南京科进实业有限公司怎么样_百度知道
南京科进实业有限公司怎么样
南京科进实业有限公司怎么样做售后服务怎么样，有培训吗？工作的性质是怎样的？出差是全国医院跑吗？出差有补贴吗？因为是双休，碰到周末算加班不？做售后服务维修有提成拿吗？每月有多少？外地员工提供食宿吗？交五险一金吗？每年效益怎么样？不会像普朗医疗...
我有更好的答案
公司对新来的员工进行1--2个月的培训和学习后才能到医院安装设备和操作培训，在多个省会城市有售后服务技术人员驻地办公，是到不同地区医院安装培训。有出差补助和出差奖励。每安装一台或维修一台都有奖励补助的。每周双休。每月的工资在6000元左右，公司交五险一金。给在公司的单身男女员工免费提供宿舍。给开车的员工免费提供停车卡。
公司有培训，需要出差，到医院或体检中心安装机器，出差有补贴，安装一台机器提出另外拿，基本不加班，加班会加班工资，维修一台机器有提成，能拿多少要看个人装机数量了，外地员工提供食宿，缴纳五险一金，年底有奖金，过节会有发东西。祝好运
公司有培训，是生产型企业，安装的人员需要全国跑。出差有补贴，周末不加班。具体的提成我就不清楚啦，教五险一金，不会拖欠工资，经常提前发，祝好运。
兄弟俩开的。从96年经营到现在也还是几十个人的规模。管理全是一家人，把别人当贼似的防着。销售方式是面向经销商，业务应该不是跑医院。售后会经常跑医院。周末算加班。交保险不交公积金。
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中国“散伙人”：别和好朋友合伙
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一部名为《中国合伙人》的电影，除了勾起很多人的怀旧情结，同时也唤起了对中国式民营企业机制的探讨，更引发了诸多追问—如果新东方不叫“新东方”，叫“俞徐王”或者“俞徐王兄弟”，结果会怎样？为何很多欧美的合伙制企业可以善始善终，中国却在不断上演各种散伙人的故事？
从“万通六君子”坚持到最后的冯仑，到新东方“三驾马车”分手，再到真功夫内斗等，中国公司里的江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突以及功高盖主等因素，早已成为从“合伙”最终走向“散伙”的魔咒。
一个满口“诚信”却缺乏商业社会契约精神的商界群体，在涉足商业利益时，谁都以为自己赢得了最后的胜利，结果大家都是输家—这就是中国“合伙人”的宿命？
也许，未来会有那么一天，反思之后的中国商业界在当下的“鲜活”探索，会下意识地变成一种文化自觉—江湖进入，规则退出。
追问之后，唯有期盼。
【中国式合伙的宿命】
中国是否有足够肥沃的土壤孕育合伙制企业的发展？好朋友是不是好的商业伙伴？什么样的人能够长期合伙做事？
最近一部名叫《中国合伙人》的电影在院线热映。有人叫好，说它展现了一群年轻人的激情创业史，堪比一碗创业励志的心灵鸡汤；有人不以为然，认为其没有展现出公司三位合伙人最深层的思考，却仅仅用“上市”来代表完美的梦想最终达到人生顶端。当&然也有人对此不置可否，因为一部电影实在不足以表达公司创始人关系中更复杂的一面，出此言的正是新东方的精神领袖俞敏洪。
各方对于这部电影的评论褒贬不一，但“合伙人”的命题却在中国引发热议。无论影片是否以新东方的创业故事为蓝本，俞敏洪在开拍前是否反对曾经的合伙人徐小平将新东方的故事搬上银幕，这些都并不重要。毕竟这部电影最有价值的内容，在于探讨当今商业背景下，中国商人们应该如何构建一个长效稳定的合伙人关系，为可持续经营打下坚实的地基。
成吉思汗的“股份公司”
美国有很多大型企业拥有持久而稳定的合伙人关系，比如说Google的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林、微软的创始人比尔·盖茨和保尔·艾伦、伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特和查理·芒格等，但这样的例子在中国企业界却极其稀少。究其原因，也许长期受中国农耕文化的影响，那种浸淫在每个人骨子里的传统小农思想，似乎决定了这里不具备足够肥沃的企业合伙土壤。
“成吉思汗在征战立国的过程中，之所以没有杀过功臣，而是给每个功臣分一片土地然后让他们自己去管理，是因为游牧民族的生产方式讲求合作，因为放养一大群马或羊是一个人干不了的——必须有人挤奶、有人持套杆、有人做饭、有人洗衣服、有人给马治病，他们这种生产方式天然就是一种合伙制的股份公司。”资深媒体人郭宇宽这样认为。
在中国的历史上，像汉光武帝刘秀善待功臣、赵匡胤杯酒释兵权这样不杀功臣的情况是非常少见的，这和中国小农生产方式有着很深的关系。小农经济体现的是一个人的劳动价值，讲究自给自足，尽量不跟别人打交道，以至老死不相往来。
“我家麦子熟了，谁来偷偷割两把怎么办？”卧榻之侧岂容他人鼾睡，这是中国两千年以来的权力价值观。于是，几千年来的小农思想直接影响到了当今中国的商业理念，一家公司即使创业初期由几个志同道合的人共同创立，但是一旦企业发展到一定的程度，总会因为各种原因只能散伙——表面上是因为战略决策的分歧造成的，但更深层的问题却又是小农思想的抬头。
合作？大家一无所有时，都是梁山上的108将；一旦名气、权力和财产全有了，就不想带对方玩了，开始互相提防、算计，直至裂痕产生时，厚黑学就粉墨登场，这时候又人人都变成了“岳不群”。
俞敏洪、王强、徐小平三人的最终分手，也验证了这一点。
“不和最好的朋友合伙”
《中国合伙人》这部电影里有一句台词：“不要和你最要好的朋友一起开公司。”最初总觉得这话多少有些以偏概全的意味，中国还是有很多好朋友一起合伙把公司办起来的先例，但仔细想想，这话也不无道理。在和朋友合伙的过程中，一旦掺和进利益关系，个中便会产生一些微妙的变化，有时就连朋友都做不成了。
与朋友合伙做生意无非有两种：一种是义驱，用感情来驱动；一种是利驱，用金钱来驱动。在中国的企业发展史中，自然不乏好友合伙共创企业辉煌的案例，但这其中一定会有利趋的一面，因为夹杂着过多情感因素的合作必然不会长久。
合伙做生意之前，如果只凭朋友间的义气做事，如果没有明晰谁出钱、谁占股份、占股多少、退出能获得多少，而仅仅是一句“张三你负责设计，李四你负责技术，我虽然没法给你们高薪，但是兄弟一起如果混出来了亏待不了大家”，那最终的结局往往是不妙的。
公司若是发展了起来，总会有人觉得不平衡，“干得多拿得也必须多”、“之前没出钱但是后来出力”的想法便会产生。程序主要是我写的，产品主要是我做的，客户又是我拉的，都想得到公司的一部分作为奖励。
一旦出问题，因为前期没有量化标准，往往会导致决策体系不完善，合伙人就容易产生各自的想法，平生出很多矛盾。占股多少和出资额相关，亘古不变的真理是谁出钱多谁是老大。
“世上的女人，只有你爱得最深的才能伤害你最深。”—这句话同样适用于合伙人之间。创业的时候大家还没见到钱，只是为了梦想，做着同样梦的朋友会彼此欣赏；但是最好的朋友也最了解对方的软肋，所以一旦发生分歧，对合伙人和企业的伤害是毁灭性的。
性格决定命运
“和疯狂英语创始人李阳的吕布式领导方式比起来，俞敏洪则是一种刘备式的领导人，这是他成就事业的关键所在。”郭宇宽说，刘备式的性格让俞敏洪天生有一种放下身段吸引合伙人共同成就事业的亲近感，也正是因为这一点他才拉来了徐小平和王强。
有时候，一个企业创始人的个人性格也决定了合伙制的企业能走多远、走多长。新东方“三驾马车”尽管在创业过程中有一些波折，但至少把新东方做成了一个上市公司。现实中，虽然三人最终各奔东西，产生了完全跟电影相反的结果——中国散伙人，但好歹如今或多或少仍有一些合作关系，基本算得上是“好合好散”。
这样的例子在中国只能算是极少数，我们看到的一些中国大型企业，通常都是由一位个性强势的领导者带着一众兄弟起家做事，比如巨人集团的史玉柱和华为的任正非等。这些企业创始人作为精神领袖很强势，懂得服从、更懂得管理，能很清晰地把事情理顺，不会碍于面子放纵一些事情，也就是人们常说的不“面”。
阿里巴巴的马云也是这样一个性格强势的人，虽然前有“阿里十八罗汉”，但最后大家记得住名字的只有马云一人，独权在手使得这些企业的战略执行能够得到很好的贯彻，而分散的权利体系在当下的中国更容易带来不必要的麻烦。
