纷享销客的融资秘密，拿什么说服IDG、DCM、北极光　 　 罗旭说，想要获得投资人的青睐，首先企业做的事情应顺应大势；其次要有自己的核心竞争力，如产品能力、敏锐的判断力、快速的成长速度及强大的执行力。
　　纷享销客CEO罗旭
　　投资界7月23日消息，7月21日—23日，2015中国互联网大会在京举行，纷享销客CEO罗旭在接受《投资界》采访时，分享了一年半时间内获得三轮融资的心得。
　　据了纷享销客于2012年10月获得数百万美元的A轮融资，2014年7月时又获得1000万美元的B轮融资，紧接着在2014年12月获得5000万美元的C轮融资。今年7月初，纷享销客刚刚获得由、、创投的1亿美元融资。
　　罗旭说，纷享销客在融资过程中并未遇到太多困难，那么创业企业如何才能获得投资人的青睐呢？他说了几点自己的看法：
　　第一，企业自己做的事情是否顺应大势，是否处在风口上。
　　第二，与同行相比，自己是否具有核心竞争力。在谈到纷享销客的核心竞争力时，罗旭说，纷享销客最大的核心竞争力就是它的产品能力。“做2B产品和2C的产品不一样，2B的产品需要了解企业，了解个人，了解组织，了解商业，了解整个行销。我们的产品能力超出同行很高的等级。”另外，在创业的过程中企业需要面对各种各样的市场变化，“因而敏锐的判断力是必不可少的”。
　　此外，罗旭表示，快速的成长速度和强大的执行力也是纷享销客能在一年半时间内完成三轮融资的关键所在。“纷享销客在过去的18个月中，每个月的利润都保持了30%的增长，一年时间内利润增长了12倍，当我们把这个数据拿给投资人时，他会吓一跳，感慨我们真的挺厉害的。我们想做的事在预期时间内都能做成，这就能取得投资人对纷享销客的认同和信任。投资人会觉得这是群靠谱的人正在做靠谱的事。”
　　在谈到未来公司的发展战略时，罗旭表示，纷享销客希望未来将销售领域中的直销管理、分销管理、微营销管理到服务管理形成管理闭环，把销售领域做精、做深、做透；此外，罗旭还表示，公司还将由目前的软件公司转型做开放平台，将自己多年积累的移动端能力释放出来，把市场做大，让别的领域的公司能接受纷享销客。
本文为投资界原创，作者：曹珂，原文：http://pe.pedaily.cn/.shtml 【本文为投资界原创，网页转载须在文首注明来源投资界（微信公众号ID：PEdaily2012）及作者名字。微信转载须在文章评论区联系授权。如不遵守，投资界将向其追究法律责任。】
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A轮 金额未透露 融资A+轮 2000万人民币 融资A轮 1850万美元 融资Pre-A 1000万人民币 融资
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绩效管理中的弊端如何解决？ 喔趣考勤纷享销客
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&& 喔趣考勤管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了
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&& 由“绩效考核”到“绩效管理”，（喔趣考勤）虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，（喔趣考勤）管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。
&& 为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：
&& 1、树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、（喔趣考勤）预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
&& 2、建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
&& 3、建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，（喔趣考勤）“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!
&& 当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就，而是一个渐进的过程。绩效管理系统是否有效，我们可以从以下几个方面进行判断：
&& ①战略一致性：绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。
&& ②敏感性：绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。
&& ③可靠性：指考核者判定考评结果的一致性。绩效管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H.R.Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73.
