观麦-第二届食材供应链产业论坛：圆桌论坛-净菜供应链的推进与发展
主持人：扬威
杨威：这里有一个背景，就是过去大概涉及了一段时间的净菜，但是在给餐饮做配送的过程中，可以非常明显的看到净菜的数据。所以今年6月份，观麦也会推出自己在毛菜的基础上升级了净菜的体系。今天最后一个环节也是请到了我们在净菜领域中都会比较深度的参与的一些嘉宾。
首先，除了上面已经把各位嘉宾的名字和企业列出来了之后，还是希望各花1分钟的时间给现场的朋友们介绍一下自己。
翟东升：大家好，感谢观麦给我这样一个机会。我是广东乐禾食品股份有限公司，我是翟东升。目前乐禾是从06年成立到今天，也是做了12年的配送。在2015年的时候，乐禾在一个偶然的机会触碰到了净菜行业。基本上到今天运行了两年多的时间，在这个中间也是踩了很多坑，当然也有很多收获，如果有机会也愿意和大家做更多深入的分享，谢谢大家。
周游：感谢杨总。大家好，我是来自优菜科技的创始人，我叫周游。今天上午有人说他卖菜的时间比较短，可能全场我是卖得最短的，我们公司是创立于去年下半年，到现在只有半年时间。在做净菜，在做优菜科技之前，我是在餐饮行业，在一家全国的餐饮百强企业做总经理的。之所以做净菜行业，就是我在做企业管理的时候，餐饮企业无论是从标准化、质量，甚至是消费者的体验，方方面面来讲，没有一个可靠稳定的系统都是达不到的。优菜科技现在在上海和北京分别有两家工厂，白天嘉宾分享的，从生鲜行业来讲，大体上可以把我们的业务分成TO C和TO B，在TO B里面可以继续细分，有一些小B，比如说我们的目标客户就是全国餐饮百强的连锁企业为主。这一部分客户，是整个餐饮行业最有活力，增长最快，他们的需求到目前为止还没有得到很大的满足。比如说我们之前请过一个做过净菜的工厂的厂长，他所能做的标准远远达不到我们客户的期望，所以我想这个特殊的群体，也不是烧钱就可以解决的。所以我们优菜科技的市场定位就是餐饮行业蔬菜解决方案的提供者，谢谢大家。
杨海燕：我们在2008年的时候西贝开始进入净菜，就是解放了厨房，这是特别好的。2014年，西贝建立了一家中央厨房。西贝有自己独立的研发团队和向市场开放的西贝大学。因此西贝的标准化菜品或者标准化管理，只是管理或工作的方式。西贝的目标是打造好吃战略和顾客极致体验。终端客户的需求倒逼企业精细化管理；同时，对于终端消费门店租金的考虑，如商场店。华南地区在2014年建立自己的中央厨房和单独的配送链条；来配合西贝的发展和布局。但是，对于净菜，西贝是选择最有口碑和市场占有率的供应商合作，这是一个双赢的选择。西贝的布局着眼于全球，注定了单独的中央厨房和配送链条是整个行业的发展趋势。西贝对于各个环节的品质是近乎苛刻的，所以，我们根据自己的菜品，有自己独特的加工工艺、存储及运输要求.我们的中央厨房并非简单的初加工,或加热.我们的门店也不是反复加煮.我们在每一个环节,都是在不牺牲品质和口味的前提下,按照菜品导师团队的要求进行标准化加工。
刘乐：大家好，我叫刘乐，来自好色派沙拉，今天有全国各地的专家，可能大家都不知道我们。我们是一个2015年成立的，在广州、深圳两个城市以做主食沙拉为主的轻餐饮品牌，目前两个城市大概有接近20家门店，而且在今年也还在持续的发力，在其他的城市以及这几个城市扩张。我们是从项目成立的第一天开始就用的净菜，因为沙拉是生吃冷食，对食品安全的要求是非常高的，所以这两年我们在这个领域里面，我们算是用户。所以今天也过来和各位行业的专家来学习一下的，也欢迎大家在广州、深圳有机会去体验一下我们的产品。我们对供应链的改造也在持续进行，包括净菜，包括肉类，各种材料的粗加工，深加工，我们也都希望和行业内的专家进行交流和讨论，如果有机会可以聊一下，谢谢。
黄雷：大家好，我是来自深圳德保膳食的黄雷，现在是总经理。我跟大家应该稍微不同一点，我一开始是卖肉的，后来卖饭，卖菜是从去年开始。在深圳有一万平方的中央厨房，集加工配套一起，从去年开始卖菜，所以在卖菜的供应链环节，我还是一个新生儿。但是在市场拓展方面，我们还是有一定的经验。今天受杨总的邀请，感到非常荣幸，一起探讨一下关于供应链的论坛，很高兴，谢谢大家。
