如何培养产品经理的核心能力？
文，高达科技
现在越来越多的企业都提出了产品经理的培养需求，由此可见，优秀的产品经理对于企业的成功越来越重要。但不少企业对于产品经理的理解和定位存在一些误解，甚至有些企业会招聘一些思想活跃的应届毕业生来承担产品经理一职。当然，具有创意的产品确实更容易获得成功，但只有创意却远远不够。
什么才是优秀的产品经理？产品经理是一个管理产品的岗位，管理产品的“生老病死”，对产品的市场成功负责。因此，能够让产品获得市场成功的产品经理才是优秀的产品经理。与此对应，产品经理的培养自然就应该围绕产品的市场成功来展开。
要保证产品的市场成功，产品经理需要具备以下核心能力：
产品规划能力；
需求管理能力；
跨部门的沟通协调能力。
除以上核心能力外，产品经理还需要具备产品各个环节相关的必要知识。而为了培养产品经理的这些知识，一些企业会采用轮岗的形式让产品经理在各个岗位任职，通过在各个岗位的锻炼获得这些非核心知识，而这些非核心知识往往能够让产品经理更加全面地理解和管理产品，会起到意想不到的效果。
本文聚焦于产品经理核心能力的培养。
一、产品规划能力的培养
产品规划需要给企业指明正确的中长期的产品研发方向，而规划正确与否的最终判断依据就是产品是否获得市场成功。
要做好产品规划，需要做到以下几个方面：
要充分地理解市场，包括理解和把握市场的价值转移趋势，以及价值转移趋势背后的驱动因素，掌握和应用市场细分，从而发现可能的市场机会；
理解和掌握所在市场的竞争态势、主要竞争对手的情况、关键竞争产品的优劣等，公正客观地认清产品的竞争环境，为产品谋求切实可靠的竞争优势；
理解和把握所在行业的产业链特点，特别是合作伙伴的情况，包括有哪些可用的合作伙伴、合作伙伴的竞争情况、竞争对手的合作伙伴情况等；
了解主要用户的购买偏好，用户接触产品的渠道和使用产品的习惯；
把握相关的技术特点和趋势，识别对未来产品发展有重大影响的技术及其发展情况；
全面掌握企业自身的情况，包括产品、技术、资源、管理、服务等方面；
具备清晰的产品竞争策略，包括产品组合策略、合作竞争策略等；
清晰把控产品开发和上市节奏，制定合适的产品路标，能够较好地把握市场机会，保持较好的市场竞争地位。
以上各个方面，对产品经理的要求不是浅尝辄止，优秀的产品经理需要在每个方面都要有深厚的沉淀、准确的理解和判断，形成所谓的“感觉”。要培养有产品规划“感觉”的产品经理，需要理论和实践相结合，具体步骤如下：
学习产品规划的理论、方法和工具；
建立产品规划的流程、制度和模板，明确产品经理的职责和组织地位，建立以产品经理为核心的产品规划团队；
把各方面的信息收集和分析作为产品经理的核心工作内容之一来进行管理，让产品经理通过各种方式走出去，去接触市场、用户、竞争对手、合作伙伴和行业专家等，对各类收集和分析工作的输出做出要求，并定期交流和总结，优化相关的流程、方法、制度和模板；
通过多种方式去验证第三步的输出和感觉，不断完善和沉淀；
产品经理到市场一线的轮岗制度有助于提升产品经理的市场意识。产品经理的产品规划能力培养很难在短期内完成，一般需要二、三年的时间，在各方的积极努力和配合下才能够有所成就。
二、需求管理能力的培养
需求管理能力培养的目标是发现价值需求，形成能够获得市场成功的产品概念，以指引产品研发团队顺利研发出让用户满意的产品。大多产品经理都是从管理需求的工作做起，负责产品的定义，并检验研发出的产品是否符合最初的产品定义。
用户需求管理包含以下内容：
需求收集，包括被动和主动的需求收集，其中主动的需求收集要求掌握需求收集的途径和方法，产品创意需要统一纳入到需求收集的范围；
需求分析，通过需求分析的层级模型，透彻地分析需求背后的用户问题和痛点，用户的需求场景，必要时还需要通过一些简单的原型确保准确地理解用户需求；
需求分发，不是所有需求都要纳入到下一个产品版本，成熟的需求管理团队能够发现高价值的中长期需求，在需求分发环节将其纳入到产品规划；
需求实现，该阶段的责任主体是产品开发团队，产品经理需要确保产品开发的各个阶段没有偏离自己的产品概念；
需求验证，包括产品经理对产品的验证，还包括产品经理主导的用户验证。