&& ④有效性：指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。
&& ⑤可接受性：指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。管理人员和员工对绩效管理系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的绩效管理体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与管理人员和员工感知到公平性有关。公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。
&& 喔趣考勤是一款上的移动考勤工具，更是一款企业必备的管理工具，在喔趣APP上，老板可以实时查看员工的考勤情况，并直接生成报表，以条形图扇形图等形式进行分析，为决策提供强有力的依据。喔趣独有的智慧排班功能，从实操层面优化公司的运作流程；多地考勤管理，多角度立体化的考勤报表，让决策者真正做到制度与监管相匹配。采用独立服务器，多重加密，全力保护企业数据安全，技术手段完胜，决策者有了它，就能更加了解公司每一个员工的工作状况，为公司的战略战术及时调整提供了参考依据。
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&&&&&&&&&&&& 字数: 0三次更名、融资七轮后，纷享销客能否挽回它错失的那些年？
1月23日，北京中关村，传闻中的CRM 厂商纷享销客获得融资一事落下实锤——国内知名软件厂商金蝶国际宣布战略投资纷享销客，金额为5000万美元。
在开场演讲中，纷享销客创始人&CEO罗旭用“凤凰涅槃”形容过去一年多的经历：“从个人来说，2016年底，我参加马拉松时心脏骤停了几秒，醒来后觉得万幸，应该是冥冥之中还有很多事没做完；从公司来看，2016年我们进行了上千人的调整，去重新定位，回归到产品。”
纷享销客创始人&CEO罗旭
相较于之前的高调，纷享销客在2017年几乎可以说是销声匿迹，但它狂飙突进式的发展路径，的确给业界带来诸多影响。
仅是在钛媒体编辑自身的见闻中，从2016年的某个节点开始，企业服务领域的玩家们似乎突然达成了某种共识：To C 式高举高打的市场推广方式并不适用于 To B，对于企业客户来说，产品讲究的是能否满足需求，而不是所谓的流量、入口、或者免费。
而一旦要给以上观点加一个佐证，所有人的心中就会默契地出现同一个案例——纷享销客。
坦白说，这对于纷享销客来讲是不公平的，作为移动办公 CRM 领域的先驱者，纷享销客用自身的经验教育了市场。在经纬中国定义的“SaaS 元年”2015年里，几乎所有曾经、正在、即将进行企业服务创业的玩家，都多少了解纷享销客那段疯狂的历史：
2011年，原新京报副总裁罗旭离职创立纷享科技，当时定位为企业协作平台，名为“纷享平台”。
2013年，纷享科技获得IDG资本300万美元A轮融资，重新定位做销售管理，改名为“纷享销客”。
2014年7月，纷享销客获得北极光创投领投的千万美元B轮融资；同年12月，纷享销客再次获得了由DCM领投的5000万美元C轮融资。
2015年7月，纷享销客获得来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资。
2016年3月，纷享销客获得中信产业基金E轮融资，同时宣布：公司定位由移动销售管理平台转为一站式移动办公平台，“纷享销客”更名为“纷享逍客”；同年7月，纷享逍客再次获得华联长山兴投资E+轮7000万美元融资。
2018年1月，纷享销客获得金蝶国际5000万美元战略投资。
从融资速度来看，纷享销客曾创下一年（5.07）融资三轮、近两亿美元的惊人速度，也曾在2015年的下半年中烧掉上亿元，在分众传媒旗下的电梯楼宇、户外媒体、客户端等地投放大量广告。
2015年，纷享销客在电梯楼宇、户外媒体、客户端等地投放大量广告。
在2016年的罗旭看来，2015年出现的 SaaS 窗口期很快就会结束，为了迅速把握移动办公领域内的机会，必须要用激进的品牌策略让市场快速认知纷享销客；罗旭在当时接受采访时曾表示：“纷享销客已经考虑在2018年以后启动IPO的计划，目前方向是通过VIE架构在海外上市。”
而在2018年1月的融资发布会上，不论是纷享销客还是投资方金蝶国际，都再没有谈论过“上市”的相关事宜，而经历过多次调整战略的纷享销客，也把发展重心回归到面对中大型客户的CRM 领域。
五年后，再次回归 CRM
