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作者：卞君君 推荐序：因中国而改变中国餐饮名扬世界。人们都知道中国是一个美食王国，有着八大菜系，小吃无数。然而，就在这样一个国度，来自大洋彼岸的肯德基和麦当劳却创造了令中国餐饮企业羡慕的成功。如果从1987年11月肯德基第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营了整整22个年头了。2 400多家连锁餐厅的数字，足以让人们看到了肯德基在中国的影响力。从20世纪80年代开始，随着邓小平坚定不移地改革开放，封闭已久的中国大门被推开了，正当人们用惊异的眼神打量着“五彩缤纷”的外面的世界的时候，全世界的企业也“忐忑”却义无反顾地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。世界最大的炸鸡快餐连锁企业D肯德基，就这样成为了第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，开始了在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场的逐鹿争锋。常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企业也如此，今天的肯德基、麦当劳俨然已经成为了“洋快餐”的代名词。一直以来，这两家美国兄弟在中国争得天昏地暗，似乎“肯德基出门拐弯就有麦当劳”已经是大家熟悉又乐于接受的竞争现状。然而作为全球快餐第一品牌的麦当劳目前在中国市场的整体发展却落后于肯德基。其中原委很多人做过不少分析研究，却少有追根溯源的系统描述。作为一名媒体从业者，《肯德基：中国式进化》一书的作者采取“素描式”的写作手法，向世人讲述了这家企业的故事。最熟悉的东西或许也是你最陌生的，尤其是肯德基，当你咀嚼着吮指鸡块的时候，你对这家生产炸鸡的厨房了解多少？肯德基背后的老板是谁？企业组织行为与思维、发展战略、危机公关、人力资源等一系列企业管理人士普遍关心的话题，其答案又是什么？这是一本颇具吸引力的书。作者收集了大量的企业历史和新闻资料，拨开附着在时间隧道上的层层迷雾，对这些资料进行有序的加工和理性的整理，最后形成了这部描述性研究的商业案例作品。无论你是随手翻看还是认真读完，当散去一切修饰手法，相信如获重释的你可能会想到“水落石出”这个词。在作者以其独特的传播视角和长期采访经验撰写的这本书里看不到通常意义上的管理理论和教条，从肯德基的起源到中国市场的布局、从中国式变脸到供应链的整合……只要愿意，谁都能读懂这些文字，一篇一个故事就像看短篇小说一样。可以说，作者成功地对一家跨国企业的历史，特别是在中国的发展过程进行了一次细致而系统的梳理和总结。《肯德基：中国式进化》不是一本简单的企业发展史记录，而是用全新的视角，审视了中国在融入已成体系的全球化经济时，百胜全球餐饮集团所属的肯德基公司在中国一路走来的并不平坦的征程。对于跨国公司来说，中国市场是一个遍地黄金的宝地，但是并非每一家公司都取得了成功。自1992年以来，跨国公司迅速走向全球。恰恰在这个历史转折点，中国扩大开放深化改革，积极融入经济全球化。数以百计的类似肯德基的全球性公司纷纷进入中国。他们把全球战略延伸到中国，全球管理覆盖到中国，全球责任推进到中国，从而把中国经济纳入其全球经营网络。中国通过与这些全球性公司的合作与竞争得到迅速成长。越来越多的本土跨国公司也正在走向全球。种种迹象表明，在中国取得成功的公司往往是那些高度全球化同时又全面本土化的全球性公司。越来越多的跨国公司正在“因中国而改变”。肯德基进入中国的20多年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的企业策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。这种本土化创新的商业模式，已经涵盖了肯德基经营领域的方方面面。一直以来，肯德基在中国没有拘泥于美国的传统，而是推陈出新了许多多样化和本土化的产品。