一个优秀的、懂得执行的CFO，能改变一个人甚至一家企业！
创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。抱着一腔激情热血开始了创业的征程，殊不知在创业的道路上除了令人激情四射的创意与火花，还要面对复杂的人力管理、专利商标、财务税务等千头万绪的问题。对创业公司来说，一位优秀的CFO可以帮你把这些全部搞定！！！被这些琐碎事项搞晕的CEO们，快来看看吧！
我身边创业的CEO们，最喜欢问我3个问题：
1）到底什么时候他们需要招一名CFO；
2）什么人能胜任互联网创业公司CFO的角色；
3）在没有CFO的时候，怎么有效控制现金流。
我通常的建议是：大多数创业公司在天使轮、A轮的时候，账务、报表都没有那么复杂或者说一定要有建设性意见。于是CEO可以考虑做好现金流控制这件事，而这件事的基础就是简单的、全面的预算制度。
但是，B轮以后，当你手里的钱有能力打动一位优秀的财务人士时，你可以多花一些心思了。出色的财务人员有能力把复杂的报表变简单易懂，有能力把控预算。和现金流，更有能力让有逻辑性的数据，提出公司业务发展相关的建设性意见。那么在正式入职前，怎样去判断一位财务人士是否能够胜任创业公司CFO的角色呢——要看他是否对运营有热情，是否乐于做CEO助理。
在我看来，评价一名财务人士是否有实际价值，要看他对行业、业务的理解。想挖到理想人才的创业公司，找到一个有直接相关行业经验的财务不那么容易，况且创业公司真正需要的经验不应该只是数据，而是沉入行业去理解、分析的心。
我们其实期待CFO做的事情太多了：对外财务报告、税务、核算、融资、上市、预算、财务分析、资金、财务流程建设，再加上文章中提及的创业初期必须有人先行承担的经营分析、工资、招聘、绩效、合规、行政、业务流程建设、部门间协调配合……盘算下你手里的钱，再想想即使这个人有1顶3的能力，又真的现实嘛。所以我在开篇就说「可能要花很长很长的时间才能在市场上寻找到令他们满意的人选，有缘分有运气有耐心，还不一定成功」。更建议大家去找「乐于做CEO助理的CFO」或者「懂财务知识的CEO助理」。
财务的每个模块都需要功底，可是创业公司想招个都做过、哪怕都见过的财务大牛不太容易，再次请别忘记财务人士都多么保守和寻求安全。这并不是说你该放低要求，而是抓住关键：一切对外的报告和基础的核算合规，包括上市，都可以招聘专家或者外包给专家，但是对自己公司业务的理解和自己公司所处行业的理解，不能外包。
所以，请一定重视你希望陪你一直走下去的这个人，要注意发现TA是否有去探索新业务新行业的热情。如果有的话，要是TA再有带团队的能力，那么，可以恭喜你啦。从实际的工作经验上看，既往的对外报告、税务、核算、资金、上市经验丰富的人，有业务概念的不那么多，需要是自己肯学有sense的人。财务众多模块中，跟业务贴合最紧密的是预算。
如果公司还请不动这么完美的人，还是先培养一个愿意去学习预算学习经营分析的CEO助理吧。
干货分享：How Great, Operationally-Focused CFO's Can Transform Your Business
作者介绍：Mark Suster，著名风险投资机构GRP Partners合伙人。Mark Suster是一位从企业家转型到风险投资的投资人，他主要关注科技公司的早期投资，尤其是A轮及种子轮投资。Suster同时也是非常有影响力的博客Both Sides of the Table的作者。
作者：Mark Suster翻译：杜国栋
我非常热爱我的工作，它能让我见识到许多尚处于非常早期阶段的公司正在尝试一些尽管不成熟但可能会对市场产生影响的想法。我喜欢人们提出一个想法时，所拥有的热情、无限的活力和充满可能性的感觉，当然是在这个想法还没有遭遇挫折之前，而这些挫折往往来自于市场上与之竞争的其他想法、客户合同、 VC 质疑以及那些总喜欢新事物的筋疲力竭的记者们或善变的消费者。
如果我能够一直停留在这个阶段，把我所有的时间都放在这一时刻，我会感到喜不自胜。但是，我还是依旧得扩大业务规模并盈利。你们这些创业者也会是这样。
