小企业靠能人，大企业靠组织
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小企业靠能人，大企业靠组织
来源/华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）作者/杨杜小企业靠能人大企业靠组织小企业靠能力、靠能人、靠机遇；大企业靠组织、靠文化、靠制度。高速增长靠能人，健康成长靠制度和文化。大家看到那些知名的高速增长企业，一般都有一位有能力、有个性、有胆略、运气又好的领导者存在，有他在，实现高速增长就不难；但是一个企业能不能健康持续成长，光靠能力超群的一位领导者甚至一个领导班子就难以保证。首先，仅靠一两个人的能力和决断，不是每次都能让赶上机会。靠个人成功的偶然性较大，甚至可以说成功了是运，不成功是命！其次，领导者抓到机会后，还要靠一个组织来实现，否则也做不成大事。组织建设就需要一套规则、一套制度，还要有相应的文化氛围，所以，一个能够健康、持续成长的企业就不能靠个人的能力了。诚然，一个企业刚开始创业时，确实主要是靠企业家牵引企业往前走，要快速决断，要前瞻机会，要权威推进。但是，到了把一个企业做到一定规模的时候，创业者的魄力、能力和追求就要通过制度、企业文化等明确下来、固化下来，淡化个人色彩，强化职业化管理，否则会成也萧何，败也萧何。我们不认为个人能力、个人色彩不重要，小企业靠能人、靠能力、靠机遇。中型和大型企业却又不能靠能人、靠能力、靠机遇，而是要用组织、靠文化、靠制度。也就是说，要不断将个人资本转化为组织资本，使每个人都成为互补性结构的组织资本（或知识资本）的一部分，使每个人包括创业者老板在内，都成为企业内的一分子，都不再起到能影响企业生存的决定性的作用。当企业建成一个不依赖个别能人，不依赖任何一种个别要素（比如技术、人才、资金、品牌等）的时候，这样的企业才算真正建立组织了，有了管理了，真正做活了。换句话说，如果一个企业中有离开就活不了的人才、技术、资金等要素左右着企业，就不能说走在健康、持续成长的路上，就不能说由“自然王国进入了自由王国”。对成长的四项管理我们讲管理，不仅是常说的对人、财、物的某一部门或业务的管理，更重要的还有对企业成长状态的管理，简单说就是对成长方向、成长速度、成长潜力和成长危机的管理。我的研究发现，真正有竞争力的企业，不是为了某个具体目标管理，而是对企业综合成长状态和趋势的管理。真正厉害的企业家，不是具体的业务管理，而是接近务虚的、哲学层面的管理。（1）成长方向。这是企业考虑的首要问题，也就是通常人们所说的战略问题——决定企业做什么，不做什么，以及在哪里做的问题。要深思熟虑企业的目标顾客到底在哪里？我为谁服务？客户需要我们做些什么？界定自己的主攻方向，不四处出击。有的企业家不那么想，见机会就上，即使没有足够资源条件也要上，这是某种企业家的精神，但是,精神力量过度就会变成侥幸心理和赌博行为。有的企业贪心较大,不在乎失败：宁流泪水，不流口水。有些企业正好相反：宁流口水，不流泪水。眼馋都不伸手，不熟悉的水域不趟！这个机会应该是让他人赚的钱，我不应该去赚，也不眼红。他会有这种自制力，能够避开自己短处、管理自己欲望的自制力，但最终他在自己的优势领域赚得多，赚得稳当。有所不为，才能有所为。《华为公司基本法》第一条就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这就是对成长方向的界定，是一个战略性的问题。战略是可以公开的，战术只能是秘密的。这是战略和战术的本质不同点之一，《孙子变法》讲的不是战略是战术，是计谋。所以，华为讲的是战略，就可以公开于天下。这不仅是说给领导者自己听的，也是说给客户听的，说给员工听的。公开战略，可是促使客户、员工甚至竞争对手来考虑：我们将如何和华为公司来相处？客户要考虑合作与否以及如何合作？员工要考虑是否加入以及如何加入？同业界友商要考虑是否竞争以及如何竞争？华为是做程控交换机的，是做通讯设备的，而这个设备的用户，是做信息服务业的，我声明永不进入信息服务业，实际上是告知客户：我永远不会抢你的饭碗！我昭示天下！我说到做到！这样一来，华为公司和客户的关系，就和同时也做信息服务业的竞争对手有了本质的区别！员工也就可以根据公司的战略选择决定自己的发展方向，设计自己的职业生涯。如果你是信息服务业的专长，那就用好专长服务好客户，但我们不会为你的专长提供舞台，去做信息服务的业务。