不论是从管理团队、原料采购到产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基在本土化方面都作出了积极的探索和努力，由此得到了十分骄人的成绩。肯德基成功的经验，体现在其全球战略、全球管理和全球责任与中国战略、中国管理和中国责任的结合。这一经验恰恰说明，跨国公司高度的全球化与全面的本土化是相互支撑互为因果的。我希望更多的跨国公司从肯德基成功的经验中得到借鉴。同时，我也希望有更多的记述其他跨国公司在华发展的著作出版，使我们能够更好地了解跨国公司这个群体在中国的最新进展。在这样一个新的历史时期，我们应该以一种更开放的心态和更广阔的视角看待中国企业与全球公司的合作与竞争。老子的《道德经》中有一句话，“祸莫大于无敌”。我认为这个“敌”不仅包括敌人，而且包括竞争对手。任何一类企业真正做大做强都不可能在排除竞争对手的条件下实现。我们既不应该以“姓社姓资”排斥民营企业，也不应该以“姓中姓外”排斥外资企业。中国企业的成长壮大有赖于国企、民企和外企等各种所有制企业在中国乃至全球市场的相互合作、相互竞争、相互促进和相互融合。我们应当形成在十七大报告中提出的“各种所有制经济平等竞争相互促进的新格局”。与肯德基这样的全球性公司合作，同肯德基这样的全球性公司竞争，就应当向肯德基这样的全球性公司学习。以此而言，《肯德基：中国式进化》值得向读者推荐。王志乐于北京新世纪跨国公司研究所日肯德基的中国商业战略1.1 不朽的记忆（1）回头展望，中国改革开放30年的光芒是如此耀眼。在起点的1978年，那个灰暗的、死气沉沉的并与世界隔离得太久的中国，已经成为了一种清晰的遥远。在当时，即使是再有洞见的预言家，也不敢对这个国家的未来作出轻易的判断。1978年，被永远载入中国史册的中共十一届三中全会召开，形成了以邓小平为核心的第二代中央领导集体，这一年，世人称之为“中国改革开放元年”。同是这一年，美国的《时代周刊》将邓小平评为了“年度人物”，这家有着巨大国际影响力的周刊选用了一个精心考虑的标题：“一个崭新中国的憧憬”（Visions of a New China）。等到8年之后的1986年，邓小平再度被评为年度人物时，他们才大胆地用了如下的评语：“改变了的中国，改变了世界”（Transformed China，Changed the World）。1986年，肯德基当时的母公司百事公司在中国的可乐灌装厂已经获得初步成功，百事前总裁简道尔率领百事全体董事到访中国，这在当时的外资企业中是前所未有的。此行，简道尔甚至还结识了邓小平，并参与了美中商会的建立。这一次的访问让他们相信，肯德基进入中国的时机成熟了。日，北京下了场雪。北京前门大街，一家红白相间的漂亮房子开始营业，餐厅门口站着一身乳白色西装、手腕上挂个黑色拐棍、戴着眼镜的“白胡子老头”。一个小男孩对这个笑容可掬的雕塑产生了兴趣，他好奇地把手伸向“白胡子老头”手中端着的炸鸡桶；在他身后，是黑压压的队伍D因为等待的人太多，公安人员都甚至被派来维持秩序。让人惊讶的是大街上只值几毛钱的汽水到里面竟然卖几块钱！起初肯德基的菜单上只有炸鸡、土豆泥、菜丝沙拉和小面包等几种少得可怜的选择，在20世纪80年代末，仅仅两块炸鸡、一个面包、菜丝沙拉和土豆泥组成的套餐就卖到了元，这已相当于当时中国普通人月工资的1/4。而更具体的一个疑问是餐牌上那春夏秋冬一年四季不带变样的几样吃食，到底能卖给谁？但几天后，全北京的老百姓就都知道北京有了一家卖炸鸡的老外餐馆，那鸡是从美国来的，叫“啃的鸡”。这就是著名快餐连锁店“肯德基”在中国的第一家餐厅，据说这是当时世界上最大的一家肯德基连锁店。门口站着的“白胡子老头”就是“肯德基”的招牌和标志D哈兰?山德士上校。这个翘着白胡子的美国老头，越洋跨海不远万里，带着他的一勺土豆泥、一碟菜丝沙拉、几块奶油味很重的炸鸡块，这种简单得不能再简单的菜肴，居然在北京紫禁城旁的一块“风水宝地”上安营扎寨，在鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽等中国“八大菜系”面前占了一席之地，更甚至几乎取代了中国人心目中颇有声望的烤鸡、烤鸭、涮羊肉！从此之后，肯德基快餐厅开始席卷中国，哈兰?山德士上校的笑容相继出现在了繁华的城市。特别是近几年，中国市场上肯德基正以每天新开一家新门店的方式，以18%的增长速度在中国的版图上“不知疲倦”地扩张着。