创业公司在发展的时候，既需要节省成本、保持精力旺盛，又需要切合实际地规划好时间，保持二者的平衡是一件不容易的事情。在早期，公司的创始人和高管是公司最有价值的资源，他们的时间应尽可能用于最有价值的工作上。但是，很多公司即使在获得200万美元的种子轮融资后，仍在做一些很琐碎的事，例如用 Quickbooks 处理简单事项，预定酒店和机票，租赁办公室，商讨员工福利、法律合同等等。
对于一家种子轮融资还不错的公司而言，我的建议是聘请一名不错的办公室经理，他的能力必须抵得上2名行政助理。其实问题关键就在于「杠杆作用」，这也是成功的关键。许多人因为这个建议受益良多，告诉我他们的生产力呈几何级数地增长。
对于在A轮或B轮获得大额融资的公司而言，简而言之是要「适时而动」。在某些时刻，一个破烂的办公室就从一个荣誉勋章变成了招人烦的东西。在某个转折的节点，制定流程比雄心勃勃重要的多。如果要从「创业企业」转变为真正的企业，建立一个完整的、高效的团队，重要性远高于 CEO 活力无限但总是不断变换方向， CEO 善变对创业企业来说极具破坏性。
我经常会给出的一个建议是：创业企业应该招一个善于实操的 CFO 。有一个这样的 CFO ，能让公司达到之前所未能达到的境界。我会跟大家举几个例子，来解释下 CFO 能发挥什么样的作用。
Ophir Tanz 在 GumGum 担任创始人兼 CEO 的早期阶段，他干的还不错，GumGum 现在也成为一个相当大型的企业。我认为 Ophir 应该也认同，这家企业的转型是在我们聘任 Phil Schraeder 为 CFO （此后升职为COO）之后实现的。
Phil 担任 CFO 之后， Ophir 可以腾出手来培养公司的销售团队，和代理商进行更密切的合作，研发新产品以及为公司融资。在开董事会的时候， Ophir 可以专注于战略问题，因为他知道 Phil 能解答董事会的每一个数据上的问题。而且对于成长期的公司而言，董事会的信心也十分重要。GumGum 的快速增速就是因为 CEO 能够专注于进行组织架构，因为他有一位值得信赖的、非常出色的CFO 负责确保具体的运营工作和财务问题。
CFO 的角色是什么？为什么这个角色很重要？
1制定预算和计划
优秀的创业公司都需要制定预算。他们在规划中确定接下来12个月的活动和计划的具体进程。这些计划总是不断在更新，因此预算也会相应调整。我见过很多早期团队被他们自己花光现金的速度「吓呆了」，然后陷入融资的恐慌中。之所以会这样，是因为很多 CEO 太有激情，总是不断地尝试开发新产品、拿到新的订单、开发布会、雇佣员工、吸引 VC 投资。 CEO 每天已经在疯狂工作了，让他们每天再在预算上对一些小小的金额进行监控，确实很让人烦。
一个优秀的财务主管应该对这些数据有精准的掌握，这样 CEO 就不用一直操心这些问题。他可以让你的精力集中于你擅长的领域。一个优秀的财务主管不仅仅能负责预算，还能制定完善的计划，让你在签下新合同或融资之前不会为是否需要招聘更多员工而发愁。
CFO 对于 CEO 而言，就像是拳击训练中的陪练，这也是为什么董事这么希望公司有 CFO 的原因。他们能够帮助你理解毛利润是多少，让你知道什么样的交易是不赚钱的。他们能够帮助你对产品进行定价。他们能够帮助你…经营公司。
创业者还会搞砸什么事？付款时间。结果就造成了财务报告（ GAAP ）并没有将现金流纳入计算，但对创业企业的生存而言这是唯一重要因素。因此，如果你达成一笔交易，将在60天内获得付款（10%为坏账），你需要在15-30天内向你的供应商付全款，那么你可能会发现自己入不敷出。一个优秀的 CFO 可以协助你交涉风险债务，为你争取更多的腾挪空间，或者解决流动资金的时间协调问题。
优秀的 CFO 可以确保你可以精确的计算用户获取成本 CAC（当然还需要优秀市场人员的配合）和你的用户终身价值 LTV（LTV指的是客户整个生命周期能够贡献的价值） 。