要么适应公司的战略目标，要么早点另寻其他出路，不必在此浪费青春。有不少公司的口号是：员工有多大才能，企业就给你提供多大舞台！但是，一个健康、持续成长的公司，不应为员工提供不符合公司战略目标的平台！对成长方向的管理，经典研究有安瑟夫的企业成长向量研究。安瑟夫认为，企业成长有四个向量：一是市场渗透，即在原有市场中，扩大市场占有率和市场覆盖率，这样的企业不胜枚举；二是市场开拓，即在原有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。广东TCL、深圳华为的成长方向与此相象；三是新品开发，即依托原有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品。青岛海尔、哇哈哈的成长方向与此类似；四是多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域，比如中信集团、首创集团等。一般说来，企业进入新领域，应该坚持三个有利于，顺应三个大趋势。三个有利于是：有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。三个大趋势是：技术发展的大趋势，市场变化的大趋势，社会发展的大趋势。（2）成长速度。这是本章的主题，也是成长管理中非常困难的一点。速度不是越快越好，但在竞争环境下，逆水行舟，不进则退。首先，企业必须追求在一定利润率水平上的成长的最大化——也就是尽量的快！速度是必要的，小企业要考虑，大企业也要考虑，速度和竞争有关系，和规模没关系。首先，一个企业必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，这是增强公司活力，吸引最优秀人才和实现公司资源最佳配置的必要要求。其次，速度管理的艺术在于节奏，该快能快起来，该慢能慢下去。高层领导就是来调节这个节奏的，他们必须有洞察力和警惕性，必须注意到长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和速度后面隐藏的缺点。必须对成长进行有效的管理——速度越快，警惕性越高，越要努力使公司变得更优秀。越要造势，越要做实。我认为，做企业不像开飞机，倒像开汽车，飞机最怕失速，汽车最怕超速。早前一段时间，超速成长的论调经过着力炒作，但也没能热上几天，性急的、总喜欢创业的、赚一笔就想走人的和有政治倾向的企业家，可能欣赏所谓的超速成长，因为这有时可以给他换来名声鹊起，或者政治资本。但我们认为，多数企业家可能不大赞成超速成长的观念，因为他们的最大利益寄托在企业组织的可持续存在之中。超速成长的“巨婴型”企业大多短命的案例已经不胜枚举，飞得过高反而容易掉下来。好比弹道曲线原理，正好有一个角度，可以使炮弹射得最远。这个最优的角度可能就是企业的最优成长速度。（3）成长潜力。企业成长的潜力在哪里？这些潜力又如何有效利用？汽车全速行驶时，只要遇到一点磕碰、一点来自侧面的力量，就可能造成翻车的风险。企业的资金链绷得太紧，也是如此,银根一收紧,银行就上门。做企业需要留有余地，而且要不断培育潜力。什么行为是对成长潜力的重视？比如；1、企业制定重大投资决策时，如果秉承“不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会”，就是对潜力的管理。2、企业在进行资本扩充时，首先选择那些有技术、有市场、以及和企业有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本，就是对潜力的管理。3、企业强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，就是对潜力的管理。4、企业不牺牲长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，就是对潜力的管理。5、企业在经济不景气、成长暂时受挫或事业发展需要时，干部带头实行降薪制度，以避免过度裁员和人才流失，就是对潜力的管理。如此等等。形成潜力，就要为未来做准备。但一般情况下，人们容易忽视长远目标，而关注眼前目标；人们往往会忽视新产品，而关注目前最赚钱的产品。企业如果根据寿命周期理论，制定一个合理的资源配置原则，就可能实现长、短期目标的兼顾，新、老产品的整合。