在进入中国20多年之后的今天，肯德基似乎已经成为了“洋快餐”的代名词，这足以让人们看到它在中国的影响力。作为最早进入中国的品牌洋快餐，它们给那个时代打下了深深的西方烙印。一个在20世纪90年代出国的留学生曾经极为深情地写过，“在异国陌生的街道上，突然看到KFC熟悉的招牌和店面，就像突然见到了亲人一样，亲切得想哭”。1.1 不朽的记忆（2）我认为自己正在面对和经历着一件重要而有趣的事。我国，一个以饮食文化丰富多彩著称于世的泱泱大国，竟让一只“肯德鸡”，打败了扒鸡、熏鸡、沙锅鸡、香酥鸡……不仅如此，肯德基的汉堡包亦大有越过馒头、包子的趋势，洋快餐的油条也开始登上人们的餐桌！这简直是天大的怪事！人们不禁要问：肯德基（KFC）到底是什么？于是，我把我脑海中所能想起来的以及这8年多的采访接触获得的所有有关肯德基的东西一一描述下来：肯德基（KFC）是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，KFC是Kentucky Fried Chicken的英文缩写。在1952年由创始人哈兰?山德士上校（Colonel Harland Sanders）创建，肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。肯德基公司隶属全球最大的餐厅集团、世界五百强企业D百胜全球餐饮集团，该集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近30 000 家连锁餐厅和85万多名员工。百胜全球餐饮集团拥有并经营着5大世界著名连锁品牌，旗下包括肯德基、必胜客、Taco Bell （塔可钟），以及2002年才收购的艾德熊（A&W）和Long John Silver’s（LJS）等著名餐饮品牌。肯德基（KFC）的标志D创始人哈兰?山德士上校。山德士上校凭借11种神秘配方烹制而成的炸鸡使他名声大振，由于他的成功也让他的家乡肯塔基州（Kentucky）名声在外。这也是人们为什么把炸鸡称为肯德基炸鸡的原因所在。自1952年肯德基第一家餐厅在美国犹他州开张以来，在这个地球上，每天都有两家肯德基餐厅在不断上演着开幕。现在，世界上80多个国家的14?000多家肯德基餐厅，每天有1 200多万名顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校在近半个世纪前开创的肯德基原味鸡，以“世界烹鸡专家”著称的肯德基，成为餐饮业乃至全球商业领域的一个可以被视为非比寻常的奇迹。1987年，肯德基进入中国，从而开始了在这个拥有世界最多人口国家的发展史，肯德基也成为进入中国的第一个西方快餐品牌。肯德基摸索并学习着中国的社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年肯德基全国餐厅总数为10家；1995年发展到71家；日，第100家门店在北京开张；2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后它加快了扩张的步伐，到2007年年底成功在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。20多年间在一个国家开出2 000多家餐厅，这在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的纪录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，在中国获得过如此辉煌的战绩。如果山德士上校至今仍活着，他应该会被这个地道的美国快餐品牌能在世界上最古老的国度之一的中国造成如此轰动而感到惊讶。现在，从长城脚下的北京，直至雪山下的乌鲁木齐，无论是风情如画的海南三亚，还是冰雪之城的哈尔滨，人们都可以在这些城市的每个最繁华的街头见到“KFC”标志。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。中国市场成为百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具潜力的市场之一。