中细软集团：初创企业专利申请几大误区，看看你中了几条?
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原标题：中细软集团：初创企业专利申请几大误区，看看你中了几条?
　　“一个公司最有创造力的时候就是刚起步的时候，他们之所以创业，很大程度上就是因为有着新鲜的想法，而在这个时候也是最需要保护知识产权的时候。”
　　――某上市公司总裁
　　专利对于技术型初创企业而言往往能起到生命线的作用。但是初创企业在专利保护方面却往往存在着很多误区，其中包括：
　　误区之一：何必花钱申请专利，保密机制走起来!
　　这种误区具体表现为：公司初创，哪里都需要用到钱。有技术要保护干嘛花钱申请专利，走“商业机密”路线，保证相关技术不外流就行了。等公司做大，有了闲钱，再申请专利。其实这种做法非常不明智：
　　首先是技术保密的成本未必比申请专利所花费的成本低。
　　想要完好地做好保密工作，时间成本、精力成本如果换算成直接的金钱成本，可能比申请专利有过之而无不及 。
　　其次，保密机制风险高。窃取商业机密的间谍可不仅仅是出现在小说电影里，他们的方式往往令你猝不及防;
　　第三，就算你的保密工作完全成功，滴水不漏，也还是比不上专利授权。因为专利同时具有独占性与分享性，而保密机制只具有独占性。专利在分享的同时独占利益，给了专利技术更大可操作性。打个比方，一项技术，如果只有保密没有专利，为了生产过程中不泄密，只能通过一些原始的手段进行保密：比如分部加工等――一种产品交给不同的厂家去做，这样既增加了加工成本，又难免这些厂家不会互通有无，最终复原出一整套意图被保密的技术工艺，也就造成了事实上的泄密，加上没有专利权，没有法律的保护，所受损害无从追偿;而技术一旦获得了专利授权，退一万步，就算是对方已经知晓你的技术秘密，也不可以合法地用于盈利，要用于经营必须获得你的专利许可或专利授权。如有侵权事件发生，权利方还可以拿起法律的武器维护自己的利益;
　　最后，保密机制做得再好，也只能防止自己研发的技术不被同行业者盗用。而专利的“先申请”制却可以让你“化守为攻”。虽然技术秘密持有人可以阻止他人以不正当方法使用其技术秘密，如窃取他人技术秘密，违反保密条款向他人透露技术秘密等。但技术秘密持有人无权制止他人通过正当途径发现或者获取技术秘密的行为;他人也可通过自己的独立研究发现其技术秘密，或通过分析其产品而获知其技术秘密，这些都是法律所允许的。一旦他人研制出相同的技术并申请专利，技术秘密也就无知识产权可言，无论从技术上还是市场上都会陷于被动。比如你和竞争对手同时研发一项技术，你们差不多时间研发出来，如果你只进行过保密，没有获得专利授权，那你只能眼睁睁看着对手生产出类似商品与你并驾齐驱，弄不好还要指责你抄袭剽窃;但一旦你先对手一步申请了专利，那么对手即使使用自己研发出来的技术，也可能因为触犯了你的专利而不得不“留下买路钱”。
　　总之在拓展市场、自我防御、遏制对手方面，保密机制与专利授权简直不可同日而语，专利授权对战保密机制，只能算是一种“降维攻击”。
　　误区之二：未申请专利先投放市场，看产品市场动向，如果市场反响好，就申请相关专利，反之就放一放。
　　专利申请必须符合新颖性要求，专利新颖性是指“申请专利的发明或实用新型是新的、前所未有的、未被公开发表过、在国内公开使用过或者以其他方式为公众所知，也没有同样的发明或者实用新型由他人向专利局提出过申请并且记载在申请日以后公布的专利申请文件中"。中细软知产顾问将其简单解释一下，意思就是“如果不提前申请专利，就将产品推向市场，这有可能导致专利申请无效。”
　　有个案例可以进一步支撑这一观点：一位老科学家发明了一种产品，因为该种产品在定性之前需要反复试验，并且需要测试是否可以适应各种恶劣环境，所以在发明的过程中老科学家拿到了几家公司的车间内进行试验，最后经过反复修改，直到生产出满意的产品之后，才向国家知识产权局申请了专利。专利授权之后，发现其中做过试验的一家公司已经开始生产此类产品并推向市场，老科学家向法院提起诉讼，要求停止侵权并赔偿损失。该公司随即向专利复审委员会提出专利无效的申请，理由是该专利方案在申请之前已经公开，丧失了新颖性。该公司的证据是：在申请专利之前产品已经被老科学家自己生产出来，并已经推向市场。
　　误区之三：非等有了成型成果再申请专利，或者对产品更新换代不再另行申请专利。
　　专利申请的基础不是已经在市场上存在的产品，也不一定是已经成型的产品。只要有了切实可行的想法，就可以着手申请专利。有的企业在产品的后期开发中，有了新改进却不再申请专利，这种错误的后果不异于未申请专利。因为当他人对该产品有了改进并申请了专利，反过来就限制了原专利权人产品的更新换代，这就会导致原专利权人不经意间反而变成了侵权人。此时，原专利权人就丧失了自己的知识产权。
　　误区之四：一项技术成果只能申请一类专利。
　　有些初创企业认为一项技术成果一次只能申请一类专利，即只能申请发明专利或只能申请实用新型专利或者只能申请外观设计专利。我国专利法规定的专利类型有三类：发明专利、实用新型专利及外观设计专利，一项产品发明可同时申请多种专利，技术方案也可以同时申请实用新型和发明专利。实用新型专利批得快，可尽快获得相应保护，通常需1年左右时间;发明专利则通常需2～5年审查批准时间。随着国家对知识产权程度的提高，专利审查批准的时间也相对缩短。从近两年的审查情况看，新型专利通常10个月左右即可授权;发明专利则需1年半左右。因此，对于一些重要的产品发明，若发明人只申请了发明专利，而此时他人“双管齐下”，同时申请发明专利和实用新型专利，那么他将先获得实用新型专利，拥有了产品的专利权。发明人若使用该产品，反而构成了侵权。
　　误区之五：专利申请之前不先做好专利检索工作
　　有些初创企业提交的专利申请文件没有做查询检索，对技术方案的新颖性如何不确定，根本不知道其技术方案有没有公开过或公开使用过，这也是我国技术人员的通病――信息检索和收集信息的能力极低。有调查机构对我国沿海某发达地区的科技人员进行过调查统计，发现这些地区有近一半的科研人员不知道或从未用过国外的科技报告、标准、专利等情报价值很高的文献。这也是我国科研项目的重复率大大高于发达国家的原因。国外有人统计，在一项新的技术或新的发明中，其中约90%的知识是通过各种文献信息而获得的，真正创造性的工作仅占10%左右。这里笔者想强调的是，就公开而言，全世界范围内的任何文献都可影响技术方案的新颖性。在美国，就曾经发生过一个孩子的涂鸦否定了一件发明专利新颖性的案例。就公开使用而言，只有国内的使用才影响技术方案的新颖性。也就是说，国外已经普遍使用过的东西，如果国内没有出现，各种文献也没有相关记载，那你就可以申请专利。这一点在将来的专利法修改中可能有所变动。可见，检索工作在专利申请中是非常重要的一环，如果他人已经就某一技术方案申请过专利或者在相关文献中公开，你没有做检索也去就这一技术方案申请专利，那只能是白白浪费时间、金钱和精力了。
　　误区之六：专利申请自己做，不用劳烦知识产权服务机构
　　专利局受理专利申请以后，依照专利法规定的程序进行严格审查，对符合专利法规定的，才授予专利权。发明人不熟悉有关专利的法律、法规，没受过专门训练，写好专利申请文件是非常不容易的，尤其是权利要求书和说明书。专利权的保护范围不是发明创造本身自然确定的，而是通过权利要求书的描述来确定的。权利要求书如果将发明的保护范围写的过宽，可能影响到专利的授权，而权利要求书的保护范围写的过窄，发明人的合法权利又得不到有效的保护。因此，撰写这样的技术―法律文件既要对发明创造有深刻的理解，又需要有撰写申请文件的丰富经验。
　　除了在专利申请文件的撰写方面知识产权服务机构可以给予帮助以外，专业的知识产权服务机构还可以帮助初创企业对有关申请的利弊进行详细的分析，包括对申请内容的专利性进行检索查询、前景预测;对专利的国度进行选择，以确定保护地域等。专利代理机构可以通过管理软件严密监视专利的市场实施，确保权利人的利益不受损害。
　　中细软集团从事知识产权服务工作多年，在专利检索、专利监控、专利规划、专利法律援助等方面皆有着丰富经验，初创企业如有专利相关服务需求，大可以找我们合作，帮您解决专利世界一切烦忧。
(责编：杨虞波罗、沈光倩)
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人 民 网 版 权 所 有 ，未 经 书 面 授 权 禁 止 使 用
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by www.people.com.cn. all rights reserved创业型企业如何打赢人才战_起点中文网_小说下载
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　　很多人有过这样的经历，作为面试官面试过各式岗位的人才；很多人都能说上面试中的种种趣闻与技巧段子，但更多的时候更有趣的是，作为面试官其中不乏有很多是刚入门的HR、非HR岗位的如行政、财务、企业主等而非真正受过训练的招聘经理；招聘真的谁都可以做吗？答案当然是肯定的，但是没那么简单，内功要修炼，心法口诀要修炼，更要有实战积累，本书作者数年实战招聘经验，现场向你展示创业型企业如何打赢人才战斗，与你一道修炼招聘九剑。
为什么要招聘？有人说招聘是为了更好的大浪淘沙，挑选贤能，广征人才，为更多的有识有志之士提供施展与发展的空间；或有人说，企业的招聘，大多是出于两点因素，一是对离职人员的补充，二是因为企业扩大而需要引进新员工，两种情况的招聘捅破针，就是有职位空缺，需要人干活了，无非是企业人力资源的补充。一个企业需要运作，就必须投入充分的人力，在保证每个人工作效率的情况下合理安排。但我们今天共同探讨的甄选、用留的意义在于一切为人造，没有人才什么都没有，我们来看看小米公司创造的数字，你就知道，合适的人才加上合适天机，创造出来的不可思议了，但这一切都是从招聘开始的，可见招聘的重要性，马虎不可，将就不得。
典型例子：小米的短短一千多天，3年多的时间，小米一跃百亿美元的市值龙门。