要培养产品经理的需求管理能力，需要做到以下几个方面：
任命需求管理团队，建立需求处理流程和制度，完善需求管理团队的运作机制；
掌握需求收集的方法，组织有效的主动需求收集活动；
建立需求收集的制度和统一入口，辅以必要的需求管理软件；
加强需求评审，提升需求的场景分析能力，并逐步形成典型的分析场景模式；
丰富需求验证的方法，包括需求的早期验证和后期验证。
三、沟通协调能力的培养
产品经理的沟通协调能力一方面用于以产品经理为主导的活动中，如产品规划、需求管理、市场管理等，另外一方面还用于需要产品经理密切关注的产品实现活动。
同时，产品经理沟通协调能力的实现还需要组织、流程和相关规章制度的支持，企业的文化和高层的理念都会影响沟通协调的效果。“一切为了产品”，如果有这样的信念，沟通的障碍大多都会烟消云散。
产品经理的沟通协调能力具体包括以下几个方面内容：
熟悉企业的内部运作和关键岗位的人员，能够在需要的时候把合适的人临时任命到相关的跨部门团队中，或者找到合适的人完成相关工作；
有较好的人际关系处理能力，能够跟各方面人员建立良好的个人关系；
较强的理解能力，能够较快地理解各方面人员的工作内容和沟通要点，顺利地推进各项工作；
在组织赋予的职权范围内，适当地恩威并施，当然，尽可能多些正面的肯定和激励。
当产品经理的沟通协调能力提升到一定程度后，产品相关的各项工作在各个部门和团队间都能够得到较好地推动，相关人员能够积极配合，非重大决策事宜无需企业高层出面协调。
要达成以上理想状态，促成产品经理沟通协调能力的达成，需要做到以下几方面：
建立相关跨部门团队，如产品规划团队、需求管理团队、产品开发团队、市场管理团队等，并建立相应的工作流程和运作规范，明确职责和激励考核制度；
建立产品经理的轮岗制度，让产品经理在各个相关部门的轮岗工作，熟悉相关部门的运作和关键岗位的人员；
适当授权，建立产品经理在相关工作中的主导地位和决断能力；
定期评价产品经理的工作，及时总结，或直接帮助产品经理提升沟通协调能力，或优化相关流程和制度，促进相关团队的运作效率。
“一个成功的产品经理不但能引导产品的发展，而且能引导公司的发展。”苹果公司。
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今日搜狐热点如何打造高效的产品团队_网易科技
如何打造高效的产品团队
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打造团队最佳阵容对职业球队来说，拥有最佳阵容，是达成赛季目标的关键。但本赛季的最佳阵容并不一定适用于下个赛季；在体魄和速度上，年轻球员会更胜一筹；进攻策略和赛季目标会发生改变；伤病情况和薪金约束都会影响球队阵容。对于职业球队而言，提升专业技能和职业水准是场“持久战”，需要不断提升球员技能，让球员尝试不同位置，提升后备队员实力，选择球队队长，招募新球员，培养明星球员。假设教练或领队要高薪引进一位新人来增强球队整体实力，可迫于薪金约束，不得不面临艰难抉择：要么和一位现有球员解约；要么集体降薪，为新球员腾出薪水空间；要么暂时搁置这项人才引进计划。如果教练患有选择恐惧症，没有采取任何行动，会有什么后果？球队老板发现教练不作为，教练肯定得下课；就算球队老板没发现异常，球队也会萎靡不振，长期出不了线，球迷也纷纷用脚投票，老板不高兴，后果很严重。经营公司和管理球队在方法上并无二致。公司的预算就相当于球队的薪金约束，它由管理部门提出，并经过董事会审核。要确保经费能换来卓有成效的工作，我们还要时刻关注人才引进计划，用合适的薪资吸引来需要的人才。然而，多数管理者在技能、人才、团队的管理上乏善可陈，换句话说，他们没有完成好公司和股东交给他们的工作。拒绝花时间提高球员水平的教练，肯定保不住饭碗。同样，无法保证业绩增长，无法打造最佳团队的管理者，也必定会被股东炒鱿鱼。其实打造企业团队和管理职业球队在方法上极其类似，我们只是没有意识到罢了。要想把工作做好，我们必须用有限的薪水（董事会通过的预算）招募最优秀的人才；不断地评估队员工作、提升团队实力，确保每位人才都能在自己的领域中发挥最大的价值；此外，要不断招募新人，挖掘现有成员的潜能，让他们不断创造新的巅峰。