肯德基在标准化和本土化上的坚持与迎合，正是这个时代所有公司在全球化和本土化上面临的难题。从颇具中国风味的老北京鸡肉卷再到广东风味的咕鸡肉卷，从嫩牛五方到法风烧饼，肯德基总能变换花样针对国人的口味推出刺激味蕾的新产品。在中国发展的20多年间，肯德基陆续推出的具有“中国特色”的长短新品达到了98种，常规产品亦有48种。在日，肯德基研究中国人的食谱后，借1 000家门店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，并宣布“为中国而改变，全力打造新快餐”，这是花费3年时间做出的一套方案，以期逐渐消除人们对“洋快餐”的不良印象。除了解决人们的饥渴之外，肯德基还提供了什么呢？一个清洁的场所、舒适的环境以及统一的价格，到一万家店，感觉和一家店差不多。我没有费很多工夫就迅速收集了一大堆有关肯德基的记忆D从20世纪的50年代开始一直持续到21世纪，这些记忆都明显带有山德士的微笑，虽然我从来没有认为自己是肯德基的忠实客户，但我却开始痴迷这微笑背后的故事。是的，你可以拒绝肯德基，也可以拒绝洋快餐，但你拒绝不了这个越来越匆忙的消费时代。现在的中国已经不是一分钱掰作两半花的时候了，人们的消费观随着荷包的充实而改变了。早在2000年4月，世界著名调研公司AC尼尔森在中国30座城市的调查结果显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一。肯德基每到一个地方，每新开一家餐厅都会迎来不计其数的“追求者”，以至于让很多国人至今还保留着当年为享受一顿肯德基快餐需要排着长队等待的记忆。也许正是有了这样的盛况，才引得其他世界著名的快餐厅品牌接踵而来，并使得快餐成为中国都市人生活的一部分，进而引发中式快餐的借鉴和变革。另一个即将成为我们不朽记忆的是：最近几年，肯德基在中国以超过25%的速度高速发展，这种发展势头和意想不到的巨大成功令百胜高层官员极为吃惊，纷纷预测：中国将成为肯德基除美国本土外的第二大市场，中国肯德基的店铺总数甚至会超过美国本土的店铺数，成为中国餐饮市场无可争议的“第一品牌”，肯德基创建的“游戏规则”正在被越来越多的快餐企业认可。这家跨越了洲际、国界、民族和年代的快餐公司，似乎想把自己打造成北京胡同里的馒头店、上海弄堂里的点心铺、广州小街上的豆浆摊。肯德基在中国市场犹如春雨润细物般正在悄然无息地成为我们的记忆，并融入我们的生活。1.2 105美元的美国奇迹（1）1809 年2月12日，黎明，美国第16任总统亚伯拉罕?林肯（Abraham Lincoln ）出生在肯塔基州的一个小木屋里。这位出身贫寒的总统在美国内战时期领导北方人民击退了南方奴隶主的分离势力，废除了奴隶制，成为最具影响力的美国人。在林肯过世25年后，他的老乡哈兰?山德士因为潜心研究炸鸡的新方法而同样闻名于世。众所周知，肯德基公司是全球最具规模的快餐连锁企业之一。然而众所不知的是，规模如此宏大的快餐连锁企业，竟然是由一个依靠每月微薄的社会救济金生活的失业人员D哈兰?山德士从在公路边开设的小吃铺逐步发展起来的。哈兰?山德士，这位肯德基快餐厅的已故创建人和不倦的开拓者，可以说是肯塔基州自林肯总统以来，大家最熟悉的美国名人了。人们可以在世界的各个角落、在中国每个城市的马路广告牌上和肯德基快餐厅大门前，甚至从电视广告上以及快餐厅出售的大量肯德基家乡鸡的包装盒上，看到这位老人的笑脸。这个笑容，恐怕是世界上最著名、最有价值的笑容了。艰难的童年D穷得想靠绑架发财日，哈兰?山德士出生于美国印第安纳州亨利维尔附近的一个农庄。最初家境不是很富裕，但却还是一个幸福温暖的家庭。然而就在他6岁那年，父亲在一次意外中不幸离开了人世，留下了母亲和3个孩子艰难度日。为了生活，母亲不得不在外面接很多份活儿来做，白天去食品厂削土豆，晚上继续给人家缝衣服。家里3个孩子中年龄最大的山德士，就担负起了烧饭做菜和照顾弟妹等所有能为母亲分忧的家务。12岁那年，母亲因不堪生活的重负也改嫁他人。由于山德士和继父的关系不是很好，才念到小学6年级的他就再也不想读书了。没人照顾的山德士决定换份新环境去工作，13岁的他辍学后开始到处流浪。在流浪期间，他几乎从来没有穿过一件干净漂亮的衣服，甚至都没有吃过一顿饱饭。