比如在机械行业、家电行业，资源配置结构有一个经验值：处于开发期、成长期、成熟期、衰退期的产品，都应该有。典型的比例是：处于开发期的占5%，成长前期的占15%，成长后期的占60%，成熟期的占15%，衰退期的占5%。平时我们对成长期和成熟期产品的关注比较多，而对开发期和衰退期的产品关注比较少。是因为开发期的产品，不确定性较强，有风险担心而不愿多关注；衰退期的垃圾类的产品，则因为是收拾烂摊子，难以再出业绩，也没人喜欢去做。所以，应该确定不同成长阶段的不同产品的运作方针，用不同的考核方法，派不同的人去做，就能不断保证资源和产品在不同阶段的接续性。（4）成长危机。企业以可持续成长为目标进行管理，追求的是长寿。长寿企业是为生存而管理，不是为利润而管理。它思考的是底线——我们不做什么？这么做会影响企业安全么？底线经营原则，考虑的是这个事情我不应该去做，而不是有利润就做；不是“非要怎么样”的目标，而是“不得不怎么样”的使命；不是“赚钱是硬道理”，而是“活着是硬道理”。长寿企业的理念看来很低调，但其实它是符合企业成长的客观规律的。按照市场经济的优胜劣汰的竞争原理，按照已被国内外企业证明的基本规律来讲，在每个行业，最后只会剩下几个或十几个比较大的企业，占据寡占甚至垄断地位，其他公司不是被淘汰掉，就是成为大公司的附庸和缝隙企业，比如在IT行业，不是成为领先企业，就是被淘汰，没有第三条路可走。所以，只要公司没有倒下，还活着，最后留下公司一定能成为大公司，一定会在业界占有一席之地。华为公司就是一个典型的例子，以前作为华为学习榜样的公司，一个个倒下了，它艰难地活下来了，但它活成了同行业世界第二。谁活到最后，谁笑得最好。企业对成长危机的管理可以概括为两条：长寿公司为生存而管理，不为利润而管理。有生存，才有成长，有安全，才有发展。企业失败的原因之一就是总认为什么事情自己都想到了，其实不然。无论是过去的三株口服液事件、秦池事件、冠生园事件，还是近期的三鹿事件等等，必然也好，偶然也好，一些很小的但意想不到或掉以轻心的突发因素会极大地损害企业的健康状况，甚至危及企业的生存。因此，企业必须具备良好的危机防范机制和较强的危机处理能力。企业是经济组织，本质追求是利益不是正义。比如遇到人身事故、产品质量等容易造成企业危机的事件，即使企业没有任何问题和责任也不适宜像“秋菊打官司”一样去讨说法，与消费者打官司，否则，极有可能造成严重的企业形象危机甚至直接导致企业破产。中型公司：爬上去还是掉下来但是，我们现在遇到的管理问题为什么难呢？难就难在我们中国的企业历史还短，规模基本上还属于中型，但处于较快速的成长之中。成长期的企业规模说大不大，说小也不小。它既没有大企业的规模优势，又没有小公司灵活善变优势。中型公司要么做大，要么退回小企业的位置，当然谁都不想退回去了。于是，创业成功之后，就不断地扩张规模，努力做大做强。成长期的企业就是爬坡的企业，爬坡的企业是管理上最累的企业。没有大公司的思维方法，没有大公司的制度平台和文化，中型企业实际是做不大的。脑子有没有一个大公司的思维，组织系统有没有大企业的流程和架构，人才没有大公司的职业化素质，宁肯不做大。大、中、小公司的思维和组织系统有什么不同呢？华为公司任正非经常说这么一句话：小草再怎么浇水，也成不了大树。因为，它们的生长模式不一样：草是一年生草本植物，生长一年之后，根以上的茎叶或者连根都烂掉了，第二年再从根部或靠新的种子长起来，虽然是“野火烧不尽，春风吹又生”，但它永远是小草；树木的生长模式不是这样，即使是北方的树木，每年也只是掉叶子，主干不会烂掉，而是每年增加一圈年轮，然后每年在主干上再长出新的枝杈，也就是在原有的基础上不断累积，逐渐成为参天大树。这是草本植物和木本植物的最大不同。同样，小企业和大企业的思维模式也不一样，大企业总是在不断培养人才、完善和改变革它的管理组织和制度，逐渐做到依赖机制不依赖人。而小企业往往靠几个能人，因人而变，不行了就从零再开始。我们要学习那些世界级的大企业，真正有竞争力的大公司的思维模式和管理模式。什么是世界级企业？我认为，世界级企业指的是有着40年以上的历史，在行业中首屈一指，掌握核心技术、标准和规则，对人类社会进步有突出贡献，受到有见地的企业家群体的普遍赞誉，经历了一次又一次挫折还活过来了的优秀公司。中国企业什么时候能成世界级呢？简单讲，不仅是营业收入和利润名列世界500强前茅，不仅是好产品卖到世界各地，而且当你的经营思想、观念和模式也能让业界同仁和著名大学当成好的案例不断地去宣传和学习的时候。