小企业如何留人--《人力资源》2004年07期
小企业如何留人
【摘要】：留人先留心,人才的忠心是企业用诚心换来的。因此,在企业留人的种种办法当中,效果显著且成本最低的当属情感留人。一件微不足道的小事,或是不经意的一个举动都会让员工感动一生,铭记一世,并用百倍的努力来回报企业。
【分类号】：F272.93
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浅谈企业留住人才的策略
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本帖子由中国国学联盟、北京幼儿国学教育教学研究院志愿者团队成员，通过网络收集，整理后发布于中国123国学网
浅谈企业留住人才的策略
& & 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下降，经济效益滞步不前，严重制约着企业的发展。如何防止人才流失，为企业的发展留住人才，已成为众多国内企业必须面对和解决的首要问题。
一、企业优秀人才流失的主要原因分析：        
& &管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。
1、企业对员工职业发展规划不明确是中小企业优秀人才流失的重要原因        
优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多中小企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。        
2、企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流
由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：①企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。②管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。        
3、不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽”        
根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多中小企业，特别是国有中小企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些中小企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
4、企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意        
沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些中小企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。
本帖最后由 clj 于
13:46 编辑
二、企业留住优秀人才应该采取的策略        
企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的中小企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种：
1、职业发展规划留人        
为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，更谈不上自己长远的职业规划，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。
企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。德国西门子１５０多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，高效的人才培训同样是西门子成功的关键。
2、合理的薪酬制度留人   
薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。具体应注意以下几项：    
①企业对薪酬制度的构成有一个准确、清晰的把握         
国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。像大家挤破头想进入的“四大”（四大会计师事务所），其实基本工资部分并不高。但是加上不菲的加班工资和出差补贴等，工资总额都变得非常有吸引力了。
②企业制定的薪酬制度要具有公平性和富有竞争力         
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣；富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
③合理的设计符合员工需要的福利项目         
薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，第一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。 人性化的福利能让员工切实体会到主人翁的快意，企业是他们的第二个家。
④实现薪酬与绩效挂钩        
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
⑤薪酬的支付要透明         
薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
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3、通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人         
实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是中小企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。        
自从股票期权诞生以来，它的激励作用也随之凸显出来。企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。
4、建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人
企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。
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（1）物质激励 
虽然物质奖励不是万能的，但物质激励对于人的重要作用不可否认。许多员工在工作中做出了贡献获取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质己经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保障的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的中小企业来说，像在物质激励上与优秀的外资企业媲美时不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上。比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各种因素。如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的向心力。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的“刺激”定比每月加薪400来得深刻。