为了维持生计，他不得不寻找各种各样的工作来做。他曾经当过餐馆的杂工，当过有轨电车售票员，也当过汽车清洁工，在农忙季节他还在一家农场谋求了一份工作，虽然辛苦，但也能维持个人温饱。在他16岁的时候军队来招募士兵，虽然还不到规定的年龄，但是山德士还是通过谎报年龄的方式参加了远征古巴的军队。航行途中他晕船晕得太厉害，于是被提前遣送回国了，但这次参军给他留下了“上校”的称号。在服役退伍回到家乡之后，他利用在军队中学习的技术开了一个简陋的铁匠铺，由于竞争激烈，铁匠铺在不久之后就被迫关门了。他的生活几乎又回到了参军之前。不甘现状的哈兰?山德士又在南方铁路公司谋得了一份当司炉工的工作，而且不久以后他就因为工作表现良好从临时工变成了一名正式工。山德士觉得自己终于找到了一份安定的工作，可以结束飘浮不定的生活了。在铁路上工作时，18岁的哈兰?山德士结识了年轻美丽的姑娘约瑟芬?金恩，交往了几个月后两个人就结婚了。但是好景不长，美国经济大萧条前夕，在得知太太怀孕的同一天，山德士却接到了被解雇的通知。婚后的9个多月，他们有了第一个女儿，家里经济更加拮据困难了。更不幸的是，正在山德士在外面四处奔波忙着找工作时，他的太太竟然卖掉了他们所有的财产离开了他。随后，经济大萧条开始了。挫败连连的山德士并没有因老是失败而放弃，而是一直在努力寻找出人头地的机会。1.2 105美元的美国奇迹（2）1921年，山德士加入普天寿保险公司从事推销工作，并很快成为公司的红人，但又因在奖金问题上与老板闹翻而辞职。终于有一天，穷困潦倒的他躲在郊外的草丛中，一个人谋划着绑架行动。尽管一直以来他的日子过得一塌糊涂，可在此之前他从来没有动过犯罪这一念头。然而，当他等待着目标进入他的攻击范围时，他开始深深地痛恨起自己，因为他没能突破良心上的不安。最后，他放弃了绑架行动。34岁那年，山德士终于找到了发挥自己才能的机会。他在米其林公司担任轮胎推销员一职。但在1924年，开车过桥时，桥梁的支撑钢绳突然断裂，他连人带车摔下了桥。受伤的山德士失业了，不幸又一次降临到他的头上。这段时间，他不得不从事多种工作，但是无论哪种工作都没能做长久，他不得不一次又一次地更换工作以维持自己的生活。期间他还拿到了一个函授法学学位，这使他能在阿肯色州小石城当上一段时间的治安官。但后来因生计所迫，又不得不放弃。不过值得欣慰的是，约瑟芬最后还是带着他们的女儿回到了他的身边。1911年，他们的儿子出生；1919年，他们又生了一个女儿。短暂幸福的中年D一个意外灵感的诞生40岁的时候，当过轮胎推销员的经历使哈兰?山德士感到汽车将是美国未来的必需品，加油业将会大有前途。1930年，山德士一家搬到肯塔基州的克本镇，一个当年不算繁荣的小镇，并在位于南下加州的主干道D25号公路旁开设了壳牌加油站。当时美国经济正处于大萧条中，开始的第一个星期他们的生意很不好，两个星期过去了也只卖出去了一点油。一次，来此加油的卡车司机向他抱怨周围找不到地方用餐。看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，厨艺本来就不错的山德士顿时感到他的又一个发展机会来了。他将加油站的一间小储藏室改成能容纳6人就餐的小饭厅，并开始教约瑟芬做饭，他对来此加油的人推荐约瑟芬做的肯塔基火腿和炸鸡。此间，山德士推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，很快就受到了客人们的欢迎，甚至有的人来加油站不是为了加油，而是为了买炸鸡吃。这一回，山德士似乎运气不差，原本卖炸鸡是为了弥补加油站生意收入的不足，但是现在反而炸鸡的名声盖过了加油站。没过几年，他的小吃铺竟然扩展成了一家餐厅。由于顾客越来越多，加油站已经容纳不下了，山德士干脆就在马路对面开了一家山德士餐厅专营炸鸡。不久，他的餐厅就扩展成了一家拥有142个座位并设有停车场的大型餐厅，其资产总值达到了万美元。到了1934年，餐厅的打理光靠山德士夫妇已经忙不过来了。于是，他们雇用了已离异的克劳迪娅女士。聪明能干的克劳迪娅最后竟然成了山德士的第二任妻子，此是后话。出于经营考虑，山德士别出心裁地在餐厅旁边加盖了一座汽车旅馆，形成了一个集食宿和加油为一体的联合体，虽然规模不大却是闻名遐迩顾客盈门。