2010年四月成立，A轮融资，14人团队出500万美金，晨兴创投出资500万美金，公司估值2500万美金；2010年底的B轮融资中，来自Morningside、启明、IDG和小米团队4100万美元投资，其中小米54人创始团队出资1100万美元，公司估值2.5亿美元；
2011年12月的C轮融资中，小米科技完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元；
2012年6月底D轮融资，小米公司宣布，成功融资2.16亿美元，估值40亿美元；
最好的人力资源招聘跟公司业务发展紧密关联在一起，好的招聘能够推动公司向前发展。
招聘是什么？有一位同学，在面试时老板问他：请评价一下罗纳尔多和乔丹，看看哪个更厉害。“我觉得他俩都没有我厉害！”同学很得意地说，老板一头雾水，如困巫山。“我要跟罗纳尔多打篮球，跟乔丹踢足球，看看谁更厉害！”同学的回答不仅幽默，而且很富哲理，后来他果真被老板录用了。没错，这是招聘的一个环节：面试。
招聘广告信息，传一则一百多年前英国的招聘启事
现招聘男孩一名：他要坐立笔直，言行端正；
他的指甲不能乌黑，耳朵要干净，皮鞋要擦亮，清洗衣服，梳头发，好好保护牙齿；
别人和他讲话的时候他要认真听，不懂就问，但与己无关的事情不要过问；
他要行动迅速，不出声响；
他可以在大街上吹口哨，但在该保持安静的地方不许吹口哨；
他看起来要精神愉快，对每个人都笑脸相迎，从不生气；
他要礼貌待人，尊重女士；
他不吸烟，也不想学吸烟；
他愿意说一口纯正的英语而不是俚语；
他从不欺负别的男孩，也不允许别的男孩欺负他；
如果不知道一件事情，他会说：“我不知道。”当他犯了错误，他会说：“对不起。”
当别人要求他做一件事情，他会说：“我尽力。”
他会正视你的眼睛从不说谎；
在比任何时代都注重企业文化的当下，为了节省彼此的时间和广告版面费，几乎所有的招聘启事都千篇一律“势利”地写着：本公司XX职位现招聘X人，要求XX以上学历，具有X年以上的相关工作经验，不符勿扰。没错，前面的招聘启事是招聘的一环节。
当然还有其他重要的环节构成了整个招聘工作。招聘是人力资源管理中一块重要的工作，是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析，寻找有能力有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。当中过程包括招聘的使命、识别岗位、招聘渠道的运用、职位JD梳理、简历匹配度的筛选、邀约面试、测评面试、现场面试、试用期考核等等细节，阐述创业型企业如何开展并打赢人才战。
怎么做会更合理有效？
通过HR的招聘来获得新鲜人员，充实企业的人力资源大军。企业人员的招聘管理与企业中其他环节有密切的联系，一招聘环节出现差错，将影响各环节，出现一系列人力资源管理的风险。企业在进行招聘预算和决策前需未雨绸缪，避免企业在招聘时失败的投入了许多的财力、人力和精力，避免直接或间接地为企业造成了损失。每一位候选人的招聘留用都会消耗企业高额的费用，招聘一名不合适的员工对企业来说产生了很大的风险，除了造成部分直接的工资支出之外，更深远地会影响企业在市场竞争力.
二十一世纪最贵的是什么，是人才。创业型企业如何打赢人才战-招聘9剑为您诠释一切。
　　马克思说，事物总是一分为二的，这句话在人事招聘上得到了很大的验证。企业要完成招聘任务，既要注重自身的需求，也不能忽视求职者的需要。在招聘的过程中，求职者所需要的可能不仅是一份好工作，而对于企业来说，所需要的就不仅仅是一个好员工。
企业的招聘使命是什么呢？笔者曾在一家招聘网站上看到富士康的招聘广告“富士康招聘使命：让每个找工作者都有好岗位”，针对富士康需求的大量的一线员工，这个好岗位比好工作来得更具体一些。现在能够准确地提出本企业招聘使命的企业为数不多，然而处处遭遇病垢的富士康竟能站在行业的前端，从求职者的角度出发，独到的提出自己的招聘使命，在业内算是一大进步。如果从企业的角度用一句话描述招聘使命的话，那就是找对的人。
企业的招聘经理，如果是能知过去、预见未来的如来的话，为企业找对的人就会变得非常容易，但企业的招聘经理不是如来，也不具备这个能力，所以在执行招聘的过程中，让所服务的企业saygood就变得非常艰难。根据笔者所在团队为多家企业执行招聘工作的经验来看，从“帮助员工成功”角度来理解企业的招聘使命会更加透彻。下面是2011年和2012年发生的两个真实案例，相信会对读者有所启发。
案例1：长痛不如短痛
2011年5月，上海某知名招商外包公司发现从台湾猎来的连锁运营部吴副总，在经历八个月的工作之后，仍无法胜任当前岗位，不能按时完成公司的既定目标。公司总裁便通知招聘总监赵总重新猎取一位连锁运营部副总，对此人力资源部李总持不赞同意见：认为新部门换帅需要慎重考虑，如果坚持要录用新的候选人，候选人必须以部门总经理的职位任职，经历3个月的过渡期。招聘总监赵总于2011年7月推荐了候选人霍总，总裁直接任命其走马上任。霍总上任一个月后，李总发现这个新录用的部门总经理缺乏沟通能力，工作观念比较被动，一直在等待被分配任务。用霍总的话来讲就是：“我刚来，很多地方还不清楚，我一直在等总裁给我指令。我也一直想找总裁沟通一下，看看下一步的工作计划应该怎么安排。”李总听了后吓出一身冷汗。因为在这个新型的商业模式企业，很多工作需要创新才能完成，对于高层来讲，如果是被动地等待指令，时机可能就会错过。李总立即给霍总建议：一，高管不能等，要主动，包括找老板；二，工作计划在入职前就应该弄清楚，尤其对于新兴行业的岗位来讲，弄清楚才能找老板；三，作为企业高管，一个月不能再认为是新来的，很多民营业主，没有那么长的耐心，一个月就会要成绩的。果然，2011年8月底，总裁问李总，新任的霍总怎么还没有开展工作？李总于日再次找到了霍总，双方交流后，均认为这个岗位不适合，长痛不如短痛，终止了合同。
案例2：咋招不到合适的人呢？
2012年4月，上海某天然日用品公司总裁张女士，正在为没有适合的招商总监发愁。这时，某合作关联企业推荐了一个候选人，经过HRD评估，发现候选人过往的经历中很少涉足日用品行业，另外候选人也不具备招商需要的灵活性，建议不录用。然而张总求贤若渴，候选人也再次经过了她的复试，还碍于关联企业的推荐人情，就坚持录用。HRD不好再持反对意见，候选人经过一个不录用的门槛，被企业负责人点名录用，此人已经死而复生。HRD也只能指点一下他，看看其能否快速适应。到了2012年7月，人事经理仲先生对其评价是“他的带动性还可以，有激情，下属都服从管，就是缺乏本行业经验”
帮助员工成功，这个使命实际上包含了企业和员工的双方利益。作为员工，当然希望能够找到帮助自己成功的企业，实现员工的自我价值；而作为企业，自然是期望能够找到帮助企业实现运营目标的员工。站在长远的角度来看，企业是非常希望这些优秀的员工能有更大的发展，企业在自身得到发展后，也愿意给这些员工更大的舞台，更多的机会，甚至是员工独立创业，成为企业的合作关系伙伴的机会。
因此，招聘的使命可概括为价值的实现，价值分为员工价值和企业价值，如下图所示意：
（第一节）实现经营目标
众所周知，企业发展的核心竞争力是靠人来实现的，但并不是每一个人都能帮助企业增加经营业绩。如下面的案例所示：
案例3：高额赔偿金
2011年，上海某品牌服饰快速发展，以其独特的设计风格和精准的市场定位、超具竞争力的价格定位，门店数量迅速扩张到1200余家。大批的订货导致货品供应不足，市场渠道供货能力乏力。董事会决定恢复设立总经理一职。新任总经理到位后，渠道为王的成功经历，促使他说服董事会，新增南区渠道总监一职。2011年7月，公司花费高额成本，聘请了一位南区渠道总监王总。然而到2012年1月，经过绩效评估发现，花高价钱请来的南区渠道总监对南区的渠道拓展工作并没有太大帮助，南区业绩还不如北区。董事会决定撤销南区总监一职。请神不易送神更难，最后公司请来律师和人力资源专家顾问，经过漫长的协商与王总达成了劳动终止协议。事后经核算，发现南区的业绩没有增长，销售费用及员工工资却提高了不少，尤其是王总的劳动关系解除费用，更是一般企业伤不起的。
上面这则案例要是被创业型企业遇到会被折腾到伤身，大企业遇到则会错过大好的发展机会。
招聘需要认识到企业发展与规划
我们知道，企业的价值需要依靠员工去实现。而员工的价值则需要企业为其提供平台，员工有意愿发展才能实现。哪些员工是适合未来发展的，唯有如来能预见。而企业未来的发展是靠规划来实现的，在招聘初始，我们就能看到给候选人一个什么样的舞台，而这个舞台是否适合候选人，招聘经理比候选人更清楚。我们看以下案例。
案例4：人才引进
在江苏启东有一个专门生产电动工具的小镇，国内市场上超过一半的电动工具都从这里生产销售。镇上的居民90%以上以生产销售电动工具为生。但是由于电动工具这个行业比较特殊，大多数生产业主文化水平都不高。为了改变镇上人才素质低下的局面，在2005年当地政府推出2项强有力的人才引进措施：一，本科毕业生在启东签订劳动合同3年，便可把户口迁移到启东，同时每季度政府给所引进人才以一定的经济补贴；三，在启动工作满5年者，政府给予一定的安家补贴。这项政策对于大型的电动工具生产公司来说是很好的消息，而对于中小型的生产企业，竞争力相对弱些，人才引进便存在一定的困难。但仅具有初中文化的启东XS公司的老板发现了到地处偏僻的学校招聘的捷径。他在一次核心的干部座谈会上讲道：“我知道，对于这个行业来讲，未来发展所需的人才，本地人是难以支撑的，最好的解决途径是招聘外来员工。我自己也不知道在保证产品质量的前提下，怎么去用好外地的员工，但我知道可以聘请上海先进地区的管理人员来协助我。所以我请来了管理专家帮我出谋划策。应届生刚开始一窍不通，会从流水线开始做起，但他们的发展前景却是广阔无边的，你们看看留下来的人员，谁还在流水线上？在座的各位大多数是我精心策划后培养出来的核心员工。”XS生产公司老总站在企业未来发展的角度上，以质量谋品牌，把单独生产作坊整改为研发生产销售一体化的现代企业，实现了仅用一个月时间高能力应届毕业生便可晋升为部门经理的蜕变，为留住人才，用好人才打响了一仗。现在，该公司大多数核心技术工程师、部门经理都是从2006年后学校直招的应届毕业生培养而来的。
作为企业的招聘人员，需要能够准确地把握到企业的发展趋势，才能帮助有发展潜能的候选人筑巢引凤，到那个时候，优秀的候选人自然会趋之若鹭。