我们必须看清，阿里巴巴这艘巨舰能够快速航行，是因为它行驶在一片决策风险巨大需要集中战略贯彻的科技蓝海里，什么样的行业就会造就什么样性格的合伙人。因此，如果严格地从哲学层面来说，“合伙”仅是非常态，而“散伙”才是常态—天下没有不散的筵席。
【一代“标王”的陨落】
曾经红极一时的爱多快速陨落，原因究竟是胡志标的专断独裁，还是合伙人陈天南发布的一纸律师声明？
曾几何时，每当人们提到爱多VCD时，胡志标的名字总是相生相伴，他被业界称为“标王”，不仅是名字里的一个“标”字，更因为其在1998年主导爱多VCD一举夺下了当年的央视广告“标王”。其传奇色彩一时间为人们津津乐道。
直到日，一个名叫陈天南的人在《羊城晚报》上发表律师声明，声称爱多新设立的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权均与“广东爱多电器有限公司”无关。在此之前，因为资金链出现问题，爱多已经运行不畅、摇摇欲坠。上述律师声明面世后，更让爱多的利益相关者失去了最后的信心。
陈天南是爱多VCD的重要合伙人，之前业界几乎无人知晓此人。一直以来，在胡志标“标王”的光环下，陈鲜少在公众面前抛头露面。令人无法设想的是，两位合伙人居然是以决裂的姿态一起出现在了公众的面前。
1986年，胡志标和陈天南都在中山市一所职业中学学习电器专业，是朝夕相处的同窗好友。毕业后，胡志标回到民众镇租了一个小门面搞电器维修，陈天南则留在东升镇一家小厂搞产品推销。
一天，胡志标找到陈天南，希望两人合伙办一个小工厂。当时胡身无分文，但后者很快从家里拿来4,000元积蓄作为启动资金，并对胡志标说，这4,000元是他们两人的股份，一人一半，赚了钱胡志标还自己2,000元，亏了算自己一个人的。
日，胡志标26岁生日那天，新公司艺通电器配件厂成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说：“就是它了，爱多。”于是就给公司取名为广东中山爱多电器公司，两人各占45%的股份，另外的10%则由公司所在地东升镇益隆村所拥有。胡志标担任公司总经理，陈天南出任法人代表。
经过两年经营，爱多迅速成名，生意日渐红火，两位合伙人也获得了巨大的收益。1997年5月，陈天南和胡志标又各出900万元，益隆村出200万元，成立了广东爱多电子有限公司，这时胡志标突然向陈天南提出将法人代表更换为自己，陈毫不犹豫地拱手相让。
那时，陈天南觉得只要把企业搞好，谁当企业法人都一样。在爱多VCD成立初期的一段时间里，陈天南主内，胡志标主外，不管谁用钱都需要经过对方的签字，两人配合很默契。陈天南回忆，两人在1998年之前一次争吵都没有发生过。
中国“散伙人”：别和好朋友合伙
&新商务周刊
一部名为《中国合伙人》的电影，除了勾起很多人的怀旧情结，同时也唤起了对中国式民营企业机制的探讨，更引发了诸多追问—如果新东方不叫“新东方”，叫“俞徐王”或者“俞徐王兄弟”，结果会怎样？为何很多欧美的合伙制企业可以善始善终，中国却在不断上演各种散伙人的故事？
从“万通六君子”坚持到最后的冯仑，到新东方“三驾马车”分手，再到真功夫内斗等，中国公司里的江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突以及功高盖主等因素，早已成为从“合伙”最终走向“散伙”的魔咒。
一个满口“诚信”却缺乏商业社会契约精神的商界群体，在涉足商业利益时，谁都以为自己赢得了最后的胜利，结果大家都是输家—这就是中国“合伙人”的宿命？
也许，未来会有那么一天，反思之后的中国商业界在当下的“鲜活”探索，会下意识地变成一种文化自觉—江湖进入，规则退出。
追问之后，唯有期盼。
【中国式合伙的宿命】
中国是否有足够肥沃的土壤孕育合伙制企业的发展？好朋友是不是好的商业伙伴？什么样的人能够长期合伙做事？
最近一部名叫《中国合伙人》的电影在院线热映。有人叫好，说它展现了一群年轻人的激情创业史，堪比一碗创业励志的心灵鸡汤；有人不以为然，认为其没有展现出公司三位合伙人最深层的思考，却仅仅用“上市”来代表完美的梦想最终达到人生顶端。当&然也有人对此不置可否，因为一部电影实在不足以表达公司创始人关系中更复杂的一面，出此言的正是新东方的精神领袖俞敏洪。
各方对于这部电影的评论褒贬不一，但“合伙人”的命题却在中国引发热议。无论影片是否以新东方的创业故事为蓝本，俞敏洪在开拍前是否反对曾经的合伙人徐小平将新东方的故事搬上银幕，这些都并不重要。毕竟这部电影最有价值的内容，在于探讨当今商业背景下，中国商人们应该如何构建一个长效稳定的合伙人关系，为可持续经营打下坚实的地基。
成吉思汗的“股份公司”
美国有很多大型企业拥有持久而稳定的合伙人关系，比如说Google的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林、微软的创始人比尔·盖茨和保尔·艾伦、伯克希尔·哈撒韦的沃伦·巴菲特和查理·芒格等，但这样的例子在中国企业界却极其稀少。究其原因，也许长期受中国农耕文化的影响，那种浸淫在每个人骨子里的传统小农思想，似乎决定了这里不具备足够肥沃的企业合伙土壤。
“成吉思汗在征战立国的过程中，之所以没有杀过功臣，而是给每个功臣分一片土地然后让他们自己去管理，是因为游牧民族的生产方式讲求合作，因为放养一大群马或羊是一个人干不了的——必须有人挤奶、有人持套杆、有人做饭、有人洗衣服、有人给马治病，他们这种生产方式天然就是一种合伙制的股份公司。”资深媒体人郭宇宽这样认为。
在中国的历史上，像汉光武帝刘秀善待功臣、赵匡胤杯酒释兵权这样不杀功臣的情况是非常少见的，这和中国小农生产方式有着很深的关系。小农经济体现的是一个人的劳动价值，讲究自给自足，尽量不跟别人打交道，以至老死不相往来。
“我家麦子熟了，谁来偷偷割两把怎么办？”卧榻之侧岂容他人鼾睡，这是中国两千年以来的权力价值观。于是，几千年来的小农思想直接影响到了当今中国的商业理念，一家公司即使创业初期由几个志同道合的人共同创立，但是一旦企业发展到一定的程度，总会因为各种原因只能散伙——表面上是因为战略决策的分歧造成的，但更深层的问题却又是小农思想的抬头。
合作？大家一无所有时，都是梁山上的108将；一旦名气、权力和财产全有了，就不想带对方玩了，开始互相提防、算计，直至裂痕产生时，厚黑学就粉墨登场，这时候又人人都变成了“岳不群”。
俞敏洪、王强、徐小平三人的最终分手，也验证了这一点。
“不和最好的朋友合伙”
《中国合伙人》这部电影里有一句台词：“不要和你最要好的朋友一起开公司。”最初总觉得这话多少有些以偏概全的意味，中国还是有很多好朋友一起合伙把公司办起来的先例，但仔细想想，这话也不无道理。在和朋友合伙的过程中，一旦掺和进利益关系，个中便会产生一些微妙的变化，有时就连朋友都做不成了。
与朋友合伙做生意无非有两种：一种是义驱，用感情来驱动；一种是利驱，用金钱来驱动。在中国的企业发展史中，自然不乏好友合伙共创企业辉煌的案例，但这其中一定会有利趋的一面，因为夹杂着过多情感因素的合作必然不会长久。
合伙做生意之前，如果只凭朋友间的义气做事，如果没有明晰谁出钱、谁占股份、占股多少、退出能获得多少，而仅仅是一句“张三你负责设计，李四你负责技术，我虽然没法给你们高薪，但是兄弟一起如果混出来了亏待不了大家”，那最终的结局往往是不妙的。
公司若是发展了起来，总会有人觉得不平衡，“干得多拿得也必须多”、“之前没出钱但是后来出力”的想法便会产生。程序主要是我写的，产品主要是我做的，客户又是我拉的，都想得到公司的一部分作为奖励。
一旦出问题，因为前期没有量化标准，往往会导致决策体系不完善，合伙人就容易产生各自的想法，平生出很多矛盾。占股多少和出资额相关，亘古不变的真理是谁出钱多谁是老大。
“世上的女人，只有你爱得最深的才能伤害你最深。”—这句话同样适用于合伙人之间。创业的时候大家还没见到钱，只是为了梦想，做着同样梦的朋友会彼此欣赏；但是最好的朋友也最了解对方的软肋，所以一旦发生分歧，对合伙人和企业的伤害是毁灭性的。
性格决定命运
“和疯狂英语创始人李阳的吕布式领导方式比起来，俞敏洪则是一种刘备式的领导人，这是他成就事业的关键所在。”郭宇宽说，刘备式的性格让俞敏洪天生有一种放下身段吸引合伙人共同成就事业的亲近感，也正是因为这一点他才拉来了徐小平和王强。