（2）事业激励 
事业发展机会主要表现授权和提升两个方面。每个人内心都有一种把工作做好的愿望。授权就是要让员工在工作中有发言权、一定的决策权，向他们授权并让他们独当一面，让员工累计决策的经验和能力，并从中体验到成功驾驭的快意、挑战性和成就感，这样可以挖掘出员工的内在动力，使他们愿意像企业主人一样承担风险。这一点也是中小企业的优势，若在大企业里，不坐到寥寥可数的高位上，很难有如此的“高峰”体验。因此，中小企业应该结合企业的实际，对人才进行准确的定位，给他们安排合适的职位，为人才搭好能发挥其才能的“舞台”，提供必要的人力、物力的支持，赋予他们必要的权利，便充分发挥各类人才的专长。如为技术人才提供必须必要的设备，为管理人才提供必要的人权和财务权，采取适当的分权管理措施；为人才适当安排富有挑战性的工作，及赋予高于其实际能力的工作目标，鼓励其自我挑战，超越自我。不仅使人才个人的价值得到实现，同时又为企业创造了价值
（3）目标激励 
许多中小企业都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，“我们的使命是什么？我们的远景目标是什么？”也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力的朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。没有目标信念的人是经不起风浪的，有许多人组成的一个企业更是如此，以谋取生计为目的而结成的团体或企业是没有前途的。共同的目标是一面号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体员工。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘是一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。当然远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，“争创世界一流的通讯企业”，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道—“争创”是不一定需要达到的。如果改为“成为世界一流的通讯企业”，这样的远景给人的激励效果显然更大。
（4）环境激励 
工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。持续创建一个环境，让员工能把忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心服务于企业。“企业的问题员工解决，员工的问题企业解决。”要让企业融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。
加强中小企业人才培训 
企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的能力必须通过不断提高业务素质和政治素质来培养和造就。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，五年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。这就需要企业职工不断的学习和接受新东西，转变就观念，形成适应市场经济规律的新观念，开发出其才能和智慧。人力资源的开发，其中最主要的手段是对人才的培养。现代企业都认同一句话：管理过程及是一个培训过程。对企业来说，培训人才能达到“双赢”效果，一方面使企业不断提高员工素质，增强对外竞争力：同时也是一种对员工的福利政策，它所带来的利益是隐性的，对员工个人来说，在一个能不断充实自己、提高自己的企业里工作，比在其他任何地方更具有吸引力，尽管其他条件可能不是最好的。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。中小企业可根据自身条件，制定合理、有效的培训方法。
（1）在职训练 
所谓在职训练，即一边工作，一边由上级、前辈施以多方面的培训，使职工学得工作所必需的知识和技能。中小企业很少有大企业那样系统的研修教育制度，因此应以在职培训为主。首先，在职培训有一个很明显的长处，即：实施训练的指导者和接受训练的职工既是教学关系，又是工作关系，训练与工作是结合在一起的，所以双方对于在职训练均抱有明确的目的，积极参与。所以，在职训练虽然不系统、不正规，但效果还是令人满意的。例如：日本神奈川县一家40名职工的小公司，创业之时仅仅从事电热器的开发、制造，由于实行了在职训练，如今己能独自开发、制造附加价值高的干燥机、温度调节器等产品。其在职训练由设计、制造、经营各部门分别实行，进而通过人事交流推而广之，面向全体职工。结果全体职工均能掌握设计、制造和经营方面的知识，使该公司得以在短时间内开发出适合消费者需求的新产品。另外，在职培训还有一个很明显的优点，即经济、易行。
在职培训关键在企业的内部讲师。许多企业似乎在重复一个问题：“在有限的费用中，要对员工培训进行大投入，这太难了。”其实不然!这些企业是没有掌握培训的方法，或说对企业培训的管理缺乏经验。企业内部有很多可用的资源，无论是业务上、技术上、管理上的人才，都是非常优秀的企业内训师的后备人选，但他们只是缺少一种训练—如何去做一名企业内部讲师。经过了这样的训练，他们就是非常优秀的讲师，而每次他们的听众，十个、二十个„企业员工未来都有可能成为这个课题的讲师，这样的循环会造就多少企业讲师呢?加之以相应的激励手段，给这些员工表现的机会，试问企业又能投入多少费用呢?所以有人幽默的说：“建立企业内部培训只需花一堂课的钱—这堂课就是如何做好一名企业内训师。”最后，为了保障在职培训的效果，中小企业还需采取一些相应的配套措施，不仅任命指导者，而且实行追踪检查制度。在人事考核中添加促进职工掌握熟练技能的内容，制定培训目标并定期检查以督促目标的达成，并对专心致力于在职训练的职工给以奖励。 
（2）脱产培训 
所谓脱产培训，即离开工作岗位一段时间，在企业或企业外集中进行的教育训练。中小企业的资金、人才不宽裕，实施脱产培训有困难。但面对技术的迅猛发展和消费者需求的急速变化，企业又必须汲取新知识、新技术即其他种种新方法，积极实施脱产培训以培养人才乃大势所趋。因此，需在内部培训基础上，派优秀员工进行外训，获取专业领域的最新知识和成果，使企业的培训永远更新。对于接受脱产培训的职工，企业应重视树立他们的目的意识。有些企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，甚至出现”报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。为避免上述情况，企业可组织以受过脱产培训的职工为中心的“学习会”，即学习小组，通过知识的回授反馈进一步强化他们在脱产培训中获得的知识，同时使这些新知识为参加学习小组的其他职工所共享，从而使脱产训练收到事半功倍的效果。
（3）自我开发 
所谓自我开发，即职工在工作中为增加自己的职业能力而自发进行的学习和训练。为推进职工的自我开发，企业可采取的方针是：设立资格津贴；给职工以空余时间；让职工作关于自我开发情况的报告以便在企业内推广经验；确立、实行补助金制度；在企业内举办演讲会等。通过环境的整备促使自我开发在职工中蔚然成风。当然，从环境的整备到风气的形成，实质上是一个熏染、渗透的过程，不可能立竿见影，需要足够的时间。企业对此要从长计议，不可急功近利。
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