杨威：今天有老牌餐饮西贝，也有好色派沙拉，选了两个传统餐饮。同时只要是做食材供应链的，脱不了团餐两个字，很多时候以前食材供应链没有这种聚会，这样的聚会交流很少，但是各地的团餐协会和团餐的分享交流很多。为什么？因为团餐行业赚钱。德保就是在团餐行业里面请来的黄总。有餐饮，有团餐，接着有真正的食材供应链的乐禾和优菜，所以今天的嘉宾组合是这样的，期待后面各位嘉宾能够给我们分享一些干货。
西贝的董事长最强调的是好吃，一定要把这个东西做好吃，所以很多的食材，从大西北运过来。我们也知道中央厨房做的很多事情，除了洗菜切菜之外还要预制，所以对于餐饮而言，我们作为半个外行的内行，看到这个效率跟口味是有矛盾的。我们想追求很强的效率的时候，中央厨房做好，门店只要加热一下就可以上蔡了，但是味道可能差了。
所以我的问题是请杨总介绍一下，比如说很拿手的一道羊肉，在中央厨房做什么，门店的厨师做什么？另外是口味和中央厨房的上菜效率方面，西贝是怎么平衡的？
杨海燕：可能商场的面积越来越小，加工就受一些限制。另外餐饮业人才的流动性是非常大的，我们过去可能是三年以后才能上，如果是这样的流失，这样的培养人，可能这个产品真的是很不稳定的。我们也是分了几个品类的，比如说冷冻品，其前的深加工，比如说羊肉串、切块，到了门店，他会腌制，再烤。我们只是做一个切制的动作，切羊肉丁，羊肉片，门店是不需要动刀的，大量减少了这方面的人员。还有一部分是半成品。还有红色产品，比如说面点类产品，我们是纯手工制作的，加工工艺是比较复杂的，到了门店可能就需要非常多的人工做这些，我们把这些也是集中到了中央厨房。
杨威：口感会不会降低？
杨海燕：不会的，因为现在有专门的菜品做研发的，都是在没有影响的情况下输出的。如果是这个口感有影响的话，我们不会拿到中央厨房的，全部到门店端。比如说羊肉水饺，我们可能是做一下配料，但是拌制这些全部要到门店的。
杨威：明白了，基本上还是以不牺牲品质和口味的前提下，中央厨房帮忙做一些前置的动作。感谢杨总。
下面继续餐饮方面的问题，刘总以前是我腾讯的同事。好色派因为在深圳，我们比较熟悉，好色派曾经经历过两种中央厨房供应的形态，第一种是完全在中央厨房里面把沙拉全部做好，直接配送到冷链，门店的同事不要再做任何处理，直接送到客户。这种方式有他的好处和坏处，后面还有另外一种方式，就是我的中央厨房送过来的供应商还是只送过来原材料，最后在门店需要门店的工作人员，最后搭配成沙拉派，经历过两种这种模式，希望刘总分享一下这两种模式的利润率，为什么后来只选择第二种模式，而放弃了第一种模式？
因为沙拉对净菜供应商的要求是极高的，因为是拿过来直接吃的，所以好色派对供应商的要求是什么？
刘乐：在座的各位都是我们的前辈，我们之前是腾讯的同事，所以我们之前是干互联网，干电商的，一不小心插进了餐饮这个行业。一开始是希望做提前配送，但是发现这里有很大的问题，第一个问题是提前制作到配送到用户手里面的时间还是比较久，这个口味还是没办法很好的保证。大家也知道一线城市愿意尝试沙拉的用户属于消费里面的先锋人物，他们对品质、口味、性价比都要求非常高，很容易挑刺。
第二个问题是有一些食材或者是特殊的食材，他们的呈现会随着时间有非常明显的变化，比如说牛油果，大家都知道放了一两个小时之后就会氧化，这个氧化尽管本质上不能算是变质，但是卖相、口味还是会发生很大的变化。对于用户来说也是不太好的一个体验。
种种诸多的原因，包括还有国家立法对于沙拉冷食这一块的要求还是非常严格的，我们也是从成立之日起就是合规经营的企业，所以合规经营上必须是100%，所以最终没有使用这种方式。我们做的是把所有的生产环境都放到了冷店，以最合规的沙拉加工的形式制作最新鲜的沙拉菜品提供给顾客。这也是我们看了国内其他几个城市，包括这个品类最先进的在美国的一些非常牛的企业，他们的经验。认为这个目前至少在未来几年，是我们沙拉餐饮店行业中供应链方面应该做的一种模式，所以坚定的用这种方式。