由于纷享销客在名称以及定位的多次更改，当钛媒体向多位业内人士询问有关纷享销客的评价时，得到的回复多是对这家公司的疑问：纷享销客现在是做什么业务的？做大客户还是小客户？它现在到底叫什么名字？
纷享销客的每一次改名都和其战略变化相关，大致可分为：起步时的纷享平台（2011年）——定位销售管理的纷享销客（2013年）——定位一站式移动办公的纷享逍客（2016年3月）——重回销售管理的纷享销客（2016年末至今）。
只不过，相较于前三次的高调宣布，经历了动荡的2016年，纷享销客的第四次易名显得悄无声息。
2016年7月，“纷享逍客”召开 E+轮融资沟通会，此后便沉寂了一年多，产品名称也再次改回“纷享销客”。
在纷享销客最为激进的年，除了耗费上亿元的市场投放以外，纷享销客还曾在一年之内，将公司员工由800人扩张至2000人，其中销售人员达1500人。
但在极速扩张下，纷享销客的产品能力却没有跟上用户规模的膨胀，多次出现产品相应过慢、服务器崩溃等问题；而其在免费与收费徘徊的商业战略，也让其客户与合作伙伴颇为“受伤”。（详情可见钛媒体2016年的报道——《成立4年、三次更改战略方向，危险的纷享逍客》）
“当时我们属于从行外到行内，理解这个行业确实花了一些时间，不过这未必是坏事，有时过于传统也看不到未来。”针对此前纷享销客的市场激进策略，罗旭这样回复钛媒体。在他看来，2015年纷享销客凭借广告曾创下单月获客过万的纪录，这在当时对SaaS 行业是有积极影响的。
如今，纷享销客已经不再是一家资本驱动、以销售为主导的 SaaS 公司，在2016年末进行人员调整后，目前纷享销客员工规模在600人左右，销售仅占100多人，其余大部分为研发团队。
这样的团队构成也与纷享销客接下来的布局有关。此前，纷享销客提供的大多是针对中小企业的外勤签到、IM 通讯的“管控类” SaaS 软件，而从2016年末开始，纷享销客开始向“连接型”SaaS 软件转型，并重点服务快消、医疗、制造行业等B2B类大客户，帮助他们与产业下游，特别是各类分销商进行系统上的对接。
对于 SaaS 公司来说，服务大客户意味着更高的客单价，但也同时要面临更复杂的个性化需求，因此，纷享销客正着重提升 PaaS 平台的能力，根据罗旭透露，纷享销客目前正着力将 IM、BI、前端UI 等能力 PaaS 化，未来可实现软件针对销售、市场、出纳等不同场景的千人千面。
不过，钛媒体也注意到，眼下罗旭时常谈及的“连接型”CRM ，以及从“销售团队的内部管控”，到“以客户为中心连接员工、渠道商、合作伙伴”的管理形式，甚至今后与微信的连接畅想，都与罗旭在2013年宣布纷享销客定位销售管理后接受采访时的理念一致。只不过，在资本的推动与 SaaS 的热潮之下，纷享销客在当时激进地选择扩张，错失了在 CRM 领域深耕产品的时机。
“蝶蜂恋”如何各取所需？
在纷享销客 7 轮的融资历史中，金蝶有着特殊的意义，它不仅是第一位战略投资方，也将成为纷享销客的单一大股东。
根据天眼查系统的数据，目前纷享销客的股权结构中，除了罗旭作为内部股东占比35.24%以外，原先的第一大外部股东：IDG 资本合伙人牛奎光占股16.04%，也就是说，投资5000万美元后的单一大股东金蝶，其投后占股将会高于牛奎光。
天眼查系统显示的纷享销客股权结构。
另外，经钛媒体向投资机构人士求证，金蝶投后在纷享销客占股大约在15%左右。因此粗略测算，目前纷享销客估值在 3 亿-3.5 亿美金左右。
对于金蝶来说，在这段被戏称为“蝶蜂恋”的投资中，纷享销客可以补足金蝶在云市场，特别是 CRM 领域内的短板。
相较于私有化部署的传统软件模式，“云业务”正成为金蝶集中发力的板块。根据金蝶的年中财报显示，2017年上半年，金蝶整体云服务业务收入同比增长45.1%，至人民币约2.83亿，占集团整体收入比重上升至26.8%。其中，从金蝶云ERP升级而来的金蝶云实现收入人民币1.8亿元，同比增长70%；续费率在90%以上。
“到2020年，金蝶云业务的收入比重将超过60%。”金蝶集团CFO林波对钛媒体谈到。目前，金蝶集团旗下的云产品包括面向大中型企业的SaaS ERP软件金蝶云、面向小微企业的一站式云服务平台精斗云、移动办公平台云之家，以及电商行业云管易云等。
而在纷享销客看来，金蝶长久以来服务大中客户的经验，以及在全国完善的销售渠道体系，则能直接帮助纷享销客在产品落地层面更好地触达客户。
“金蝶对我们是战略投资，不是控股。我们一定会坚持纷享销客的独立运作。”罗旭说到。
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