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麦肯锡-数字化分析
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你可能喜欢麦肯锡就航司直销给了些意见　但似乎浅了些 - 环球旅讯(TravelDaily)
麦肯锡就航司直销给了些意见　但似乎浅了些
麦肯锡的文章指出了问题，并未看到问题背后深层次的因素。以麦肯锡的能力，也许可以走得更深入一些，从而带给航空公司们更多更有价值的建议。
麦肯锡是全球知名的顶级咨询公司，也是受人尊敬的企业战略合作伙伴。在日，麦肯锡发布了一篇题为的文章，为中国航空公司的直销业务发展和客户体验提升提了一些建议。麦肯锡的专长于旅游、交通和物流咨询业务的全球董事合伙人Steve Saxon在这篇文章中根据数据分析指出：中国是全球最爱网购的国家；所有机票销售中，在线销售的比例已经达到了58%。然而，问题也随之而来，在对中国2016年的机票销售渠道占比分析中，发现OTA的销售占比达到了40%，而只有24%是由航空公司自己的网站和APP销售的。更为严重的是，根据趋势分析，到2020年，OTA的销售占比会攀升到60%。这就揭露了一个重要的问题，那就是航空公司这么多年在在线直销方面的努力其实成效甚微，旅客根本就不喜欢通过航空公司来购买机票。那么，消费者为何不喜欢航空公司的销售渠道呢？麦肯锡能看到的原因有三个方面：一是航空公司的网站和APP设计欠佳，功能不足，面向国外市场的外文网站更糟糕；二是网站没有价格优势，很多OTA上的价格比航空公司的网站要便宜；三是航空公司的组织惰性很大，并没有强有力的被有效激励的团队拓展线上直销业务。麦肯锡由此认为，航空公司正在遭遇三个方面的危机：一是旅客在OTA上可以充分的货比三家，而某一个特定航空公司无法在OTA上拥有自身特色和优势；二是航空公司始终无法真正拥有自己的客户；三是代理机构的渠道成本越来越贵。根据这些分析，麦肯锡指出中国的航空公司有三个&当务之急&：一是建立高质量的官网和移动端；二是转移客户，通过提供特有服务、削减代理佣金等方式把客户转移到航空公司自己的直销渠道；三是建立客户资料。麦肯锡有着洞察问题的能力，然而这次对中国航空公司直销问题提出的一些见解实际上是很平淡。在提出了三个&当务之急&之后，也并没有给航空公司如何去做的建议。实际上，这种点到为止的信息航空公司并不缺乏，精明的航空公司管理者其实非常清楚这些危机以及需要做的&当务之急&。很多传统的航空公司已经连续若干年把&提升直销和改善客户体验&作为了重要战略，只是效果不好，令管理层感到无能为力。也正是因为如此，以麦肯锡的身份再把这些问题再次罗列出来的时候，或多或少还是引发了中国航空公司管理层和广大员工的关注和思考。航旅IT圈看了麦肯锡的文章之后，亦深感文章有些浅，虽已经点到了问题所在，但并未看清问题之后的本质原因，亦未能为中国的航空公司指出行动的方法。航旅IT圈认为，中国的航空公司发展到今天，要解决直销和客户体验问题，仍然要从业务战略和技术战略两个方面来推进落实。第一是业务战略方面。中国的传统航空公司在提直降代、整治代理商等方面所做的一切正在流于形式，航空公司并没有得到直销应该给航空公司带来的效益。因此，在业务战略方面，航空公司应从以下几点进行调整：1.&要对&直销&给出一个清晰的定义。有些中国的传统航空公司声称自己的直销占比已经超过50%，但是实际情况是怎么样的呢？他们把通过OTA平台的直营店销售当作是直销，在OTA的配合下，每日销售量自然很大。甚至还有的航空公司把通过为代理人提供的B2B平台的销售量也归入直销。这些做法完全违背了航空公司直销的初衷，是一种自欺欺人的做法。那么，如何定义&直销&呢？其实很简单，就是在不产生支付给任何外部销售机构任何形式的费用的情况下实现的销售，可定义为直销。航空公司们对钱的流动还是算得很清楚的，一算便知。直销定义的不清晰、不成文令航空公司的业务执行者们唯经营指标是图，也令航空公司的管理层看不到直销发展的真相。