团队管理三要素：选材、培养、淘汰接下来，我们继续探讨打造高效团队的技巧。这次，我们走出球场，去园艺世界看看。没有哪位园丁乐意锄地、播种、祈祷风调雨顺、等待生根发芽。打造美丽花园的过程是辛苦的，打造高效团队的过程也不例外，你必须经历这段艰辛的旅程。选材花园种什么花好？选材很重要。不仅要选漂亮的品种，更要注重该品种和其他品种的搭配。要考虑该品种是否需要从土壤中汲取过多的养分，从而影响其他品种的生长；现有土壤的养分是否满足种子的生长需求？在业绩高速增长的公司里工作，管理者们往往花费大量时间招聘新员工，却很少花时间对应聘者进行个体研究，也没怎么花时间总结过去招聘中遇到的问题。可是只有正视自己过去在招聘中犯下的错误并改正它们，才能在新一轮招聘中招到合适的人。考虑清楚你为什么要裁员？员工为什么要离职？通常，招聘者侧重考察应聘者的技能，却忽视了其他的关键因素，例如与企业文化是否匹配，和团队合作起来是否融洽。招聘合适的人，还需要从产能和质量的角度来重新审视企业需求。你是否真的需要一位新的工程师或者产品经理？还是说低效率意味着需要重新定义流程，增加基础工具或质检人员？很多招聘者和前来面试的人交流了不到一小时就匆匆做出聘用决定。只有花尽可能多的时间去了解应聘者，才有可能在第一次招聘时就选对人。积极寻求帮助，让一些你信得过并且有丰富面试经验的人加入招聘团队，能有效地提高招聘成功率。联系应聘者离职前的经理和同事，留心提问，不放过任何背景调查中获得的信息。培养花时间培养团队就像在给花园施肥。不能因为时间不足，而忘记给团队“施肥”。培养团队是为了培养人才，开发出好产品，为公司的股东创造价值。培养方式包括：培训、激励、提高方法与技术、调整福利待遇，以及所有能提高员工绩效的方式。培养团队还意味着进行资源优化配置，将合适的人安排到合适的岗位。但是，如果一位员工多次调动岗位，就要考虑淘汰掉他了。培养团队还需要提升队伍的整体水平，帮助他们取得更好的成绩。具有挑战又能实现的目标是高效团队的前进动力。作为团队的管理者，你的工作就是设置好这样的目标，使他们不断进步。淘汰在选材和栽培阶段需要投入大量精力，表现不佳的员工会浪费过多资源，阻碍整个队伍的发展。就像花园里的杂草会抢夺其他的作物的营养一样，在产品团队里，被窃取的养分就是宝贵的时间。培训表现不佳的员工，会牺牲掉宝贵的时间。为花园除草的过程是痛苦的。大部分的管理者总是选择回避，不到万不得已，不会启动淘汰机制。有些制度限制了公司的淘汰机制，只允许辞退不工作的员工（国家和地方都出台过此项规定）。这时，你必须找到合适的方式尽早淘汰掉那些会拖团队后腿的人。“快刀斩乱麻”有利于尽快找到合适的代替者，让团队工作走上正轨。培养优秀的产品经理我以前论述过产品经理在产品组织中的角色定位。不少产品经理向我反映，看过这篇文章后，他们突然意识到自己在打造高效团队的工作上投入的精力远远不足，希望我分享一些打造高效团队的具体方法。我希望每一位产品经理都能认识到打造高效团队的紧迫性与重要性。公司需要高效的产品团队。作为产品经理，如果你没有塑造好团队，没能为队员提供成长机会，人才自会流失。我一直坚信那句老话：“员工因公司而入职，因上司而离职”。这里向大家推荐一种用于持续进行技能评估和人才培养的方法，这个方法我自己也在使用。一直以来，我把它看成一种团队培养模式。而有一些公司只在团队成员遇到问题需要改进时，才会采用这种方法。此举虽不为错，但我认为使用该方法的目的不应该是“亡羊补牢”，而是帮助培养人才，培养优秀的产品经理，持续打造高效的产品团队。该技能评估和人才培养方式以“差距分析”为基础，用于明确员工需要在哪些方面进行提高，提高到什么程度。该方法有一系列评分标准，每个标准由两项组成，一项是目标分数，是指对于某一技能，员工需要达到的水平（也代表技能的重要程度）；另一项是员工目前对该技能掌握的程度（也就是员工的能力）。两项相比，差距一目了然。并非所有的技能都一样重要，也不是所有差距都亟待消除，但它能帮助明确需要改进的地方。技能评估我把技能分为“知识”、“过程处理能力”和“个人能力”三个维度，并在下文中对每个维度进行了简要描述。