第二个问题是对净菜供应商的要求或者是期望，我们已经合作了两三年嘛。但是今后还是要强调一下，刚才陈总强调过净菜加工企业的一些挑战，基本上把我的问题都说出来了。在这个基础上，我们更关注的第一还是食品安全的问题，毕竟沙拉是冷食，尽管我们能看到有非常多的操作的工序，之前视频里面有展示，但是不可否认的是到终端还是能发现一定概率的这样的问题。但是这个从行业的角度来讲，我们可能认为把1%降到了千分之一或者是降到万分之一已经是很厉害的事情，但是对于万分之一遇到这个问题的顾客来讲就是100%，所以我们还是希望尽全里进一步的降低各种各样的食品安全的风险，保障我们的顾客吃到的是最安全的食品。
第二个是成本，大家都知道我们杨总都是在MALL里面开店，租金一年比一年贵，人工也一年比一年高，只有价格不能涨。当然大家一样面临成本的压力，我们也希望共同把成本再进一步的降低。
第三点是我们也希望供应商和我们一起参与研发，看看还有哪些环节可以继续优化，把那些工序可以继续向上，哪些东西可以使得我们的门店操作更加简化，使得双方都可以有最大化的利益。
第四个是因为我们今年是在广深，即将进入其他城市，也希望在全国范围有一些可以共同发展，共同成长，有更大配送范围的供应商，这样我们去到某个城市，供应商刚好在那里也有，或者是一起过去，这样合作起来会更顺畅一些。
这就是我们对净菜加工企业的一些想法。
杨威：讲完了对供应商的要求，在座的周游总，优菜科技是只做蔬菜，他应该也是你们的供应商之一。下一个问题就请周总回答，周总说他入行很晚，但是他很懂餐饮，过去在联合丽华和百事做了十几年的高管，所以非常懂餐饮。而且很专注，大家都懂餐饮的。那么请问周总，为什么只选择净菜？第二个是中央工厂的心得，看看是不是符合刘总的要求？
周游：杨总的问题非常有挑战性，也是不到一年很多人问的问题。考虑一个公司能不能运营下去，首先看市场的饼是不是足够大。白天很多嘉宾都已经分享了餐饮的一些大的数据，比如说中国4万亿的市场，食材大体上有1万多亿，据我们自己的调研，蔬菜大约在1万亿的市场里至少占百分之十几，不同的火锅、快餐有不同的差距。刚才我也讲过我们的定位是做全国餐饮连锁企业。讲到连锁企业，在这里还是最有活力增长最快的市场布局。对比美国来讲，我们有一个数字，美国的前50强的连锁企业，他的门店数，平均每个品牌超过1千个以上。中国的餐饮百强企业，我们的门店数都不到一百，这个背后是很有潜力的一个市场。所以这个市场是足够大的。
另外，优菜科技在北京和上海有工厂，未来希望在这个品牌之下，我们的优势是管理了技术、团队、老客户的包括系统，包括客户的沟通等等。我们希望在全国能做一些地面上的拓展，比如说希望能够在广州和深圳，比如说成都等等，因为我们优菜其他的工厂都有。这样就不仅是一个工厂，所以说我们的市场是足够大的。
市场足够大了，那么自己能不能做好？这又是另外一个问题。所以我们服务的这些客户相对而言跟其他的客户，他们的需求更高。非常有幸西贝是我们上海的服务的一个重要的客户，西贝中央厨房的产品包括门店的产品都是我们提供的。可以说，比如说西贝在中国除了火锅之外，西贝是中餐的第一品牌，已经超过了40亿，他们未来的雄伟目标是3轮百亿融资。比如说这样的一些客户，如果服务好了，不仅是标准规模有很高的要求，高到什么程度呢？举个例子，我们创建的时间虽然比较短，这段时间我们基本上扎在工厂里，很多其他做净菜的企业就是做一些设备，切丁切丝什么的。我们在蔬菜行业里，如果满足西贝这种客户，不得不做一些特别的事情。比如说现在半年多的事情，就把我们的一些主要的做SKU也好，比如说土豆，或者是菠菜，到底切丁？丝？片？还有一些手工切的，中餐太繁杂，还有一些客户的芭蕉叶，各种各样的形状，我们都做成了标准的SOP，就是你的成品是什么样的有一个标准，中间的加工过程是需要几步的，原料的验收标准是什么样的，把这些东西，我们目前做了大约多少？大约是500个，把他记录下来，放到我们整个生产管理的各个环节上，才能保证我们从验收到加工到出品，能够满足我们这一部分客户的要求。这样的工作其实是不太容易的，是一个很高标准的，到目前为止。很多人都说我们做得太费劲了，真的是太累了。我自己的想法是这样的，逻也是一个门槛，希望我们有这个能力，才能更好的服务于我们未来的客户。