所以，&给直销一个清晰的定义&才是第一个&当务之急&要做的。2.&要认清直销中的水分，识别其原因，并剔除这些水分。航空公司开展直销业务已经有5年以上的历史了。一些航空公司为了网站和APP直销额的提高，想了很多办法，例如推出折扣率较大的预付费卡、套票、各种促销券等等产品。实际上，航空公司产品的特殊性，使得这些产品很复杂，只有代理商才有能力和耐心细致地去分析和购买，于是航空公司的网站和APP就变成了一个代理商的新聚集地。有的航空公司眼看着自己的网站上有的&会员&每年购买了上万张的机票、采购了大量的预付费卡，但却视而不见。这些都破坏了直销的原本目的。事实上，如下图所示，当出现这样的购买者人数和购买机票数分布曲线时，航空公司的网站就是不健康的，航空公司可以从这个曲线识别出那些职业代购者，并分析他们存在的原因。3.&&官网最低价&是一个错误的战略，航空公司应及时修正。&官网最低价&是对分销渠道的一种歧视和不公，这个战略的制定，说明航空公司把分销渠道作为一种敌对的渠道而不是合作伙伴。在现在的阶段，在航空公司的市场竞争不激烈、对销售渠道强势可控的态势下，这样的做法也许是短期有效的。但从长远看，对航空公司有利的战略是和分销渠道建立良好的合作关系，并在直销和分销之间取得平衡。航空公司要做的事情其实很简单，应该是&所有渠道统一价、取消代理佣金&，航空公司要告诉旅客的不是&我的官网上最便宜&，而是要告诉旅客官网购票最有保障、最有良好的体验与独特的服务。这种做法，对分销商也是公平的，在形成直销和分销比拼客户体验的态势后，航空公司的旅客在全渠道都能获得相同的产品和很好的服务，这最终令航空公司成为受益者。4.&航空公司要看好自己内部的分销保护势力，建立直销激励机制。在航空公司内部，负责分销的人员依靠着OTA和庞大的代理人市场，总是能够轻易完成销售指标任务。同时，因为代表上游的产品供应方，他们的日子始终会比较好过些，所以他们不自觉地会抵制直销而保护分销。但负责直销的人员则要困难得多。他们要学会真正的互联网销售技能，要学会去获取客户和流量，学会直销产品设计和营销方法，这对他们而言是很大的挑战。从企业管理的角度看，迎接挑战的团队必须有着相应的激励。但正如麦肯锡所指出的那样，在航空公司内部往往有着上百人组成的负责分销市场的团队，但负责直销的团队却很少，理由是直销更多的是自动化的业务。直销团队也没有受到更多的激励，相反要面对更种各样的牵制。因此，内部直销团队的组建以及给他们充分的授权是航空公司目前要做的一项真正的&当务之急&。第二是技术战略方面。麦肯锡指出了航空公司官网和APP设计&太烂&，功能欠缺，所以旅客不喜欢使用。麦肯锡还指出了航空公司缺乏对客户资料的收集和管理。这些问题都非常到位，但是，麦肯锡也许并不知道问题背后存在的技术原因。1.&中国航空公司即使在网站和APP上投入上亿美元的资金，也做不好客户体验，因为这不仅仅是网站和APP的问题。麦肯锡举了美国Delta的例子，Delta曾斥资1.4亿美元打造其线上平台，提供给消费者全球最佳的订票体验。实际上，如果投入1.4亿美元让中国的某家航空公司打造其线上平台，绝大多数航空公司甚至都不知道这钱该怎么花？所以，中国航空公司的网站和APP的问题，不是投资少的问题，也不是网站和APP开发的问题，问题在于航空公司长久以来IT能力的薄弱，导致其底层的技术架构非常不完善，而旅客所感知到的网站和APP只是航空公司整体IT架构中的最表层而已。当我们观察一家航空公司在网站上的投入时，往往投资都花在页面设计和网站的重新开发上，而这样做的结果除了在新网站上线后给人一时耳目一新的感觉之外，客户体验依旧很差，例如功能性的缺失，个性化的缺失，国际化的缺失等等，该缺失的依旧会继续缺失着。麦肯锡如果派出懂得航空公司行业的专家，仔细研究一下隐藏在航空公司信息系统架构底层的问题，就会发现航空公司真正应该加大IT投资的地方，不在网站和APP上，而在于底层的PSS（旅客服务系统），而PSS存在的问题不是1.4亿美金的投资可以解决的，也许需要更多的投资和更长时间的研发。