拓展便利店增值服务
便利店的增值服务按合作形式分为以下三类：
　　自发型　完全是便利店出于自身利益和企业形象而开发的增值服务项目，一般不涉及其他公司的业务，毛利全部由公司获得。这类项目主要有：茶叶蛋、熟玉米、蒸包、关东煮、健康早餐、爆米花及送货上门等。只要符合商圈内顾客的消费习惯和生活习惯，这类项目应尽可能在所有门店开展。原因是：占地面积小，操作简单，容易实现；毛利全部归公司所有，风险不大；方便顾客，易于赢得企业良好形象。7-11在北京几家店铺最大的特色是自制食品和自有品牌食品，油条、豆浆、热乎乎的大米粥等在“快餐岛”卖的食品，都是后厨刚刚加工出的新鲜货。面包、饭团、套餐等也都是7-11的自有品牌。
　　合作型　公司和其他个人（个人为主，也有公司）合作的一些增值服务项目，大多采取联营的形式。这类项目主要有：主食厨房、快餐、鲜花、书报销售、干洗、票务、充值卡、快递、复印、驾校报名、手机充电等。这类项目大多要考虑实际情况并因地制宜地开展。同时，还必须考虑到合作方的信誉和服务而有所选择。每个项目还要因特性和服务人群的不同而有所区分。具体要考虑的内容是：主食厨房，主要考虑占地面积的问题，有空间的话基本都可以采取联营的方式开展；鲜花、书报销售，一般根据商圈顾客决定，较适合在车站、医院、学校等地附近开展，按目前北京市场状况，很难普及；干洗、票务、充值卡等，由于占地不大，所以主要考虑毛利率和市场空间的问题，可以尝试性开展。
　　辅助型　公司和其他大型知名公司或国有企业合作的一些增值服务项目，主要是采取毛利分成的方式获得利润。这类项目主要有：公用事业费用代收，自动存取款，月票销售，一卡通销售等。由于这类项目的服务人群非常广泛，一旦合作成功，对门店的客流量、企业形象、利润等都有很大的促进，所以我们必须全力争取。目前，北京便利店尚无成功合作经验，而在日本，便利店这方面业务已相当完善，可以说，这类项目的开展成为便利店核心竞争力的体现。今后相当一段时间，这类辅助型增值服务应是便利店发展的重点。它庞大的消费群体除了能给门店带来合作利润外，更可成为增加客流、促进销售的“杀手锏”。但是为什么目前北京没有哪一家便利店开展此项服务呢？原因有很多：第一个原因是政府不允许，例如水电煤气费等，政府部门规定只能由银行或物业公司收取，其他单位基本不能收取；第二个原因是技术问题相对复杂。例如收电话费，必须和电信公司、银行之间联网，还必须及时给顾客打印各种单据，处理上较繁琐；第三个原因是店铺人员的限制，例如售卖公交月票，可能在月初会有很多人排队换月票，门店是否可以抽调人员专职进行这项工作成为问题。
　　经过对北京市场的观察和对供应商的了解，同时借鉴其他地区的增值服务发展，详细分析以下项目：
　　电讯有关服务　包括各类电话卡、手机充值卡、补换ＳＩＭ卡及提供手机充电等。其中，充值卡的售卖是重点，因为实现起来比较简单，而且手机充值卡需求量也大。而像手机充电等看起来新奇的项目，其实效果并不好。除了车站、机场、中心商业区附近有一些需求，其他地方使用率很低。
　　票务服务　包括体育彩票、彩票投注、各类演唱会、展览会门票以及泊车卡等；我们应把重点放在彩票、月票和一卡通上，利润虽然一般，但需求量大。因为目前我们还没有办法创造需求时，我们只能是满足需求。
　　代收报名服务　代办各类培训的报名手续；像驾校报名等毛利高的可以做，但选择合作方比较重要。
　　送货上门服务　需要根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务，例如在写字楼附近的便利店，最好能提供这类服务。
　　书报杂志　目前，公共事业收费受到太多限制，短期内在北京是不能实现的。而书报杂志其实是一个边缘项目，相信不久之后能在北京很多便利店见到。核心问题是：要做就要做好，如果只是摆两本做样子，不如不做。我们可以学习7-11，争取做一些诸如北京晚报、京华时报等吸引客流。当然，顾客还没习惯到便利店买，我们需要培养他们的这种习惯。这比凭空创造一个需求的难度低，而且又有借鉴的对象（7-11）。都市报的需求大，杂志的毛利高，两者形成互补，不可或缺。
　　食品服务　看7-11就知道，这是重点，大家都在尝试做。最核心的部分是：你的产品是否有吸引力和差异化。开展食品服务并不简单，价格、推销、餐具、环境、便利、美观、特色，一个细节没有做好就可能导致失败。而做好这些细节的办法就是制定一系列标准。像7-11的思乐冰、好炖，表面上和雪泥、关东煮没什么区别，但它的味道更醇正（这是食品特色）；营业员会告诉你思乐冰更时尚、好炖是日本风味（这是推销）；营业员会主动拿凳子给你坐（这是环境）；会为你提供一次性洁净的餐具（这是卫生）；食品的价格也不会是天文数字，好炖通常在0.6元到3元之间（这是价格）。说这么多，就一句话：食品服务最关键是细节和标准。