众所周知， LTV 一定要大于 CAC（即从客户身上获取的价值必须超过客户获取成本） ，但如果你的 LTV 只是一个理论值呢？假如你在计算 CAC 时发生错误，而你并不能真正有效地获得客户成本怎么办？我想这看起来很简单，但是 CAC 和 LTV 都要比你想象的复杂得多（以后我会专门谈这个问题）。
另外，如果你没有足够的资金来维持到用户终身价值 LTV 实现的时间点，那 LTV/CAC 比率纯属空谈。所以，实际上常常更重要的是你的「回报期」，即你可以收回你的营销成本的时间。如果你资金非常充足，那么即使你需要9个月来收回你的营销支出也无所谓。但如果你没有足够资金，那么为了达到3个月的回收期，我可能宁愿拒绝某些利润更高的客户。
优秀的 CFO 会帮你计划这些事项。
3董事会准备
董事会会议。头疼的董事会会议。我总是跟别人说：如果没有提前对董事会成员进行有效的游说，就不要在董事会会议对重要事项进行谈论。我知道你想象的情形是这样的：你向董事会提出非同凡响的想法，接着你们会进行非常有价值的讨论，然后自然而然会得出完美的答案。那只是幻想而已。现实世界并不是那样的。
现实世界中，在董事会上你会提交你正准备细化一些的财务信息、管理信息和核心战略等议题，以及你准备做的决定或希望获得批准的决定。关于如何充分发挥董事会的作用，我写过很多文章来谈这个话题。
这是一个窘境：对于一个创业公司而言，最不应该的就是 CEO （或者销售、市场、产品的负责人）每个月要有3天耗在准备董事会会议上。我过去的做法是，列出我的会议计划和战略议题，然后我的 CFO 会负责整理所有的幻灯片并做出分析。我看到了工作大纲后，我会再给出修改意见反馈。我并不是「没有参与」，但我会「借力 CFO 」，所以我可以做我自己的日常工作。
我们的文件会准时准备完毕（董事会前72小时）。所有的财务详情和指标都准备好了。所以我有充裕的时间提前通知董事会成员，为他们解读我们的指标，有任何疑虑我都可以为他们解决。
4人力资源和法律事务
每雇佣一个人，都需要花时间对合同进行协商，即使你已经有了标准化的合同文本。大多数创业者宁可把脑袋埋在沙子里或者指甲划黑板的声音（现在还有黑板吧？），也不愿管员工合同、健康福利期权、休假政策、健康和安全规章这些事。
但是，创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。
创业企业要处理大量的人力资源问题。员工考评很重要。股票期权在若干年后还会遇到退出机制的问题。人们在意工资的涨幅和市场的基准，即使你无法提供相对于市场价的工资，起码你也要知道市场价是多少。
你还没有让员工签订竞业禁止协议？替你脸红。员工的报税表到底该用哪个……？你真的想把你的时间花在这种事情上？
谁在负责公司的专利申请？谁在负责商标申请？谁在处理员工入境禁止令的事情？当公司受到其他 IP 持有人的法律威胁时怎么办？不断的会有这些事情发生。
如果你没有对此产生共鸣，那说明你不是一名创业公司的 CEO 。在创业公司里，光人力资源和法律事务就会让你喘不过气来。
招一个优秀的 CFO。真的。
我们为 MakeSpace 聘请了 David Lapter。当时创始人 Sam Rosen 问我，现在就聘请这么有经验的、出色的 CFO 是否为时尚早。我告诉他，聘请 David大有好处，这样 Sam 可以专心于创新方面，而不用花很多个人时间在具体事务的进度和计划上。 David 甚至负责司机的合同和政策。如果你有关注 Uber&Lyft 在税收表格1099上发生的争论，你就可以理解把这个问题放在首位有多重要了。 David 制订了全公司的员工政策，帮助我们对办公室租约问题进行谈判，建立了我们长期的会计制度，采用 RJ Metrics 的服务等等。
Sam 时不时还会感谢我在早期就督促他聘请了 David 帮他做了这些事。这也是 Sam 在2014年能取得这么多成绩的一个重要原因，因为他可以把他的时间投入在真正重要的事情上。
5建立指标和监测成功（或失败）