1935年，当时的肯塔基州州长鲁比?拉丰（Ruby Laffon）甚至给他颁发了肯塔基州上校官阶，以感谢他对该州饮食所作的特殊贡献，“亲爱的山德士上校”由此流传到现在。1.2 105美元的美国奇迹（3）历史总是存在一些冥冥之中的巧合。1937年，麦当劳兄弟理查德（Richard）和莫里斯（Maurice）在洛杉矶东部开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但由于效仿者很多，致使生意逐渐萧条。1938年，兄弟俩只得关闭了汽车餐厅，转营快餐和汉堡包才使生意出现转机。此时，哈兰?山德士也明显感到自己因为低学历而缺乏餐饮管理经验。尽管年逾不惑，但他仍然决定自费到纽约康奈尔大学学习饭店管理课程，“充电”的结果是，在以后面对快餐店连锁管理问题时，他已经能够从容有效地去解决，但做炸鸡的困惑依然存在。要为那么多等候的顾客很快地炸好鸡并且端上桌，这在当时不是个容易解决的问题。这个问题直到1939年才找到解决方案。那年，山德士买到了一台压力锅，经过加工改装后，在9分钟之内就能炸出原汁原味的鸡块来。他把这种使用独特方法制成的炸鸡称之为“肯德基家乡鸡”，以区别于其他餐厅的炸鸡。至今肯德基炸鸡仍保持着这项使用压力锅缩短烹制时间的妙方。就在山德士以为可以借此摆脱贫穷命运的时候，1939年9月，“二战”爆发了。由于战争期间实行汽油配给，他的加油站无奈关门了，从此山德士专心经营自己的饭店，但山德士餐厅依然难逃厄运。1950年6月，横贯肯塔基的跨州公路新建计划公布，按照政府规划，高速公路将通过山德士餐厅旁边的道路，山德士餐厅将被拆除。山德士的雄心和热情一下子降到了冰点，外界的变化再一次威胁到了他安稳的生活。他不得不出售餐厅变卖资产以偿还债务，但所得的款项只相当于原先总资产的一半。为了还清债务，山德士连银行的存款也用光了。这位昔日受人尊敬的上校，又变成了一个几乎一文不名的穷人。奋斗不息的退休生活D1 009次的失败65岁的山德士退休后身无分文且孑然一身，生活陷入了极度困苦之中，面对坎坷的命运，山德士的朋友们都劝他不要再折腾了。但哈兰?山德士并没有认为自己已经老了，对于劝告一直不予理会。直到有一天当邮递员给他送来一张属于他自己的第一份社会保险支票时，他才意识到原来自己已经老到可以领取社会保险了。这张社会保险支票的金额只有105美元，内心极度沮丧的哈兰?山德士似乎被这张105美元的支票激怒了，如何改变困境呢？这时，山德士想到了那份炸“肯德基家乡鸡”秘方。他收下了这张只有105美元的保险支票，并用它再一次开始了自己崭新的事业。山德士将一桶装有50磅重的秘方调料，连同那台经过加工改装的压力锅一起装上一辆老式福特汽车之后，上路了。一路上，身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的山德士对沿路的餐厅老板们这样说：“我有一份上好的炸鸡秘方，你们若是喜欢这种炸鸡的话，我可以把这桶调料卖给你们，而且还要教会你们怎样炸，怎样使顾客盈门。不过，你们今后每售出一只炸鸡，就得付我4%的专利费。”最初，没有人相信他，甚至嘲笑他的落魄。饭店老板觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。但每一次拒绝都没有让山德士心灰意冷，而是让他不断修正自己的说辞，找出下次能做得更好的方法，以便更有效地去说服下一家餐馆。1.2 105美元的美国奇迹（4）山德士的宣传工作做得很艰难，他不断地到印第安纳州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。据说，整整两年，他被拒绝了1 009次，终于，在第1 010次走进一家饭店时，才得到了一句“OK”的回答。“1 010次”这个数字的真实性已经没人能够去核实，但其中的艰辛相信谁都能体会。1952年，首家被授权连锁经营的肯德基餐厅终于在盐湖城成立了，如果历史没有被记录错的话，这应该便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。