海尔式“自杀”：如此颠覆性的激进变革海尔式“自杀”：如此颠覆性的激进变革英才杂志新媒体百家号“百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。”日，海尔与阿里巴巴达成战略合作，张瑞敏跟马云讲了这样一番耐人寻味的话。自那时起，海尔启动了一场声势浩大的“自杀式”颠覆运动。被称作中国商业思想者、企业哲学家的张瑞敏再一次成为这场运动中的精神领袖。从“OEC”管理模式、“市场链”管理到“人单合一”，海尔一直在进行着自我颠覆，一直在进行着海尔式的“自杀”。如今，张瑞敏和其他高层频频在公开场合大声疾呼海尔的“人单合一”模式创新。在这一行动纲领的指导下，海尔视图从传统家电企业变身为人人创客，人人创新的互联网平台型公司。2017年海尔集团（包括地产等业务）营业额实现2419亿元，同比增长20%，利税总额首次突破300亿，其中经营利润增幅达41%。海尔称“人单合一”取得了阶段性胜利，全民创客，人人创新激发起了不少年轻人的创业热情，并成功扶持一家企业登陆资本市。海尔也曾一度被认为是传统制造企业，而张瑞敏认为未来“海尔不再是出产品的，而是出创客的。”站上千亿市值，距离被人们定义为下一个时代的企业，海尔还有多远？进行如此颠覆性的激进变革，海尔能成功吗？01把公司变小，没有上下级所谓人单合一，“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这是海尔创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的理念。强调个体，意味着必须把大公司变小。海尔强调要把工厂变成互联工厂、智能工厂，所以很多工人就要去掉。至今，海尔已经裁撤将近两万六千名中层管理人员，所有员工变身为创业者，海尔在册员工比最高峰时减少45%。张瑞敏曾公开表示，海尔“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。”与之发生巨大变化的就是员工的薪酬制度，内部叫做‘断奶’，所谓‘断奶’，就是原来这个人的工资是岗位工资，现在不再付工资，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这叫做‘用户付薪’，不是‘企业付薪’。这种直接让员工与市场直接挂钩的薪酬制度，极大地调动了员工的创业热情，但同样蕴藏风险。一切以业绩说话，如果没有业绩，对于平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么自己掏钱给他开工资。最初几年的转型极为痛苦，上万名员工离开了海尔。经过2015年的蛰伏，截至2016年底，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店。02高空换发动机海尔正把大企业拆成无数小企业，就像一艘航空母舰似，拆成一个个小船队。在国家大力倡导创新创业的背景下，海尔无疑成为一面旗帜。但其背后的隐忧和问题也值得深思。第一，品牌价值稀释可以肯定的是，这些初创型公司不可避免地稀释海尔的品牌价值，因为他们很难达到海尔在家电行业的美誉度，无论从营收规模、技术水平、管理经验上无法在短时间内企及业内顶尖企业。就像一个中央军管辖了一批杂牌军，很大程度上会影响整个军队的战斗力。很自然地，人们会将这些公司的产品和服务体验，等同于海尔集团。若一个小微公司出现问题，就会波及到海尔整体的品牌形象。雷神科技（872190）是海尔创新平台孵化的第一家登陆资本市场的企业。日在股转系统挂牌公开转让。雷神科技主营游戏笔记本、游戏台式机和游戏外部设备。公司2015年、2016年、月分别实现营收5.23亿元、10.46亿元、2.98亿元;净利润分别为1753.26万元、2195.58万元、227.04万元。众所周知，游戏笔记本的龙头是戴尔旗的下外星人系列，硬件实力出众，当然价格不菲。而走性价比路线的雷神，产品价格多在1万元以下，相比还不错的营业收入，净利润并不抢眼，2016 年公司的综合毛利率还不到 10%。除雷神外，海尔平台优秀的小微企业包括：馨厨冰箱、小帅影院、有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗、智慧烤箱等。而这些企业对于集团的品牌美誉度能否最终实现加分，还有待考量。第二，创业失败风险全世界来看，创业成功的概率如同万人过独木桥。千帆过境中，到底能有多少个小微企业能复制雷神科技的成功？失败的成本如何覆盖？如果让员工自己承担创业成本，会有多少人愿意留在海尔？由于没有公开数据，尚不清楚海尔平台创业的成功率以及对集团财务造成的消耗。再者，是对主业的蚕食（内耗）一个看似完美的逻辑是，凭借海尔的制造、渠道以及品牌影响力，转型为一个互联网创业平台，每个人都可以到平台上面创业。海尔平台能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。但问题随之而来，其一，倘若人人皆为创客，人人皆为“单”而生存，那么如何保证传统的家电主业不受影响，谁来负责传统业务的研发创新，谁来负责销售以及售后服务？其二，共享集团既有的资源优势，包括财务、人力、渠道、技术、制造、物流等等资源，但随着小微企业越来越多，成百上千家小微企业对家电资源的攫取是否合理？内部如何实现公平的分配？其三，海尔的员工不再是雇员，而是创业者、企业主，自负盈亏，自主经营，他们的收入均取决于自己的业绩，如何平衡好小微企业的内部竞争问题？是否会出现一个团队看着另一个团队走弯路，而感到兴奋？其四，将公司命运交给无数个自负盈亏的小微企业手中，将一个组织完备，进退有序的军队拆分成数个小游击队，是否能够保持海尔集团的战略统一性？有人评论海尔的这场变革就像是在高空换发动机，上述每一个问题都需要认真思考，合理解决。哪一个问题解决不好，都有可能心脏骤停。我们并不希望海尔失败，作为优秀的民族品牌，海尔的创新如果能够成功，将是中国企业自我颠覆，自我更新的样本和典范。因为，从全世界来看，做到这一点的企业凤毛麟角。03 青岛海尔并非最佳投资标的2017年无疑是价值投资者收获的一年，以贵州茅台、格力电器、美的集团等为代表的白马股均大幅上涨，青岛海尔（600690.SH）也不例外，2017年至今股价涨幅已翻倍。但同行业比较来看，青岛海尔并非最好的投资标的。从最近5个财年（2017年为前三季度指标）盈利能力和成长能力分析，格力、美的基本均优于海尔。从净资产收益率、销售净利率以及扣非净利润同比增长率来分析，格力电器的盈利能力最为强劲，特别在销售净利率方面，大幅领先美的以及海尔。而在成长能力方面，扣非净利润的同比增长速度上，除了2017年前三季度外，海尔均低于格力与美的。很难说，海尔人人创客式的转型道路是否拖累了主业。但从投资角度讲，青岛海尔确实并非最值得投资的家电企业。商业巨著《基业长青》中，将企业家分为“造钟者”和“报时人”。报时人的角色是，在一个在重要时间节点，对企业进行指点，制定企业发展方向、产品特色，处置当前问题，获取市场份额；而“造钟者”则是要打造不依赖任何人却能持续发展生产的企业运作机制，打造一个组织、一个永不停歇的时钟。显然，张瑞敏期望自己逐渐从“报时人”的角色转变为海尔的“造钟者”。但不可否认，海尔“自杀式”的改革魄力与自我颠覆的胆识，同时代的企业家中，也只有张瑞敏真正加以实施。任正非没有，宗庆后更没有。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。英才杂志新媒体百家号最近更新：简介:关注公司领袖和领袖公司，建造商业影响力作者最新文章相关文章||||||||||