这会引发出一个问题，中国的航空公司的PSS都是由中国航信这家公司提供的（除了春秋航空外，而恰好春秋航空的网站直销得到了麦肯锡的赞誉，这不是巧合），这需要中国的航空公司发挥自己的聪明才智，找到优化自己的PSS的方法和路径。没有PSS的基石，顶层的网站和APP永远是做不好的。2.&中国的航空公司要实现客户为中心的经营模式，恐怕只能依靠技术驱动来达成。事实上，中国的航空公司都是很&害怕接触旅客&的，这是几十年来&经营围绕飞机、销售依靠代理、服务基本没有&的发展历史所沉淀下来的。在过去的5年，航空公司努力去往客户为中心方向去转型，但到今天看起来，依然还没有走上正确的道路。而众所周知的是，基于互联网和移动互联网的直销和旅客服务的基础，实际上就是航空公司内部应该建立起来的以客户为中心的业务流程。航空公司的产品设计、服务流程设计都不是站在旅客视角进行的，所以客户体验依旧一塌糊涂。也因此，航空公司在通过互联网开展直销业务这么多年后，仍然没有真正掌握客户资料（基本资料和行为数据）。在麦肯锡指出的三个&当务之急&种，也许应该把&建立旅客资料&放到第一位。而转移客户的根本手段是依靠提升客户体验（对价格的体验、对服务的体验等）。这方面，通过一个简单的测验就能够测试出一家航空公司是否&以旅客为中心&。这个测试题是：在某一个旅客接触点（最典型的是呼叫中心坐席员），航空公司的员工（以及他用的信息系统）是否可以获知当前需要服务的旅客的行为信息（例如何时在何处订的票？是否最近在网站上有一些行动？这段时间是否投诉过？是否遭遇了航班延误？等等）。可以肯定，几乎所有的中国的航空公司都没有这个能力。从目前航空公司的业务管理架构看，没有人会主动为此操心，但对于IT而言，这些数据却正散落在信息系统架构的各个角落。航空公司应该在这方面加大投资，让这些数据围绕旅客形成合理的数据结构、并得到合理的存储，使得它们能够在航空公司所有的营销和服务流程中得到应用。这是一个大工程，需要良好的业务和数据设计，航空公司要想真正提升客户体验，这才是应该加大投资的地方。3.&中国的航空公司应该在实现OTA平台上的产品个性化方面做些努力，事实上技术的发展正在提供这样的机会。正如麦肯锡指出的那样：旅客在OTA的网站上看到的每一家航空公司的产品都是一样的，只有价格不同，所以旅客自然而然就选择了价格最低的那家航空公司的产品。这其实不是OTA的问题，而是航空公司的问题。不仅OTA上是如此，当一个旅客从航空公司A的网站来到航空公司B的网站时，旅客所看到的产品其实并没有本质区别。换句话说，航空公司的产品在在线渠道的同质化更加严重。当某家航空公司斥资引进新的机型时，也许它的头等舱非常的与众不同，但旅客在航空公司网站和OTA上却丝毫感觉不到，只知道它是头等舱而已。IATA在这方面做了很多的思考和探索，其这几年在各家航空公司努力推广NDC（新分销能力）标准，也得到了很多航空公司的响应。但是，在中国，几乎主流的航空公司都已经号称通过了NDC的认证，但它们的产品在OTA上依旧没有什么创新。通过NDC的机制，最基本的功能是航空公司可以在OTA上通过富媒体（图片视频等）来直观地展示其产品，例如一段头等舱座椅平躺或收起的动画就足以让航空公司的产品出现差异化。但是，这方面航空公司的变革动力似乎非常缺乏。这也许应该引起航空公司高层的关注。
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编者按：航空公司几十年来一直通过强大的采购能力来节省成本。但随着单位收入的下降，采购力必须提高到一个新的水平。本篇来自麦肯锡的分析文章，为以航空公司为代表的、长期忽视采购团队的公司提了个醒。