　　免费公益项目　开展公益项目是为了维护企业形象，给顾客带来真正便利。但在没有准备好的时候不要草率推出。我们一定要开展一些免费的公益项目，尤其是车胎充气、借伞、免费开水等简单的项目。这些免费项目虽然短期没有收益，却不得不做。当然要坚持一个原则———不求多，但求精。因为太多了影响营业员正常工作，而且也不能兑现真正好的服务。
　　总之，增值服务项目总体拓展思想是：自发型尽量开展，合作型有所选择，辅助性全力争取。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。便利店选址拓展是做什么的，怎么做的
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便利店选址拓展是做什么的，怎么做的
便利店，零售行业的其中一个大品种，和其他零售业种类一样，选址决定了一个店的大部分营业额。 便利店选址拓展（以下简称拓展）顾名思义就是为便利店去选址拓展新的店铺（通俗点说就是找铺位开新分店）。跟麦当劳肯德基那种拓展有点类似都要找热闹的，人流大的，营业额能做高的（这是废话，开店做生意都希望找旺的铺位，人气旺才有生意），但是便利店的商圈比较多，不一定要人流非常大的地方才能开（不然租金太高，都帮房东打工了）。那么拓展做什么呢？1、做调查。做什么调查？做商圈的调查，调查这个商圈能不能开店，为什么？开店后能做多少营业额。调查数据做分析，做出评估。怎么调查？蹲点。就是搬个椅子坐在那个地方数人头？这是以前的老方法，但是“桥不怕旧，最紧要受”（方法不怕旧，受用就行了）。新时代了，互联网时代到了，数人头是要数的，还是要加上一点先进一点的方法。例如微信的城市热力图，百度地图的热力图等等。当然这些只是协助而已，就算你蹲点也不可能日日夜夜地蹲着那里吧。那么就要调查人流的来源了。来源当然偶尔路过的 ，每天路过的，特地路过的。偶尔路过的一般就是逛街了，就是商业街商圈那些比较多路过的。每天路过的就像你在小区门口开店，那住着小区里面的人当然要每天路过啦。特地路过的，熟客，朋友，精准营销那些人。调查铺位方圆1-3km的小区住户数，常住人口，年龄分布。根据城市级别，商圈大小会变化范围。牛13的品牌能覆盖几个城市，如宜家。最小的也能覆盖自己店铺所在那栋楼，那个小区。这个是稳定营业额的来源，户数大了，常住人口几千上万的，这个店除非老板赶客户，不然即使随便正常经营也能赚个钱。2、做分析。数据有了，该怎么分析？人流大的地方一定能开店？能开！但是不一定能开便利店。人流大租金99%会很高，但是便利店毛利率才多少？711上到30%-40%的也不多吧，大多便利店都是20-30个点，因为卖烟草的毛利比较低，而拉低了，又有些有熟食，拉高了毛利率。实体零售最大成本都是租金和人工，水电算比较少的了。有的店自己夫妻档，人工就是入袋的，但是也要算上啊。税费基本上没有，因为个体户，没多少人买瓶水要发票的吧。有的话，我认了，暂时未遇上过。（笔者对税方面不熟，请教高手）以广东为例，租金5000每月，50平米，请3个员工一个月，水电2000左右，夏天开空调高点。每月成本=00=14500。那么毛利算25%，每月保本的营业额是5.8w，每天营业=1934.也就是每天要有2000以上的营业额才能保本不亏。（这个只是比较简略的计算方法，请不要以前为准，一定要以实际出发，如转让费那些还没算进去）那么还有转让费呢？有2种方法计算，有的人平摊进每月成本那里，有的人喜欢当作一次性投入成本，算到开店成本那里去，当作拿不回来那种。还有的人会打算做几年之后转给下一手，或许还能赚回来一点，哈。但是我们自己开店还是帮公司开店都要算开店的成本，例如顶手费（转让方法，喝茶费那些费），装修成本，设备成本，首批货成本。这些都是大头成本，10w以下能搞掂一般都是30平米左右，在笔者之前做拓展那里要25w开一个新店，听说现在要30-40了，各个费用都提高了。分析完之后能开了，那就装修准备开张吧。当然如何签铺位合同，和房东谈判是一个大问题，铺位合同签好了，办证如何，装修怎么布局场地等等，之后有空继续写。
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主题：拓展便利店，要冷静！
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自去年下半年小业态被吹捧以来，关于便利店的发展似乎成为了中国零售唯一的希望!一时间各大企业、个体，甚至政府都接二连三的鼓吹要大举进军便利店，誓将便利事业推向新的高峰!