比如，GE的经营模式、丰田的经营模式、戴尔的经营，华为的经营等等。优秀企业总要经过一次又一次的挫折磨练。有些企业发展的很好，但是这个企业从来没遇到过挫折，一直是顺风顺水过来的，恐怕要对这样企业的未来打个问号。任正非曾说：“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”挫折让人发奋，磨练促进反思，失败是成功之母，总是经历成功反而不大能学到东西。世界级企业一般都是经历过几次的生生死死的挫折、危机才走过来的，这种经历使它形成了牢固的管理根基，使它懂得怎样去处理挫折和面对成功。华为公司的成长1988年成立于中国深圳的华为公司，短短24年的时间，已经成为全球领先、行业规模第二的电信解决方案供应商，其主要业务是为世界各地通信运营商及网络拥有者提供硬件、软件、解决方案和服务。华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域确立了端到端的领先地位。2012年华为公司营业收入为2202亿元，比业界第一的爱立信公司的2230亿元略少。爱立信公司是1876年设立的，迄今已有137年的悠久历史。由此可见华为公司的成长速度。在同业界，实现短期快速成长的公司并非华为一家，美国思科公司，成立于 1984年，仅比华为早4年，2012财年营收已达为460亿美元，是美国最成功的公司之一，也是华为公司的最大竞争对手之一。1 / 内涵式成长华为公司采取的基本上是内涵式成长战略——以自我积累为主，以合资为辅，然后卖掉合资公司，收回资金聚焦主业。比如亿美元卖掉华电，亿人民币卖掉H3C。华为仅在并购港湾、华赛项目上有所作为，在海外并购尤其是并购美国公司方面屡屡受挫。并购3com失败，并购摩托罗拉业务遭拒绝，就连收购美国3LeafSystems技术资产这样的小项目也被迫撤回申请。内涵式成长战略比较适合弱者和后来者，华为采取“压强原则”，集中优势兵力打歼灭战。包括不搞多元化经营，不进入信息服务业的原则，都是相对稳健的成长导向，但它也取得了飞速成长。成长更快速的思科公司则似乎一直采取截然相反的强者战略。被称为“并购发动机”的思科公司，靠近乎狂热的并购活动赢得了更为快速的成长。思科认为，并购企业就是并购人才！用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资。因为通过并购网罗大批高级工程技术人才的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，还可以节省研发投资。现在思科70％的产品靠自己研究和开发，另外30％则是靠兼并得来。钱伯斯曾为思科的兼并活动定了五条“经验法则”：1、兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；2、被兼并公司员工能成为恩科文化的一部分；3、被兼并公司的长远战略要与思科吻合；4、企业文化和气质特征与思科接近；5、地理位置接近思科现有产业点。思科公司强大的整合能力可能是其成功的关键。正是因为熟知并购的威力和威胁，思科公司才不惜血本，不断通过市场、专利、法律甚至政治手段，阻止华为公司的并购型成长。正确看待和处理成长问题，不可缺少历史的观点。回顾华为公司成长道路上具有里程碑作用的《华为公司基本法》，其中不少条款已经对公司成长的管理做出了原则性指引。 2 / 可控式成长&首先是成长方向控制。到目前为止，华为对自己成长方向的管理基本是成功的。《华为公司基本法》开宗明义就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的追求，以有所为有所不为的战略思想，设定了多元化经营评估三原则——有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，从而有效地避免了多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、制造、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。用各种方法做一种事业是大公司的思维，用一种方法做各种事业是小公司的思维。有所不为的战略决策中，潜含着华为的大公司思维萌芽。其次是成长速度控制。前面已经讲到，企业维持一定的成长速度，有利于保持公司活力，有利于吸引优秀人才，有利于实现公司各种经营资源的最佳配置。