航空公司所提供的服务是现代社会的基础之一，每年运送超过数十亿人次。然而，他们不赚钱。在最近的经济周期中，航空公司仍然为其股东浪费了了接近200亿美元，即使在一些看起来很好的年份里也是这样。而供应商们做得更好（图1）。例如，飞机制造商赚了20亿美元。检修和维修机构（MRO）以及地面服务和餐饮服务提供商赚了15亿美元。全球分销系统赚了5亿美元，并拥有令人羡慕的利润空间。
图1供应商掌握航空业务系统的盈余。
从左到右依次为：
飞机制造商、货运代理、空中导航服务、地面维修服务、全球分销系统、餐饮业、旅行代理商、航空出租业、机场、航空公司、总额
通常，航空公司的60％以上的成本基础给了航空供应商。诚然，降低这些成本是困难的。许多供应商都是寡头垄断。大多数机场有两名餐饮商，两家飞机制造商，以及两个主机系统供应商。许多城市里，都只有一个机场可供选择。一些费用是不可协商的，例如机场的固定关税和空中交通管制费。许多合同是长期的，在一些飞机厂商和检修机构交易中，存在着隐藏的升级条款或罚款。但航空公司往往不优先考虑这些。
但即使承认这些结构性的挑战，航空公司也不像其他的公司一样。我们的研究表明，它们落后于分类管理的核心技能，在其他方面也不尽如人意（图表2）。采购团队往往是被动的。高级管理层主要将采购视为一种辅助功能，即在购买过程中，也是尽可能晚的时间才让采购团队介入，而不是作为降低成本、优化产品和服务水平的战略合作伙伴。
图2 航空公司在采购方面，能力远远不足。
图解：五分满分。橘色代表航空公司 蓝色代表其他行业最高水平
战略对准和企业姿态
能力与企业文化 ：心态和动力 人才管理
分类管理与执行力：战略价值链投入 采购处理 价值创造战略
架构和系统 跨功能协作 表现管理 知识与信息管理 组织架构
要明确的是，我们不是谈论以价格为基准的经典采购工作。对大多数运营商而言，这是很难和无效的。不同的国家和商业模式之间的差异太大了。内部的基准测试可以有所帮助。但是，卓越采购的真正动力，是与航空公司整体战略相一致的采购策略、采购专业人才队伍、分类别管理和供应链设计的创新方法，以及鼓励富有成果的采购合作关系的结构（图3 ）。
四套操作可以提高该领域的水平。
左上：战略对准和企业姿态。 同全体航空公司组成采购联盟
右上：能力与企业文化。建立每人的分类管理能力、职业生涯路径、培训和人才管理体系。
左下：分类管理和执行。 1.建立模拟供应商数据库，包括低成本的采购地（国家）。高铝供应链迁移。2.为改善客户价值和减少成本而改变产品。3.建立与垄断共供应商的特殊协作关系。
右下： 组织架构和系统。1.认识到角色与责任比组织架构更重要。2.全天候自动化，使团队专用于增值服务。3. 利用数字化系统、组织化的电子素养、知识管理来进行辅助。
在这四个领域当中，我们提炼出了先进航空公司的一些创新，所有的采购团队都可以有效地采用这些策略。我们得出结论，运营商可以采取一些措施，将采购力提高到一个新的水平。
战略对准和企业姿态
航空公司的单位收入在不断的下降。随着时间的推移，通过扩大规模，优化产品交付和购买更新、更高效的飞机，航空公司正在变得越来越高效。随着时间的推移，效率的提高降低了单位成本。不幸的是，对于航空公司（对客户而言是好事），竞争激烈的行业迫使运营商以较低的单位价格向消费者转让这些利益。
航空公司的单位收入在不断下降。
单位收入下降，使得单位成本的下降至关重要。所有航空公司都需要紧密的成本控制作为其策略的关键部分。但是，保持低成本并不等于让成本战略完全契合公司战略。保持低成本，才是让一些运营商保持领先的原因。
对于许多航空公司而言，它们并不知道什么才是客户体验中值钱的部分，也不知道客户到底会为了什么而掏钱。例如，一些运营商需要最好的一切 —— 最好的座位，最好的休息室，最好的机上餐饮—— 即使客户认为这些设施并不是同等重要。有些人认为应当绝对降低成本、不要装饰，他们没有认识到客户真正想要的是什么。
领先的运营商，对客户的支付意愿有一个清晰的认知，它们产品和经验就针对这一点。采购团队知道什么东西可以节省，知道什么东西绝对不能省钱。例如，我们合作的一家运营商发现，良好的睡眠环境是目前中等业务类客户满意度的最大推动力。它将座椅完全改装平、升级到羽绒被、同时减少餐饮费。并且他们尽可能在飞行过程中关灯，减少顾客的早餐需求（也省去了早餐费用）。