首先是南昌政府的一个宏伟计划。
完全用行政命令的方式决定开店数。时间距离其发文已经半年多的时间，也不知道这个伟大计划进展如何?只是这样的轰轰烈烈的全市总动员，忽然让靖安这个学习历史的人仿佛有了上个世纪中后期的一些景象。市场有市场的规律，长期以来，政府一直在强调“两只手”的协调，然而南昌的这种做法似乎有待商榷之处?
然后又是福建厦门的“见福便利店”的整合。根据联商网的报道：“福建省政府印发《福建省推进内贸流通现代化建设法治化营商环境实施方案》，提出建设完善便利服务体系的政策红利，对社区便利超市发展犹如一剂强心剂。同时，随着厦门见福入主泉州好的佳，中闽百汇、巢超精品、泉州慢山庄、淘泉州等纷纷开启社区型超市，便利超市行业加剧整合。”这其中似乎又有了政府的身影。
另外还有华润近期的业务信息透露，据说在2016年要大举发力便利店，之前北京地铁便利店的再开放，已经窥见了华润的冲动，去年被华润收入麾下的家乐福也开了便利店，据说这也是华润为全面扩张便利店做的试水工作。
如此，放眼中国，便利店事业可谓是夏日情浓啊!
然而，事情真有想象中的那么美好吗?
先来看看零售巨头沃尔玛近期披露的消息吧!
图片来源：界面杂志?调整重心 沃尔玛全球关店269家
根据《界面》杂志的报道：沃尔玛对外宣布将在全球范围内关闭269家店铺，其中美国本土门店154家，海外市场115家。沃尔玛便利店(Walmart
Express)是沃尔玛此次在美国关闭门店最多的业态，占到102家。在美国关闭的门店中，被关闭的便利店占比高达66.2%。那么问题来了，为什么在大家都看好便利店的当下，沃尔玛却要大量关闭便利店?而他计划在年期间将在中国继续开出包括大卖场和山姆会员店在内的115家门店，还是没有便利店。沃尔玛是不是傻啊?
除了看沃尔玛，还有号称全球最成功的便利店连锁品牌7-11，该品牌自1992年在深圳开了第一家门店至今，已经二十多年了，为何在中国大陆并没有疯狂扩张?即使像浙江这样的东部经济发展大省尚且还没有门店开设。这些问题我们是否真正的去思考过?
靖安觉得，近期咱们对小业态的宣传似乎存在过热的现象，而从业者也对小业态的未来幻想太多!之前，靖安曾经在文中提到，大卖场拖便利店的经营模式，注定了便利店的失败。这已经有了先例，在三年时间内，便利店可谓是遍地开花，而背后，无一例外都站着一个或大或小的卖场。而现在，这些便利店大多生活的不好，甚至很多都夭折了。问题出在哪里?
第一，大卖场拖便利店，运营理念不一致，无法体现便利店的优势。
大卖场在过去强调的是超级市场的全、氛围的弄，而便利店则要求精而美，所以对于货品的选择上就有非常大的不同。但很可惜，大卖场的团队在经营便利店时，仅仅对卖场货品做了一个瘦身而已，导致便利店的货品与卖场无二，自然没有吸引力。还有更重要的，便利店除了在货品上需要体现出不同之处外，还要有更多的便民功能，比如公共事务的服务，这对于大卖场而言，简直是无法接受的麻烦事。
第二，大卖场与便利店并存，运营重心难以平衡。
如果说集团化的业务可以通过分离业务独立经营来平衡运营重心的话，那么卖场和便利店就是一对无法剥离的难兄难弟。因为两者实在有太多的相同之处，如果进行划分，会造成诸多重复的工作，抬升运营成本，老板不乐意，职业经理人也会觉得在削弱自身价值;而如果不分离，很多工作必然会出现交叉和冲突，在抉择时，必然会有轻重的权衡，很多时候，便利店恐怕就只能成为一个附属品而已，自然便利店也就没有更好的发展。
第三，卖场与便利店同时存在人才队伍的争夺，也将降低便利店的经营效果。
虽然零售业在中国的发展已经有近30年的时间，但是这个行业目前对缺少的还是善于经营的人才。大卖场是如此，而便利店更是如此。与便利店的经营相比，大卖场专业人经营人员相对丰富，而便利店的经营专业人才还显得稀缺。借鉴铃木敏文的经营理念，便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘，对人才队伍又是一大挑战。
纵观这些现状，靖安呼吁无论是大型零售企业，还是地方政府，便利店的未来很美好，但是，千军万马齐上阵的结果是否一样很美好，就不得而知了。便利店，考虑清楚再进入!