现在我们来谈一个 CFO 们会喜欢的话题。CFO 必须要做的工作包括财务报告、审计、工资单、税务或人力资源政策，除此之外，监测公司业绩和建立指标也是他们的生存技能。我本人就见识过因为 CFO 帮助公司完成转型， CFO 通过建立了指标和报告数据等，更好地帮助了公司监测业绩。
我们为 Invoca 聘请了 Cynthia Stephens 来负责财务事项。此后我们的董事会报告突然间有了一系列清晰的指标，我们可以搞清楚如何进行资源优化配置和制定未来的计划。我们以公司创立以来最快的速度进行增长（当然这也是对销售、市场、产品、工程和创始人和 CEO 的挑战）……但这种速度确实带来了很多复杂的问题：雇佣新员工的频率、如何在不同部门之间分配资源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不应当达成。
聘请一个优秀的、专注于公司运营的 CFO 会让团队的其他人有时间做更多的事，同时也让董事会对我们的战略方向更有信心。
6推动流程的实施
最后一点是流程。大多数创始人都讨厌这个，而这也恰是为什么他们是创始人而不是优秀员工的原因。
但是，每一个公司都需要从依靠隐性知识和原始工作准则来驱动，转换为一个有组织性和纪律性的公司。当你一年招聘20个销售代表时，你不能指望他们像你一样了解你的产品，或者了解客户「抵触」的可能性。
在 DataSift ，我们的业务连续13个季度增长，尽管近期有些低迷，但我确信核心业务仍然在快速的增长中——因为创业以来最有能力的合伙人加入了我们。实现这种增长最主要原因是，我们的创始人 Nick Halstead 以及从我工作过的 Pier Barattolo 挖来的一个销售负责人，为我们的产品提供了新的视角。
我可以告诉你，如果没有销售、市场、产品和工程之间的配合，我们的增长速度会大打折扣。我们聘请了 Steve Pease 来负责财务，后来他最终掌管了所有的运营工作，这也改变了我们运营的方式。他使得所有的职能部门都通力配合，如果面临无法调和的资源配置问题，他则成为了解决问题的枢纽。他负责行政问题，所以 Nick 可以专注于发展公司。他负责准备董事会会议，和合作伙伴协商重要合同，并协调董事会里四家 VC 的关系。
简而言之，他是让公司紧密团结的粘合剂。或许，这是对专注于公司运营的 CFO 们的最好描述。
我见过很多公司因为没有一个优秀的 CFO 而错失良机，尽管他们有很好的产品或服务。我也见过公司因为缺乏财务控制或计划而资金不足，最终或者倒闭或者解雇 CEO 。我也见过公司因为没有事先规范经营而因为很蠢的事被起诉。我也见过早期阶段工作效率不高的 CEO 们因为 QuickBooks 等初级问题工作到深夜而没有发挥他们真正的价值。
来源：醉创业（ID：drunkstartup），转载请注明来源。如涉及版权请告知，我们对文中观点保持中立，仅供参考、交流之目的。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点400-884-1001
周一至周六 9:00-18:00 (仅收市话费)
扫描上方二维码
安装业问APP
扫描上方二维码
关注一览业问公众号
业问鼓励大家客观、简洁、清晰、规范地提出问题，业问也鼓励“赞”别人。
以下情况，一经发现，立即删除该条提问
1、提问太过简单，只是出于问候、打招呼；
例如：您好，在吗？
2、提问陈述不清晰，没有说明自己所面临问题； 例如：我是数控专业
3、提问与职业发展无关； 例如：生日蛋糕做得好。
4、灌水、广告行为；
5、提问禁止包含不文明用语、谩骂、人身攻击、色情等语言；
6、其他违反相关法律法规以及道德规范的内容。注册 | 登录
90一枚，逗比小妞，爱生活，爱产品~~~
零基础学产品，BAT产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。
小编按：2014年是中国创业爆发的一年，其中90后创业者更是异军突起，在想法、精力、目标和自由度上都不同于老一辈的人群，小小年纪担任起各种CEO、CFO的角色。当然，我们认识的大多算是成功的案例，事实上，创业失败者也数不胜数，只是不声不响地淹没在人潮中。接下来我们一起来了解下创业公司失败的原因，未来尽可能去避免。