第二个举措是控制支出的基准。航空公司的采购，通常不覆盖运营商的所有支出。有些部门声称他们的需求是独一无二的，或者他们的知识对采购过程至关重要，所以他们需要自行采购。例如，工程部门强调，他们的采购需要的高水平技术知识和极度的安全性。航班运行部门可能认为，飞行燃料是没有价格优化杠杆的商品，其需求与飞行员有密切的联系，因此燃料管理必须由自己说了算。业务单位可以指定和选择IT系统，根据其特殊要求采购进行采购。
这些特殊的需求使得采购过程很难被完全掌控;领先运营商的采购团队，通常控制总支出的70％至90％。采购团队可以通过展示成功的案例，来获得管理这些成本的权利。或者，执行委员会（他们需要明白采购的战略重要性）要确保采购部门掌控尽可能多的采购类别。
能力和文化
麦肯锡的全球采购调查，已收到来自全球各行业的1000多个采购团队的回应。我们研究了采购与财务业绩之间的关系。我们的研究表明，相较于前面提到的四个驱动因素，最重要的因素是能力和文化 —— 人们的技能和价值观，（图表5）。
但是许多航空公司的采购团队，并没有充分利用他们的员工。在航空业，进入采购团队有时被视为职业发展上的倒退，实际上应该是相反的。采购部门能和许多关键部门对接（如机场运营、维护、营销、网络、服务和产品开发）。要想培养高素质人才和未来高管，哪里还有更好的地方？
优秀采购团队的领导了解这一点。他们能够吸引和留住高素质的个人的原因，在于引人注目的薪酬分配、更侧重于态度而不是技能。他们运用成人学习的原则，开发技术、功能，锻炼员工的领导技能。他们知道，能力建设是只能通过实践经验取得成功。在这些方面，他们建立了一个采购企业家团队，完全掌控了成本支出，就像对待自己的钱一样对待公司的采购。
分类管理和执行
优秀的的采购业务部门，在分类管理方面有四个重要举措。
积极重塑供应链
就像许多机场的餐饮服务一样，供应商的基数往往很小，有时只有一个或两个供应商。但有时它是相当大和分散的，例如在营销合作伙伴的选择上。采购的关键作用是开辟寻找替代供应商，甚至促进这些供应商的成长。
虽然采购部门知道竞争性投标的重要性，但组织内的其他部门往往限制了这种竞争。有些部门可能会觉得，改变现有供应商风险太大或太麻烦，抑或者可能已经有了优先供应商。采购的作用是制定可信的新选择。采购部门的领导者，需要努力对新供应商进行大量的不断调查，改变每一个看似不能改变的情况，特别是在低成本国家。一家运营商最近在亚洲找到了机上制服和餐饮硬件的新供应商，价格比现在的供应商低了百分之四十。
然而，只是降低新供应商的成本是不够的。最佳战略采购实践，意味着在供应链中持续和积极地发展和创新。第一步是减少潜在供应商进入某些领域的障碍，例如地勤服务。我们合作的一个运营商，无法在一个大型机场获得更多的供应商选择，无法降低成本。通过一个粗略的计算表明，其供应商的利润率非常高，但供应商不愿意为价低价格进行谈判。为了激发竞争，航空公司通过保证业务量和联盟合作伙伴的数量，鼓励一个新的供应商进入机场。
航空供应链也容易产生创新。英国航空公司（BA）意识到，餐饮业务实际上主要是物流业务;食物准备很重要，但是让需要的食物准时到达准确的地方更是如此。它鼓励DHL进入市场。通过在远离机场的地方准备食物，DHL现在为希思罗机场的英国航空公司提供所有短途餐饮服务。其他航空公司已从在机场厨房的供应商转向有更广泛选择空间、更具竞争力的冷冻食品。其他设施也可以创新。一家航空公司，不满机场休息室供应商通过垄断收取的价格。当谈判失败时，它与一个空中咖啡厅合作，通过分隔独立空间来提供休息室服务，并给每一位商务舱乘客30美元的优惠券。休息室供应商很快就拿出了一个更好的报价。
一些航空公司进一步发展，成为自己实际上的供应商。例如，达美航空公司以“用一个创新的方式管理最大开销”为理由，购买了一家炼油厂。它将炼油厂视为“对冲油价的一种手段，并提供自给自足的燃料”。