有时候，一个企业创始人的个人性格也决定了合伙制的企业能走多远、走多长。新东方“三驾马车”尽管在创业过程中有一些波折，但至少把新东方做成了一个上市公司。现实中，虽然三人最终各奔东西，产生了完全跟电影相反的结果——中国散伙人，但好歹如今或多或少仍有一些合作关系，基本算得上是“好合好散”。
这样的例子在中国只能算是极少数，我们看到的一些中国大型企业，通常都是由一位个性强势的领导者带着一众兄弟起家做事，比如巨人集团的史玉柱和华为的任正非等。这些企业创始人作为精神领袖很强势，懂得服从、更懂得管理，能很清晰地把事情理顺，不会碍于面子放纵一些事情，也就是人们常说的不“面”。
阿里巴巴的马云也是这样一个性格强势的人，虽然前有“阿里十八罗汉”，但最后大家记得住名字的只有马云一人，独权在手使得这些企业的战略执行能够得到很好的贯彻，而分散的权利体系在当下的中国更容易带来不必要的麻烦。
我们必须看清，阿里巴巴这艘巨舰能够快速航行，是因为它行驶在一片决策风险巨大需要集中战略贯彻的科技蓝海里，什么样的行业就会造就什么样性格的合伙人。因此，如果严格地从哲学层面来说，“合伙”仅是非常态，而“散伙”才是常态—天下没有不散的筵席。
【一代“标王”的陨落】
曾经红极一时的爱多快速陨落，原因究竟是胡志标的专断独裁，还是合伙人陈天南发布的一纸律师声明？
曾几何时，每当人们提到爱多VCD时，胡志标的名字总是相生相伴，他被业界称为“标王”，不仅是名字里的一个“标”字，更因为其在1998年主导爱多VCD一举夺下了当年的央视广告“标王”。其传奇色彩一时间为人们津津乐道。
直到日，一个名叫陈天南的人在《羊城晚报》上发表律师声明，声称爱多新设立的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权均与“广东爱多电器有限公司”无关。在此之前，因为资金链出现问题，爱多已经运行不畅、摇摇欲坠。上述律师声明面世后，更让爱多的利益相关者失去了最后的信心。
陈天南是爱多VCD的重要合伙人，之前业界几乎无人知晓此人。一直以来，在胡志标“标王”的光环下，陈鲜少在公众面前抛头露面。令人无法设想的是，两位合伙人居然是以决裂的姿态一起出现在了公众的面前。
1986年，胡志标和陈天南都在中山市一所职业中学学习电器专业，是朝夕相处的同窗好友。毕业后，胡志标回到民众镇租了一个小门面搞电器维修，陈天南则留在东升镇一家小厂搞产品推销。
一天，胡志标找到陈天南，希望两人合伙办一个小工厂。当时胡身无分文，但后者很快从家里拿来4,000元积蓄作为启动资金，并对胡志标说，这4,000元是他们两人的股份，一人一半，赚了钱胡志标还自己2,000元，亏了算自己一个人的。
日，胡志标26岁生日那天，新公司艺通电器配件厂成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说：“就是它了，爱多。”于是就给公司取名为广东中山爱多电器公司，两人各占45%的股份，另外的10%则由公司所在地东升镇益隆村所拥有。胡志标担任公司总经理，陈天南出任法人代表。
经过两年经营，爱多迅速成名，生意日渐红火，两位合伙人也获得了巨大的收益。1997年5月，陈天南和胡志标又各出900万元，益隆村出200万元，成立了广东爱多电子有限公司，这时胡志标突然向陈天南提出将法人代表更换为自己，陈毫不犹豫地拱手相让。
那时，陈天南觉得只要把企业搞好，谁当企业法人都一样。在爱多VCD成立初期的一段时间里，陈天南主内，胡志标主外，不管谁用钱都需要经过对方的签字，两人配合很默契。陈天南回忆，两人在1998年之前一次争吵都没有发生过。
其实，出乎陈天南意料的是，隐患早在1997年底就埋下了。那一年，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，菲利浦以“私人飞机加红地毯”的最高规格予以接待。据称，只有对国家元首和公司最重要的客户，菲利浦才可能予以如此隆重的接待。
之后，胡志标个人的心态发生了微妙的变化。骄人的经营业绩和个人的满足感似乎让他失却了冷静的决断力。在广告营销费用等方面，胡志标的专断跨越了董事会的集体决议，随后发生的一些事也更让陈天南隐约觉察到了某些不好的苗头。
“我没有想到的是，自己对他的宽容和友好，却滋长了他的独裁野心。把企业大权都拿到自己手中之后，胡志标眼中已经没有我这个合伙人了。”陈天南事后回忆。
胡志标到中央电视台争夺“标王”之前，东升镇党委书记也被邀参加了爱多关于广告投标的会议，他强调这次在北京投标金额不能超过1亿元。1亿元是警戒线，一旦超过爱多就难以承受。
胡志标当时也答应了，但到了北京后，他就一人做主，下注2.1亿元夺得中央电视台的标王。他的理由是：“这个标王我不去争，步步高的段永平肯定也会去争。与其让段永平拿去，不如自己坐庄。”
那时，胡志标认为爱多拿了标王，中央电视台就没有退路了，即使爱多付不足那么多钱，中央电视台也不敢停播他们的广告。“上一届标王秦池3.2亿元的标额，据说只付了1亿多元，而当年销售额增长近10倍。”
为了证明他夺取标王的决定是正确的，他又组织公司高层策划了一套实现他“辉煌目标”的方案。这套方案名为“阳光行动A计划”、“阳光行动B计划”和“阳光行动C计划”，但三个计划中有两个实施失败、一个无疾而终，还搭上了爱多此前积累的大笔资金。
在胡志标的脑子里，是没有成本概念的。“阳光行动”还没有实施时，爱多VCD平均每个月都有几百万元的利润，半年下来积累了一笔可观的资金。胡志标在实行A计划时，对产品进行几次降价，对企业业绩极为不利。当时，公司的财务经理拿着账本去找过胡志标，并当着他的面算账：依现在这样的降幅，有的机型已接近成本，有的机型已跌破成本，卖一台亏一台。胡志标当场反驳：“这不可能，每台还应该有几百元的毛利！”
其实，胡志标说的“几百元毛利”，只是将生产一台VCD的直接成本（材料费、人工费、制造费）当作成本，用出厂价减去直接成本就是毛利，而没有把间接成本（管理费用、包含广告费的销售费用、财务费用和银行利息）计算在内。如果每台机子的出厂价减去直接成本，再被促销费和广告费一摊，就所剩无几了。
此时，在胡志标的字典里早已没有了“理智”一词，而股东兼好友陈天南的一些善意劝告在他眼里也成了绊脚石，他开始有意无意地“弱化”陈天南在公司里原本就不太强势的地位。
一天，胡志标找到陈天南，称公司要在益隆管理区征200多亩地建一座爱多工业城，希望这件事委托给陈来办。
建爱多工业城一直是陈天南多年以来的愿望，为了办好这件事，他耗费巨大精力，积极组织农民搬迁、请示政府相关部门、邀请建筑设计大师对爱多工业城进行设计。正当他推进这个项目时，胡志标的一席话又浇灭了他的热情，胡告诉他公司资金紧张，要把这块地抵押给银行贷款扩大经营。
“我花了半年的心血，建起的爱多工业城的蓝图，凭胡志标一句话就判了死刑。我很气愤，但抑制着自己的情绪，没有和他争吵，只是提醒他工业城如果不搞，爱多就很难发展下去。他摇了摇手说，你别管这些，工业城决定不搞了。我再次提醒他说，你不能头脑发热，说不搞就不搞了，像你这样做事很危险。他却说，你不要再说了，就这么定了。”陈天南回忆。
陈天南明显感觉到，从1998年开始，胡志标基本上独揽大权，财政大权则由他的妻子林莹掌管，这时陈已经明白，自己是“隔着玻璃看别人跳舞”。当时，胡志标的想法是不断做大，而陈天南则认为大不代表强，首先应该加强管理。
陈天南忍无可忍，对胡志标表示，纵观已经发生的事情，爱多的两个合伙人在经营和投资上分歧太深，而且很难见到面，“既然思路不统一，就没必要在一条船上了”。陈天南提出他们其中一个人退股，重新找新的行业去发展。胡志标同意了，他对陈天南说：“那就你退，我继续经营爱多。”
1995年5月，两人在东升镇政府签订股权转让协议，陈天南的全部股份折价5,000万元。陈天南曾对媒体表示，胡志标承诺要退还他5,000万元股金，但一直没有兑现，他曾多次找过胡并要求进行财务审计，但遭到拒绝。
1998年4月，为缓解资金压力，胡志标开始进行多元化经营，先后成立了中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司和广东爱多音像有限公司，而这些子公司并没有陈天南一分钱的股份。