美国科技市场研究公司CB Insights近期通过分析101科技创业公司的失败案例，总结出了创业公司失败的20大主要原因，包括融资烧完、竞争力不足、产品糟糕和商业模式不佳等。以下为大家分享导致创业失败的20个原因：
1、没有分析需求就贸然开发产品
42%的失败创业公司出现过这个问题。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。Patient Communicator的创始人对CB Insights说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”
2、融资烧完，无法获得新融资
29%的失败创业公司遇到了这个问题。Flud的团队对CB Insights称，事实上Flud的失败原因在于公司没能筹集到新的资金。
3、团队不行
23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。
4、竞争力不足
风险资本家、亿万富翁皮特-泰尔(Peter Thiel)建议创业公司一开始规避竞争，进入其他人没有尝试的领域。约19%的公司没有这么做。
5、定价/成本出现问题
对于创业公司而言，产品定价不能过高，也不能过低，应当找到最适合的定价。遗憾的是，18%的公司没有找到正确的定价。
6、糟糕的产品
17%的创业公司开发的产品很糟糕。GameLayers的创始人回忆称，我想公司本应该放下身段，开发出易于互动的产品。
7、缺乏商业模式
好的创意需要好的商业模式。这就需要找到将创意变现的途径，缺乏商业模式导致17%的创业公司最终失败。
8、糟糕的营销
仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。14%的创业公司没有好的营销团队。
9、忽视客户
哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，过于听信客户能够导致大公司失败。然而，14%的创业公司因忽视了客户最终失败。
10、产品推出时间点不对
时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推出。一位Calxeda的员工对CB Insights说，公司行动的速度快于客户，产品却不是客户所需要的。
11、精力不集中
对于创业公司来说，自始至终保持热情和精力集中并不是容易的事。13%的创业公司因精力不集中而失败。
12、创始人和投资者意见不合
很多大公司也曾经遭遇过类似的情况。13%的创业公司出现了这个问题。
13、发展方向偏离轨道
10%的创业公司出现了这个问题。
14、缺乏热情
有想法是一回事，拿出热情付诸实施又是另外一回事。9%的创业公司因缺乏热情而失败。
15、地理位置不佳
这包括公司在国家中的地理位置不好，以及员工之间工作起来距离较远。9%的创业公司遇到了这个问题。
16、无融资和投资者支持
和资金烧完相比，8%的创业公司从一开始就没能获得投资者的青睐。
17、法律风险
8%的创业公司因进入法律风险较高的领域而失败。Turntable.com的创始人称：“我没能吸取很多失败音乐创业公司的教训，从事这个行业实在太难了。”
18、未有效利用网络和倾听意见
仅仅拥有网络是不够的，还要知道怎么利用网络。Blurtt的创始人说：“让投资者参与进来，你的投资者会帮助你。从一开始就让投资者参与进来，不要害怕向他们寻求帮助。”
19、筋疲力尽
8%的创业公司因没能平衡好工作生活之间的关系而失败。Blurtt的创始人说：“我开始感到筋疲力尽。我是公司的领导者，但筋疲力尽令我感到无助，失去了创新能力。”
20、未能及时纠偏
7%的创业公司因执着于一个糟糕的创意而失败。Imercive公司的人说：“中途我们在两个战略之间举棋不定，明知其中一个战略能够取得成功，却未能大胆执行。”