第二年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟支付了1 000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着又先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店没有义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。而山德士的业务却像滚雪球般越滚越大。1955年，肯德基有限公司正式宣告成立。同一年的5月13日，53岁的搅拌机推销员雷?克罗克（Ray Kroc）与麦当劳兄弟签订协定，在伊利诺伊州德斯普兰斯开设第一家麦当劳餐厅。此后的30多年里，此人将麦当劳变成一只金母鸡。同样富有传奇色彩的是，山德士在一次应邀参加科罗拉多州电视台的脱口秀节目时，穿着一套洁白的服装，脖子间系着一根黑色领带，脚上穿着一双黑色高帮皮鞋，手里握一根手杖，脸上戴着一副黑框眼镜出现在电视节目中。这完全是佛罗里达州东南部的著名旅游城镇棕榈滩白领们的装束。于是，人们就把他那套装束和肯德基家乡鸡联系起来，这样，肯德基快餐厅独一无二的商业标识也就诞生了。自从山德士在电视上露面之后，要买肯德基特许权的餐馆代表瞬间蜂拥而至，70岁的山德士迅速被吵嚷着要与他合作的人团团包围。为此他建起了学校，让这些餐馆老板到肯德基来学习怎样经营特许炸鸡店。到1964年，肯德基快餐厅在美国和加拿大就发展到了638家连锁店，全年产值达3 700万美元。这时，肯塔基州的一位29岁名叫约翰?小布朗的律师和来自纳什维尔的一位60岁名叫约克?马塞的金融家发现了这种以生产线的方式经营餐厅的潜力。他们付给山德士200万美元，使他同意转让了除佛罗里达州、犹太州、蒙大拿州，以及加拿大和英格兰等几处地方以外的全部肯德基快餐厅业务权。虽然山德士心中极为不舍，但考虑到自己已经74岁了，这个永不知疲倦的老人还是同意了，把接下来的事业交给下一代去做。永远的肯德基形象D山德士的微笑1968年，小布朗和马塞花了700万美元为山德士和肯德基快餐厅大做广告，结果年销售总额超过了亿美元，分店超过了1 500家。日，北京时间上午6点47分。两艘苏维埃联盟号宇宙飞船第一次完成了太空中的对接，这个奇迹被看做是人类朝着建立永久性载人宇宙站的目标迈出了历史的一步。就在同一天，肯德基在纽约证券交易所成功上市，山德士买下了具有象征意义的前100股股票，肯德基真正开始站在了一个全新的、更具挑战的舞台。两年以后，经山德士同意，布朗和马塞将“肯德基”转售给霍伯莱因食品和饮料（集团）公司（Heublein）。霍伯莱因公司以亿美元垄断了“肯德基”品牌的经营权。这一回，小布朗从中获利了3 500万美元现金和股票，马塞获利的金额要比小布朗稍多些。至于山德士上校究竟得到了多少，除了美国税务局之外，现在可能无人知道了。伴随着富有进取的新经营管理人员的加盟，肯德基炸鸡快餐厅以惊人的速度发展起来。虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的加盟方式一直没有改变。炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11种原料基础之上形成的，当然，它的形象也永远都是那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。据有关资料显示，从1964年到1971年这8年中，至少有125位餐厅雇员和特约销售人因为肯德基成了百万富翁；公司每股股金从15美元暴涨到500美元；没隔几年，一份5 000美元的投资额竟升值为300万美元。在那些受益人中，有公司职员，也有为公司勤勤恳恳工作的勤杂人员。哈兰?山德士上校此时已经出售了全部专有权，虽然他的形象也出现在肯德基外包装和广告中，但除此之外，山德士上校已与肯德基没有任何关系了。考虑到他的巨大声誉，这些新餐厅的投资者专门付给了山德士一笔终身工资，请他继续担任肯德基炸鸡的发言人，进行广泛的宣传。真正的成功者总是善于从黑暗中找到光亮，在逆境中找到力量，并发现成功的契机。山德士上校这个在生命的终点开始走向辉煌的人，用那张105美元的社会保险支票成就了闻名于全球的肯德基快餐店，在他88岁的耄耋之年迎来了肯德基欣欣向荣的伟大事业。哈兰?