彼得德鲁克说，21世纪的管理挑战有6个，最后一个是员工自我管理。这个问题提出来10多年了，自我管理会实现吗？随着信息技术的几何级数发展，这个问题的答案越来越清晰。在马斯洛的需求理论中，最后一个层级是个人价值的实现。这个层级，正是员工内心关注的，那就是员工自身的发展。员工找工作，不再是单纯的工作机会，也不再是单一的解决就业问题，而是企业的机会是否是自己所需要的。
案例5：员工发展至关重要
日，人力资源顾问王某通过前程无忧的在线招聘网站，寻找一位美容行业培训的讲师，主要是希望此讲师通过会议营销的方式，帮助代理商发展客户，需要其过往经历具有美容行业的营销经验，有护士从业经验的人选更佳。很快，一份具有护士大专文凭的于小姐的简历脱颖而出，她完全符合公司招聘的筛选要求，唯一减分的是最近一段时间的工作经历脱离了美容行业。这个需要问清楚，看看是什么情况。经过寒暄后，于小姐主动提了几个问题：“您这个岗位未来的发展方向是什么？与营销管理相关么？工作3年下来，我能得到哪些方面的成长？一段时间以后，我还能做什么？”好在去电话的人力资源顾问对于整个企业的发展包括规划有较为周详的了解，对此岗位的规划以及企业的规划都熟记于心，因此能对答如流。双方交谈甚悦。电话中，于小姐透露出，就是太期望自己职业可以往营销管理方面发展，才会选择现在的房地产销售，目前动摇的原因：一是自己的经历太嫩，目前还没有办法立即做营销管理的工作；二是现在服务的企业目前似乎也没有这方面的规划，可能3年以后，自己也不知道能做什么了。
而王某所服务的公司需要的正是这类期望自己有所发展的员工，另外这个岗位同样需要有挑战性的员工才能胜任。经过5分钟的电话初试，于小姐得到了正式的面试通知。
上述这个案例岗位是在组织结构图中还是比较低的职位，如果是高一些的职位，规划需求还需要更具体。
招聘需要对目标与岗位职责有较深的理解
员工招聘过程中，最关键的一环，是要告诉员工将来要做什么，需要做到什么程度，这些岗位需求在招聘过程中是要准确传达给候选人，并且在面试中也需要有相关的能力测试。企业招聘经理在招聘时，要把岗位职责中的内容用数字转化成指标，用来与候选人的经历和潜能判断比对后，再传达给候选人。看看不同岗位的目标层次的区分，见下表。
确定目标之后，在斟选候选人时，会对验证候选人的逻辑条理以及对于岗位成果的判断能力，特别岗位能力的判断有很好的参考。
案例6：确立目标，我们再联系
2011年3月，上海YJ纸业公司在江苏省常熟市设立了一个生产基地，上海成立营销中心。在此之前，所有的营销工作全部由老板余总一人负责，现在需要招聘一位营销副总。通过上海某企业管理咨询公司推荐了一位擅长传统渠道的候选人邵先生。面试过程中，余总对于邵先生的营销渠道、推广手段、人员管理等方面都较认同。最后谈到待遇时，余总希望按业绩提成和公司分红2种综合制待遇。余总说：“只要能做出业绩，我都可以把公司的股份分给你。”邵先生笑了笑，说：“2010年公司的业绩是多少？今年上海的目标是多少？江苏常熟的业务人员的业绩是否算到上海公司这边来？公司总业绩的目标是多少呢？纸品行业的坏账较多，今年的回款率设立了多少？”话还没有说完，余总的脸红了一下，说：“去年我们做了有6000万，坏账是有的，但是我们都会想办法要回来的。今年不是计划请你来了么，目标还没有定呢。”最后，邵先生放弃了这个机会。他说：“余总，这样吧，抽空理一下经营思路，让顾问公司帮助分析下去年的数据，确立目标后，我们再联系。”
如果负责招聘的人员不能准确列出工作目标，特别是业绩与收入相关的，或者试用期与转正标准相关的，讲不清楚目标，意味着员工的切身利益难以保障，尤其在目前民营企业，发展初期的业主诚信度还存在疑问的情况下，为以后的员工关系埋下隐患。职务层级越高，对企业的目标关注度就越高。而对企业而言，如果没有目标，就像在自动驾驶有远行能力却没有明确目的地的飞机，最终会燃油耗尽，机毁人亡；而像直升式的，指望能边飞边找目的地，情况好的很可能在海面上空停飞，情况差的，就可能被一阵狂风暴雨掀没。
人才选聘过程中，要能够把企业的经营目标与候选人的能力、潜能、特长、优点进行匹配，在日后的实际工作中，就可以指引候选人的工作方向，增强其目标的实现。因为在面试过程中，对候选人的评价要以实现岗位目标为基准点，全方位考察实现目标关键点候选人所应该具有的能力，避免单纯依赖面试现场发挥的情况，避免纸上谈兵。
（第二节）传承企业价值观
企业文化越来越被企业管理者所重视。企业文化中包含了经营哲学，价值观念，企业精神，企业道德，团体意识，企业形象，企业制度等。企业价值观塑造了企业的价值取向，不仅把企业的经营理念和管理理念作了规范，还把员工对工作行为的评判达成共识，形成价值判断标准，引导正确的日常工作行为，不论是员工还是管理人员，都朝着企业所认定的价值目标行动。
企业价值观在企业管理中具有举足轻重的地位。新入职的员工原本具有的各种习惯，必然对新进公司的企业文化造成冲击。如何才能将此影响降到最低？在招聘环节中如能进行辨别，找到匹配程度高的或者能把其价值观引导到正确轨道上的候选人，便可事半功倍，这是招聘工作必须做的一门功课。如果企业在高速发展期，不断地有新员工加入，那么这门功课就要做得更深入。
案例7：史经理的悲剧
上海FH桥梁隧道工程技术公司，成立于1996年。2011年5月，新报到的人事经理史女士，在整理员工档案时发现，员工最长工龄的有4年，是电子商务部的经理，入职前是一位应届毕业生，其他的员工基本上都是一年以内入职的。史经理很担心，人事经理这个岗位她能做多久，她想弄清楚问题出在哪里，便与老板丁总进行了一次沟通。丁总说，“这些员工在招聘前没有考察好，进来之后无法胜任，能胜任的自己干不长，拉走客户自己做。所以，你现在重要的工作就是做好招聘，及时把人补进来。”史经理想要谈一下自己的想法，丁总却一皱眉头，没了交流的意向。
　　日，史经理被辞退了，原因是没有及时补人进来。史经理在事后总结说：“这家企业留不住人才与其价值观与经营有很大的联系。企业的业务是工程，而工程大多需要关系营销，走后门是难以避免的。企业成立10多年依靠的是老板关系，员工在这种扭曲的价值观下，基本上无法胜任。出去单干的员工多是精于关系营销的，依葫芦画瓢。新加入的员工熟悉情况后，也会模仿前面的，要么自己出去闯了，要么被老板看不惯，走人了。”
上面这个案例，是员工加入后，企业的价值观严重影响了员工的价值取向。我们再看看，新进员工的价值观给企业造成的麻烦。
案例8：文化冲突
上海某招商公司成立于2009年5月，由于其较新的行业模式，吸引了不少优秀人才。2010年进入高速发展期，业务量大大增加，对员工的需求日趋增多。企业采取了2级化的招聘模式，多种渠道同时进行。大客户开发团队，多利用原有人脉关系网进行招聘，底端的招商人员则采用通用招聘渠道筛选。2010年4月入职的网络部SEO技术员张先生说，公司有三多，新人多，总监多，客户多。原来，公司目标是每个客户配备3-5人，招商部每个工作日至少新进一人；大客户部的人基本上不是总监，就是副总裁。公司CEO担心每个新进员工在企业里价值观没有统一之前，会被在其后进来的员工所影响，便采取了2个统一价值观的措施。一个是每个新员工入职，必须经历2轮培训，一轮是一整天的企业文化熏陶培训，另一轮是为期一周的脱岗培训，其中涵盖了成功学类的培训，彻底洗涤；另一个措施是每年一次的集体潜能培训。第一个措施的2轮活动效果较为明显，第二个措施一年才会实施一次，而且成本极其高，远水解不了近渴。新人大量涌入，发生了几件事，特别是在第一个措施的第二轮培训中，新员工反叛情绪极高。一次，培训副总裁魏老师，找到了人力资源顾总监李总，要求其立即辞退新入职的招商总监。魏老师说：“这都是招的啥人，不听指挥，以后怎么指挥人，立即辞退”。话还没有讲完，新的招商总监气呼呼地跑进来了：“对不起，我不能适应这里的文化，盲目服从，我做不到。”一周内连续发生多起这样的冲突事件，在办公室理造成了很大的负面影响。为这事，人力资源部门不得不创新，在招聘工作中过滤了性格特殊的候选人。
案例7、案例8指出了一个很严重的问题，在招聘过程中，企业招聘人员很难感官的准确评价出员工的文化适应程度。如果要把企业文化传承下来，就必须深入研究一下价值观的匹配度问题。一个与企业价值相似的候选人，他的思想能受到企业价值观的指引。员工价值观在个人行为里是可以得到体现的，企业在招聘过程中可以采用间接的评判方法，来评判员工价值观和企业价值观是否符合，以此方法来巩固企业价值观，企业文化传承就不是问题。
认识企业价值观
价值观是抓不住的，但在缥缈的世界中却无时无刻不在影响着我们的行为。
--渣打银行：“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。
--恒生银行：“服务至上，客户第一，视员工为首行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
--荷兰商业银行：“正直、专业化、负责、团队精神”。
--东京三菱银行：“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的金融服务，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。
--德意志银行：“业绩、创新、以客户为中心、团队合作和诚信”
据调查，《财富》100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”，这些频率较高地出现在国有企业的价值观描述中，反映了在不同文化的企业中和不同发展阶段的企业中，它的企业价值观取向是有所区别的。
人生的存在就是为了价值的追求，而价值观念决定着人生的追求行为。针对个人而言，所谓价值观，是人们基于一项功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。所以价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。
企业的价值观到底是什么呢，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个性化的群体意识，是企业全体职工共同的价值评判准则。只有在共同的价值准则基础上，才能产生企业正确的价值观。正确的价值观才会有奋力追求价值目标的行为，企业才能发展。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。