这里我就典型中级产品经理所需具备的各项技能给出了目标分数（也代表重要性）。读者可以根据自己公司的文化、所处行业、团队、产品，以及职位（例如：对高级产品经理的要求比产品经理助理的要求高得多）对目标分数进行调整。在等级评分中，0代表不重要（要求掌握的程度低），10代表非常重要（要求掌握的程度高）。​知识：用户/客户知识（10）——产品经理在目标用户/客户方面是否是公司认可的专家？行业/领域知识（10）——产品经理对该行业/领域的知识了解多少？产品知识（10）——产品经理的产品知识水平如何？技术知识（8）——产品经理对基础技术了解多少？是否在与时俱进？用户体验设计知识（7）——产品经理是否具备用户体验设计的相关知识？是否清楚用户体验团队需要具备的能力？是否足够重视这个团队的工作并最大限度地协助他们做到最好？经营和财务知识（7）——产品经理是否明白产品的经营和财务动态？过程管理能力：客户探索过程（7）——客户探索包括客户面谈技巧、机会评估能力和对客户发展计划的理解。产品探索过程（9）——该过程旨在打造出基本产品，既包括定性方法（如用户原型和用户测试），又包括定量方法（如实时数据原型和分离测试）。产品优化过程（9）——这个过程要求产品经理具备快速提高和改善现有产品的能力，尤其是优化技术和A/B测试。产品开发过程（7）——产品经理是否对产品开发过程（如Scrum开发方式）有深刻的认识？是否明白自己在创建和管理待开发任务中的重要职责？个人能力：团队合作能力（10）——产品经理如何与首席工程师及设计师一起高效工作？他们之间是合作关系吗？是否互相尊重？产品经理是否做到尽早让首席工程师和设计师加入产品团队，并为他们提供直接面对客户的机会？产品推广能力（9）——产品经理能否有效地向整个产品团队、股东及公司其他员工展示产品愿景，说服他们为产品发展做出贡献？时间管理能力（8）——产品经理是否能管理好自己的时间？宝贵的时间是用在了“刀刃”上，还是耗费在日常紧急事务上？他有没有让团队里的项目经理或Scrum专家充分发挥作用？与股东的协调能力（7）——在与股东的协调过程中产品经理的表现如何？股东们能否觉得产品经理是值得信赖的商业伙伴？领导能力（6）——事实上产品经理并不真正管人，但是他们确实需要去领导、影响并激励员工，因此领导能力对他们来说很重要。用户管理能力（5）——在用户管理以及平滑部署上产品经理会采取哪些方法？产品的整体观（5）——产品经理能否保持产品的整体观，是否有能力为用户提供由始至终的产品体验（end-to-end experience）？设定完成每个维度的目标分数后，就可以对产品经理进行评分了，从而找出与目标之间的差距。培养计划技能评估仅是第一个步骤。接下来要找出产品经理差距最大，最为薄弱的环节，并据此制订一系列培养方案。比如“产品探索过程”的目标分数是9，而某位产品经理目前的得分是5，那么他还需要在这个重要的技能的培养上多下工夫。作为管理者，你应该给这位产品经理提供培训、阅读或者实践项目来提高他在产品探索上的技能。培养计划要有的放矢、逐步进行，先集中攻克三个差距最大的技能。产品经理在这三项技能上取得进步后，再启动下一阶段的培养计划。一旦成功地消灭了这些差距，便是时候关注更高一级职位（或其他职位）的技能目标，以便开始着手培养晋升所需要的技能。要经常跟进产品经理的培养进度，调整目前的技能评分，做到每月至少一次。能力特别强的产品经理则需要每周跟进一次。也许，你不明白技能评估和培养计划与绩效评估之间有何联系。我发现大多数公司的绩效评估对打造高效团队起不到任何作用。绩效评估只和员工是否遵守制度以及薪酬有关。也许你不得不配合HR部门的绩效评估，但绩效评估不能积极、持续地培养团队成员的技能。你可以选择技能评估和培养计划，如果运用得当，绩效评估对你来说就是小菜一碟。推倒产品团队里的那堵“墙”创业公司的最大优势就是规模小，无所谓组织结构、无所谓分工。所有的员工只有一件事要做——打造人们想要的产品。随着公司规模不断增长，公司的注意力慢慢从“打造产品”转向了人员和流程的管理，职能开始被细分成三大类：技术、产品和市场营销。