陈天南担心胡志标借机转移资产，于是在要求审计未果后，便向胡志标发起了致命一击——发表律师声明，称爱多新办的所有子公司均未经公司董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权均与“广东爱多电器有限公司”无关。
无疑，这纸律师声明是促使爱多崩塌的导火索，它让病入膏肓的爱多失去了最后一丝希望。随后，快速成长的爱多画出了一条快速陨落的曲线。
在陈天南和另一股东益隆村的联合运作下，胡志标曾被迫让出董事长和总经理的位置。虽然给陈天南开出空头支票后，在部分经销商的支持下，胡志标得以“复辟”，但他已无力回天。1999年12月，广东中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，爱多由此进入破产程序。
日，胡志标在中山一家酒店度假时被汕头警方拘留。2003年6月，中山市中级人民法院一审判决，以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪判处胡志标有期徒刑20年，并处罚金65万元。2004年11月，广东省高级人民法院对胡志标的票据诈骗罪不予认定，二审改判为有期徒刑8年，处罚金25万元。
一代“标王”，从此陨落。
【皮革家族的内斗】
对于中国的众多家族企业来说，值得深省的是如何妥善处理好家庭决策与科学管理的关系，才能给股东以最大的“利益”，给职业经理人以最大的“权力”
从争夺5,000万股股权导致兄弟反目，到被强行送往精神病医院，再到两次诉讼平阳县公安局，远东皮业集团的主要创始人王敏对自己的亲兄弟、父母，甚至是温州这块土地，都产生了极大的抵触心理。
王敏一度甚至“不想做温州人”了，要把自己的户籍从温州迁到广州。这一切究竟是因何而起？
远东“铁三角”
在业内有“皮革大王”之称的王敏曾经是远东皮业集团的主要创始人和董事长，这是一家全球最大规模的猪皮革产销企业，业务涉足皮革、鞋业、明胶、地产等领域，因姐弟们携手同心倾力打造，在全国曾红极一时。
2007年，集团四大产业总营业额20多亿元，进出口额达1.5亿美元，总资产1.2亿元，下辖13家企业，遍及广东、浙江、上海以及香港地区，员工2,000余人，销售网络一度覆盖全球60多个国家和地区。自2002年起，公司多年位列中国民营企业500强。
这家企业由王氏姐弟四人共同完成原始积累，是一家典型的家族式合伙企业。王氏家族发家于浙江省温州市平阳县，父亲王大同和母亲蔡爱华育有四子一女：长兄王伟从政，长女王萍、老三王敏、老四王怀和老五王楚均是远东集团旗下企业高管。
改革开放之初，因家庭贫困，兄弟姐妹之间若有一个面包都会互相推让。而在后来的艰苦创业过程中，四家人曾经共用一个浴室，三家人住一套半房子。
老三王敏最为吃苦耐劳，性格倔犟，亦有生意头脑，他看到很多人做皮革生意赚钱，自己也很想做，只苦于没有本钱。自那时开始，家里人也都帮着王敏做事，他出主意，全家跟着干。直到上世纪90年代初，王敏在家乡注册了一家名为“远东塑革”的公司，才开始做皮革生意。1994年，王敏南下广州掘来了皮革生意的第一桶金，从此企业渐渐发展起来。
从1995年在温州开办了远东皮革公司以来，年轻干练的王敏不断在生意上开疆拓土。随着公司进出口业务比例不断加重，他将工作重心转移到广州，而公司的核心资产、直接产生利润的温州生产基地则交由老四王怀、老五王楚打理。
在外人眼中，作为创业者的王敏和留守后方的两兄弟相得益彰，撑起了远东蓬勃发展的“铁三角”。
消失的股权
王敏认为自己是毫无争议的公司创始人，因为凭借他当年在广州、香港寻找订单，远东皮业的生意才逐渐做大。但王敏的父母及姐弟却不这么看，他们结成统一阵营，认为远东集团是全家人一起做的。而父亲王大同称，依靠各个兄弟姐妹的共同筹款，企业初期才得以发展。
王氏家族成员在日签订了一份《股份协议书》，该协议书显示：“现共设股份五股，蔡爱华半股、王萍一股、王敏一股半、王怀一股、王楚一股。”按照这个比例，老三王敏作为创始人占股30%，母亲蔡爱华占股10%，其他3人各占20%。这份家法式的股份协议仅仅是王氏家族的内部协议，并不牵涉到具体的公司实体，而这种“家”、“企”不分的做法为今后的股权之争埋下了祸根。
财富和权力的日益膨胀，考验着亲情维系着的信任，家族企业中责权不清、财务简陋的弊病开始凸显。在王敏毫不知情的情况下，王怀和王楚私下投资270万元成立了苏宝明胶厂，又在杭州、平阳投资了房地产项目，投资款的记录只有“寥寥几笔”。这让王敏深感“愤怒、伤心、大丢面子”。一系列事件的背后，则是公司“十年无账”的惊人现实。
此时，身为公司创始人和董事长的王敏发现自己已被边缘化，对公司业务渐趋失控。他决心重回权力中心。2005年初，借筹备上市之机，王敏开始审查公司账目，要求王怀、王楚提供财务信息。后两者表示“没有详细数据”，无法提供账目，疑窦丛生的王敏立即通过律师展开独立调查。当年4月，财务乱象逐渐浮现：光是各种银行账户就有50多个，体外循环的资金更是无从查证，估计超过5,000万元。
2006年9月，王敏委托律师对集团在浙江的5家公司—浙江远东皮革有限公司、温州远东皮革有限公司、平阳远东塑革实业公司、温州远东房地产开发有限公司、温州艾莎皮革有限公司分别进行了资产核查。核查的结果让王敏大吃一惊。他在这些企业的5,000万股股权，在其不知情的情况下，竟然全部被转移到了王怀、王楚、王萍等人的名下。这5家涉嫌被更改股权企业的注册资金总额为10,291.8万元，总资产3亿元，年进出口额12亿元。从法律意义上来说，此时的王敏已经不再是这些企业的股东，他在这5家企业已一无所有。
不仅如此，王敏委托律师调查得知，王怀等人早在2005年期间就开始在荷兰、美国挪用公司资产，注册企业、购买土地房产以便申请投资移民，并将子女送到美国留学，同时又在越南开设工厂。
同时，家族股东们伪造了王敏夫妇的大量签名。经司法鉴定，他们在各项股权转让协议中伪造王敏签名12处，伪造王敏妻子林秉珍签名5处。王怀更是在日用自己的照片冒领了王敏的第二代身份证，完成了股权变更。
失败的转型
在王敏看来，从2004年开始推行的现代企业管理制度为家族分裂埋下了隐患。
王敏当时从轻工业进出口总公司请来李树生担任远东皮业的副总裁，从外面聘请新的财务总监和人力资源总监，希望规范公司的管理。在新的企业架构中，过去各公司分散的人事、财权收到职业经理人手中，严重削弱了长期自主的王怀、王楚等人的权力，二人的抵制日益明显。
王敏表示自己当时确实没有想到阻力这么大，只是觉得这么做能使企业上轨道，也可以减轻他们（王怀和王楚）的工作压力。只有当王敏在温州时，职业经理人才能勉强行使权力。一旦王敏不在，王怀和王楚就端起老板架子，对人事、财务横加干涉，家族其他股东也或明或暗地表示自家公司不该交给外人掌管。
在财务管理透明化之后，王敏的家人感到明显地被掣肘，于是坚决抵制，致使一些规范和要求没办法实施。2006年底，王敏请来的三个“空降兵”只好递交了辞呈：“因未能完成合同约定的工作，请求辞职。”但5,000万股股权的莫名转移，让王敏对于兄弟之间的暗算与欺诈终于忍无可忍。
日，在多方交涉、沟通无果的情况下，王敏以王怀、王楚、王萍等人涉嫌职务侵占为由向温州市公安局经侦支队报案。王怀等人终于意识到事态的严重性。2006年12月下旬，由王敏父母带头，举家前往广州向王敏认错，并于12月21日向王敏提交了书面检讨《重大错误事件解释》。检讨中明确提到王敏股权被更改一事，证实王敏事先对此事毫不知情。
日，王敏接受了他们所谓的“解释”和要求，并与他们签订了一份《王氏家族股东协议》，明确股权归属，股权比例依然是：王敏30%，王怀、王楚、王萍各20%，蔡爱华10%。另外，远东皮业在广东的两家企业归王敏个人所有。然而，上述协议并未送呈工商局更改5家公司的法人和股权分配。在王敏看来，这只不过是王怀等人蒙骗他的缓兵之计。
签署完《王氏家族股东协议》之后，王怀等人马上请求王敏前往温州市公安局撤案，哭着说如果再不撤案他们几兄弟都要坐牢了。日，王敏前往温州市公安局经侦支队四大队办理撤案手续。
被精神病的王敏
风波刚平息，王敏没有意识到，一场更大的阴谋尾随而至。日，王怀等人邀请王敏赴温州参加董事会。当天下午，到了父母在温州市区的家中后，外甥陈鼎等5个人突然从房间里冲出，将王敏用绳索捆绑后送至温州精神病医院。此时，王怀、王楚等人早已为他办好了入院手续，在医院恭候多时了。打过镇静剂后，王敏直到第二天上午才醒来。