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15:58:00 被修改过
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便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘
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有道理！！！
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谢谢关注，目前自己只思考了这么多，还希望多多指教！ 有道理！！！
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谢谢关注。欢迎交流！ 便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘
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GMS、CVS是不同的业态分组，对应不同的运营体系和标准，对于采购的要求也不一样。一个系统覆盖所有业态，大小通吃的设想是不现实的。盲目布局，在自己不擅长的领域拓展，只会陷入经营的泥潭，原来的优势反而丧失。专注自己专长的领域，才是常赢之道。政府这根棍子只会使市场之水越搅越混，建议经营者，远离政府之手。保持距离，方能明哲保身，跗骨之蛆，只会玉石俱焚。
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认同您的观点，但很多企业怕是远离不了政府的手的。 GMS、CVS是不同的业态分组，对应不同的运营体系和标准，对于采购的要求也不一样。一个系统覆盖所有业态，大小通吃的设想是不现实的。盲目布局，在自己不擅长的领域拓展，只会陷入经营的泥潭，原来的优势反而丧失。专注自己专长的领域，才是常赢之道。政府这根棍子只会使市场之水越搅越混，建议经营者，远离政府之手。保持距离，方能明哲保身，跗骨之蛆，只会玉石俱焚。
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便利店除了面临楼主所言的问题，需要解决核心要素还有以下几个方面：1、选址难，便利店实际上是劳动密集型行业，专注的是服务，人工成本和租金成本成为扩张的两大羁绊，尤其是超过3年以上的租金难以把控，客流量大的地段租金高，租金低的地段客流没有保障，租金与客流的平衡比较难把控；2、商品配置难以把控，主要是便利店分布比较分散，各个区域的消费习惯有非常大的差异，在商品管理上需要下功夫，但单店人手不足、专业人才匮乏，很难做到不同店面的专业化、个性化，而缺乏专业化个性化的服务和产品，可替代性高，难以支撑稳定长久经营；3、消费习惯在改变，便利店经营却不易改变。以社区便利店为例，家庭结构在改变，一般年轻人上班，老年人在家带孩子，老年人日常消费仅限于生活必需品，而且对价格非常敏感，老年人有时间可以到比较远的大型商超购物（价格有优势，同时也可以邻里交流），年轻人没有更多的时间花在油盐酱醋上，社区便利店的商品配置就会比较尴尬。比较认同楼主的说法，便利店需要在增值服务上下功夫，但是服务的客群是谁，提供什么样的服务，如何保障服务标准化，如何对提供增值服务评定考核这就成了新的问题；4、便利店是一个非常繁琐的系统性工程，麻雀虽小五脏俱全，与大型商超的运营几乎是一致的，对店长和店员的要求远远高于大型商超，举例来说店长几乎要做的万事通，从外联到采购，从商品配置到客诉，从成本管控到防损，从员工管理到人员激励几乎涉及各个环节，要想让店面经营好，必须给店长充足的培训、实践、允许店长试错、给予店长更多的自主管理权限（比如商品配置权限、员工激励权限），但这些都是便利店管理很难做到的。5、薪酬不是吸引人才的唯一要素，但是没有竞争的薪酬是难以留住高质量的人才的，但是便利店的盈利能力不足以支撑较高的薪酬。 综上所述个人认为便利店的出路在于员工配股，员工通过小额投资甚至给员工干股，调动员工的自主性和积极性，真正做自己的事情时，员工的潜力才能充分调动。以上仅代表个人观点，不足之处请斧正。 17:09被设为骨贴，积分加20，金币加4
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您给我们提出更多的问题，这着实需要认真的去考虑。过去业界对便利店的认识不足，以至于对便利店的经营看做是是轻而易举的事情，当下如果需要真正经营好便利店，需要做的功课还有很多。 便利店除了面临楼主所言的问题，需要解决核心要素还有以下几个方面：1、选址难，便利店实际上是劳动密集型行业，专注的是服务，人工成本和租金成本成为扩张的两大羁绊，尤其是超过3年以上的租金难以把控，客流量大的地段租金高，租金低的地段客流没有保障，租金与客流的平衡比较难把控；2、商品配置难以把控，主要是便利店分布比较分散，各个区域的消费习惯有非常大的差异，在商品管理上需要下功夫，但单店人手不足、专业人才匮乏，很难做到不同店面的专业化、个性化，而缺乏专业化个性化的服务和产品，可替代性高，难以支撑稳定长久经营；3、消费习惯在改变，便利店经营却不易改变。