来源：i黑马；作者：；
赞赏是对原创者的最大认可
收藏已收藏 | 6赞已赞 | 3
90一枚，逗比小妞，爱生活，爱产品~~~
产品经理群
运营交流群
品牌营销群
文案交流群
Axure交流群
关注微信公众号
大家都在问
5个回答5人关注
4个回答4人关注
4个回答10人关注
11个回答13人关注
2个回答6人关注
9个回答10人关注周雪峰：如何找到一个好的CFO
现代企业需要许多个“O”来保障企业的专业运营能力，从CEO、COO、CTO到CFO。其中CFO是企业中唯一具有不可替代性的财管会计专业角色。特别是创业企业走向资本市场的道路中，CFO承担着半壁江山的重任。对公司的股东来说，一个好的CFO顶得过一条生产线和一个管理制度。挑选一个好的CFO真的很重要，信不信由你！
陈玮导读：现代企业需要许多个“O”来保障企业的专业运营能力，从CEO、COO、CTO到CFO。其中CFO是企业中唯一具有不可替代性的财管会计专业角色。特别是创业企业走向资本市场的道路中，CFO承担着半壁江山的重任。对公司的股东来说，一个好的CFO顶得过一条生产线和一个管理制度。挑选一个好的CFO真的很重要，信不信由你！点评人：陈玮 东方富海董事长来源：文/周雪峰纵使存在诸多弊端，也无妨中国IPO审核体制全球最严的地位。对于寻求登陆沪深两市的企业，特别是诸多中小企业而言，上市不亚于凤凰涅槃。IPO自2009年重启以来，发审委上会审核企业近1200家，被否企业200多家，其中因财务问题被否的占5成以上。称职的财务总监可以帮助企业解决财务问题，有效缩短IPO进程。不称职的财务总监可能大大延缓IPO进程，甚至导致IPO功败垂成。某设备制造企业经营状况良好、发展势头迅猛，属于行业排头兵。2007年聘请券商等中介机构筹备上市，目标是一至两年完成挂牌。但直到2011年末才递交申报材料，目前仍在排队等候。最主要原因就是企业老板原先极不重视财务工作，财务负责人属于创业元老，深受老板信任但无财务背景，主要职责是帮助老板看钱袋子，财务核算一团糟。该负责人又固守以往的经验与工作习惯，不学习新知识，不重视中介机构建议，不完整落实商定的财务整改事项。当老板意识到财务负责人不胜任时，美好时光已悄悄溜走，而且投鼠忌器，不敢轻易撤换，只好当成菩萨供起来。众所周知，上市审核内容可以提炼成两个要点：业绩与规范。业绩：过往业绩是否真实，是否具备持续赢利能力;规范：申报期内是否规范运作，是否建立保障未来规范运作的机制。业绩体现在财务数据，而规范运作很大一部分指企业是否建立与财务报告相关的内部控制。财务部分材料占所有申报材料的比重往往超过60%。因此，财务事项是企业能否通过上市审核的关键所在。动辄数载的上市过程中，万般的痛苦、纠结和不解一直伴随企业领导者。减轻痛苦、缩短过程的良方之一，就是为企业寻觅到称职的财务总监。那么IPO企业应该如何选择财务总监呢?首先要搞清楚IPO阶段财务总监主要的工作任务。规范企业的财务运作往往是财务总监的首要任务。IPO企业以中小民营企业为主体，民营企业大多经历一段野蛮成长阶段。在这过程中，普遍存在不足额缴税、内控不健全、会计核算不合规等问题。证监会偏偏特别关注IPO企业规范运作的情况。规范包含两个命题：整改，规范过去的问题;立规，确保未来运作合规。财务总监需要对不规范运作有清醒认识。某材料生产企业拟在下个月上报申报材料，保荐代表人发现该企业与关联企业签订大额销售合同并发生大额资金往来，但并无实际销售业务。追问才知，这是为了配合关联企业向银行贷款签订的虚假合同，银行根据合同放款给材料生产企业，该企业再将资金转给关联企业。此事由财务总监一手操办，声称是银行建议，不可能不规范呀，都是兄弟企业，帮个小忙有何不可。保荐代表人听闻，差点晕厥当场。财务总监面临的主要困境有：观念碰撞，如何引导企业高管，特别是实际控制人转变旧有观念，认识规范运作的重要性，克服原有的不良运作习惯;方案设计，如何设计最佳方案以降低规范带来的效率下降、成本上升等负面影响。组织好财务核算。