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海尔变身创客孵化器 推动企业员工创业
海尔集团首席执行官张瑞敏本月早些时候荣膺美国最佳实践研究所(BPI)的2015年“杰出首席执行官”奖。最佳实践研究所是一家独立的全球培训、研究及组织发展机构，其年度颁奖颁给那些以创新方式开发人才的世界顶级首席执行官，具有国际权威性。
年过花甲的张瑞敏既不缺新思维，也不缺危机感。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。然而，张瑞敏并没有陶醉其中，他警觉地意识到，在互联网浪潮冲击下，传统商业模式将被颠覆。柯达、摩托罗拉、诺基亚都在很短时间内从世界霸主位置上跌落下来，就是活生生的例证。所以，他反复提及，“一旦跟不上时代的节拍，企业随时可能万劫不复，像大楼一样轰然倒塌。”去年，张瑞敏别出心裁地把“海尔成立三十周年庆祝会”改为“海尔互联网模式创新国际研讨会”，请来国际顶级智囊大师为海尔把脉诊断，寻道问路。
企业管理大师查尔斯·汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”深谙此道的张瑞敏多次提出一个理念，叫“外去中间商，内去隔热墙”。“隔热墙”指的就是企业内部不能与市场衔接的中层管理人员。张瑞敏大声宣布，海尔将从制造产品向孵化创客转变，现在的海尔没有层级，只有“平台主、小微主、创客”三种人。海尔在激进转型的路上飞奔。
从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的时尚概念。这些新概念的提出都是为海尔转型提供理论支撑。去年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供工作岗位，而是提供创业机会，海尔员工不再局限于花名册内，海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可算是海尔员工。根据既定规划，海尔将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个小微企业，每个小微企业实质上就是一个创业小组，相当于大商场的海尔，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。美国《福布斯》双周刊将其称为“小型自我管理的包干团队”。不少职能部门的员工都被调往各个区域的小微公司，从管理人员变成了一线人员。
小摊位上有创新动力。海尔集团的3名员工，从网购网址上找到3万多条数据游戏本评论，针对市场“兴奋点”和“痛点”，整合全球代工厂和设计资源，推出了全新款式的游戏本，大受市场垂青，短短一年时间就成为游戏本行业的领头羊。而在企业分拆成一个个面向市场的小单元或小团队之后，管理中层变成了孤单的夹层，难以传递市场信号而成为冗员，要提升企业效率就得去除冗员，“裁员”的靴子落到管理中层的头上是必然的结果。“相濡以沫，不如相忘于江湖”，张瑞敏搬出庄子的理论说服管理中层中那些曾经为海尔打拼多年的功臣带着丰厚的离职金“告老还乡”。
在前周的青岛市委理论学习报告会上，张瑞敏报告了海尔转型的思考和实践，归纳起来，是市场导向、商业模式、薪酬体系三个转型。互联网时代要从产品导向转向以用户导向，是“人单合一双赢”模式。把员工和用户需求结合到一起，员工为用户创造了价值，也可以得到相应收入，实现“双赢”。商业模式转型，是将所有利益攸关方的利益最大化，把传统的串联流程变成并联的生态圈，实现共创、共享、共治。薪酬体系转型，是把企业付薪转化成“用户付薪”。既然人单合一，每个人都有自己的用户，你就给用户创造价值，创造的价值多就多得，少就少得，没有就不得。
对这样的激进转型，有一些员工适应不了，管理中层中也有一些人跳槽，但总体稳定。2014年，海尔全球营业额2007亿，利润总额150亿，利润增长三倍于收入增长，线上交易额548亿，同比增长2391%。这意味着在持续深入变革之下，一切还在集团掌控之中。
综观海尔30年的发展历程，经历了名牌战略、多元化、国际化、全球化、网络化五次转型，每次都紧随时代发展的节拍。今天，在行业内已领先遥遥领先的背景下，海尔依旧在“互联网+”的体系内持续探索，形成了大众创业、万众创新的多种创客模式，推动企业生产向网络化、智能化、柔性化和服务化转变，率先探索“互联网+”和“中国制造2025”战略。
不过，海尔的每次转型，都伴着阵痛，甚至付出沉痛代价。这一回，将整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织是个超级难题。黑格尔在《小逻辑》中有一句话说得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的东西。过去曾经成功的经验，在互联网时代，都须颠覆。可真要颠覆那些熟知的东西谈何容易?海尔的激进转型最终成效如何，还有待时间检验。
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海尔集团小微化组织变革与企业绩效的关系研究
　　 摘 要：海尔集团于2012年开始实施互联网战略，2014年底开始进行关键转型，即小微化组织变革，这是海尔为迎接互联网时代对传统企业的挑战而采取的管理创新，这一举措引起国内外学术界和企业界的广泛关注，并被誉为企业管理适应未来的颠覆性创新{1}。出于探讨传统企业在互联网时代如何保持发展优势的目的，文章对海尔小微化组织变革及绩效关系展开研究。首先总结了海尔进行小微化组织变革的原因及变革的内容，接着运用企业行为理论和因子分析法，对海尔小微化组织变革与绩效的关系进行了实证研究。最后，从海尔案例出发就传统企业如何转型以迎接互联网时代的竞争并获得持续发展优势，提出了对策建议。 