以社区便利店为例，家庭结构在改变，一般年轻人上班，老年人在家带孩子，老年人日常消费仅限于生活必需品，而且对价格非常敏感，老年人有时间可以到比较远的大型商超购物（价格有优势，同时也可以邻里交流），年轻人没有更多的时间花在油盐酱醋上，社区便利店的商品配置就会比较尴尬。比较认同楼主的说法，便利店需要在增值服务上下功夫，但是服务的客群是谁，提供什么样的服务，如何保障服务标准化，如何对提供增值服务评定考核这就成了新的问题；4、便利店是一个非常繁琐的系统性工程，麻雀虽小五脏俱全，与大型商超的运营几乎是一致的，对店长和店员的要求远远高于大型商超，举例来说店长几乎要做的万事通，从外联到采购，从商品配置到客诉，从成本管控到防损，从员工管理到人员激励几乎涉及各个环节，要想让店面经营好，必须给店长充足的培训、实践、允许店长试错、给予店长更多的自主管理权限（比如商品配置权限、员工激励权限），但这些都是便利店管理很难做到的。5、薪酬不是吸引人才的唯一要素，但是没有竞争的薪酬是难以留住高质量的人才的，但是便利店的盈利能力不足以支撑较高的薪酬。 综上所述个人认为便利店的出路在于员工配股，员工通过小额投资甚至给员工干股，调动员工的自主性和积极性，真正做自己的事情时，员工的潜力才能充分调动。以上仅代表个人观点，不足之处请斧正。
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便利店，理论上的朝阳产业，实际中的烧钱行业。
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所以对于发展便利店，需要考虑清楚两个问题：1、究竟要选择怎样的模式去发展，完全模仿7-11？还是改良夫妻杂货点？这个需要思考。2、便利店究竟适合与大卖场的捆绑还是单独经营，这背后有巨大的差异。
便利店，理论上的朝阳产业，实际中的烧钱行业。
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RE:拓展便利店，要冷静！
引用“ 平庸角色 ” --------------------------------
便利店，理论上的朝阳产业，实际中的烧钱行业。 这话怎么说？
积分:22& 联商币:11
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有钱人不想搞，没钱人搞不起的行业
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其实便利店没有模式，在中国也没有一家做的好的便利店。做的好是从两个方面考虑，一客户体验度，包括便利性；二成本与利润的控制，客户体验好就意味着要多烧钱，成本增加，但在中国大妈环境下，你的商品价格加一分都很难，社区店人流相对比较固定并无法增加多少流动客流。
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所以大家都在找相对体验度与成本的平衡点在。谁找到，谁就真的适应了天朝环境了。
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17:08&&|&&
RE: 嗯嗯 &不错商用冷柜厂家供应&
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附件： (517K) &下载次数:289冷柜货架销售中心- 该帖于
16:16:00 被修改过
--------------------------------------------------- 提供便利店冷柜、超市冷柜、水果保鲜柜、冷藏展示柜、商用冷柜等！微信电话同步骆
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16:48&&|&&
RE:拓展便利店，要冷静！
引用“ 拈花微笑子 ”--------------------------------便利店要充分挖掘“便利”的内涵，所以，绝对不是简单的卖货，与卖场的逢节必促，无节造节来促的经营方式不同，便利店要培养消费者对单店的深度消费黏性，除了充分优化货品结构，还需要从更多的角度发现消费者的生活需求，这就涉及到更多方向的深度发掘这个支持
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11:22&&|&&
说的有点道理，呵呵呵！
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16:49&&|&&
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09:40&&|&&
RE:拓展便利店，要冷静！
引用“ 姚酷 ”-------------------------------- 引用“ 平庸角色 ” --------------------------------
便利店，理论上的朝阳产业，实际中的烧钱行业。 这话怎么说？严格按照税务政策经营的便利店公司，国内少有盈利的，最起码绝大部分亏损。能盈利的个体便利店、那怕是公司行为的便利店，均是借用了政府税务政策的“红利”。
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