华为公司多年来的业绩增长表明，它达到和保持了高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，不断地扩大和提高了公司在市场上的份额和市场地位，在业界实现了不断地赶超。但华为也清醒地认识到，任何一个公司正常的成长道路，都是曲折的而不是直线的。孩子是磕磕碰碰长大的，公司是曲曲折折成长的。由于赶上了中国通讯产业的好时机，干部员工习惯了公司的高速发展，危机感不强了，过冬天的准备松懈了。正因为如此，任总才总是强调危机感，强调持续奋斗，才设计自动降薪制度，才强调危机管理。优秀公司的成长历来就不是刚性的、直线的，优秀公司不仅能在有市场机会时实现强劲扩张，而且能够在产业的冬天准备好棉衣，活下来，做好调整，以迎接下一个市场浪涌。如果成长速度一有下降就士气极度消沉，不与公司共患难，人员涣散或资金周转出大问题，那就是穿上了“红舞鞋”，失去了对成长速度的调节能力。 第三是成长潜力控制。活着是并且永远是一个公司最基本的追求，微软公司认为自己离破产永远只有18个月，对于像华为这样生存安全系数还不很高的公司来讲，更是不能掉以轻心的问题。产业都是有寿命周期的，通信行业必然也会像家电行业一样，由高增长走向低增长，通信企业也将不得不由高利润走向低利润，但业界外的投资者还可能会以“飞蛾扑火”的悲剧性决策冲进来，业界内的竞争将更加激烈。因此，华为公司必须以更大的技术、人才和新产品潜力积累来应对竞争，一直保证以不低于营业收入10%的比例，进行研发投入。华为的经验揭示，一个公司成长潜力的大小，可以用六个方面的状态来衡量。一是人力资本持续增值优先于财务资本增值；二是足够的研发投入和新产品比例；三是经营管理能力的提升不低于公司的事业规模和复杂性的增加；四是具有抵御诱惑、抗击挫折、屡战屡败还屡败屡战的企业文化和精神；五是是否建立有效的不断节约挖潜，持续改进（如六西格玛、无缺陷运动等）的机制；六是是否具有品牌、自然资源或政策性资源等壁垒优势。目前，不少企业在这六个方面的状态都不甚乐观。 第四是经营权控制。华为公司没上市，他们不是简单地学习西方所谓的“先进”模式，将所有权和经营权分开，或者像某些公司一样，认为上市了就是现代企业制度了，公司就有了先进管理了。华为是把所有权和经营权紧密结合，将收益权与过半数核心员工分享，并通过投资权分配（获得公司股份的权利）不断地壮大与公司共担责任的奋斗者队伍。不和仅有资金的投资公司合作，而只与长期战略投资伙伴合作。延伸阅读成熟企业最重要的是创业精神，新创企业最重要的是管理 &作者/余大洪 &制造界来源/德鲁克博雅管理（ID：DruckerLab）作者/余大洪说明/本文为余大洪于日在《创新驱动与资本引领》论坛上的主题发言，标题有所调整。&各位来宾、女士们、先生们，大家下午好！我要给大家演讲的题目，创新大观与全球经典创新案例分享。&我来自德鲁克管理研究院，大家知道德鲁克先生是全球管理业之父，他得过美国总统小布什颁发的总统职业勋章，他一生写了39本管理的书，我们德鲁克研究院是全球顶级的管理培训机构，得益于德鲁克先生的权威。德鲁克先生关于创新最有名的一本书《创新与企业家精神》，全球公认的关于创新管理的最权威的教材，全球有很多的企业家都非常推崇德鲁克先生，其中有微软的比尔盖茨，宝洁的拉弗雷还有通用电气的杰克韦尔奇，杰克韦尔奇是世界上公认最伟大的CEO，他改造通用电气，他的战略来自德鲁克属一属二的战略。我们中国的企业家海尔张瑞敏也非常推崇德鲁克。企业为什么要创新接下来给大家解释一下，企业为什么要创新。经济学家熊彼特最早提出了关于企业的生命周期理论，他讲一个企业利润从哪里来？因为有创新。一个企业的生命周期从初创到成长到成熟，因为这些有一个创新，对生产要素进行重新组合，所以才会有更好的生产率，才会有利润。企业的利润来自于创新，但是当一个企业发展到成熟期的时候，经过一段时间很快市场上就有盗版有拷贝有抄袭，也就是说这个利润保持不住了，因为有很多的盗版，所以它的价格因为竞争就会下岗。如果这个企业不创新就很快走向衰退。这是熊彼特的观点。怎么样让你的企业能够持续存在下去？你必须创新，也就是说还没往下走的时候利用一个新的产品新的技术推出来，你就不会死了。大家知道，财富杂志有一个统计，美国的大企业平均寿命40年，两代人，中国大企业平均寿命七年，为什么？因为中国很多企业就是靠抄靠盗版，怎么可能活得长？所以说一个企业不创新就等于死亡，给大家举两个公司的例子。