企业价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。具有“买不来、偷不走、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入企业的运营管理中，包括运营流程和规章制度。其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。另外，企业价值观也存在脆弱的一面，那就是新企业的价值观容易被摧毁，极有可能因此企业关闭。
企业价值观看起来是“虚”的，实际上却是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以指导企业员工共同行为的永恒准则；它是埋藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日常工作表现出来的处事态度。
总体而言，要掌握企业价值观不难。只要找出企业经营思维和处理流程的问题法则，还有就是企业目标中的子目标，找出可行性，能否有较强的导向功能，只要具备了企业文化导向作用、约束功能、激励思想、凝聚等相关的指导思想，基本上可以总结为企业价值观。这样，在招聘过程中，才能把价值观传递下去。
辨别候选人价值观
知己知彼，百战百胜。虽然招聘不是打仗，但要找合适的候选人，最主要的还是了解对方的优缺点，找到候选人与企业职位需求匹配度高的点所在。然而在这个匹配过程中，能力匹配仅是一个方面，对企业文化这个软条件，也是需要探究一番的。要想把企业价值观传承下去，还要看看候选人是否有潜意识的意愿。
案例9：企业和员工双方都要投入
新西兰一家药品公司在上海成立了一个培训中心，以便更好地为客户服务。经过几轮面试，周女士顺利闯过了技术关。由于这是一家新成立的企业，很多地方还不规范。覃董事长对于薪资结构的设计是在培训期，参照候选人的实际能力，除了发放生活费外给予微量调整，培训合格后，年收入按照正式培训师的待遇补给。这个企业价值观奉行的就是贡献与价值对等。面试过程中，周女士完全赞同这种方法。但在商量薪酬待遇具体涉及培训期支付方式时，周女士打电话给初试的面试官徐先生：“现在另外一家候选企业准备录用我，看看覃总能否考虑一下年收入平均到每月发放给我呢？”报告给覃总后，覃总答复说：“我重视的价值观，不是我要克扣员工的培训期待遇。这里涉及很多因素，其中一个是，培训要动手操作，这款药品的一个疗程需要60天，每个疗程的材料进价成本就是6万元以上。如果要想学，企业和员工双方都要投入，材料成本当然应该由企业承担。在培训期，员工还不能立即产生业绩，当然也不能让员工自己掏腰包，掌握了我们这个产品的技术，员工的收益可是长期的。正因为如此，我才设立年待遇保障，我也不想让员工吃眼前亏。”最终，周女士没有等到offer。
招聘人员在招聘初期，就需要辨别企业候选人与企业价值观是否能一致。上述这个案例还是简单的，因为在招聘前被识别了。我们来看看招聘反映出的价值观冲突：
案例10：我要涨工资
某公司人事部经理鲁经理，2012年4月，接到了一个QQ上的信息。新入职的李小姐问：我这个月能否加工资啊？鲁经理说：可以按公司流程申请。李小姐问：我还在试用期。鲁经理说：你进来多长时间了？李小姐说：刚满一个月。我入职前故意要低了工资，我想看看我有没有能力胜任。现在我发现我能胜任了。鲁经理说：那要看转正申请能否批下来，主要是看试用考核能否通过。李小姐说：我发现＊＊＊的工作与我一样的，他的工资比我高多了。所以，我要加到他一样多，我以前报少了，所以一定要给我调。
在面试中要能识别员工的价值观，找出不同的差异处，避免在日后的工作岗位上发挥负效用，影响企业全局。
价值观再造
马克思主义哲学中有关世界观、价值观、人生观的论证，在此笔者不多做解说，在企业招聘过程中找到世界观、价值观、人生观正确的员工，对于企业来说必定是一笔不小的财富。
假如企业找到了技能合适的候选人，然而候选人价值观与企业价值观有所差异，由于某种原因企业也想录用该候选人，那该怎么办呢？对于企业来讲，就是对候选人进行价值改造。
但从笔者在2010年-2013年间面试的人员中，发现并不是所有的候选人都能接受改造。这与候选人自身经历存在很大的联系。候选人的过往经历极大地影响了候选人的价值观，有的甚至在小学时期就已经养成。总体而言，对于个人职业能力发展更为重视的候选人，价值观比较容易接受改造，发展成适合企业发展的价值观，不仅在待遇、文化方面较能接受企业的要求，更关键的是，在企业业务运营中，这一类的候选人在日后的工作中主动性更强，且较少计较个人得失。招聘人员在候选人入职前如果能掌握候选人的价值观是否能得到改造的话，企业的培训投入将大大减少，人才梯队的培养也能省掉较多的管理成本。
上海某公司在2010年6月到2012年3月之间的候选人面试中，总结了工作年限与价值观从确立到成熟的关系，如下图。
上海某生物科技有限公司的董事长说：“员工的价值观决定了工作态度。佛学里有一个观点是，要结善缘。如果结恶缘，宁可不结。如果是能力很强而价值观不正确的候选人，我们宁可选择放弃。”在目前的企业管理活动中，并非所有的企业都能够认识到员工的态度是由其价值观决定的。在招聘过程，如果没有价值观念合适的候选人，招聘经理们可以退一步，判断这些候选人价值观是否能被改造。
案例11：违反出勤制度，免去职务
　　上海某展览展示公司，在2011年业务突飞猛进的情况下，急需增加有经验的设计助理。6月份，李小姐经熟人推荐，成功入职。入职前，公司询问有哪些事情与前面单位还没有结束，李小姐答曰：“还有劳动终结的赔偿损失没有拿到。”公司没有细问。2012年6月，公司发现，李小姐入职一年没有多大的变化，但令人人头痛的是，她每天迟到，屡教不改。尽管设计人员经常加班，但公司已经足额安排了补休。经过人事部与设计部主管讨论，李小姐严重违反出勤制度，决定免去其职务。李小姐对于每天迟到的事实确认无误，但其提出要求额外赔偿工资3个月。李小姐说：“我在前面单位就是这样结束的，我没有办法不迟到。希望你们不要少我的补偿金，不然，我仍然会每天来上班。”
入职前不对价值观进行改造，入职后没过多久就会离职，根据这几年的案例，亡羊不能再补牢了，企业遭受的损失太大。
（第三节）候选人转化为员工
面试结束后，并不是所有面试合格的员工都能及时入职，在此过程中时间周期会给企业带来损失，甚至是错失企业的战略发展期。而有些时候，虽然没有合适的候选人能立即胜任，退而求其次，所谓“瘸子里挑将军”，招聘经理要能出招，让没有信心的候选人转化为员工，迅速解决萝卜与坑的问题，也是非常必要的。而这一类的员工，基本上是高层管理或者核心技术人员，操作难度评级5颗星。
合格候选人不报到
作为面试候选人，大家多碰到的是，各方面都比较适合，最后却没有被录用；而作为招聘经理，最难理解的是，面试了这么多人，难道真的就都不合格么？创业型的企业老板们提出的想法是，这个候选人太适合了，怎么就不同意入职呢？难道是待遇不好吗？
不论站在哪个角度，完成企业的经营目标是招聘经理的使命，勿慵质疑，只要是用人领导拍板合格的候选人，招聘经理有义务让这些候选人及时入职。
案例12：立即入职，事与愿违
上海DSR压缩机公司为了未来5年能够成功IPO，计划让余董事长脱离生产管理，专心做技术开发。为此，企业委托上海某公司修订组织结构规划，并调整人选，新增了生产副总、售后服务技术经理等岗位。DSR的销售业绩在行业内排名是靠前的，但是品牌知名度却较为靠后，长期以来公司管理方面董事长一直是亲力亲为。胡先生是压缩机行业业里知名的职业经理人，余董事长面试后爱不释手，希望其能立即入职。然而事与愿违，胡先生婉言拒绝了offer。优秀的候选人非常担心，这样任职，自己在企业内能服众么？
案例13：我已经离开上海，短期内不会回来
2012年6月，某美容公司行政部张总对于小姐应聘的行政助理一职，非常满意。为慎重考虑，准备在全部候选人面试结束后再择优录用。然而面试下来，余小姐仍是最为合适的一个，因为这个岗位涉及人事、行政，还有出纳，余小姐的经历以及应变能力、工作态度，张总是赞赏有加。再通知报到时，余小姐说：“对不起，我已经在其他公司上班了”。负责招聘的徐先生傻眼了。过了一段时间，张总对余小姐仍然念念不忘，亲自打电话给余小姐。结果，余小姐说：“我已经离开上海，短期内不会回来。”
合格的候选人并不会讲出面试合适后不到公司报到的原因。而作为招聘经理要能对症下药，让合适的候选人即时做决定，不然等到候选人真的选择了放弃面试合格的企业，很可能会影响到企业的长期发展规划。
降级使用候选人
降级或再培训录用。招聘时，最令人大跌眼镜的是，整个招聘过程结束后仍然没有找到真正合适的候选人。这种情况比比皆是。某些情况下，不是用人单位要求太为严格，而是所需人才大多是复合型人才，需要其一才多能。正是因为如此，一才难求也是经常发生的。经济发达、人才贮备量大城市如上海、北京、深圳、广东等一线城市，人才基本不怎么缺。但地理位置偏僻的企业，要想找到一个合适的候选人，如果招聘经理没有诸葛亮的谋略，有时候可能一年都不会有人报到。这时候就需要企业退而求其次，这样子做至少可以应急。
岗位分拆。很多企业都会因人设岗，特别是在企业初创期，一个萝卜n个坑。但是，当某一个萝卜离职后，很难再找到一个合适的萝卜来填补。这样的情况在如今的招聘中屡见不鲜。如上述案例13所讲的，张总要找的候选员工，需要具备人事行政财务的多知识集一身，要不招聘进来对其进行再培训，要不花费大量的时间慢慢挑。对于小企业来讲，岗位分设比较少，采用大量时间来挑选还可以，对于大型企业，完全可以采用岗位职能分拆的方法来解决。比如，某营销公司人力资源总监，负责人力资源、行政管理，还有企业常务工作管理。他离职后，企业想要重新存找这样一个人才，选遍寻不到，原因是什么呢？招聘经理经分析发现，离职人力资源总监曾经是大型公司的常务副总。如果单从人力资源人才中寻找这样的人才，是非常难的。最后企业采用岗位职能分拆的方法，将离职总监的工作职能拆分为三块，设立了常务副总、人力资源总监、行政总监三个岗位，较为轻松的寻找到了合适的候选人。