中国论文网 /3/view-7170224.htm　　 关键词：互联网思维 海尔 小微化 企业绩效 　　 中图分类号：F223 &文献标识码：A 　　 文章编号：（-04 　　 一、引言 　　 互联网时代，传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战，竞争不但来自传统对手，更来自于新兴互联网企业，而消费者的日趋成熟，对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化{2}、个性化、体验化，这对于传统企业的运作来讲，也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链，实现商业模式的变革与创新，关系到传统企业在互联网时代的可持续发展，因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前，大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整，主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行“微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的“内部市场链”{3}变革之后，再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革，即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响？如果变革是成功的，那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范，为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发，就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。 　　 二、相关理论与文献综述 　　 1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论{4}。根据该理论，企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中，企业面临着一组成本条件，其中有一个适用于短期，而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的，并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而，企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受：包括不变的或恶化的理论水平，甚至是从产业中退出。 　　 企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权，自由处置权意味着企业在获得超常利润时，不仅能够使其在价格决定，而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由，而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。 　　 对于海尔的长期绩效的分析，本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法，本文在该部分通过构建绩效评价综合函数，分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。 　　 2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少，其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的，在理论研究方面，艾新波（2005）以熵理论为基础，分析了组织结构对组织内部信息流的影响，从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念，对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度，得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军（2007）通过实证研究，在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上，理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路，总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江（2008）研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标，更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响，其中合作性因素影响更大。在案例分析方面，杜之利等（2013）以东莞市664家私营企业为研究对象，实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响，以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业，且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云（2014）根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析，深入分析现代商业企业――北国商城的组织结构变革趋势，并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟（2014）深入分析了海尔“人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵，并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎：第一，能否形成新的组织共识。第二，能否形成新的组织规范。第三，能否形成新的组织行为。杨番豹（2014）从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶（2014）从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台，线上线下的融合的过程。张小宁（2014）从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革，并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。 　　 从以上研究文献中我们可以发现，学者们更多的只是研究企业行为，很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究，在研究海尔案例的文献中大多数也是如此，所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究，也是笔者的创新之处。
