出自 MBA智库百科()
　　OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是进行的一个简单有效的，能够将目标管理贯穿到基层。这套系统由制定，在成立不到一年的时间，被约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
　　OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
　　KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。
　　KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
　　大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
　　OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」（当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
　　制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
　　1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
　　2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
　　关键流程
　　从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
　　个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
　　沟通的问题
　　分两种方式：1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
　　基本要求
最多5个O，每个O最多4个KRs。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
　　1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
　　2.可量化的
　　3.个人、组、公司层面上均有
　　4.全公司公开
　　5.每个季度都打分
　　两个不同
　　O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
　　个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
　　Google旗下Google Ventures的合伙人里克·克劳（Rick Klau）在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做、Blogger十周年庆、创建官方帐号并定期参与讨论，等等。
　　克劳还表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从、、到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按正常。
　　Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。
　　在Google，上至拉里·佩奇（）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队这件事。
　　OKR不是决定员工的一项，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示，他为晋升做准备时，只需看一下自己的OKR，就能对自己为公司做过的事情一目了然。
　　1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。
　　个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。
　　虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。
　　2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为：
　　O：美化及包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。
　　KR：制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
　　KR：将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。
　　注意事项：KR必须量化，既有数量，又有时间要求。
本条目对我有帮助116
&&如果您认为本条目还有待完善，需要补充新内容或修改错误内容，请。
本条目相关文档
& 15页& 20页& 23页& 6页& 1页& 34页& 2页& 76页& 30页& 11页
本条目相关资讯
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
本条目由以下用户参与贡献
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
评论(共2条)提示:评论内容为网友针对条目"OKR"展开的讨论，与本站观点立场无关。
发表评论请文明上网，理性发言并遵守有关规定。
知识不用看，大咖讲你听
以上内容根据网友推荐自动排序生成出自 MBA智库百科()
　　OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵成果”，是進行的一個簡單有效的，能夠將目標管理貫穿到基層。這套系統由制定，在成立不到一年的時間，被約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。
　　OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 英特爾公司發明瞭這種方法,後來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領英等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
　　KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小於100%還是大於100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什麼能完成什麼不能完成都基本上確定了，當然能夠讓KPI都處於基本達成狀態。
　　KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的不可測量願景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI裡面。（確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。
　　大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。
　　OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當於中國公司的360度評價）來做。然後它強調最終的關鍵結果必須服從目標，所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行關鍵結果的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然關鍵結果只是用來服務於目標的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改關鍵結果，只要它們還是服務於原本的目標就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「保持專註」，「保持專註」又能幫助你「有影響」（當然有人沒專註都能有所影響，或者有專註度都做不出影響力）。
　　制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“”（Objective），這個目標不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網站更好”；然後，設定若幹可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標，例如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。
　　1. OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail併在11月有100萬用戶”
　　2.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。
　　3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。
　　關鍵流程
　　從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
　　個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。（比如gmail的例子）
　　溝通的問題
　　分兩種方式：1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。2.全公司的會議，以小組的形式進行，各小組的負責人參加並介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。
　　基本要求
最多5個O，每個O最多4個KRs。
百分之六十的O最初來源於底層。下麵的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
OKRs並不是的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個究竟是不是應該繼續進行下去。要註意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。
只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
有個聯合會組織來每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
　　1.每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
　　2.可量化的
　　3.個人、組、公司層面上均有
　　4.全公司公開
　　5.每個季度都打分
　　兩個不同
　　O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
　　個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
　　Google旗下Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做、Blogger十周年慶、創建官方帳號並定期參與討論，等等。
　　克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從、、到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按正常。
　　Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明工作方法可能存在問題。