刘乐：首先是定的标准是非常高的，过去也接触过一些在广州或者是深圳本地的，可能就是随便周边做一做的，这样的出发点不一样，目标在哪里，可能最多是接近那个目标。所以目标这么高，应该是非常好的一个开始。另外一个，他们对于这些细节的钻研的琢磨，实际上是让我的印象非常深刻的，到底切丁还是切粒，这也是我们过往中遇到的问题。所以我们也是特别希望有这样的供应商可以和我们一起参与研发，使得效率更高。
杨威：从周总的回答里面听到两个点。第一个点是专注，这个市场是很大的，1.2万亿市场蔬菜至少占了10%，周总认为是够的。另外可以把这个事情做到极致，也是很专注的。第二个点有一个很关键的点，也是很有启发的，你能够跟到一个好的客户，这样你的企业发展速度会很快，他是以西贝这样的客户的标准为自己的标准，跟你只是给一个兰州拉面或者是沙县小吃一个街边店的配送，你的要求是不一样的。当有这种高端客户的时候，可能企业的成长速度也比较快。下一个问题给黄总，因为正好也在深圳，也有合作，也是我们观麦的客户，因为德保还是有一点区别，是以团餐起家，同时做配送。所以很多时候会摆脱不了其他人想要的冷链配送，但是德保既需要考虑冷链又需要考验热链，比如说大家都想去深交所敲钟，深交所的饭堂也是德保供应。可见德保在团餐行业的地位。我的问题是在冷链和热链同时都需要做的时候，这种一万平的中央工厂，有什么不同的要求？
黄雷：这是两个工艺的问题。一个冷链工艺和一个热链工艺，两个工艺最大的区别是温度，最相同的地方也是温度，只是两个温区不一样。冷链工艺是把熟食，把食品熟制之后要在两个小时之后迅速降到10度以下、0度以上的温区。要在4个小时之内送到客户手里，而且在送达的过程中，要把温度控制在4度左右。因为4度是冷链的标准温度。而热链的区别，就是要在食品熟化之后，2个小时之内送到客户手里，而且这2个小时之内的温度带控制是非常有要求的，首先从锅里出来的时候达到75度以上，在分装的过程中，要保证食物在75度以上。在分装的过程中，你的室内温度，以及分装 过程中食物的温度要控制在60度以上。包装完之后，比如说盒饭，热链的菜或者是热链的盒饭，包装好之后，配送的过程中，两个小时之内温度要控制在60度以上。送到客户手里，当他吃的时候，拿出来的时候温度也要在60度以上。这就对整个生产工艺的环节、温度，都非常重要。其次，你采取的这些温控环境的设施设备很重要。比如说热链，当从锅里起锅出来之后，要将75度的食品放到一个相对密封而且保温的箱里面，或者是一个相对密封的保温的秘密空间里面。那么问题又来了，75度以上的温度持续在那里呆两个小时，食品的口感和盐分等等，都会产生变化。也就是行业中说的后熟，所以这对产品的生产工艺又要非常精准。比如说土豆或者是萝卜，土豆的烹饪肯定时间要在一个小时，但是萝卜的烹饪时间就是十分钟或者是五分钟。烹饪出来的萝卜，要让它保持在两个小时内，口感要脆，还要烂，生产过程的就要靠工艺的技术把控。这就是中央厨房对生产工艺流程，每一个工艺的技术管控，都要到位。
冷链也是一样，冷链的特点是打时间差，可以今天做的食品拿到明天去给别人吃，而且还能保证口感相对不变化。如果能够做到口感不变化的，我相信都是吹牛的，做不到的。只能说相对比较稳定，损害率可能是千分之一或者是千分之三，但是做到和刚炒出来的菜的口感一致是绝对不行的。冷链还有一个非常关键的环节，就是你是冷链送到客户手里的时候应该是热的，所以中间有一个复热的过程，要从4度的环境下的食品，在很短的时间内加热到75度以上，我说的温度都是中区温度，而且在复的过程中，对食品口感也是会有影响的。
我们用什么样的技术来保证这个食物在冷藏或者是冷冻，或者是复热的过程中口感不变呢？这就是对生产工艺的环境、设备、以及食品添加剂都是有要求的。我是做服务出身的，深交所我是既卖服务，又卖饭，又卖菜。
我规劝那些目前想投资中央厨房的朋友，可以慎重考虑一下。我现在一万平方的中央厨房，如果月单体量不达到1千万以上基本上都是亏的。我现在幸亏我的配送一个月有七八百万的营收，中央厨房现在目前只有200多万的营收，目前还能保证营收平衡。如果是一个6千平方的中央厨房，如果月营业额不做到120万，基本上就会亏钱。我们现在在细分市场越来越细的情况下，建议我把菜给周总做，你把中央厨房设给我干，我把建中央厨房的让我身后的李总干，他给我建，我负责运营，周总负责送菜，我相信这样才是整个食品供应链也好，团餐也好，中国餐饮行业来说，这样的业态可能是发展得更快。用我的话说就是合作+共赢=可持续发展，未来这样的道路可能会适合我们这个行业人去发展。