在严密监视下，王敏乘隙向医生要来手机，找到了尚在广州的妻子。妻子以最快的速度联系到律师、媒体以及安保公司，于3月12日上午抵达民康医院。在律师和媒体的陪同之下，交涉一直从早上持续到下午4点，民康医院终于同意王敏出院。当晚，王敏飞回广州，亲情彻底破裂，家族利益之争走到了最后关头。
心已凉透的王敏坚称，王怀等人的行为构成了犯罪：“我可以承认他们的股权，但该坐牢的就要去坐牢！”但平阳县公安局、温州市工商局一直不予立案。为此，王敏发起了行政诉讼，将这两家机关连同平阳县外经贸局告上了法院，要求以上单位改正错误，对王怀等人展开调查、提起公诉。
王氏家族的其他成员却强调，他们并没有犯罪，股权变动王敏事先知情，事情闹到今天这个地步的原因是“王敏有精神病”。在王敏看来，父母之所以要把他“变成”精神病，本质上是一个舍车保帅的行为。“如果我成了精神病，王怀、王楚他们都不用坐牢了。舍了我一个，身边的几个儿子都能保住。”
日，在浙江省温州市平阳县人民法院，王敏诉称，其家族其他成员涉嫌与有关部门串通，非法篡改其5,000万股权的归属，且在他2007年回乡参加董事会之际将其强行送往精神病院达3天。
此后，王敏状告平阳县公安局非法发放二代身份证一案获得胜诉，但远东家族闹得沸反盈天的恩怨却没有一点终结的迹象。王敏的父母王大同、蔡爱华在网络上实名贴出《中国皮革大王王敏：你爸妈说出的真相》的帖子，并在网络上留下联系方式，作为对王敏的回应。曾经同甘共苦的兄弟姐妹反目成仇，令人唏嘘不已。
【万通式退出佳话】
但凡谈到中国的创业伙伴关系，万通是个绕不过去的经典案例，常说常新，事实上他们能够“以商人方式退出”，当初也并非出于自觉
冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，被人们称作“万通六君子”，他们曾共创万通，引领中国地产半壁江山。他们共同创业的过程跌宕起伏，最初因利义而聚，最后又因利义而散。
“万通六君子”性格鲜明、各有所长。冯仑为人谦和，有敏锐的政治眼光；王功权性格反叛，善于危机处理；潘石屹较像海派，做事目的明确、咄咄逼人；易小迪具有出世的智慧，不爱争抢、举重若轻；王启富爱憎分明，讲义气、真性情；刘军性格直率，在万通分家之际，他是唯一敢坐在桌子上指着冯仑鼻子咆哮的人。六君子在海南开始了他们的地产生意，分手后最终各自成为一方霸主。
海南创业，聚义万通
1991年下半年，海南的经济正遭受第一次低潮。由于砖厂停产，潘石屹不得不重回海口。漂泊的岁月中，他结识了同样遭遇的冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪等几个朋友，因为意气相投，他们共同创立了海南农业高科技投资联合开发总公司（万通前身，以下简称“农高投”）。
在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式—“座有序，利无别”，大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。在当时，董事长的位置并不重要，大家关注的焦点是法人代表和总经理。他们一致认为王功权比较合适，于是法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长，王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。
虽然都是副总，但权力并没有办法详细规定，所有事情都要六个人在场讨论。冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定。但如果大家不开心，以后可能就没责任负了，所以多数时候他会妥协。”
1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，农高投赚得了第一桶金。此后，农高投用这笔钱又操作“莲怡庐”等项目，不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后，很多老员工都拥有了“四个一”，即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。
日，农高投增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，由冯仑担任董事长和法人代表。
合伙制度完善
在农高投成立之初，公司人员并不多，除去王功权、冯仑等六个“高层”，只有两个员工，一个是王功权的老婆，一个是王启富的哥哥。大家一起干活、一起吃饭，谁也没把自己当“干部”。完成原始积累后，公司开始招聘新人，这才有了真正意义上的上下级关系。由于王功权、冯仑等人的座次排得很模糊，导致六人权力均等，因而产生了一个问题：下面的员工自觉不自觉地会“站队”，形成各式各样的派系，导致组织运行效率低下。
改制前的万通，王功权等人的合伙人关系是虚拟的，没有股权基础。通过这次改制，冯仑等人开始建立了财产基础上的合伙人关系。冯仑提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
从这个角度出发，“万通六君子”在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权力是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是六个人来定。
1993年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，公司实收资本金8亿元，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作，万通新世界广场大获成功，卖到了当时市价的3倍。从此，大众和业界开始关注万通，同时也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。
兄弟好聚好散
从潘石屹现在位于18楼的办公室望下去，一水之隔的地产项目“阳光一百”，就是他昔日的兄弟易小迪的作品。一水之隔，楚河汉界，商场真的就像战场，昔日同甘共苦，今日商场对手。即便依然谈笑风生，此中复杂的滋味又该是怎样的微妙。
1994年秋天，“万通六君子”在广西西山开会，这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是当时的冯仑要干事，而管钱的潘石屹不给钱，最后矛盾激化。但背后的因素是价值观的明显冲突：冯仑以江湖义气和事缓则圆的方式聚合众雄的价值观，已经开始与企业的发展出现了某种不平衡。
从人事的角度上来说，当企业做到一定的规模，大家都太能干，而且都是老板之才，这本身就会有问题。在这次会议上，双方吵了不下十几次。由于已经在大方向和战略上发生了冲突，这年冬天六人最后又在上海大厦开了会。
1995年3月，六兄弟进行了第一次分家，王启富、潘石屹和易小迪选择离开；1998年，刘军选择离开；2003年，王功权选择离开。至此，万通完成了从六个人到一个人（冯仑）的转变。
从第一次分家到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道：“最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权特别别扭，像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一个人，连律师费都省了，一手交支票、一手签字。”
分家后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。
【分手之后依然“合伙”】
电影中，三兄弟合伙其利断金，完美追梦实现人生价值，电影之外，新东方三驾马车各玩各的，抛开面子和说辞，其实上演的仍是“中国散伙人”的故事
由陈可辛导演的电影《中国合伙人》自5月份上映至今，赢得了众多影迷的青睐。一个多月以来，除了对电影本身艺术价值的思考，围绕着该电影原型——新东方教育科技集团（下称“新东方”）的创始人俞敏洪、王强和徐小平三人展开的讨论也不绝于耳。