　　在Google，上至拉里·佩奇（）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助於Google員工瞭解同事的工作——例如，克勞負責網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、瞭解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊這件事。
　　OKR不是決定員工的一項，但是它們可以幫助員工關註自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目瞭然。
　　1.公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。
　　個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。
　　雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。
　　2公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定為：
　　O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。
　　KR：製作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
　　KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。
　　註意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。
本條目對我有幫助116
&&如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請。
本條目相關文檔
& 15頁& 20頁& 23頁& 6頁& 1頁& 34頁& 2頁& 76頁& 30頁& 11頁
本條目相關資訊
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
本条目由以下用户参与贡献
(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '224685',
container: s,
size: '728,90',
display: 'inlay-fix'
評論(共2條)提示:評論內容為網友針對條目"OKR"展開的討論，與本站觀點立場無關。
發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。
把经管知识装进口袋？
以上内容根据网友推荐自动排序生成OKR 考核系统是怎么制定的？
我的图书馆
OKR 考核系统是怎么制定的？
转在另一篇回答的答案：OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。1 正确认识OKR百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而权威学者Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。按照这个定义可以明确以下几点：1) 严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。2) 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。3) 确保员工紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。4) 精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列。5) 可衡量的贡献：对最终的结果确保可以衡量，而不是靠主观评价。6) 促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织成长。 事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。2 准备启动OKR在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。2.1 为什么要实施OKR在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。2.2 在哪个层面实施OKR一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。根据公司具体业务情况，可以有两种方式：一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。2.3 实施OKR的周期在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。2.4 公司内部对OKR的统一认识最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。2.5 选择一个有效的工具要落地OKR目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。2.6 用Worktile进行OKR目标管理——启动阶段本文将以某处于上升期的IT公司为例，为您展示如何在公司内部通过Worktile启用OKR目标管理。1) 为什么要实施OKR？公司业务快速发展，且不断调整，员工难以快速适应和聚焦到当前公司的目标和业务。2) 在哪个层面实施OKR？由于目前公司的人数不超过100人，公司决定自上而下的在全公司推行OKR。3) 实施OKR的周期？根据公司以往的业务情况，以季度为周期实施OKR。打开Worktile-【目标】-【周期管理】，新建OKR目标管理周期。3 制定有效的OKR3.1 O和KR的说明接下里我将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：? 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。? 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。3.2 SMART原则有效的OKR制定一定是满足SMART原则：1) Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。2) Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。3) Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。4) Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。5) Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。3.3 用Worktile进行OKR目标管理——制定以及公示OKR依旧以前文中的IT公司进行举例。根据公司的愿景使命以及现状，公司本季度的目标是实现产品竞争力提升；为了实现这个目标，公司定制了四个关键结果。在选定2018年Q1作为周期后，在这个周期下新建一个公司级别的目标并设置关键结果：Tips：关键结果的单位包括是／否，以及自定义单位两种，默认以百分比为单位。假如关键结果不便于量化，例如设计人员的工作成果，可以用质量、事件、成本和评价这几纬度来描述。依据公司目标，各个部门将会将目标拆解，从而制定本部门的目标以及关键结果，以产品部为例：? 目标类型选择部门级别。? 由于该目标从属于公司目标，所以父目标选择“实现产品竞争力提升”。? 个人可以依据部门目标设定目标和关键结果。以此类推，该IT公司的整体目标制定基本完成。在目标树中，我们可以查看公司整体目标的制定情况。同时，通过评论功能，所有成员都能参与到目标的讨论中，形成最终的OKR目标方案。4 高效实施OKR4.1 OKR的实施流程在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：1) Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。2) Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。4) Finalize：定稿，确定最终的OKR。5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在0.7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。4.2 用Worktile进行OKR目标管理——执行和评估完成OKR制定以及公示后，下一阶段就是执行和评估了。使用OKR目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。在关键结果的执行过程中，我们要把关键结果再细化成具体的事物和任务。同时还要有日历，不要错过关键结果的设定时间。使用任务看板，做完一项，勾掉一项，这样不会遗漏，并且每天任务都有记录，确保关键结果执行到位。? 在关键结果取得进展后，需要随时对关键结果的进度进行更新并添加更新进度说明；进度更新历史会在目标中展示。? 在关键结果的实施过程中，如果出现问题，关键结果的状态可以修改为可控／有风险／失控，针对非正常状态的目标，需要重点关注，及时处理。? 以“提升产品留存率”这个关键结果为例，需要研发提供数据支持。可以添加参与人，共同完成目标，在评论中及时沟通问题，获得反馈。? 作为管理者，想要了解公司整体运营OKR目标管理的情况，可以在【运营报告】查看关键结果统计、目标统计、员工参与度统计等信息。针对使用OKR情况不佳的部门／个人，可以在周会中进行讨论。? 在确保全公司都参与到OKR目标管理中，管理者需要及时了解公司所有目标的进展情况。在【进度报告】中，可以了解到这些内容。4.3 用Worktile进行OKR目标管理——打分和回顾在周期末，全体员工需要对本周期的OKR执行情况进行打分。? 在目标中点击完成，并打分。? 打分过程中，一般情况下0分代表没有进度；30分代表有所进步；70分代表完成了一个比较困难的目标；100则是非常优秀。负责人对OKR的打分可能只需要几分钟，但是更多的工作应该是在员工大会上：1) 集体讨论以及回顾本周起OKR的执行情况；2) 激励有野心的，优秀的成员；3) 对执行过程中的问题进行汇总；4) 对新一周期的OKR提供参考。? Worktile为成员提供了【评分报告】作为总结的参考和依据。5 例子的回顾企业运用Worktile进行OKR目标管理的主要步骤如下：1) 目标负责人可以随时更新关键结果的进度，以及风险状态：2) 季度中期对目标关键结果的状态和进度进行复盘：3) 季度结束时对目标的评分状况进行打分以及汇总统计：除此之外，在执行过程中还要进行：周期设置／目标展示／进度评估／沟通协作等多项操作。建议您登录Worktile进行实际操作，以便于更加深刻的理解OKR目标管理。6 重新认识OKR从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？ OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。1) 使命：我们存在的意义是什么？2) 愿景：用文字勾勒出未来蓝图3) 战略：重点和优先处理的事项4) 目标：近期聚焦达成的事项5) 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少6) 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。原文参考：
喜欢该文的人也喜欢