一个是摩托罗拉。大家知道摩托罗拉，摩托—汽车摩托车，罗拉—摇滚乐，最早1930年是造车载收音机的，汽车摇滚的，汽车摇滚活的很好往下增长，没有往下走的时候，它就来了一个接力。这个接力是他的军用对讲机，军用对讲机往上走，摩托罗拉又出了一个非常成功的产品就是大哥大，可能我们在座年龄大一点的人都拿过大砖头两斤重，模拟手机，非常成功，1983年的时候。但是就是因为这个产品太成功，所以埋下了隐患。95年的时候推出了BP机寻呼机，年龄大一点的人手里还存着汉显，我记得当时2530块钱一个汉显机，非常成功。但是危险已经临近了，什么危险？因为大哥大模拟手机太成功之后，一直模拟模拟，到95年的时候诺基亚出来了，做了数字手机，一下就把它甩到后面，所以95年诺基亚第一次数字手机超过了摩托罗拉的模拟手机。当然摩托罗拉的业绩还在往上涨，因为瘦死的骆驼比马大，在2004年推出一款手机V3，这个时候已经是数字手机，但是是2G数字手机，V3非常成功，它外表又薄又轻，它在全球两年时间卖了五千万部，太成功了，所以还一直做数字的非智能手机，还是2G手机。那时候中国市场已经有2.5G的GPRS、CDMA，它没干，而且这个时候它扬扬得意到什么程度？它的CEO跟苹果的董事长乔布斯是好朋友，于是乎，它的CEO和乔布斯达成一个协议，跟苹果联合生产一个手机叫ITune手机，也就是摩托罗拉教会它的竞争对手做手机，很显然ITune一定会失败，因为苹果是故意让它失败。2007年苹果推出了自己的手机Iphone，2007年推出之后很快在全球市场上引起热潮。2008年在中国市场上苹果手机第一次超过摩托罗拉，它是智能手机，摩托罗拉还在促销它的非智能手机V3。后来三星也超过了摩托罗拉，大家知道摩托罗拉后来的下场是什么，就被卖给了GOOGLE，卖一次也就罢了，被人转卖一次，太惨了，转卖给了联想。一个企业如果有一个产品太成功，埋下隐患，不创新最后的结果就是死掉。我们看另外一个企业，这个企业是我工作过的一个企业，1995年我到苹果公司工作，那时候苹果的董事会做了一个决定，把乔布斯的NEXT收购，我目睹了整个过程，就是乔布斯重回苹果的过程，我当时在苹果中国属于元老级人物，我做到全亚洲的市场营销最高奖银河奖，那一年在全球只有四个人得到银河奖，我是其中之一，对苹果公司进入中国市场做过很大贡献。那时候跑到美国总统去开会，乔布斯在上面讲，下面很多人站着，很多人坐在走道里面，有人躺在走道里面听，因为苹果公司有自由的文化，那时候的文化叫“与众不同”，我想的跟你不一样。平果刚开始做的是显示器，97年的显示器是彩色透明的，IMac，后来接力推出MP3 IPOD、Iphone、IPAD，三到四年推出新的产品，但是2011年出现一个突然的变化，乔布斯逝世了，很多人都在问一个问题，苹果还能活吗？这个问题一直在我的脑袋里面，苹果能活吗？2014年推出来一款产品IWatch，但是IWatch并不是现在CEO的创意，还是乔布斯的创意，现在的CEO到现在为止还没有推出一款他自己创意的产品，所以我的问题是，苹果还能活多久？一个企业不创新它只会死亡。创新的原则，该做什么不做什么关于创新的原则有很多，该做什么不做什么，我重点讲讲不该做什么。不该做什么的第一条，不要要求别人太聪明，最好你的产品是傻瓜机。有的产品发明要求顾客很聪明，这种产品绝对不可能成功，还有一种产品要求投资者很聪明，我们在座的很多投资机构，我告诉大家，如果有一个创业者半个小时跟你讲不明白，那个项目不可能成功，越简单的创意越容易成功。去年北京电视台筹拍一个节目《我是独角兽》，这是一个大型的投资谈话类节目，从美国引进的，海选。有很多创业者报名，海选完之后被选中的创业者到电视台演播室，一排坐五个投资人，给创业者十分钟，跟投资人谈判。投资人感兴趣跟你谈判，五千万、一千万当时拍板，行还是不行。这个创业者走了之后下一个再上，一期节目三到四个创业者。我是那个节目聘请的关于创业培训的总教练，10分钟讲不明白项目就死掉了。做创新绝对不能做的事情就是不要要求别人太聪明，不要要求客户聪明，不要要求投资者聪明。关于创新的原则，该做什么？我讲一条，该做的就是从小做起，从最简单的做起。这里面推荐一本书《精益创业》，这是在美国硅谷最有名最风行的一本书，将从小做起的创业模式，最核心的概念叫做MVP，最小可行化产品。什么意思？你投入最少的资源做一个刚刚能体现创新点和核心价值的小产品，并且立刻在客户中进行验证，不要刚开始花很长时间开发一个很大的产品，做一个最小的产品，然后拿到客户那儿去验证。