招聘过程中，时间成本是一个非常关键的因素。招聘经理要时刻谨记公司的招聘使命，尽快地让合适的候选人入职，依照实际情况决定是否让即将合格的候选人入职。招聘经理必须明确：企业最终需要的是员工，不是候选人。
（第四节）降低成本
招聘预算是企业必做的功课，招聘过程中如果按预算走，相对比较容易。大多数大型企业财力雄厚，能够多招聘预算有一个非常明晰的规定，然而众多中小企业招聘的成本预算都会比较少，这类企业的宗旨就是预算越少越好。这样对招聘经理来讲，操作起来就难多了。在这种情况下，招聘经理想要完成招聘使命，就必须想办法降低成本。
一般的创业型企业招聘有3大渠道：网络招聘，校园招聘，交流会招聘。招聘经理需要根据不同的岗位，寻找相对匹配的渠道，尽管说现在网络招聘渠道成本降低了不少，但是精打细算还是必需的。
校园招聘的主要费用是宣传费用，如果不宣传，与交流会招聘效果可能不相上下。校园招聘的其他费用是出差形式的差旅费，特别是住宿费用和交通费用，当然还有工作时间外出的招聘成本也是要考虑的。
交流会招聘，要看地点、交通，时间。天气情况也是影响候选人出行的因素之一。由于近几年的交流会招聘渠道逐渐在走下坡路，寻找高端人才就必须寻找专业的高端交流会。
渠道成本对于广大企业目前的招聘成本来讲，可能已经不是很重要的因素，但从企业经营目标来看，钱应花在刀刃上，能少花的就要少花，能不花的就要不花。
世界上最隐形的东西莫过于时间。时间总是在悄悄地进行，不管你做什么，什么都不花费，时间肯定是不可或缺的。
专业的人做专业的事，提高效果是必需的。猎头公司与人力资源咨询公司存在的原因，一是他们需要盈利，二对众多企业来讲，就是为了节约自己企业在招聘过程中的时间成本。对于人事招聘行业来讲，花钱买时间，是绝对合算的买卖。招聘战线一旦被拉长，时间成本极有可能会被超支。时间成本经常表现在业绩指标，资金周转上面，当然比如沉默成本，机会成本，也会造成时间成本。
聘用一个候选人成为员工，显见的成本和隐形风险是要考虑的聘用成本。候选人的工资、福利、奖金、提成等等在招聘过程中就是比较清晰。然而有些隐形成本，以时间成本、风险成本表现出来，这个是难以准确预估的。
聘用最大的成本是招聘风险成本。那么，招聘风险成本有哪些呢？我们从上海某统计的资料，总结出来一些。
企业岗位试用失败培训失败聘用失败
SKT南区总监6个月不合格培训期2周辞退金16万元
ECO副总裁等候1个月，4天自离，再招2个月培训期4天
TL连锁总经理2个月不合格培训期2周辞退金4万元
如上表所示，聘用的风险成本分为3个部分，一是试用期不合格的时间成本（含再录用所需的招聘时间成本），二是培训费用成本，三是聘用终止的赔偿成本。第一二项是比较容易理解的，第三项会涉及较为专业的知识，与劳动合同相关的各类法律，如劳动合同法，工资支付条例，社会保险法，工伤管理条例，妇女权益保障法，计划生育条例等。员工入职后，劳动合同没有签订好，聘用结束后，员工会申请仲裁要求企业支付赔偿金与补偿金，这样的案例比比皆是。
这一部分的成本大多是由于人事人员的不专业需要支付的。如果在招聘前招聘经理已经把员工的入职体检、入职申明、工作经历背景、试用期与录用标准等众多条件弄清楚后，就可以避免掉这些不必要的成本支出。
（第五节）展示企业形象
企业的形象怎么传播出去的呢？如果从员工的角度看，企业招聘广告是离外界最近的。有不少企业在做品牌宣传的时候，就选用了比较知名的招聘媒体发布信息，来展示企业形象。作为招聘工作，这里需要展示的是企业积极的形象，因为一不小心，就会成为企业的负面宣传。
面试官形象
面试官也要学点商务礼仪。候选人一开始接触的就是面试官。也许企业老板是个慈善家，但面试官做不好，就被候选人认为是个很糟糕的企业。
最常见的不是面试官的专业度不够好，而是礼仪太糟糕。很多书本教候选人如何注意形象，而针对面试官在面试过程中的礼仪标准还没见到过。2010年7月份上海体育场的一个现场招聘会，有家企业竟然把一个仅有6岁的小朋友放在面试官旁边做招聘。更让人大跌眼镜的是现场招聘会上面试官会弃候选人不顾而与遇到的故友无止境的拉起家常。现场招聘中抽烟的面试官也不在少数。
而在企业里面试官展现出来的恶习会更多。其中候选人最为厌恶的便是无休止的等待，这一类情况说明面试官时间观念不强。而有些面试官会居高临下，不顾个人形象，跷起二郎腿，如果是女面试官，还穿着裙子就会非常不雅。有的面试官习惯随身带着茶杯，而忘记给候选人准备一杯茶水。看看候选人对面官的抱怨，在此需要强调下，招聘经理们，需要时刻谨记自己的形象。招聘经理的个人形象代表的就是企业的形象。
企业的形象就是候选感官上一些反馈了。
前台礼仪培训，接待流程，面试官的形象与礼仪，候选人的填写座位，洗手间，办公室员工的氛围，都是企业的形象。
作为从事招聘的工作的人员，有义务协助企业将这些方面进行改进。
案例14：这家企业我永远不会去
2009年8月，上海知名服装公司招聘HRD，一候选人如约而至。一前台阿姨非常繁忙，接电话，发放办公用品，帮助设计人员借用橡皮，协助设计师削铅笔，协助员工热饭。这个前台员工可能是服装企业界最忙的员工。候选人事后与笔者讲：“这家企业的成本管理意识太过了，橡皮属于低值物品，设计人员跑道前台来借橡皮的时间成本就可以买很多。最搞的削铅笔刀也放在前台，可能是很少用，但是一支铅笔刀的成本比起设计师1分钟的工资，不知道如何比？糟糕的是，候选人的时间在这家企业里丝毫没有得到尊重。我是耐着性子走完了面试流程，但永远不会考虑去这家企业的。”
　　第1剑：识别岗位需求
在二十一世纪是信息高度发展的年代，各种信息令人眼花缭乱。招聘信息发布后，应聘候选人的简历纷至沓来，哪些才是适合的呢？良才不可得，要锁定目标，须先设立聘用标准再选人，方能做到心中有数，胸有成竹。
做好人力资源的需求与供给预测，弄清楚每个岗位具体负责的工作事项，就可以知道该岗位需要什么样的工作能力，这样一来，岗位识别就容易多了，招聘实施就可以对号入座。下图为人员匹配甄选流程图。
（第一节）人力资源需求
在我们经历的实际工作中，到底应该配置多少人，配置什么样的人，总体上评估，外资与台资企业做得相对细致一些。大多数情况下，人员的配置是根据企业自身的运营目标设立的。而一些非均衡业务企业，常常设置有机动的人员编制，人力资源需求的产生被业务所左右较大。常见的有补缺、新增。
岗位补缺需求预测
企业业务发展到一定程度，员工的更替时有发生。一般员工的替补有更新的方式，除了核心岗位一般都较容易实施招聘，而类似第一章里的一岗多能的候选人须费周折外，剩余的挑战就是时间紧迫问题。如遇到不辞而别或者被立即免职的情况，对于招聘而言就要多费心思，假如招聘经理平时能注意储备一些候选人的话则无碍。
针对岗位补缺的准备工作，大型企业常采用人才库形式储备。这一类方法实际是用人才梯队培养的方法来解决企业的人才补缺需求。
由台湾BW公司投资设立的上海KS公司，在设立初期，公司的经理级以上管理人员全部来自台湾，为新公司的人才框架奠定了良好的基础。原来，BW董事长决策在上海投资设厂前5年就准备了人才库计划。这一方法源自于台塑集团的人才战略，利用企业的人力资源内部造血功能，一级拔一级的方式，源源不断地为企业集团人才需求提供输送供给。BW正是利用了这一点，采用相对的招聘策略，录用应届毕业生入职成为储备干部进行培训，很好地解决了岗位空缺的填补问题。
而创业型公司，岗位补缺的方法，大多是在人员离职前后开始实施新的招聘，利用外界招聘的方式补入。这一类人员相对较成熟，即使不是特别成熟，也可以利用交接期培训新任员工。
如果是因业绩不佳而被辞退的员工，补缺时就会颇费周折。招聘经理需要对这一类人员重新识别，特别是内在条件是否符合，在招聘时须谨慎对之。
为做到有备无患，招聘人员需要做人员流动预测，比如，销售类岗位基本上属于高危流动对象，应常做候选人储备。
岗位新增需求预测
岗位新增，特点是业务流程中多是细化岗位裂变增生的。对于这一类岗位，需要知道招聘的软条件和硬条件。其中软条件，是为了融合更多的发展因素而必须考虑的。软硬条件则是决定招聘渠道和岗位目标的关键因素。岗位识别的关键点，可以一直追溯到企业运营目标。如果能正确理解企业目标和岗位目标，那么岗位职责和岗位要求，甚至是岗位操作的基本要素都会非常明晰，候选人的基本模型即可建立。
新增加的岗位，往往缺少参照物，这正是创新的好时机。在分析企业运营目标后，再找到新设岗位的目标要求，可以利用常用的人才需求预测方法做准备。在实际工作中，常用的人力资源需求预测方法有以下几种：
常用的人力资源需求预测方法
（一）现状规划法
人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它的基本思路是假设企业以既有的生产和生产技术维持现状，则企业的人资源相对地处于稳定状态，即企业目前组织结构编制的配备比例和人员的总数能够完全适应预测规划期内人力资源的需要。在这种预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作，是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员会出现变动，如得到晋升、降职、退休或调出本组织后，再准备调动人员去填补岗位空缺。
（二）经验预测法
经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受招聘经理的主观经验影响较大。因此，需要保留历史档案，并采用多人集合的经验，方可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织在将来某段时期内的人力资源需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等等，可以相对应的采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
（三）分合性预测法
分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法需要在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥其在人力资源预测规划中的作用。