尽管俞敏洪说《中国合伙人》的诞生和他“基本上没有关系”、“电影中发生的事情和实际发生的事情差了很远”，但这丝毫不影响人们把两者联想到一起。
正如电影中所描述的那样：三位好友一起创业，最后把公司送到国外上市。现实中的俞敏洪和王强、徐小平也一起把新东方送进了纽约证券交易所。唯一不同的是，现实中的新东方三驾马车最终各走各的路，王强和徐小平逐渐淡出了公司管理层，而俞敏洪则“只能被锁在新东方做一名职业经理人”——真实上演了现实版的“中国散伙人”的故事。
如此一来，这部电影反而具备了反讽的意味，因为“散伙”才是当下中国企业里每天都上演的剧目。
来自合伙人的“逼迫”
“新东方其实只是一个小生意，说到底就是简单的培训和课外辅导。但同时新东方也值得骄傲，它是全世界第一个成功将培训和课外辅导规模化的公司。从这个角度来说，新东方把小生意做成了一个大生意。”俞敏洪曾经为新东方的成就感到自豪。
在自豪的同时，俞敏洪也不止一次在公开场合表达过推动新东方上市的悔意。“到现在为止，我也认为上市不是新东方最好的选择。”但他却不得不承认，世界上没有后悔药可以吃，2006年的新东方也只有上市才能解脱面临的诸多困境，尽管上市后又有了不同的困境和麻烦，但新东方毕竟在发展的道路上不断前进了。
1993年，俞敏洪创立新东方，之后他又邀请其北大的同学王强和老师徐小平一同参与创业。借着中国留学热潮，新东方获得快速发展。早在2005年，新东方的创业元老们开始在董事会上逼迫俞敏洪接受风险投资、接受上市，他拒绝了，其理由是怕上市破坏了他一直追求的“做事情的从容和理想”。僵持了半年之后，俞敏洪才最终妥协。
而真正上市之后，面对华尔街资本市场对业绩增长的无形要求，俞敏洪感受到前所未有的压力。为了投资人的短期利益，新东方不得不走上以品牌支撑扩张、以扩张支撑市盈率、以高市盈率强化品牌的道路。
但俞却始终认为，教育不是规格化的产品，属于用户体验度较高的特殊长线商品，优秀师资才是核心竞争力，而非营销扩张。尽管“俞老师”深知教学质量的重要性，但在投资人的压力下，走上这条道路必然是量与质无法两全，因此才让他感觉疲惫。
“我现在读书越来越少，这是很明显的，有时一个星期都读不完一本书。”俞敏洪甚至渴望着每周能跟一批思想家有一两天的清谈时间，但显然不可能。“（没有这些时间）是一个很耻辱的事情，变得很痛苦。”他说。
去家族化的斗争
在企业操作不规范的时候渴望规范，规范之后又不堪忍受规则的束缚。这就是新东方三位创始人面对的尴尬现实。
最开始的新东方采取三分天下的做法，俞敏洪自己负责出国英文培训，徐小平负责留学咨询，王强则负责口语，互不干涉，各挣各的。到了年底，现金拿回家，他们过上了小时候喜欢的《水浒》里兄弟们“大口吃肉，大碗喝酒”的日子，全国各地的学生慕名而来，新东方几乎成了他们出国前必经的一站。
2000年，新东方快速发展但也使潜藏的矛盾爆发出来。从西方留学回来，一切以规则为准的王强最无法容忍的是，包括俞敏洪在内的新东方早期管理层陆续将亲戚引入公司，出现所谓“四大家族”的家族化趋势。王强要求的改革必先从俞敏洪开始。
因为俞敏洪早年丧父，由母亲拉扯大，在最艰难的创业初期是母亲给了他帮助和依靠，现在企业壮大了却要让母亲和亲戚离开，俞妈妈在办公室骂起儿子不留情面，俞敏洪不得不当众跪下不敢回嘴。但是王强对原则绝不让步，他会帮助俞敏洪果断开除犯规的员工，强迫老俞开会时关机，规定教学区不准抽烟，第一个罚的就是俞敏洪的母亲。
为了给俞敏洪施加压力，王强甚至递交了辞职信，徐小平对他表示支持也要求辞职。最后俞敏洪挽留了二人，他在内心深处也认为去家族化是正确和必要的。后来公司遵循现代化股份制的管理模式，股权分配很顺利地完成，俞敏洪作为第一创始人占股45%，其他两位各占10%，股权分配顺利完成。
电影之外的“合伙”
新东方上市之后，王强、徐小平二人退出了管理层，剩下俞敏洪孤军奋战。离开新东方后的徐、王二人曾一度“闲得要命”，而相比之下俞则十分忙碌、疲惫不堪。
徐小平在公开场合批评俞敏洪后悔上市的心态，但在某个时间他曾表示也后悔上市：“我渴望新东方创业时候的那种火红生活，上市使我连董事也做不成了。我只想做董事，上市时我才50岁。俞敏洪如果让我去做副总裁，我现在就去上班。”但他知道，自己也帮不了俞敏洪：“上帝既然选择了俞敏洪做新东方的总裁，他已经走上不归路了。这种压力、快乐和对他来说的得不偿失，种种都是他的命运。”
“拿华尔街冰冷的数字来跟他和我们这帮哥们儿喝酒庆功吵架来比，前者当然缺少了很多人情味。也许这就是俞敏洪后悔上市的原因。”徐小平理解俞敏洪的悔意。
现在三个人是什么关系？俞敏洪在自己的微博中说：我们依然是合伙人关系。徐小平成立的真格基金，为归国留学生提供创业基金支持，俞、王二人都是基金的持有者。新东方十几年前就提出了一句口号：“出国留学的桥梁，归国创业的彩虹。”前半句话是新东方的现实，后半句话则正在通过真格基金努力实现。“我们也还是新东方的合伙人，因为我们都是新东方的股东，继续在为新东方的发展做出各自的努力。同时，我们更是友情的合伙人。”他在博客中最后这样写道。
但是，现实却远没有微博和博客文章那么煽情。在电影之外的现实社会里，新东方曾经的“三驾马车”如今都在各玩各的，无论是持有对方股票还是投资对方的基金，都和真正的合伙人相去甚远，所谓的“合伙”已经成为三方的说辞。
三个人的青春和梦想，一去不回。
【双雄好合好散】
正泰和德力西这两家低压电器龙头只隔着一条街，谁都不敢轻视对方，两位创始人南存辉和胡成中，从合伙到分家再到竞争中的合作，充分演绎了颇具戏剧性的合伙人故事
曾是同班同学的南存辉和胡成中在1984年合伙创办了当年的求精开关厂，但两个个性完全不同的人注定要各行其是。
为了避免将来的麻烦，1991年南存辉和胡成中友好分手，而他们之后各自成立的正泰和德力西，后来都成为了国内低压电器行业的领军企业。作为中国第一代民营企业家，两人的好合好散成为一段既竞争又合作的商界逸事。
1978年，中国开始改革开放，天生对商业机会有着敏锐嗅觉的温州人开始了第一轮的创业热潮。南存辉回忆，1979年时，他发现柳市整条街上全部是前店后厂，都在做电器。他预感这个行业很赚钱，而且隐隐约约觉察到中央的政策可能有些放松了，便琢磨着如何转行。
南存辉的父母都是农民，初中毕业后，身为长子的南存辉挑起家庭的重担，开始当起了修鞋匠。而那时的胡成中则初一辍学，子承父业做起了裁缝。南存辉和胡成中是同班同学，在小学时，南存辉担任班长，胡成中担任体育委员。胡成中当时比较活跃，一副少年老成的样子，有很多点子。而南存辉在班里是年纪最小的一个，坐在第一排。“虽然我是班长，但经常听他指挥。”南存辉回忆。
当胡成中准备创业时，南存辉也顺理成章地成为了他重要的搭档，这回两人不再是指挥与被指挥的关系了，而是成了优势互补、亲密无间的合伙人。由于两人从小学时便玩在了一起，彼此熟悉，于是胡成中擅长销售，负责“主外”，懂生产的人“主内”，南存辉无疑成了最佳人选。
1984年7月，“求精开关厂”在温州乐清县柳市镇成立了，创办者是胡成中。不久后的1985年，胡成中邀请南存辉成为了他的合伙人。办厂初期，由于两人不懂技术、不懂质量，又不了解市场，导致工厂举步维艰。“没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋。”南存辉回忆说。
面对困难，求精开关厂在“借”字上大做文章—请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时上海的制造技术比较先进，于是南存辉去请了几个工程师来指导，求精开关厂慢慢发展壮大。
一旦公司规模达到一定的高度，民营企业最难过的三关——分银饷、排座次、论荣辱就会慢慢摆在企业家面前。也许刚开始这种问题并不明显，但是企业有了知名度之后，地方政府为了鼓励发展经济，会对企业领导人“评先奖优”，如果企业是几个人合伙办的，给谁都不好交代。
温州本土知名经济学家马津龙回忆，当时南存辉和胡成中两人递给他的名片上都印着“厂长”的头衔，这让他感到十分奇怪。南存辉后来解释说：“那个时候，我们两个是合伙制，不是股份制我觉得合伙制最直接的是一个利益问题，碰到一些荣誉的话给谁？给法人代表，还是给厂长？因为那个时候法人代表就是厂长。后来胡成中想了个办法，他说今年你当法人代表我当厂长，明年换过来，你当法人代表我做厂长，轮流坐庄。”