不要闭门造车，要让客户持续互动验证你的价值。第三条，迭代。快速迭代，总的原则，用少量的资金、少量的人在小的市场中先试一把，这个是创新最重要的一本书《精益创业》。创新不等于创业，很多人在潜意识中把这两个概念搞混了。我自己体会很深，成熟企业里面的创新跟新企业里面的创业完全不是一回事。成熟企业里面创新有人给你兜底，在新企业创业那是搏命，如果你创业过有这个感觉。腾讯为了鼓励企业内的创新，他们做了一些制度，你想创新我给你一笔钱，让你在内部创新创业，但是搞了两年下来到现在为止还没有成功的，为什么？在那么大的企业里面那么多复杂的流程，很陈腐的组织架构，很陈腐的KPI考核，怎么可能产生一个新的创业企业，所有的人都在拉它的后腿。如果真的要创新创业，你必须改掉所有的流程在公司里面，改掉所有的KPI，改掉所有的激励机制，包括你的组织结构，包括你的人员分红，这是我要讲的，无论是创新还是创业这些都需要。成熟企业最重要的是创业精神，新创企业最重要的是管理接下来分别讲一下，第一个是成熟企业的创业怎么做，第二个小企业的创业怎么做。成熟企业跟小企业很不一样，成熟企业如何创业？最重要的是创业精神，你去搏命的精神玩命的精神，所以在一个成熟企业里面我们必须有相应的制度让他们去搏命。一个制度最重要的是关注机会而不是问题。很多企业每个季度都开一次会，我们想象一下，你开季度会的时候会怎么开？先说我们碰到什么什么样的问题，这些问题很关键，怎么办？找问题解决方法。半天的会两个半小时讲问题，几乎没有时间关注机会。那个会议应该反过来开，先找人介绍成功经验，介绍一个小时，完了再讨论一个小时，留一点时间讲问题。你反过来开就不一样了，那是关注机会而不是问题，那是向前看不是向后看。一个企业只有从成功走向成功，不要纠结那些死问题，把你缠在那里永远解不清楚。这是企业里面最重要的一个思想观的改变。我们讲创新要求企业每三个月开一次关于机会的会议，而不是关于问题的会议。每隔半年一年在整个集团公司开关于机会的会议，找人介绍成功经验，分享成功经验。&组织结构和人员方面要做相应安排，要把最优秀的人才、最优秀的资源投到创新里面去，很多大的企业成熟企业把最好的人才资源投到现在的产品、现在的工作当中，日常流。你想你是在关注问题还是在关注机会？再有，要把新的业务跟旧的业务分开，如果你不把它分开，永远用旧的业务会拖死新的业务，所以我们说成熟企业创新最重要的是创业精神。&我给大家举一个例子，这个公司叫3M，最早是开矿做冶炼的公司，3M公司是全球独一无二创新精神最好的公司，有三万多种产品，在座的没有一个企业能够跟它比，这个话说的铁板钉钉在这儿。3M做过什么产品？你在生活中每个方面都有，3M的即时贴、3M胶带、大厦地下毯子、给汽车加油的加油泵，3M的产品渗透在每一个角落，有三万多种产品，我们一般的大型超市有两万种产品就不错了。它怎么做到的？3M有一个创新机制，第一个机制15%的规定，鼓励科技人员把15%的工作时间投入到自己的计划当中去，也就是说他要求所有的经理不要把他的下属科研人员的时间占满。第二个规定，评估创新的绩效，要求每一年的营业收入中30%来自于新产品，如果一个下属公司的营业收入是10个亿的话，其中有3亿是新产品，否则不合格。再有，如果你有一个新的产品发明了，你可以自主经营，你自己去搞它的市场，你自己把它销售出去，你自己搞它的物流分销，最后自己赚的钱可以分成。还有其它的荣誉社团、金步奖、新产品论坛等等。为什么它能够有三万多种产品，而且几十年来每天都在创造，每年都有很多新产品出来，这个企业独一无二，而且企业的利润一直是高居财富五百强前面的几个。&我现在问大家一个问题，一个公司CEO死了，大家都在唉声叹气，大家都在问苹果还能活吗，苹果还能活多久？另外一个公司3M，你知道它的CEO叫什么名字？全场几百个人没有一个人知道，但是它有一种制度，这种制度可以造就几十年，每年都有新产品出来，而且利润一直在往上走。那么如果你是投资者，你愿意投哪家公司？哪家公司会活得长？成熟企业最主要的是要把创业创新的基因精神植入到你的公司里面每个角落，这是最重要的。下面讲新企业的创新，最重要的是两个字，管理。我接触了这么多的创业者，他们真的不懂什么叫管理。刚才有一个台上讲的，根本打不通，说什么他不懂，他是搞技术出来的，不懂管理，就有一个新产品，他就以为打破天下无敌手，其实不是那么回事，市场太复杂了，他不懂管理，他真的不知道怎么带一帮人朝着宏伟的目标一个伟大的愿景前进。