（四）德尔菲法（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是从20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以便进行下一轮的预测。反复几次一直到到大家都认可方可结束预测。通过这种方法得出的是专家们对某一问题相同看法的结果。
（五）描述法
描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求会有多种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
（六）趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工雇用数据进行趋势预测，主要分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。
1、简单模型法
这一模型假设人力需求与企业产出水平（可用产量或劳动价值表示）成比例关系：
即在获得人员需求的实际值M0及未来时间t的产出水平Y1后可算出时刻t人员需求量的值M1，这里M0并非指现有人数，而指现有及生产水平所对应的人员数，它通常是在现有人员数的基础上，根据管理人员意见或参考同行情况修正估算所得。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例已定。
2、简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）
简单的单变量预测模型仅考虑人力资源需求本身的发展情况，不考虑其他因素对人力资源需求量的影响，他以时间或产量等单个因素作为自变量，以人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也保持不变。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例不一定。假设以时间作为自变量，预测议程为：
其中，y是人员数量；x是时间；ɑ、B是常数；$是随机变量，其平均值为0。运用最小平方法可推导出ɑ、B的公式如下：
ɑ＝y的平均值－Bx
B＝∑（X-X的平均值）（y-y的平均值）/∑（X-X的平均值）的平方
3、复杂的单变量预测模型
这一模型是在人需求当前值和以往值及产出水平的变化值的基础上劳动生产率变量而建立的，由于考虑了劳动生产率的变化，所以更具实用性。劳动生产率的变化一般与技术水平有关，因此实际上考虑的是技术水平变动情况下的人力资源需求变化。技术水平的变化比较容易预测，因为新技术从研究成功到运用，一般总有一个时滞。公式表示：
其中，M1是t时刻人力资源需求预测值；M0是t为0时的人员需求量；Y0是t为0时的生产水平；Yt是t时刻人力资源需求量；M-1是基期前一期的劳动力数；Y-1是基期前一期的产出水平；Yt是t时刻人力资源需求量预测值。
可以使用计算机应用软件如EXCEL、SPSS等统计工具来拟合预测议程，减少手工计算时的误差中，并提高了速度。使用计算机可处理更多的历史资料，考虑更多的历史资料可显数据结论的准确性。
（七）劳动生产率分析法
这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产/服务预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果床劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。
（八）多元回归预测法
多元回归预测法同样是一种建立在统计技术基础上的人力资源需求预测法。与趋预测法不同的是，它不只考虑时间或产出水平等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可以通过一些指标来加以控制。
人力资源需求的变化总是与某个或几个因素有关，通常都是通过考察这些因素来预测人力资源需求情况。首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等，然后找出历史资料中的相关数据以及历史上的人力资源需求量，要求至少20个样本，以保证有效性。对这些因素利用EXCEL、SPSS等统计工具中的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程进行预测。在多元回归计算时比较复杂，手工计算耗时多，易出错，使用计算机可避免这结因素对准确性的影响。
（九）劳动定额法
过去定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了时间定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。
其中N为人力资源需求量；W为计划期任务总量；q为企业现行定额；R为部门计划期内生产率变动系数。R＝R1＋R2＋R3；R1为企业技术进步引起的劳动率提高系数；R2为经验积累导致的劳动率提高系数；R3为由年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数。
（十）趋势外推法
趋势外推法又称时间序列预测法。它是按照已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象的未来发展趋势。具体又分为直接延伸法、滑动平均法两种。
1、直线延伸法
直线延伸法是企业人力资源需求量在时间上表现出的明显均等延伸趋势的情况下才运用。可由需求线直接延伸得出未来某一进点的企业人力资源需求量。
2、滑动平均法
滑动平均法一般是在企业人力资源需求量的时间序列呈不规则，发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远的时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。
（十一）生产函数模型法
最典型的函数模型是道格拉（C0bb-Douglas）函数模型。模型如下：
Y=A（t）LCu
其中，Y为总产出水平；A（t）为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力投入量；C为资本投入量；ɑ、B分别为劳动和资金产出弹性系数，且为对数正态颁误差项。
一旦先预测出企业在t时间的产出水平和酱总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。但对企业来说，这是一个比较复杂的过程，因为A（t）、ɑ、B的确定是一件比较困难的事，有条件的大公司可以考虑此方法。
（十二）工作负荷法
工作负荷法又叫比率分析法。它考虑的对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。企业的目标一般是指生产量或者销售量等容易量化的目标。每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间内每个人的工作量。预测未来一段时间内企业要达到的目标，如要完成的产量或销售量时折算，再结合每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。
（十三）计算机模拟法
随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理的信息化趋势越来越明显，运用计算机技术来完成人力资源需求预测在很大程度上依靠计算机的强大的数据处理能力，一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，；利用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。在这一系统中需要保存的信息包括生产意念产品的直接工时、当前产品的销售额计划。通过这两者可以初步确定直接生产人员的人数，从而确定企业内部人力资源需求。
（第二节）人力资源供给
岗位识别重要的一环，是人才从哪里来。我们常把招聘工作比喻为捕鱼。需要什么样的鱼，这些鱼在什么样的鱼塘里，然后才能决定是钓鱼还是网捕。
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达到营运目标而产生的人员需求。人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
人才内部供给
管理学中详细介绍了管理人才库的建立方法。如果能设立人才库，企业内部供给渠道将给企业较强的低成本人才引进战略强大的支撑。人力资源的内部供给，无论在时间成本上还是人力资源成本上，都给企业带来多重回报，特别是上岗周期将大大缩短，而人才的适应性较之外部招聘也有明显的优势。
越是核心的员工或管理人员，往往内部供给的需求性越高。正如上述案例中的BW公司，管理层基本上都是由内部供给完成。下表为核心人员的内部供给方案。
当出现需求时，首先要看内部是否能够供给。通过企业人才库方式，能很好地判断是否适合内部供应，如调整，晋升，合并等。
人才外部供给
当内部供给不足时，常采用外部供给，以完成人力资源配置计划。
有几种情况，则必须从外部获得。比如定向猎头，往往是因为行业标兵，只能在外部找到。尤其是企业成立初期，需要的大多是成熟型人才，非熟手不能胜任。有时候，项目遇到瓶颈，没有现成的案例参考，需要有经验的人指点。再者，创新型的人才，成熟的企业需要有鲇鱼效应，外来的和尚好念经。
　　不管是哪种情况，都是企业的人力资源缺乏，自家地里没有只能外购。
案例15：无法自给自足，唯有求助外来
2011年5月份，上海DSR公司组织结构调整后，发现需要新增副总经理和售后服务经理两个岗位。这2个岗位是采用定向外聘完成的。在调整组织结构时，售后服务经理一职，主要是用于提高客户满意度和提升销售配件的销售额。那么这个岗位到底特殊在哪里？DSR余总经理说：“企业要增加销售收入，售后服务是很大的一块。如果能做好配件销售额的增加，客户满意度自然提高。除此之外，有一些客户换回的设备，是不可以进行二次销售的，但是，我们可以租出去。因此，售后服务如果能有做设备租赁的人才来任职，销售额不可能不增加的。”