　　 三、海尔小微化组织变革的原因与内容 　　 1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业，只有时代的企业{5}。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期，即做出战略调整，而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰，而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超，洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器，虽然和老板、华帝在体量上无法相比，但与其他综合家电企业相比，仍在体量上保有优势。总体来看，海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔，不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈，获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。 　　 2.海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面：第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代，企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足，企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。（1）战略的改变，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式，“人”就是员工;“单”不是狭义订单，而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起，“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。（2）小微化组织变革，即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式，海尔颠覆了原有科层制，由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织，又转变成节点闭环的网状型组织，完全扁平化了。海尔正与外部客户、供应商和内部员工共同合作，着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先，打造开放平台，把外部优势资源引进来，建立众包协作机制，让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次，打造小微公司，实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。第三，由串联转并联，让企业和用户并联在一起，各个节点都一起面对用户，从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。第四，打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台，员工在这个平台上创业，员工创业目标即是用户，满足用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工满足用户需求，然后又回到企业，形成一个良性循环。 　　 四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析 　　 根据企业行为理论，我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的，并没有具体的数据支持，因此难以完全令人信服，因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。 　　 我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。 　　 1.指标体系的选取。本文在选择指标时，主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效，主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。 　　 本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。 　　 2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前，首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验，从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2，Bartlett's球度检验p为0，因此拒绝原假设，认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614，根据KMO的衡量标准，也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。 　　 经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后，接着对所选取的9个指标进行因子分析，得到每个因子的特征值及贡献率，从而确定共因子个数。 　　 表3是因子分析法中总方差解释的部分，也是因子分析过程中最重要的一部分，表中显示出了所有公因子，并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知，按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子，本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标，用其评价公司的财务绩效，并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时，为了进一步通过结果对公司绩效进行评价，本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵，然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵，如表4所示。 　　 