使用替代产品是挑战现状的另一种方式。一个很好的例子是备件，一些航空公司在很大程度上依赖于原始设备制造商。领先的航空公司正在尝试新的战略，例如鼓励零部件制造商（PMA）批准其他供应商开发新产品，重新编写旧飞机上的维护手册，以提高维护效率（同时始终保持最高的安全性），并购买二手飞机的部件。即使仅仅是威胁要引入PMA供应商，OEM的定价也会受到影响，以使得航空公司可以获得更好的收益。我们合作的一家航空公司，在其工程建筑大厅创建了一个PMA零件展示柜，供所有参观的OEM厂商参观。
重新为价值设计
为价值设计——了解真正对乘客至关重要的东西 —— 可以大大节省成本，同时增强客户体验。许多航空公司在设计的时候只考虑成本，虽然这确实可以达到最低的单位成本，但可能损害利润，因为收入可能受到严重影响。
一家航空运营商，将它原来提供的膳食换成了到登机前在门口交付的“早餐包”。这减少了准备和物流成本，释放了机上服务人员的时间，并允许乘客自由选择何时进餐，降低成本和提高满意度。
澳洲航空公司最近重新设计了经济舱餐。把原来在塑料托盘上小盘子，换成了一个单一的、较大的简单的主菜盘。这降低了供应链成本，并加快了服务。把其中一半以上从未被打开过的黄油，换成了“黄油卷”放在主菜上面。大部分节省的钱，被用到了提升餐点的质量和大小上。通过允许其餐饮供应商提供更多的选择，航空公司可以获得成本更低、设计更好的食物。
为价值设计，适用于大部分的基础支出。然而，大多数航空公司没有系统的设计方法来评估这一真正的价值。航空公司需要深入研究客户，与供应链合作伙伴进行头脑风暴，最重要的是做出困难的权衡决策。采购部门必须在这一过程中发挥关键作用，因为它的独特定位来可以了解供应替代方案，并对一切的产品和服务功能进行平衡和挑战。
不要把固定费用当作一成不变的
机场和其他供应商会定期发布定价计划。这样的定价计划意味着价格是固定的。然而，一些航空公司成功地协商到了折扣、退款和其他利益，如在机场的营销预算中分到一杯羹。
机场费用其实非常灵活。大多数机场正在寻求改善其连接性和数量。航空公司可以寻求双赢的情况（例如，在非高峰时段到达）。航空运营商最好能向机场提供威胁，比如将其业务转移到其他机场。澳大利亚航空公司，在为其新建的亚洲航线的谈判中，为曼谷、胡志明市、吉隆坡和新加坡的运营枢纽制定了可信赖的计划。在营销预算的苛刻度以及降低机场费用以换取服务方面，瑞安航空首屈一指。布鲁塞尔的南沙勒罗瓦机场，每年为瑞安航空公司支付高达350万欧元，以换取在该地设立枢纽的机会。瑞安航空还积极将航班转移到降落和停机费用低的机场，从2007年到2012年，该公司将伦敦斯坦斯特德机场的乘客从1500万减少到1320万。在与该机场在2013年达成了一项低价收费的新协议之后，瑞安航空公司同意在十年内将客运量扩大百分之五十。
机场可以帮助供应链中的其他人，为新服务获得奖励，例如地勤人员和飞机餐饮从业者。就连导航费用有时也能谈判：一些航空路线可以选择在某些机场不停;航空运营商可以利用转移的客源来降低成本。
考虑终身的总体拥有成本
总体拥有成本（TCO）的基本原则很简单：航空公司不应选择最低的直接资本支出，而应该考虑所有长期成本。然而，运营商并不总是坚持这一规则。飞机是突出的类别。全球有超过百分之五十的飞机在当今是出租的。虽然有许多有效的租赁理由，包括即时可用性、在租赁期结束时的弹性恢复机会，以及税收优惠——但不能轻率地决定是否要采用租赁这一选型。采购需要仔细考虑终身成本——总体拥有成本。根据我们的经验，支付给飞机出租人的保费很高，往往超过收益。
同样，许多运营商选择将发动机维护外包给第三方，使用长期的“按小时收费”付款方式。采购团队需要仔细研究这些合同的终身成本，同时还要对这种维护合同提供的安全性和降低的风险进行定价。
一家航空公司通过一些初始资本支出，节省了重要的燃料成本。在它的枢纽机场，它建立了自己的油罐厂，并与机场一起在停机坪安装加油线。这意味着它可以大大减少使用的油罐车队，从长远来看节省了相当多的运营费用。