两人都是立志要做“老大”的人，这为后面两人的分家埋下了伏笔，但荣誉毕竟只是其中的一部分原因，更大的问题在于两人做生意的理念存在分歧。
南存辉沉静稳重、主张专一，他始终坚持不熟悉的不做、行业跨度太大的不做、没有优势的不做，提倡“将一壶水烧好”—在企业快速发展阶段，有非常多的行业可供选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛，这样就很容易导致决策的随意性。好比烧开水，把一壶水烧到99摄氏度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到另一边重起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。和南存辉不同，合伙人胡成中则更喜欢热闹，总想抓住各种机会。于是在发展方向上谁也说服不了谁，而两人各占50%的股份，话语权上地位相当，分家成了不可避免的选择。
分家各精彩
1990年，南存辉和胡成中进行了第一次“分家”，双方共用一个厂名，一堵墙隔开两个车间，各自生产，打同一牌子销售。当时，求精开关厂的总资产是200多万元，年产值已经达到了1,000多万元。
1991年，经过一年尝试，双方的发展势头都不错，两人遂决定正式分开。南存辉成立了温州正泰电器有限公司，胡成中成立了乐清德力西电子元件厂。两人对各自公司的命名也体现了双方性格上的不同：正泰取义于“正气泰然，三阳开泰”，体现了南存辉“做企业要先做人”的理念；德力西则寓意“赶超德国西门子”，体现了胡成中的雄心壮志。
二十世纪90年代是中国低压电器民营企业的黄金年代，南存辉的正泰和胡成中的德力西抓住了国家电网改造的契机迅速壮大，都成为了行业翘楚。不仅在业务上两家企业竞争激烈，而在暗处两人的“斗法”也颇具喜剧色彩。
正泰和德力西的办公大楼仅隔着一条马路。当年，正泰总部大楼还没有破土，德力西闻讯，用高于正泰10倍以上的价钱，以50万元一亩的价格买下12亩土地，特意在正泰对面建了一幢更高的楼。仅隔了一年，正泰在白香镇建了一个大规模的工业园区，德力西又花50万元的价格买了一个广告牌，就竖在离工业园50米的距离。
2006年12月，德力西和全球500强企业法国施耐德电气成立了合资公司。对此南存辉曾打趣道，胡成中应该请自己吃饭喝酒，这十年来是自己的拒绝才抬高了施耐德对德力西的收购价格。
当然这只是一个笑谈，南存辉看着对自己知根知底的胡成中不断增强德力西的竞争力，对暂居行业第一的正泰发起挑战自然不能无所作为。2010年1月，正泰在上海证券交易所成功上市，成为中国第一家以低压电器为主业的A股上市公司。
“有一个德力西在正泰身边，正泰在那儿也不敢睡觉；有个正泰在德力西身边，他们也不敢睡觉。两者在不断地比赛。”南存辉同时也表示，正泰与德力西之间也存在着合作的关系。“德力西搞多元化和投资，赚了很多钱，我们这个行业他看不上了。搞不好啊，什么时候我们还要跟他再进一步合作。”
【罕见的守望】
复星集团是传统行业里的翘楚，腾讯则是互联网行业的领军者，这两家企业的多位创始人很长时间内都能互补共进，演绎出中国企业里难得一见的真正“合伙”
在上个世纪成就霸业的航母级企业中，像腾讯和复星集团这样在获得巨大成功之后，几位创始人还一直坚守在公司中或继续为公司效力的并不多见。
做企业为谋利，企业做大了，创始人羽翼亦日渐丰满，一山难容二虎，何况不止两个厉害的人物，于是利聚人散，这似乎是“中国合伙人”们走不出的一个怪圈。
复星集团创建于1992年，创始人郭广昌目前担任公司董事长，梁信军担任副董事长兼首席执行官，范伟担任联席总裁及复地集团执行董事，汪群斌担任集团执行董事兼总裁，谈剑担任集团监事会主席，五位创始人无一离开。
稍晚于复星，腾讯成立于1998年，注册者是马化腾和大学同学张志东，之后好友曾李青、许晨晔、陈一丹陆续加入。至今腾讯已经是中国首屈一指的互联网公司，市值达500多亿美元，马化腾始终担任公司董事会主席兼首席执行官，张志东担任高级副总裁兼科技总裁，许晨晔担任首席信息官，曾李青和陈一丹则先后“退休”。
各司其职，各有特点
2012年复星在中国企业500强榜单上排名112位，腾讯排名第386位，是唯一一家上榜的互联网公司，这意味着两家均是中国第一阵营的大公司。创业的艰辛慢慢褪去，开疆拓土更多地变为稳中求进，但合伙人们仍然按照企业最初分工，将公司有条不紊地往前推进。
郭广昌和马化腾在企业中更多担当精神领袖的角色。在梁信军眼中，郭广昌是个极有魄力的领导者。21年前，郭广昌带着一帮刚走出校门的年轻人靠3.8万元开始创业，如今已经坐拥上千亿元资产，并在医药、房地产、钢铁、商业四个领域都有出色表现。
当年创办广信科技（源于郭广昌和梁信军的名字，1993年更名为复星科技）时，郭广昌是复旦大学团委干部，梁信军是校团委调研部长，汪群斌是生命学院团总支书记，范伟是学校誊印社的经理，谈剑还在读书。
如今，在复星多元化的产业链条中，郭广昌成了整个企业集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管房地产；谈剑负责体育及文化产业。如今复星董事会的人数已由最初的5个增加到7个，新增的是财务、法律、人力资源等方面的专家。“做重大决策我们从来不举手表决，遇到矛盾时通过充分沟通以达成共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。”梁信军说。
而在腾讯，马化腾的地位更是无人可及；张志东是技术天才；曾李青在开拓市场方面颇具天赋；负责行政的陈一丹有律师执照，非常严谨，同时又是一个非常活跃的人，能在不同的时候调整大家的状态；首席信息官许晨晔是个非常随和又有自己观点但不轻易表达的人。创业团队中5个人相得益彰。
实干派不可或缺
在一个团队中除了制定战略和大方向的人，实干派更是不可缺少的一股重要力量。腾讯和复星的创始团队中，实干派们任劳任怨。
复星五虎将里的另外3个，如今都在复星多元化产业里独当一面。“当初分工时就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合做产业，做具体事情。”梁信军说，“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。”在复星的五人团队中，范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是让人刮目相看。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。
在五人之中，梁信军、汪群斌、范伟均为复旦遗传学毕业，这样的一个团队注定了会与医药行业结下不解之缘。汪群斌最早和研究部门的技术人员成功开发了复星第一个核酸试剂—乙肝DNA核酸试剂盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注。1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。“汪很擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上很有优势。”而5个人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务上，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。
腾讯创始团队里，张志东是最大的实干派。据说他是个工作狂人，基本没什么业余爱好，唯一的兴趣是喜欢下象棋，工作空隙会上网杀上一盘。张志东是个计算机天才，在深圳大学，张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨，但张志东技术更优，其技术上的炉火纯青，即便是他的对手也对这点佩服至极。腾讯的核心产品QQ的架构设计源于1998年，十多年过去了，用户数从之前设计的百万级到现在的数以亿计，整个架构还在适用，简直不可思议。
离开不意味舍弃
2013年3月，陈一丹辞去腾讯首席行政官一职，并成为腾讯终身荣誉顾问，继续担任腾讯公益基金会荣誉理事长，他表示卸任后将投入更多精力在社会公益和教育事业上。