最后的结果，很多新创企业死了不是因为技术而是因为管理，他太不懂管理了。所以我们要求这些创业者要学会做的第一件事情是走出去，要看市场、看客户，要学会精益创业。第二，还要学会财务管理，做财务现金流的规划。有那么多企业死掉了，为什么？因为它的创业者不懂财务，不会做现金流规划，烧钱烧的快着呢，几天把钱烧光了怎么办？挨个儿求投资者，求了三个月没成功，死掉了，资金链断了。成功的也不是什么好下场，求了三个月终于把钱求到了，但是公司的控制权让出去了。最最关键的，在这三个月里面他除了求人家求钱之外，啥都没干，这三个月应该干什么？这三个月应该研发迭代它的产品，它应该去了解竞争对手，应该了解客户，所有的事情他没有干，他去求钱，这三个月的时间竞争对手赶上来了，他就彻底死掉了，即使拿到钱，所以很多新创企业就是这么死掉的。&新创企业应该有高层管理团队，还有一点非常重要，创始人应该对他的角色定位清楚，很多创始人以为自己是万能神，他什么都管，他什么都会，其实不是那么回事，你懂技术你就做技术，你懂产品就做产品，你不懂市场把市场让给别人。所以创业团队的几个人之间最好是有分工的，每个人定义自己的优势领域，每个人只做好自己的优势领域。对于一个新创企业来讲，因为它不懂管理，所以非常重要的是它需要有外部顾问。证券日报做的这个活动非常好，百名创业导师，我们新创企业太需要有管理的顾问，我们还是应该给证券日报干的这么一个公益事业掌声鼓励一下。&创新大概有六种创新大概有六种，我们可以合起来看，叫做创造新的客户价值。无论是新技术还是新产品还是新市场还是业务的盈利模式创新、还是价值链创新还是管理创新，都是通过要素组合创造新的客户价值。给大家举一个例子，小米手机，我们大家买一个手机买回去之后很少再跟原厂商打交道。小米想了一个办法，把客户变成用户，客户不等于用户，所谓用户天天要跟他交流的。做了一个手环，成本很低，有了手环之后天天早上起来看睡眠情况，天天晚上看走了多少步，每天都在跟它互动。它还卖给你一个99块钱的体重秤，很多女士关心自己是不是长胖了，还做脉搏血压的测量附件，这样就会变成你的常年健康顾问，加上手机的LBS，你走到哪儿它都知道，所以你的生活习惯、健康状况、购物态度全部进了它的大数据，通过数据挖掘进行利用，所以最后它在这个大数据里面挣的钱远远超过它的手机，它卖一个体重秤挣的钱比手机多，这是生产要素、新产品、新技术、新的盈利模式给客户创造新的价值。&仁和药业，做可立克、妇炎洁，最有名的产品叫优卡丹治感冒的，最重要的是防感冒，尤其小孩子的感冒，生产一种产品智能优卡丹，在孩子的肚脐上面贴了一个东西，孩子把被子蹬掉了，肚脐露出来马上报警，不仅用手机体现它的温度，还可以看到振动手环，不是像闹钟一样报警，闹钟一样报警小孩爸爸就被吵醒了，全被吵醒了，振动手环。你不用出去买药，可以通过一个手机的APP叮当云健康，点一下，附近的药店给你送预防感冒的药，这个好不好？可不可以卖一千万客户？如果一个公司有一千万个客户，你可不可以把几十万家的药店整合进来帮你送药？可以。可不可以让这些人送别的企业的药？可以。于是乎可以整合260家制造企业，整合三家医疗科研机构，整合1.8万销售员工，整合5万家物流企业，最后整合一家上市公司。我问大家，这家上市公司它能不能值一百亿的市值？完全价值链整合创新。创新绝对不仅仅是新产品、新技术。创新创业大潮意味着什么给大家讲一点创新创业大潮意味着什么。现在大家火的一塌糊涂就是创新创业，但是我告诉大家，创新不等于冒风险，要冒值得的风险。创新是系统性的工作是可以管理的，爱冒不值得风险的人死的很快很惨。创新需要艰苦的努力，不能只靠忽悠。在这次大潮中收入和财富将得到再分配，又有一批中产阶级富裕阶级将被消灭，但愿被洗劫的不是你。&我们讲了摩托罗拉和苹果的例子为什么要创新，因为不创新等于死，我们讲了创新的原则从小做起，我们分成熟企业和新创企业两种不同的，成熟企业最重要的是创业精神，新创企业最重要的是管理，最后我们讲了要素组合要给客户创造新的价值。最后希望我们在座各位事业成功，谢谢大家！&制造界 ID:baixiu01&联系我们：xtydqi@qq.com版权声明：制造界除发布原创文章以外，亦致力于优秀财经文章的交流分享。部分文章推送时未能及时与其版权拥有者取得联系，若涉及侵权，敬请联系我们，以便删除。
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