这个岗位有3个特殊性。一是压缩机的行业领域的售后服务管理经历；二是兼有销售配件的性质，怎样让老客户买原厂配件，需要售后服务经理制订具体执行细则，售后服务人员不再是单一的技术员，还要懂销售技巧；三是设备租赁开拓能力，需要与销售部门充分合作，买不起的客户，可以来租赁。这样的人员在企业内部本身是没有的，不管是否要拆分岗位职能，设备租赁这一业务企业内部原来是没有的。
常用人力资源供给预测方法
（一）德尔菲法（Delphi）
在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。
具体做法是：
首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。
其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。
再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。
最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。
（二）替换单法
此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。
（三）马尔柯夫模型
这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。
马尔柯夫模型的基本表达式为：
Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）
式中：k-职位类数；Ni（t）-时刻t时I类人员数；Pji-人员从j类向I类转移的转移率；
Vi（t）-在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。
某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量
（四）目标规划法
一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。
（第三节）岗位分析
通常，企业为什么要设置一个职位，主要是由企业运营要求以及业务流程所确认的。组织结构确认之后，根据企业的运营目标来确定岗位人数，很多企业在成本预算时，通常会设立企业人员编制数量。企业人员的增减是依靠编制来进行的。员工的工作内容是否满负荷，主要依据岗位分析来确定。
岗位分析流程
岗位分析，根据职位高低，自上而下，再按照业务流程自先而后作细节分析，关键点在过程分析。
岗位分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个步骤。
（一）计划准备阶段工作内容
成立岗位分析项目组：主要是分配岗位分析的成员职责，明确岗位分析的目标与任务，并对成员进行培训。制定方案，明确分析活动的流程方法及时间安排，以保证分析活动及时顺利完成。
了解企业组织战略目标、业务流程：岗位分析及岗位说明书的编写源于企业组织战略发展目标、业务流程、管理流程，最终把实施战略的目标分解落实到岗位，再落实到员工个人。
岗位分析培训：选择被分析部门及岗位任职人员进行培训。选择典型的有代表性的部门与岗位，向员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的分析方法，告诉员工分析的价值。
选择信息来源：不同来源的信息差别应该从不同的角度收集。
（二）信息收集阶段工作内容
岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级是什么？
工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门，或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。
工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责，并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有什么样的权限，如何检查该岗位员工的工作等。
岗位发展路线：横向发展，纵向发展，员工发展和自我发展等。横向发展是指在内容同级别岗位的调动；纵向发展是升迁或降级；自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训；员工发展针对管理人员需要对其下属做出什么样的培训安排，特别是企业怎样给员工做发展规划。
工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。特殊行业或特殊岗位如化学品人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。
岗位要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、各种技能及特殊技能等。
（三）分析资料阶段工作内容
对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。
（四）汇总反馈阶段工作内容：
岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。
（五）应用维护阶段工作内容
将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。
岗位分析将人和事在科学分析的基础上，进行匹配，特别是将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与晋升制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的相结合，在招聘过程中对于岗位识别，特别是岗位标准有了参照，实现高效招聘奠定基础。
岗位分析的内容
岗位分析的具体内容列表
序号内容概略
（1）基本信息
（2）设立岗位的目的
（3）工作职责和内容
（4）职位的组织结构图
（5）职位的权力与责任财务
（6）与工作关联的信息
（7）职位的任职资格从业者的学历和专业要求
（8）职位的工作条件及职位需要的设备和工具
（9）劳动强度和工作饱满程度
（10）职业特点，职业发展的路径
（11）被调查人员的建议
如果从纬度上，岗位分析工作内容和工作时间两个方面。
时间是较难把握的。一般地，除了测算外，还需要实地测量、依据历史依据进行调整。
岗位分析范例
岗位分析是个人力资源领域的技术活，采用以下实例加以说明。
上海TL服务外包有限公司是全球第一家集多种渠道资源优势为一体的一站式专业招商外包服务机构。通路快建是新型的招商综合服务平台，不是传统的网络公司，也不是传统的外包服务公司，它集合了营销咨询（公司主页招商易、招商中心（生意街、创意设计（广告公司核心）、CEO训练（培训公司核心）、网络推广（网络公司核心）、生意街商机汇实体店（连锁运营核心）及先进的运营保障系统，加上一支经验丰富的专业客户服务队伍，为企业提供全方位专业的招商外包服务。
2010年底规划2011年在职人员由276人增至890人。业务人员（招商人员）增加370人，高层管理20人，中层管理80人，基层人员270人。招商专员的岗位分析如下：
范围内的工作安排权，向主管进行报告权，提出建议权。
案例16：工作量大，请增加人手
上海某公司的业务部非常庞大，涉及事项众多。业务部的内勤负责人小解非常的烦恼，一直向人事招聘人员诉苦：每个人招商会场次多，客户数据统计很繁琐，签约和回款的数据一直是个麻烦事，每天都加班加点也搞不完，急需增加3名内勤助理。
人事部接到这样的事情之后，人事总监赵先生就对业务部内勤小解说：请把业务部内勤工作内容大小事项罗列出来，按照现有的人员做工作分析。
2天后小解的报告上交到人事部，人事部赵先生把内勤组工作内容作了具体的组合和分配，对现有人员的工作内容作了相关调整。发现，数据统计过程中只是在计算考核成绩和计算提成的3天里比较忙，其他时间都比较轻松，而8小时的工作制完成绰绰有余。便驳回了业务部提出的人员增加的要求。
经过重新调整和组合，内勤组人员明确了自己每天的工作内容，每月还会做工作计划，改善工作绩效，使得庞大的业务部门的支持工作得以顺利进行。
（第四节）岗位识别
了解岗位的标准知识后，对候选人的要求就比较明晰。不过先不要着急，给出了标准，具体要如何测量这里边大有学问。就像给了一杆尺子，这尺要如何使用，需要先看下使用说明书。
岗位识别涉及2个层面，一层是对标准的理解，一层是候选人的条件能否全部展示出来。前面章节对标准进行了细致描述。对这些标准要如何理解呢？一是要有识别的方法，二是对一些隐形的、未明确标注的条件能准确把脉定位。
通用要求的识别方法
一般地，我们把招聘岗位中能够具体描述的条件称之为通用外在条件，也是实质的外在录用条件。这些要求如何识别？可以按照岗位说明书，逐条列出，一一对照。比如身高，学历，专业，年龄，工作经历等等。
虽然依硬性条件可以直接比对，但有一些描述的要求还是需要招聘经理能够充分理解，才能找到合适的候选人。如人力资源经理这个岗位，很多企业在招聘的时候，对行业的要求有明显的限制，但作为人力资源经理岗位的应聘候选人却不这样认为。在他们的感知里，人力资源管理原理是一样的，不分行业。事实上并非如此，看下面的案例。
案例17：绩效管理最核心的是懂得业务作业流程
2010年5月，上海某互联网公司聘请了咨询公司的王顾问任HRD。2011年8月，王顾问被前任职单位索回。在交接期3个月内，王顾问面试约20位候选人来顶替自己的岗位，但公司的CEO仍不满意。CEO明确表达：一希望王顾问继续服务，不要走；二实在要招聘，所聘请的HRD一定要有大型商业企业的背景。王顾问两头为难，只能选择协助招聘。招聘时间正好赶在下半年，优秀的HRD一直没有出现，王顾问将HRD岗位进行了拆分，分成了招聘、培训、绩效及员工关系4个部分。尽管如此，在绩效管理这个单元里，绩效经理一职却空缺着。2012年2月，王顾问回访时发现，招聘部分实施招聘时，对行业上的要求理解不深，候选人基本上都是制造或者贸易型的企业经验。王顾问立即进行了指导，行业经验应该对准大型销售团队考核的候选人，因为绩效管理最核心的是懂得业务作业流程。终于在一个月内，录用了一名候选人。