据了解，陈一丹在腾讯主要负责集团行政、法律、人力资源和公益慈善基金事宜，同时也负责集团的管理机制、知识产权、政府关系等。腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾称，腾讯创业过程中缺少陈一丹不可能成功，自己对陈一丹的感谢“无法完全用语言来表达”。腾讯方面也表示，陈一丹为公司“建立起了执行高效的行政体系、科学的人力资源管理体系、领先的法律保障体系，在知识产权、政府关系、公益慈善事业等领域表现出色”。
曾李青比陈一丹还早数年离开公司，这几年人们已经熟悉了他作为天使投资人出席各种场合，而渐渐淡去他的“腾讯科技控股公司联合创始人”和“终身荣誉顾问”的身份。2004年6月腾讯上市，三位创始人步入亿万富豪行列。三年后，曾李青辞去腾讯COO，之后过了几个月“清闲”生活，每天在家看电视、打游戏。后来为了找一份轻松的工作，他改行做天使投资人，创立了德讯投资。
曾李青开始很想避开与老东家相似的业务，于是投了五六个服装、旅游甚至房地产项目，结果铩羽而归。“投了差不多三四千万元，有的公司从投资到关门，连一片叶子都没看到。”之后他不再“避嫌”，回到了熟悉的行业—互联网。
“没有人比我们对这个行业更熟悉。”2007年底，曾李青投资了淘米网，这不是他投资的第一家互联网公司，却是最成功的一家。淘米网创始人汪海兵曾是曾李青以前的部下—腾讯“QQ宠物”项目总监。
在外界看来，投资前腾讯员工创业的公司是曾李青的“独家秘籍”。除了汪海兵，贝瓦网CEO杨威也曾是腾讯的员工。但曾李青表示，并非一开始就有意为之，而是经过一年多的投资后，通过统计忽然发现所投的大部分创业者都是腾讯离职员工，后来就把这个定为德讯投资的规则。他笑言：“当年这些人帮助老板创业，现在我也要帮助他们创业。”
【家族企业也有“春天”】
台湾的顶新集团和祖国大陆的利郎集团，都是典型的家族合伙企业，多位家族成员却能从始至终在一起打拼，关键在于每个人都清楚自己的优劣势，从而找准定位
台湾顶新集团与祖国大陆利郎集团都是家族式的合伙企业，与远东皮业明显不同的是，这两家公司的家族成员股东在合作的过程中并没有出现争端，究其原因可以总结为互相信任、各司其职、各取所长、目标一致以及引进职业经理人制度。
康师傅四兄弟的“肚皮”论
顶新集团的创始人是台湾魏氏四兄弟—魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。自1978年四人接掌父亲去世后留下的顶新油脂厂之后，生意越做越大，如今魏氏兄弟的产业已经形成了以食品为中心的混合型产业集团。旗下包括“康师傅”、“味全”、“德克士”、“全家便利”四大品牌，涉及方便食品、糕饼、饮料、乳品、调味品、食用油、餐饮、连锁零售等多个领域。魏氏兄弟也以57亿美元的身家名列福布斯台湾富豪榜第四位。
其实，四兄弟个性差异颇大，但在创业的过程中，这种差异却发挥了优势互补的作用。
老大魏应州擅长经营管理，处事霸气、工作狂人，采取军事化管理；老二魏应交业务员出身，业务能力强，擅长交际，筹资非他莫属，早年顶新集团融资全靠他；老三魏应充学财务出身，个性温和内敛，话不多却直爽，说话直接不拐弯抹角；而老四魏应行则善于交际、个性随和、广结善缘，常是镁光灯焦点，平时交游广阔、创意十足，顶新集团的新事业几乎都是他一手开发。
目前，四人各管一摊：魏应州负责康师傅控股公司，魏应交负责乐购生活购物中心，魏应充掌管台湾味全，而魏应行则经营德克士炸鸡连锁店。尤其难得的是，他们并没有因为企业的发展而忽略了兄弟间感情的维系。虽然他们分住在海峡两岸，但每年都会定期聚会。直到现在，四兄弟还把赚来的钱都集中放在一个家族基金中，每个家庭每月固定领取一笔生活开销，子女的学费则全部由基金支付。
魏应行分享兄弟四人合伙的心得时说：“首先，我们不管做什么工作，赚的钱要尽量交回家族基金。4个家庭每家每月领3万元人民币生活费，十年不涨。子女的学费全部由基金支付。其次，兄弟合作的前提是家有千口但核心只能有一人，我们很庆幸有一个好大哥。大哥无私地领导，三兄弟紧密团结在大哥周围，这是很重要的核心价值。”
兄友弟恭、天伦无价，这一信念转化成魏应行兄弟四人日常合作的基础。分工、分业、不分家，不能让其中一个没活干，但相互分工、分行业，核心是不分家。“我们兄弟四个家庭来自5个肚皮，其中4个兄弟来自一个肚皮，另外4个太太来自4个肚皮，大家的意见很难统一。”魏应行以此比喻四个家庭团结的不易，“要经营一个共同的企业，实现最大价值，始终要有舍有得。所以我们期望太太还是把家看好，让先生无后顾之忧。”
利郎三兄弟共度难关
与顶新集团早就声名在外相比，日在港交所正式挂牌上市的利郎，被喻为一匹真正的“黑马”，而作为“首家在香港上市的内地男装品牌”，利郎的价值也得到了一些知名投资人的肯定，在公开发售部分，不仅获得香港恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷认购，国际配售也是反映十分理想，已获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等的认购。
随着利郎的成功上市，扣除公开发行部分，利郎创始人王冬星、王良星、王聪星三兄弟的身家一夜之间暴涨10倍至20多亿元。
在1980年代，晋江的海滨小镇石狮（1992年镇改市）迅速崛起，成为中国南方最著名的服装批发市场。伴随着走私和海上交易，晋江在一种诡秘的氛围中出现了第一批富豪。石狮是许荣茂、“民营油王”蔡天真及后来成为“反面人物”的赖昌星的发迹之地。
骑着自行车、摩托车去石狮买布料，在家庭小作坊里加工服装，是晋江的许多服装大亨都有过的经历。王良星兄弟也不例外。“我骑着摩托车在前面跑，税务局的人骑着摩托车在后面追。”王良星的哥哥王冬星回忆。
看着别人赚钱，王冬星也不甘人后，拿出辛苦积攒的1万多块钱买了几台缝纫机，把三兄弟聚在一起，还雇了7个帮手，开起了一家制衣作坊。从当时的台湾那边播出的日本电视剧《姿三四郎》里借了一个字，取名“利郎”。那时的机会成本很低，靠着这么个小作坊，王氏兄弟迅速发达起来。
然而，也正因为钱来得太快了，王氏兄弟开始对未来不着边际地想象。服装之外，王氏兄弟又干了很多行当：王良星办了个家具厂，王冬星去安徽搞了个机械厂，王聪星则做起了办公用品生意。但是很快，到手的钱还没捂热，就分流出去了。
1997年的局面让王氏兄弟惊慌失措，不仅新开张的文具厂、机械厂通通没有起色，而且一直引以为豪的服装厂也面临关闭之虞。“资金链断了。石狮的布行，一听说是利郎的人来了，连一两万元的布料款都不肯赊。全晋江的人都说利郎要倒闭了。”1997年的痛楚，王氏兄弟算是没齿难忘。
困境迫使兄弟三人一起坐下来找出路。这一回，首先站出来的是王良星，他对兄弟们说：“我们赚了一点钱，就满足了、分心了，把自己搞死了。”兄弟三人商议后决定打出利郎自己的品牌，于是他们借钱请来陈道明做自己的品牌代言人，花大价钱在央视打广告，并在全国范围内开设品牌专营店。
同时，他们开始寻找合适的职业经理人进入公司。在利郎众多高管中，最传奇的要数胡诚初，王良星挖他大约用了八年时间。1998年4月，利郎处于艰难的转型期，王氏三兄弟多年屡次邀请，胡诚初终于心动加盟利郎。胡诚初临危受命，很快发挥自己在品牌推广、公共事务处理的独特优势，成功地辅佐王氏兄弟走出短暂的难关。回想在利郎的十多年，胡诚初认为，王氏兄弟的授权与信任是他敢于放手一搏的基础。
除了胡诚初，利郎各个岗位同样人才济济。现任利郎总设计师的计文波曾经获得多项服装设计大奖，服务过众多企业，但能留住计文波的企业只有利郎。利郎的传奇高管还有中国服装界的营销奇兵潘荣彬、上海人力资源专家季声和来自中粮集团的策划专家聂文。据说，王良星在挖人的时候，有的年薪高达300万元，眼都不眨一下。他还有一句经典名言：“宁可错挖一千，不放高人一个。”
“一个企业做到10亿元至20亿元的规模，自己人还管得过来；你要做到50亿元至100亿元，没有制度就应付不了。”利郎引进了职业经理人制度，使得其从家族式的合伙企业成功转型为一家实行现代化管理的企业，其中的最重要的原因便在于兄弟三人明确了各自的职能，能干什么不能干什么在以往的经验与教训中得到了很好的验证。
(新商务周刊)
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