杨威：从黄总的话里感觉到绝对是实战派，他在这个领域从事应该也有20年左右的时间了。
黄雷：我是85年的，在餐饮行业，从06年开始到今年做了12年。
杨威：第一专业细分，第二合作共赢，确实在供应链行业太长，大家想把事儿都干了，往往是得不到最好的结果的，一定要注重合作共赢。最后一个问题压轴给乐禾的翟总，乐禾也是非常具备互联网基因的一个传统企业，乐禾在做食材配送的行业也已经十几年，有毛菜，有净菜，近两年的发展速度极快，京东都入了一点股份，所以最后一个话题是听听乐禾对毛菜和净菜，这两个业态，后面三到五年的发展趋势，翟总怎么看？如果让你现在一刀砍掉，只做一个类型，你到底做哪一块？
翟东升：事实上今天从早上到现在，听了那么多嘉宾的分享，我最大的感触是协助，这两个字说起来非常简单，但是真正要操作起来是个非常困难的事情。我们从整个食品供应链的常常的环境来看，从基地的定单有刘总在做，农批大白菜在做，还有做食品加工的，净菜加工的项目，还有做中央厨房的，甚至还有专门做冷链物流的，还有做前端的饭堂托管运营，其实这些板块里，乐禾在过去的十年中我们都有涉猎，所以说乐禾也是交了很多学费。在过去的十年中，后来一直在反思，我们曾经很长一段时间非常非常的焦虑，不知道今天来的这些朋友们是不是内心也有这样的焦虑。我们曾经在年的时候焦虑到什么程度？就是一晚上一晚上睡不着觉，不知道明天的路在哪里。虽然每天企业还在赚着钱，但是不知道我的方向，我的前途在哪里。也是经过了很长一段时间的思考，在2015年的时候，确定了一个乐禾的大的战略方向，我们认为在未来这种去中间化，去中心化，通过移动互联网这种信息技术的推动，未来这种和终端的距离，去中间化的业态是非常明显的。大家已经看到了很多来跨界打劫的企业也非常多。但是对于我们来说，我们希望我们去做真正有价值的那一部分，所以我们在一些业态里也逐渐砍掉了，比如说社区TO C的业务基本上都砍掉了，专注于做TO B的。在2015年也是经过了资本的助力，乐禾确定新的战略方向，就是真正打造协同的协作平台，通过这个协作平台，把整个业务分成了三个大的板块，一个是以供应链服务为核心的，以冷链物流为保障，以产业园区为载体的三位一体的新的商业模式。在整个供应链服务的板块里，乐禾在很多的节点也是做了底层的运营，比如说乐禾早在一年半以前就已经预言了售卖设备，从底层系统的开发，到支付接口，到通讯模块，后台的管理系统全部是乐禾自主开发出来，具有自主知识产权的，因为在那个时刻已经判断得出来，我们做TO B业务的时候看到了，比如说很多嘉宾谈到的灰色的问题，很多嘉宾谈到的服务的问题。未来真正去TO C业务的最好的解决方式应该是B2B2C，正好我们有很多TO B业务的场景，比如说给省直机关、银行、部队等等做食材的配送。在那个地方的这种场景，我们认为是未来TO C非常好的应用场景。所以我们在四个层面来考虑乐禾的商业模式：
道，就是趋势，刚才讲风口来了，机会大大存在。在这样的大风口下，我觉得我们现在所做的事情就是考虑，不要焦虑，那么多巨头跟咱们一点关系都没有，创业是一场马拉松，保持好自己内心的平静，守好自己的初心，每天做好你的固定动作就好了。
法，有两个层面的问题，一个层面的问题是大家看到的做食品，食品安全是最后压倒食品企业的最后一根稻草，如果我们没有严格的食品安全体系来保障，这是非常危险的。所以乐禾真正从基地溯源开始做了全部的系统，杨威也看到过这个系统，最近也有很多小伙伴看到我们的系统，其实是非常深的。不仅是从源头的基地开始，再到加工，甚至到企业的ERP，从基地种植开始到溯源，再到企业内部的ERP，再到税务的帐期，全部都是打通的。所以在这一块，乐禾IT层面的准备是很充足的。所以第二个层面，就是在法的层面，我们要考虑好怎么应对，防范。第二个层面是机制层面，比如说乐禾很早也是实行了合伙人机制，今天乐禾所有分子公司的高管全部是合伙人，当然我们做了一些培训，做了一些规划，比如说有持股平台，通过持股平台形成了创始人+持股平台+基金的核心架构，这个核心架构在IPO的时候是非常完美的，所以股权结构非常清晰。所以股权架构的分配机制方面有深入的考虑。