于是，原本一体的公司，被一面面无形的“墙壁”隔离开来。相较于自己实际工作的团队，员工们更愿意亲近和自己职务相近的那群人。观察下和他们一块儿用餐，一起喝点儿小酒的人，就不难发现这点。如果产品经理只和产品经理关系好，那堵“墙”就产生了。如果产品经理和开发人员无法达成共识，或者不了解对方的工作，显然他们之间也存在着那堵“墙”。而Scrum开发方式能推倒那堵阻碍团队合作的“墙”，因此深得我心。但即便拥有Scrum团队，产品经理也不一定是真正的产品负责人，或者产品经理只是名义上的产品负责人，却未真正参与其中。当然，还存在很多其他无形的“墙壁”阻碍着团队的沟通与合作，比如屹立于产品部门和市场部门之间，或是产品和用户体验之间的那堵“墙”。但产品和技术之间的那堵墙最为严重。如果开发团队和产品经理无法进行有效的协同合作，到头来只会一事无成。对我而言，有效的协同合作是建立在私交之上的。好的产品是产品团队、用户体验团队和技术团队之间精诚合作的结晶，而精诚合作得益于他们之间的私交。推倒墙壁的方法很简单：产品经理只需要把办公桌挪到开发人员的旁边，就能产生明显的效果。很快，他们开始一起进餐，一起玩桌上足球，直至一起探讨观点。我在视频采访中提到过产品团队的三大重要角色（产品经理、交互设计师、主程序员）应该如桃园结义的三兄弟般亲密无间，他们应该在一个“桃园”里办公。在别的文章中，我还提到只让开发人员负责软件的开发，明显低估了他们的价值。如果想让开发人员充分展露自身能力，就尝试一下上述方法吧！
过去20年，Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起 落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。为此，他撰写了《Inspired: How to Create Products Customers Love》一书，创办了硅谷产品集团公司（SVPG）。在此之前，他的最后一份工作是担任eBay产品管理及设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的 产品和服务。
本文来源：程序员
作者：Marty Cagan
责任编辑：王晓易_NE0011
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公司地址 广东省深圳市龙岗区坂田街道华为基地公司介绍
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华为点评详情
【华为】怎么样？产品经理舍得投入，团队氛围不太好。
问你选择加入华为的原因是什么？
公司整体平台不错，机会多，没有限制岗位和个人发展路径。特别适合胸怀大志，一贫如洗的人，不过钱多。
问在这里工作压力大吗？压力主要来源于哪些方面？
很大。第一个主要是KPI导向的压力，所有的工作都有指标，压在头上；第二个是工作强度，比较大，公司倡导加班文化，个人效率倒看得不重，觉得没有生活。
问你的岗位晋升路线是怎样的？需要达到什么标准能够获得晋升？公司晋升机制你觉得是否合理？
产品经理做几年一般就可以去地区部，然后再下办当主管。
我不愿意推荐朋友来
我看好公司前景
我支持CEO任正非
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问公司都有哪些福利呢？（比如房补、交通补助、补充保险之类的）有什么特别优于其他公司的福利吗？
五险一金，吃住工资里扣。住4人间每月固定多少钱，水电费都包含
问你对目前的工资还满意吗？一般多久会涨工资？公司有完善的薪资体系吗？
公司还是很不错,有很大的发展前景,流程完善,待遇福利制度都还
问你是如何评价CEO或你的直属领导的？工作氛围和团队怎么样？
公司氛围不错，年轻人成长机会比较大；内部比较简单，公司有点吃
1.公司管理：公司管理较为混乱，个别地方职责混乱，经常出现管
在华为工作过么？
给TA打个分吧！
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