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企业多元化战略 ：提升竞争力
15:32　来源:牛津管理评论
&摘要：企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择。
　　【牛津管理评论-讯】随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。
　　1 多元化战略的含义
　　多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。
　　然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。
　　2 我国企业多元化经营的误区
　　2.1 有一定规模就可以搞多元化
　　根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。
　　而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。
　　2.2 盲目实行多元化
　　受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
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TCL:多元化的痴迷
　　中国论文网 /3/view-1456573.htm　　推荐理由：多元化对于许多家电企业而言，恰似一道“围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。走稳了，是康庄大道，一马平川；走不好，举步维艰，泥潭深陷。TCL是多元化特征比较明显的企业，其实行的多元化战略在企业发展历程中起着重要作用，但并非每个企业都适合多元化。 　　 　　时代背景：从20世纪90年代中期到21世纪初,众多家电企业在多元化方面的动作空前迅速，表现统一整齐，“多元化”发展模式似乎为黑电企业、小家电企业找到了另一条路，在其发展阶段，无论成与败，这都是中国企业史上一道意味深长的风景。 　　 　　关键词：白色家电，多元化，战略 　　TCL前身是“惠州TTK家庭电器有限公司”，创办于1981年，先后做过家用磁带、电话机、音响、汽车配套产品等。20世纪90年代初，彩电进入中国，TCL一马当先，成了中国的彩电之王。1997年至1998年TCL进入IT业。1999年开始切入手机，之后开始生产PC、笔记本等，总结TCL20年发展，多元化是其重点。没有多元化，就没有今天的TCL，因为多元化战略把TCL曾做成了国内行业的领先者,其中彩电、手机尤为显眼。如今TCL是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司，已成为国内行业龙头企业。 　　 　　TCL的多元化 　　20世纪80年代，已经开始进入音响领域，90年代继续进入音响设备产品，音响产品没有成为主导业，与汽车配套的产品、高档专业配套的产品TCL也在探索。 　　20世纪90年代初，中国彩电业是比较萧条的，而且这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力了。TCL发现市场有个结构性需求，就是高清晰度、大屏幕的彩电中国没有，有很大的市场空间。TCL认为，虽然市场相对平缓，但是存在需求的空档。细分市场来看，大屏幕彩电领域有很好的成长机会，国内制造商没有这个能力，也没有注意到这个问题，国外品牌价值昂贵，有很大利润空间，于是TCL进入彩电行业。 　　1997年－1998年TCL进入IT业，中国信息产业还在继续发展，虽然世界有相对低潮，但是从中国前景来看，无论是成为制造业基地，还是中国的市场需求都是有前景的。但这个领域仍是后来者。因此，TCL认为这个领域有机会，但也有很多挑战。 　　TCL早期在通讯产品做过很多探索，据了解华为早期很多方面是跟TCL合作，但是有一段时间没有很好地发展。手机是TCL首先找到的切入点，1997年开始切入，正式是在1998年－1999年进入。手机作为通讯终端设备，在中国仍然是高速增长阶段，中国手机也是世界主要市场之一，有些外国公司不想自己制造，准备外包出去。由于国内外都在制造手机，对TCL的差异化能力、成本控制能力、技术能力提出了挑战。 　　 　　多元化：从黑到白，还是从白到黑？ 　　无论从知名度、规模，还是制度建设方面，TCL都堪称中国家电业最成功的企业之一。 　　TCL的多元化扩张是从黑色家电向白色家电、通讯进军。李东生曾说，TCL不想跨行业进入不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与现有的产品都存在很大差异。关于是否上白色家电，TCL内部也有过很激烈的争论。但TCL发现白电和黑电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。面对的客户群相同，服务所需的资源就一样，而在这方面又是我们的强项，我们的品牌优势比较容易融合到白色家电领域。 　　另外，白色家电的市场拥有量远远低于黑色家电，而且短期内也很难发现有什么替代产品出现，若干年后，电视机可能就不叫电视机了，但电冰箱不大可能不叫电冰箱，而且又是人们生活中的必备品，成长到饱和还有相当长的时间，从这个意义上讲，白色家电的市场空间还很可观。 　　TCL的多元化优势非常明显：首先，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；其次，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌内涵，从一个传统制造商向高科技含量的品牌形象转换；第三，企业的进一步战略重组，和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。 　　 　　多元化，家电企业手中的鸡肋？ 　　中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水到渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。 　　多元化发展，为企业拓宽了经营思路，其在原有经营理念下，依托固有的品牌文化、销售渠道、忠实客户等资源优势，快速投入市场，提升市场占有率，从而实现企业利润。 　　因此，多元化发展被国内家电企业当成壮大自己的一条有效途径，海尔、美的、海信、TCL、长虹、康佳、格兰仕等国内名牌企业均磨刀霍霍开始分享这块奶酪，争先恐后试水多元化。 　　在中国家电史上，多元化的失败案例远远高于成功者，这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势，市场占有率低，多元化项目没有实现盈利，或者未能实现企业长期发展战略目标。例如海尔的药业、手机，TCL的洗衣机、VCD，康佳的空调、热水器等等。 　　这些品牌无疑属于中国最显赫的、最具发展潜力的优势品牌,在许多领域,它们有的是国内市场占有率第一,堪称行业龙头。如果从经营、管理的角度来看，这些企业无疑是优秀的。但从多元化方面来看,它们并不是涉足的每一个行业都能成功,在这个过程中，有些多元化使企业成就了一个强势品牌、一个行业龙头，而有些却阻碍着企业的发展，使企业陷入徘徊不前的泥潭。 　　多元化并非企业发展的救命稻草，对于企业应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。 　　 　　TCL多元化三个阶段 　　第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累。最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象。 　　第二阶段从1996年到2000年的多元化扩张阶段。利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域。 　　第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。
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为什么惠州TCL大企业决策是多元化产品生产
我有更好的答案
TCL 已经跨国化市场化，凡是有全球需求，客户指定和市场导伺的产品都会经过髙层管理决定或董事会拍板进行投入多元化产品生产是很正常的!
为什么TCL企业只有TCL电视售量好，其他产品售量都非常差
给出数据，我来分析;
你会用TCL手机吗，你会用TCL洗衣机吗，你会用TCL空调吗
我在国外，为了爱国并省钱，都用TCL.
TCL产品不争气的，只会用花招
采纳率：82%
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