术，很多企业也都在做，有的是希望以爆品为切入，有的是想做全品类。其实无关紧要，因为每个人的认知，每个人的资源，每个人的环境都是不一样的。有些人的基因就适合打优品，有的人就适合做全品类，无所谓。但是你的优势是什么？一定要想明白。所以我认为从术的层面来考虑好自己的优势，选择适合自己的打法。
契，也就是契机，也就是产品。乐禾从毛菜到净菜做了很多尝试。过去乐禾也没有精力做净菜，就是一个传统卖菜的，就是从农批市场批来的蔬菜给了客户，但是我们看到了这种方式，我们甚至思考的方式是如果一个乐禾和别的公司，做竞争的时候，我们的优势是什么？什么是我们的核心壁垒？没有。所以我们认为净菜是未来增加整个公司或者是整个集团在面向市场竞争中的一个非常有利的一个壁垒，所以我们在净菜方面也做了很多工作，包括收购了美国的一个品牌，他是1899年在美国成立的净菜品牌；收购了无锡的上海工厂等等，都是做净菜的，包括他们的团队也有收购过来。
林林总总的说了这么多例子，在大环境下，我们大家都已经看明白这个趋势了，我更多的是行业内，我认为更多的协作。每个人都谈到了协作的理念。所以乐禾提出一个建立企业命运共同体，所以我们现在建设乐禾的商业生态，就是希望在各地和很多很多的小伙伴一块儿成长，乐禾用一个烂的词就是赋能给大家，从系统、资金、管理，甚至是在一些资源上是深度合作。当然这种合作，这种合作人机制，这种赋能不是单向的，一定是你情我愿的，一定是合适的时间合适的地点碰到合适的人，就和谈恋爱是一样的。
我就分享这些。
杨威：通常压轴的就非常精彩。相信讲的这些对大家都有帮助，确实很多时候我们有焦虑，年的时候也有深度的合作，但是现在乐禾的发展确实是非常棒的，如果大家还希望有交流。
最后再简单总结一下，非常感谢在座的各位，在这里坐着和我们做分享的，非常感谢大家的时间。今天从杨总那里听到最多的是做餐饮企业最重要的还是要注重品质，在品质的情况下考虑由中央厨房带来的效率的问题。刘总，最重要是食品安全问题，因为他的菜真的是拿过去就吃，食品安全有问题就是最大的问题，所以能够符合好色派的供应商标准的，相信就符合其他的标准。从德保黄总这边，可以看得到专业度，以及黄总告诉大家的，不要轻易建立中央厨房，就连他们自己差一点都被中央厨房坑了，只有加上了配送业务，才能让中央厨房正常的运转。周总这边可以看得到专注，以及他对行业趋势的分析。因为他在过去20年的外企高管经验里，让他愿意过来创业，做一个卖菜的创业，可见连锁餐饮，净菜体系的系统趋势是多么的OK。所以大家如果想往这个行业钻的，可以毫无顾及的投入进去了。
最后感谢大家。
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望家欢董事长首度公开食材配送商蜕变发展的秘密
事 件：第二届食材供应链产业论坛（今天）人 物：高军 望家欢创始人、董事长摘 要：论坛现场，鲜有露面的高军董事长发表了一场演讲，将自己23年来在食材配送行业里摸打滚爬的经历娓娓道来。他把23年来的经历总结了五个阶段，尤其每个阶段面临的问题、困难以及解决思路，非常值得同行借鉴和思考。望家欢是国内农产品食材配送领域公认的领军企业，2003年时营收就已超亿元。名义上是一家为政府、企事业单位食堂、连锁餐厅提供安全食材的综合服务商。然而，实际上它已转身成为一家极具互联网和科技基因的食配B2B企业。1、 其在全国拥有8127名员工，服务了5416家B端客户；2、 我国东、南、西、北等区域已成立39家分公司和子公司；3、 集团有576台多功能冷藏车、保鲜车、应急车、恒温车；深圳有30000多平米配送中心与标准化配菜车间；4、 集团在全国已建立近20 万亩无公害种蔬菜种植基地；演讲正文：食材配送企业在新时代的蜕变尊敬的各位同行、朋友，大家下午好！这里我首先感谢主办方亿欧、观麦的精心安排、组织促成了这次盛会，让我们聚在一起相互交流学习，共谋行业发展大计。