IPO企业财务数据需要接受严格审核、公众围观。随着招股说明书预披露时点的前移，企业财务信息会受到更多审视，监管机构、媒体、竞争对手都会用放大镜去仔细审查。所以，财务数据不容有误，财务数据之间、财务数据与非财务数据之间的勾稽关系需要符合逻辑。财务报告编制时限通常较短，这对IPO企业的财务核算基础提出很高的质量要求。这应是财务总监始终关注的重点，也是体现其专业技能的所在。自启动上市至挂牌成功，少则一两年，多则四五年，甚至更久。在这漫长过程中，财务人员可能是企业最辛苦的一群人，他们的工作能力及表现直接影响上市申报的质量与进度。财务总监不可能包打天下，必须知人任贤，组建能打硬仗的财务团队，并保持财务团队的相对稳定，以保证财务核算水准。做好利润规划，关注财务风险。对于IPO企业，100万的利润变动可能意味着数千万元募集资金的增减。财务总监应有预判，通过合规的安排，使企业利益最大化。财务风险方面，合理安排现金流量，特别关注募投项目新增的财务风险，有些募投项目耗资较大，申报前可能已经开始建设，此时应规划好募投建设资金的备用来源，要设想上市不成或上市审核时间过长带来的资金压力，不要把所有希望寄托于上市成功，要给企业留有余地。IPO期间，财务总监还会承担众多协调与沟通工作。财务总监要耗费大量精力配合券商、会计师事务所等中介机构的工作，组织财务人员和协调其他部门满足中介机构对财务资料、信息的要求。同时，评估中介机构建议的适当性。中介机构熟谙资本市场游戏规则，企业需要尊重其专业建议，但并不代表全盘采纳。中介机构人员水平存在高低、也有自身利益诉求，可能导致其提出的建议出现偏差，不符合企业最大利益，甚至严重影响IPO进程。此外，企业需要取得政府部门配合与支持，也会受到监管机构、媒体、社会公众的质询。财务总监有时候需要出面答疑解惑，更可能上会直面发审委的聆讯。要完成上述工作任务，一位上佳的财务总监人选应该具备以下的基本能力及性格特质。懂专业—具备足够的财务背景和专业经验，有过相对系统财务知识的学习，同时有较长时间(至少5年)的工作历练。善沟通—能够与企业内部、外部相关人士有效交流，将财务专业知识和信息清楚明白和通俗易懂地表达出来。会学习—不固守旧有经验，善于适应变化的环境。财税法规更新比较频繁，而上市所适用的财税法规一定是最新的，比如股权激励、业务合并的会计处理等。有一家由事业单位改制的IPO企业，财务负责人20世纪80年代大学毕业后一直在该企业工作，工作思路、专业经验停留在事业单位时期。但他觉得自己财务工作快30年，“门儿清”，而且事业单位悠闲日子过惯了，沉浸在觥筹交错的应酬中，根本没有学习意识，他就不适合担任IPO企业的财务总监。肯变通—不固执，灵活、合理运用知识和规则达到目标。部分会计师事务所出身的人员过于强调规则，不肯妥协，缺乏变通的能力与经验。能落实—执行力强，亲力亲为，可以领导下属高效高质地完成工作任务。中小企业的财务总监不能自视为“中央领导”，只提原则、要求，只动口不动手是万万不行的。身体好—加班加点是IPO企业的常事，没有健康的体魄会误事害己。企业可从三个方面去寻找财务总监。首选方案是内部挖潜，在企业现有财务管理人员中选择。好处是：相互熟悉，节省磨合周期;现有人员通常对待遇不会有过高期望，不破坏企业已有薪酬体系;忠诚度相对较高，稳定性好。当企业内部有可能人选，选择标准可适当降低。此外，可从会计师事务所等中介机构中选择。中介机构人员熟悉资本市场游戏规则，通常具备相当的专业技能，足够应付上市要求，如果有IPO项目经验是理想人选。不过企业实务经验可能相对缺乏，需要一段时间磨合。还可从其他企业招聘，特别是具备成功上市经验的财务负责人，但此类人员要价一般很高。IPO企业对候选人需要进行背景调查，特别要关注候选者过往经历是否会对IPO产生负面影响，比如任职经历是否出过问题，是否有刑事案底，在证监会等监管机构是否有不良记录等。总之，IPO企业要在明确主要需求、确定标准的基础上，综合考虑企业各方面特点，尤其是业务特点和企业管理层风格，审慎选择适合自身要求的财务总监。