根据表4采用回归法可得以下因子得分函数： 　　 F1=0.974X1+0.944X2+0.911X3-0.873X4-0.818X5-0.164X6 　　+0.645X7+0.138X8-0.07X9 　　 F2=-0.018X1+0.308X2+0.233X3-0.143X4+0.496X5-0.948X6 　　+0.755X7-0.047X8-0.536X9 　　 F3=0.148X1+0.016X2-0.198X3-0.261X4-0.035X5+0.2X6 　　+0.023X7-0.958X8+0.623X9 　　 在因子模型中，我们利用主因子与贡献率，可以得到综合评分函数： 　　 F=0...16412F3 　　 再利用这个得分函数，我们可以得到海尔2004年到2014年（前三季度）的综合得分，见图2。 　　 从图2中我们可以看出，海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势，这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关，年是海尔实施全球化品牌战略的时间段，虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑，但随着全球经济的回暖，加之海尔正确的战略的实施，海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来，2012海尔又开始了自己的互联网化战略――“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。
　　 五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示 　　 从互联网转型的角度来看，海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的，同时从两年海尔的绩效来看，海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中，传统企业可以得到以下几点启示。 　　 1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。 　　 2.在经营模式上，应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离，权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。 　　 3.组织是战略实施和经营管理的保障，在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构，但这种结构反应缓慢，僵化死板。在“人单合一”模式下，传统企业可以将这种管理模式倒了过来，变成“倒金字塔”，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时，同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性，提高组织的执行力。 　　 4.构建开放的平台和生态圈，通过构建“开放的平台型企业”，企业一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工以“自主经营体”为单位，实现人单合一;员工与平台之间的互动关系是“按单聚散”，围绕“单”（用户）不仅形成内部的自主经营体，而且实现自主创业和创新的价值，更为重要地是从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者，有效的激发的员工创新热情。更为重要地是通过开放的平台能够使得海尔的创新支撑不局限于海尔内部，而且包括通过平台整合外部资源、形成“利益共同体”而形成的创新生态圈所提供的创新支撑。 　　 注释： 　　 {1}日，哈佛商业评论 　　 {2}“碎片化”一词，英文为Fragmentation，原意为完整的东西破成诸多零块。我们也可将“碎片化”理解为一种“多元化”，在互联网时代，从用户角度讲，表现为用户群体零散而细分的，用户需求和行为多元化 　　 {3}海尔从1999年开始实行以“内部市场链”为纽带的业务流程再造，将市场利益机制引进企业内部，以优化传统的职能型流程结构，形成流程型网络结构，突破“大企业病”，为企业国际化经营战略服务 　　 {4}由赛尔特（R.Cyert）和马奇（Mareh）提出 　　 {5}这是2012年9月，海尔CEO张瑞敏在香港科技大学讲座的题目。张瑞敏认为：现代企业必须要有观念的革新，企业成功只是因为踏准了时代的机遇和节拍，一旦停下创新的步伐，就无法跟上时代的节奏 　　 参考文献： 　　 [1] 艾新波，张仲义.组织扁平化的熵模型分析[J].科技管理研究，2005（3） 　　 [2] 郑亚军.构建扁平化管理体系提高组织综合效能――酒泉钢铁（集团）有限责任公司扁平化管理实证研究[J].甘肃社会科学，2007（3） 　　 [3] 夏若江.组织设计的主动性与合作性对企业知识共享行为的影响分析[J].管理学报，2009（2） 　　 [4] 杜之利，张宇.企业家主动性与企业绩效――基于东莞市私营企业调查数据的实证研究[J].中国人力资源开发，2013 　　 [5] 白云.现代商业企业组织结构扁平化变革研究――以北国商城的组织结构变迁为例[J].经济论坛，2014（5） 　　 [6] 张彦伟，贾理君.海尔自杀式重生能否奏效[J].企业管理，2014（9） 　　 [7] 杨香豹.移动互联时代的海尔变革[J].经营管理者，2014（3） 　　 [8] 王晶.海尔颠覆了商业模式[J].企业文化（上旬刊），2014（4） 　　 [9]张小宁，赵剑波.互联网时代的制造业企业转型与创新：海尔经验[J].中国商贸，2014（11） 　　 [10] 颠覆式创新再造海尔[J].经理人，2013（10） 　　 [11] 海尔集团首席执行官张瑞敏变海尔为互联网时代的企业[J].商学院，2014（4） 　　 [12] 赵云.海尔.要脱胎换骨为互联网公司[J].中国品牌，2014（6） 　　 [13] 杨光，孙春艳，庄文，刘奔.生死海尔[J].中外管理，-37. 　　 [14] 孙春艳.海尔“砸组织”[J].中外管理，2014（4） 　　 [15] 海尔：开放交互的平台化“互联网公司”[J].互联网周刊，2014（8） 　　 [16] 姚冬琴，董显苹.专访海尔集团轮值总裁周云杰：海尔要做“互联网公司”[J].中国经济周刊，2014 　　 [17] 苏贝.海尔：在互联网时代自杀重生[J].中国品（下转第283页）（上接第276页）牌，2014（9） 　　 [18] 吴勇毅.海尔裁员：颠覆还是颠倒[J].现代企业文化（上旬），2014（9） 　　 [19] 孙杰贤.海尔裁员与互联网转型[J].中国信息化，2014 　　 [20] 谢丹丹.日日顺：模式颠覆催生“零距离”变革[J].中外管理，2014（10） 　　 [21] 小微公司模式在经营体中的应用[J].中国质量，2013（10） 　　 （作者单位：上海师范大学 上海 200234） 　　（责编：吕尚）
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