主办方刚开始希望我从自己的亲身经历讲食材配送龙头企业在新时代的蜕变，我建议去掉“龙头”二字，虽然这个行业有上万亿市场，但相对其它行业龙头百亿、千亿的规模，咱们这个行业内每个公司规模都还很小，还没有一家可称为“龙头”的企业，也就是说，这个行业有着无限的商机。今天，我想通过自己的一些亲身经历，讲一讲我对这个行业的理解，和最近几年我们公司正在做的一些改变，给在座的各位同行一点借鉴。望家欢从成立发展到现在，大致经历了规范、扩张、股份制、信息化和合伙人计划五个阶段。望家欢成立于1995年，刚开始的定位是给没有时间去市场买菜的双职工家庭配菜，一年后转型配送企事业单位食堂和小餐厅，当公司月销售额达到一百万规模的时候，遇到了一些发展瓶颈，那时候深圳东门批发市场很多摊位凌晨五点才开业，肉联厂凌晨两点才屠宰，六点才能采购到公司，七点就要发车，现场分拣上单的时间只有1个小时，配送现场管理非常混乱，客户个性化要求多，送货员按照自己客户的要求配菜、装筐、整理，现场常常出现抢菜，甚至打架的事情，缺货、少货的投诉更是家常便饭，因为一些餐厅拖欠回款影响资金周转，每天都为筹集第二天买菜的钱发愁。从白天跑业务、凌晨三点去市场采购、现场指导配货、甚至送菜、催款都要自己亲力亲为，365天都没有休息，每天忙得焦头烂额，这个行业的辛苦同行是深有体会的，事无巨细，事必躬亲，日夜颠倒，不能吃苦的人在这个行业是坚持不下去的，所有在座的同行，我都是非常敬佩的，都是这个社会非常了不起、非常伟大的人。那个期间，因为餐厅拖欠回款的问题比较突出，我们意识到小餐厅不是我们的目标客户，于是我们就停止了小餐厅的业务，专注福利性食堂配送、连锁餐饮和品牌餐饮配送业务，现场管理实行统采、统配，并逐步规范流程，完善各项制度。公司自此开始了第一阶段：规范发展时期。由于公司有一定的规范基础，从1998年公司步入一个快速发展时期，每年营业额、利润都有50%的增长，在03年公司规模突破一个亿的时候，公司发展速度趋缓。当时我们认为深圳市场已经饱和，于是开始花主要精力发展东莞、广州等外区域市场，外区域的发展当时比较激进，两年时间在北京、天津、上海开了近二十家分公司，百分百由集团公司控股，公司由此进入第二阶段：快速扩张时期。但分公司管理团队都没有股份，大家积极性不高，没有连锁管理经验，没有精确的财务数据，信息管理系统不健全，业务支持力度不够，总部的供应链也支持不到外区，外区公司运营处于失控状态，每个分公司都是亏损，营业额越大亏损越严重。2008年我们开始股份制改造，全员持股，分总占20%股份，暂停新开分公司，引进职业经理人，由此公司进入第三阶段：股份制改造时期。通过两年的努力，逐步实现外区域整体扭亏为盈，但发展还是非常缓慢，由于考核激励机制没有及时建立，没有统一的支持管理模式，完全靠分总个人能力，每个分公司自建体系，各自为政，个人色彩浓厚，管理粗暴简单。经过了3-4年的发展，公司的发展还是未达到我的预期，刚好2012年，有机会接触到SYSCO的高管，了解到SYSCO每年的收入有几百亿美元，感到非常的震惊！通过1年的不断取经学习，深深感到管理和运营上的巨大差距。2014年，我决定组织公司的高管去美国、加拿大，参观了SYSCO、PMG、GFS公司，公司管理团队对他们标准的运营模式，配送中心的规模、物流仓储机械化、信息化的应用有了切身的感受。总部在温哥华，最小的GFS一年也有一百多亿美金的销售额。让我们对这个行业的前景有了新的认识，我们认为在国内这个行业发展的核心就是食品安全的管理，这个是行业的基础也是企业的立业之本，其次是通过信息化、数据化的管理来提高运营效率，最终通过规模化集中采购降低价格、提升赢利能力。公司由此进入第四个阶段：运营管理全面信息化时期。公司从这三个方面打造核心竞争力，制定了五年发展计划，用五年时间，新拓展50个城市的业务，每年营业额50%的增长。为了实现上述经营目标，我们做了以下几个方面的工作：一是在产品溯源方面。公司结合物联网、云计算、大数据等技术，通过感知设备、通讯网络和应用平台，利用RFID标签和二维码等设备技术，实现产品从源头到流通环节全程无缝连接和监管。二是成立质量认证公司。