通过上面的案例分析，要想快速理解岗位要求，掌握核心要点，建议有如下3种方法：
1.尝试与岗位部门主管交流。
最高的部门主管有时候就是老板本人。比如，行政岗位要求懂会计知识。那么这一点怎么理解呢？是要会计专业毕业的，还是有会计经验的？如果不讨论，很难完全理解。公司较大，需要对成本稽核查，有的时候只需要弄懂成本原理即可。而处在发展初期的小公司，希望有会计证能够去报税。像一些公司需要的则是员工出差报销，如何编制凭证则需要会计凭证制作专业知识。
2.与同岗位员工沟通
　　有一部分岗位设置有多人。比如销售岗位，一般一个岗位都设有几个人。一家模具公司招聘一个项目经理，要求有项目经验。如果作为负责招聘的你，理解为模具工程项目，就错了。同岗位的项目介绍，实际上，这个项目暗含的是模具的种类，不是说做一个项目，而是不同类型模具的客户开发。大型模具主要用在汽车上，为精密模具主要在手机和笔记本电脑，项目经验主要开发客户，而后是项目跟踪。与其他项目不同的是，这个项目结束了，必定有换代的项目更替。
3.找考核指标出评价标准
如果没有找到合适的人做标准解释，那么，找出考核指标，从中发现关键点。从考核指标的细分目标上找到标准。比如，家居公司需要一个服装设计师。在服装行业中，服装是需要有流行款式设计的。而家居公司的产品设计师考核要点，是完成不同的花型即可，因为多年的订货会，颜色搭配与花型是最关键的因素。而是否为时装则不重要了，在家居行业中，服装基本上有家居服等产品，再加上企业的品牌诉求是天然有机低碳，所以设计的要素是舒适性。
了解了标准，又掌握了方法，还缺的，就是软条件的要求了。软条件是内在的，不能够用有形的物件替代。硬条件是外在的，是物质的。下面介绍硬条件和软条件，这样招聘就能有的放矢。
内在要求的识别
与外在要求相比，内在要求更具有隐蔽性。先通过以下案例来理解什么是隐蔽性质的内在要求。
案例18：钱不是问题
人事专员孙小姐，自企业创立初期，就加入某数据库营销咨询公司，她的员工号是001，真正的一号人物。公司业务发展迅速，对于网络策划人员紧急特需。面试了N多候选人都没有被录用。孙小姐一直很纳闷，这样下去任务无法完成。孙小姐坚持到2010年5月，无奈之下递交辞呈。公司紧急从关联企业调来了一位资深的HRD。为了尽快进入角色，这位HRD参与了老板的复试。初始一切都很顺利，老板给候选人画了很好的蓝图，很具有发展前途。老板介绍说：“我们这个公司，视员工为合作伙伴，每个员工都可以是老板。我们这个业务模式连政府都想进来，去年一笔50万扶持资金没有要，今年要给100万，但我们公司不差钱，公司什么都缺就是不缺钱。”最后谈到工资时，老板说：“我们尊重员工的价值。李嘉诚的观点，企业为员工的价值付酬劳。”面试了几个策划师，老板都没有同意录用。HRD总结了一下，发现有以下几点：
1.候选人的经历及要求，基本上老板都没有反对。
2.候选人同等岗位的现有员工待遇，都比候选者要求低很多。
3.每次复试，老板都强调视员工为合作伙伴。
4.老板一直强调企业不差钱。
5.老板完全赞成企业只为员工价值付酬。
其他都很容易理解，最难理解的是企业不差钱。为什么反复强调不差钱呢？这个企业才成立1年，还没有赢利，投资方难道会非常大方吗？是否理解为以后不差钱呢？至此，HRD终于明白，这个岗位要求至少有一个难以满足的条件：就是成熟的策划能力但暂时无法给予满足的薪酬条件。HRD分析后立即调整了思路，对候选人的发展要求如是看重企业发展机会的候选人优先复试。果然，立即有候选人被录用了。
上面这个案例中，展示出来的软条件要求，是无法写在招聘要求里的，而更多的时候，只能意会而不能言传。
软件与硬件不同的是，怎样找到软条件呢？这个范围有点大。但总体来说有这几个方面：企业文化，经营理念，管理理念，以及管理成员本身。
（一）企业文化的要求
企业文化最核心的部分可以理解为老板文化，甚至是老板的习惯。企业在培训时，发现最难的就是企业文化，因为抽象的内容过多。作为招聘人员来说，如果不能理解企业文化，即使录用了候选人，也会因文化的差异而选择放弃。那么从哪些方面来辨别企业文化呢？
案例19：企业价值观
IT商业新闻网消息，日下午，一篇帖子在网上流传，一名网友指出，因为每天正常上下班，被公司开除。此帖一出，引起网友的热烈讨论。
网友发帖称：【被公司开除，领导的理由是：按时上下班，没有奉献精神】“入职公司一个多月，每天都保质保量完成工作，没有出现任何纰漏生产事故，唯一就是每天准时上下班：9：00上班，18：00下班。结果前天领导找我谈话，说工作态度有问题，不敬业太懒散，不符合公司企业文化，让我主动离职。”
“按时上下班”就是“没有奉献精神”，尽管涉事企业还没有做出回应，但类似这种把加班作为一种文化来推崇的企业屡见不鲜，虽然很多企业不会将不加班的员工开除，但他们所在的职场环境却是推崇以“早到晚走”来体现“爱岗敬业”的，多数人通过这种表现来获得领导好感。
对此网友纷纷发表意见，网友说：“‘舍小家为大家’、‘员工无私奉献’等如今已成为一些单位反复鼓吹的‘企业文化’，谁敢提出异议马上就成了‘没有奉献精神’的典型，长此下去，‘免费加班’就成了常态，按时上下班反而成了异类。”
企业文化中显示出老板文化的好恶，要深入研究琢磨，充分体会才能得出结论。而有时候招聘经理会错意反而向相反的方向走去就会出现很难堪的局面。因此如果能沟通的话，最好事先沟通下。如果正在阅读的您，正好是有拍板权的，虽然在招聘中对人才的要求很多能书面化，还是希望您能事先言传下，或者暗示，以便招聘的工作人员可以充分理解要求，避免走弯路而浪费时间。如果可以，让招聘负责人充分理解要求则效果更佳。
（二）经营理念
“理念”，顾名思义，即理性的概念。不管是营利还是非营利，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精准的经营理念，可以发挥极大的效能。比如柏林大学，在1809年，洪保德（年，德国语言学家、教育改革家、曾任普鲁士教育大臣）提出一套崭新的理念，创立了柏林大学。一直到希特勒掌权之前100多年来，供保德的理念明确界定了德国大学的地位，以及它的学术方向与科学研究的范畴。还有像德意志银行，18世纪70年代，西门子创立了德意志银行，也是先提出明确理念：通过创业融资促成德国产业落后分裂的德国统一。不到20年，德意志银行就变成欧洲首屈一指的最有影响的金融机构，后来历经两次世界大战，多次通货膨胀及希特勒的破坏，迄今仍然存在，并遍布全球各地。相似的还有日本的三菱，同在1870年代，日本的岩崎弥太朗创立“三菱商事”，也是秉持一套明确的新经营理念，在短短10年内，该公司就发展成为世界最有影响的大企业，20年后，一跃成为最早的几家跨国企业之一。
现在中国的企业都在为自己会成为怎样的公司而提炼经营理念。大多数企业的经验理念是诚实守信，并且标注在醒目的位置。在实际经营活动种却并非如此，以次充好的比比皆是，特别是食品安全事件层出不穷。还有的企业仅仅是口号而已，在企业赢利目标的压力下，实质性的经营理念常常暗藏于经营管理活动中。这使得招聘人员一头雾水，难以明晰公司的经营理念，可以用下面几个方法，快速提炼经营理念：
一是了解并分析现有的经营理念有哪些要素构成，比如企业使命、行为准则、视觉系统、经营方针等内容。
二是分析总结经营业主的习惯，掌握经营业主的意图，是以赚钱为目的的企业，还是秉承经营业主的个人远大理想的企业？
三是分析形势，企业发展到了哪个阶段，与所处时期形势是否能够兼容，特别是人力资源市场环境的变革。
四是了解供应商和客户的反馈，认识，与评估，特别是期望公司在哪些方面得到改进。
五是现有员工的对企业的期望与要求。
六是整理、归纳、总结。彻底了解企业的长处、短处、弱点，那些需要保留，哪些需要改进。
（三）管理理念
管理理念（ManagementConcepts），“管理理念”即管理在理性方面的概念。公司管理理念的要素，有五大内容是不可或缺的：高水平的道德标准、在事实基础上决策、综合评判员工、对竞争的紧迫感、持续学习与创新。招聘人员需要辨别并理解管理理念的5方面：
1.是否具备高水平的道德标准
企业管理层人员是否具备了高水平的道德标准，因为道德标准对应的当今的激励更具有正面的作用力。道德不是通过法律来约束的。“修身、齐家、治国、平天下”，其中如何修身指的便是自我约束的道德。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”作为企业，如果没有良好的道德，员工是不会有很高的积极性的。
《礼记·大学》中有“心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。管理正心，修身，就是要心修一个“正”字。孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”；“己不正，焉能正人”，总体上是说，管理员工的时候，首先管理人员要以身作则，方能使员工从之。道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有基本的竞争优势和获利保障。
2.是否在事实基础上决策
企业管理活动中，是否尊重事实，决策是否以事实为依据，客观思考。企业各项管理活动以事实为根基的全面决策的工作方法。这一点可以从员工的士气上看是否有较多的决策建议，是否参与管理活动的程度。
3.是否综合评判员工
管理层对员工评价的时候，是否从综合方面考虑，评判员工是否是以业绩为出发点，而不是以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下来考核员工，更不是因某一点缺点或错误而完全颠覆了其在企业的整体价值。成功的企业在评判一个员工时会客观考察员工的行为和成就，而不是主观的去论定他们的个人喜好。综合评估员工是公司理念中影响巨大的要素，它做到有据可依。对员工的公平公正待遇方可有基础。
4.是否对竞争有紧迫感
这一点是招聘人员要判断的，就是管理层是否居功自傲，停滞不前。比如，管理人员是否在寻