IT是具有潜力的另一个类别。全球配送服务（GDS）和乘客服务系统（PSS）等IT服务，提供商每笔交易都会收取少量资金。航空公司已被吸引到这种收费模式，部分原因是它可以节省大量的前期投资。但长期而言，这些小费用会不断累加。一些领先的运营商正在推动他们的IT供应商使用许可模式，甚至有些甚至建立自己的系统。
组织结构和系统
三个组织举措，造就了在采购领域最佳的航空公司。
最大限度地提高采购部门的权限，而不会使用户被冷落
中央集权与权力下放到底哪个好，采购部门的领导者并不关心。相反，他们会考虑到哪种方式更能适应哪些类别。结论是，集中采购是航空公司支出的70％至90％必要手段（图6）。对于每个类别，他们仔细界定采购和用户的角色，确保采购部门具有必要的控制权，并考虑用户的相关投入和需求。这为关键的跨部门协作铺平了道路。
集中采购应控制总支出的70％至90％。
明确区分战略与战术
采购领导者创造出战略角色（如经理人），从而吸引优秀的采购。采购到付费（P2P）流程中的战术活动由其他人处理。这使得高素质的人才能够应用自己的技能，投资回报率最高。
例如，一家航空公司创建了与供应链管理分离的“战略采购”功能，能将端到端采购流程从需求优化和采购战略，转变为谈判和供应商管理。
虽然我们的研究表明，人是价值的主要驱动力。但是系统也很重要，数字创新可以推动采购变得更有价值。
所有航空公司都应该有一个数字化的采购系统：所有采购的工作流程、供应商门户、支付P2P流程和支出分析工具。领导者进一步为商品类别进行数字化竞价，与供应商合作进行绩效管理。
做到这一点
领导运营商往往采取三个步骤来提高采购绩效（图8）。他们首先考虑挑战并评估机会，包括确定可以改进的类别。他们需要一些时间来规划他们的方案，然后按照工具和数据库中的信息，选择合适的类别。在这段时间内，他们提高了采购团队的能力。
如何转变采购方式的一个例子
第一步和第三步是至关重要的，值得进一步解释。为了应对挑战，航空运营商应考虑市场可能的收益率演变，以公司希望的利润和由此产生的目标成本作为基础。麦肯锡的调查和其他诊断工具，可以帮助评估该功能的当前性能。
为了推动所选类别的改进，运营商可以使用我们称之为“买方方法”，用于构建、理解、培育、执行和审查（图9）。
买方方法示意图。
运营商可以与业务部门建立合适的合作团队，并开启新的分类采购。然后，它可以分析该类别的市场动态，特别关注寻找潜在的新供应商。它应该为该类别制定采购策略，包括需求变化。在执行中，分析团队可以通过分析和建议来支持谈判。最后，它可以创建新的评测标准，来衡量供应商的绩效和工具，以便随时间监控和管理。
当运营商进行类别波动时，它还可以通过量身定制的课程、格式和交付模式，为更好的表现而建立长期的能力。一个好的开始，是在组织层面和个人层面完善诊断能力。然后，运营商可以帮助采购团队成员，与实际的工作并行地学习买方的基本技能。
构建基于绩效的架构，可以在短时间内快速显着提升能力;在不到一年的时间里，运营商可以期待在采购团队的能力上有所改变。结果是更好和更可持续的财务影响。
一家领先的北美航空运营商需要将盈利能力迅速恢复到历史水平。航空公司的领导层确定了一整套商业和业务主题，包括采购转型。
运营商开始自下而上的花费和组织诊断，以了解机会并优先考虑举措，设计计划和设定目标。然后，它按类别分列了多个“买方”流程波动，掌控了接近100％的非燃料支出（燃料已经在几年前分开处理）。在所有的浪潮中，运营商平均节省了10％以上。
同样重要的是，运营商彻底改革了其组织，将其80％以上的支出带入了采购的控制之下。它还创建了一个战略采购组织，同时缩小了组织的规模。
航空公司必须继续降低成本。采用正确方法的高绩效采购团队有助于降低成本，同时提高内部和乘客的满意度。
翻译来自： 虫洞翻翻 译者ID： Salvabivc 编辑：郝鹏程
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