对所有供应商的生产环境和过程按国家标准进行审核，认证合格才能成为公司供应商，聘请第三方检测机构对产品不定时抽检，有效控制了食品安全风险。三是着手打造标准化的运营管理体系。建立产品质量和包装标准，岗位职责标准，运营流程模块化、IT化，将客户下单、统计、采购、配货、上单、物流、结算等运营操作的每个环节标准化，并集成在一个统一的平台上，达到全程无纸化办公、基本实现“零库存、零现金、零损耗、零散购”的目标。四是整合区域物流共享。实时仓储、物流冷链监控，将配送现场前置给供应商，开发供应商BS平台，采用更高效率、更低成本的BS架构，搭建从供应商到合伙人、再到客户的多用户共享使用的大数据供应链平台；有效提高了公司的运营效率，仓储物流费用控制在4%以内，鲜活类商品的仓储物流费用控制在8%以内，远低于这个行业平均水平。五是在供应端公司建立全国源采平台。通过数据分析预估客户一年的采购订单，量大的单品直接与基地对接实现订单农业，确保质量、价格的稳定；量小的品种尽量找与基地合作的一级批发商合作，经营的标品实现厂家直供，全部是全国经销代理的产品。通过大数据预处理打通了全国供应链系统，实现了供应链全国共享有效支持。通过这几个方向核心竞争力的打造，有效支持到全国各分子公司的发展，大大提高了公司竞争力，15、16年公司每年营业额、利润实现30%左右的增长；但与公司制定的50%的目标还存在差距。同时人才培养严重滞后制约了新市场的发展。2016年公司重新定位，向平台化公司转型，推行合伙人计划，由此公司进入了第五个发展阶段：全员合伙人计划发展时期。公司建立基于互联网信息化、城市100平台为载体，以提供客户满意的服务为终极目标，通过合伙人计划、采购资源整合、产品标准化、管理精细化、行业领先的信息系统建设、供应链金融支持等措施、构建以专业运营管理和高效配送中心为主的核心竞争力。通过合伙人计划加速了外区公司的发展，2017年达到了公司快速增长的目标，与合伙人实现了双赢。首先，我们通过内部合伙人试点，取得了明显的效果，原来东莞光明合伙公司每月200万左右销售额，连续两年基本持平，东莞长安分公司月销售额600万左右，维持7个点的净利润，两个公司每月总共盈利42万左右，考虑到光明合伙公司一直不盈利，在2016年初，结合公司联合共享的发展思路，将长安和光明合伙公司进行内部联合，我们当时已经采取了内部联采，所以联合后的采购价格没有太大变化，但是通过共享物流，共享配送中心等方面的联合，16、17年均达到9个点左右的净利，也就是每个月的盈利在72万左右，增加了30万，提高了近4个点的利润空间；深圳快中快公司合作前连续五年月营业额100万左右，每年盈利20多万，2017年三月开始合作，通过联采的优势降低采购成本4%、信息化、数据化的管理在营运方面降低了三个点的综合管理费用，同时为公司注入发展资金三百多万，解决了一直困扰他的资金周转问题，2017年实现赢利210万，增长近7倍多，快中快公司通过合作发生了质的变化；像这样的例子非常多，如果这个行业大家联合采购，联合配送，优势共享，可以增加7个点以上的利润空间，高于这个行业的平均净利。通过以上分析，我们认为这个行业未来的出路在于联合，联合的价值远大于大家单打独斗创造的价值，基于这些想法，最近我们正在做一件事：应用我们这么多年在这个行业实际管理经验成立独立运营公司，在深圳运营公司与小农女成立欢麦平台公司，让创业青年和小微餐饮配送商进入园区，开放望家欢供应链、供应链金融、SAAS系统解决以前他们遇到的资金困难、开票难、食品安全隐患大、管理不规范、运营效率低等问题，三个月实现了赢利。在上海、武汉等地筹建大型配送中心，联合多家配送公司到园区，入园的配送公司按销售额入股营运公司，实现联合采购、联合配送、资源共享、向采购端和管理端要效益。在新时代，我们有很多机遇，也有很多挑战，只有敞开胸怀、合作共享，才能共赢，才能促进行业健康、高效的发展，为客户创造更多价值。这是我对这个行业的理解。听组委会讲，明天报名到望家欢参观的人数近200人，在这里我非常感谢大家对公司的厚爱！谢谢大家！&
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