山德士上校的一生经历，可以说是一部美国人自力更生和自强不息的英雄传奇。勤劳、乐观、永不言败的哈兰?山德士用一只鸡，改变了人们的饮食世界。1980年12月，因为白血病，山德士上校不幸逝世，享年90岁。他的遗体曾安放在州议会供人瞻仰，后来安葬在路易斯维尔公墓。在那里树立的半身塑像也是他生前亲建的。现在，他的墓地已成了著名景点。逝世那天，所有肯德基分店都向这位老人致哀，就连它的竞争对手D麦当劳也降了半旗。1.3 肯德基的秘方里有什么？（1）日，在印度爆出“有毒可乐”事件后，印度最高法院下令要求可口可乐公布其秘密配方，可口可乐保存了120年之久的秘密配方再次引起世人关注。事实上，可口可乐的主要配料其实是公开的：糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等，而不公开的只是在可口可乐中占不到1%的神秘配料。法国一家报纸曾打趣道，世界上有三个秘密是世人所不知的，那就是英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重以及可口可乐的配方。可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已保密了一个多世纪。为了保住这一秘密配方，可口可乐公司的###罗伯特?伍德拉夫在1923年时，就把保护秘密配方作为公司的首要任务。当时，可口可乐公司将这一饮料的发明者约翰?潘伯顿的手书藏进了银行保险库，并声明如果谁要查询这一秘密配方必须先提出申请，经由公司董事会批准，才能在有官员在场的情况下，在指定的时间打开。如今，只有极少的几个人知道此配方，据说截至2000年，知道这一秘密配方的人只有不到10个。而且他们不允许乘坐同一架飞机旅行，以防止发生事故导致秘密配方失传。正是这一保密了120多年的绝密配方，帮助可口可乐成为“世界饮料之王”。在与遍布世界的合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方及技术。美国是世界上最开放的国家之一，可口可乐公司也是世界上最开放的公司之一，合作伙伴遍天下，但是，就是这家在最开放国家里的最开放的公司，赖以生存的却是一个秘密配方。可口可乐的故事给了迈向国际化的中国企业一个可资借鉴的经验D不管“贸易全球化”的口号喊得多么响亮，最后决定竞争力与经济实力的，还是自己的核心技术。保住秘密，就是保住市场。在这一原则的指引下，可口可乐公司不断研发出新产品，使其每天在全世界销售亿多瓶产品。同样，可口可乐的美国兄弟D从事快餐连锁的肯德基也有核心技术，那就是79年前哈兰?山德士上校在汽车加油站的储藏室里发现的用11种香料和调味品混合而成的“吮指鸡块”的烹饪秘方。当然，这份秘方一直处于保密状态，俨然有“镇店之宝”之势，只限于少数几个忠实可靠的合伙人掌握。肯德基的烹饪秘方和所谓的“含11种香草和香料的秘密调料”中到底有哪些成分，成了人们猜测的中心。很显然，分布在世界各地的10 000多家肯德基连锁店中没有一家会知晓炸鸡秘方的详细底细。根据惯例，新加盟的成员都要到“肯德基大学”D位于路易斯维尔城的一个销售点去学习。那里会教授给他们肯德基的特别烹饪方法，怎样配制面粉和调料，公司会告诉你准确的公式。但是他们不会被告知用到的调料里面有些什么成分，连锁店必须从公司购买已配好的调料，当然既然是秘方，你就要多付钱。于是人们不仅要问，一直锁在保险箱里，被层层戒备、视为机密的肯德基炸鸡秘方是否真那么神奇？这个疑问很久以来就是肯德基和特许经销商争论的焦点。1976年出版的《巨无霸：麦当劳不为人所知的故事》一书中，提到了麦当劳的创办人克罗克对肯德基的配方颇为不屑的评价：“肯德基的特许经销商抱怨说，他们必须为同样的调料和同样的鸡肉花上3倍、4倍乃至5倍的价钱，而那些东西他们在美国的任何一家大超市都买得到。肯德基公司则反驳说不可能，因为配方是保密的。唉，怎么那么多废话。任何一个实验室都能给你分析出那里面有些什么。那里面既没有白金，也没有黄金。”1.3 肯德基的秘方里有什么？（2）肯德基的秘方会真如克罗克所说的吗？我们无从考证，但有一点我们似乎可以肯定D肯德基对“秘方”的软文化营销的运用确实很高明，人们主动记忆的事情总是更能保持长久，因为每个人都会对秘密感兴趣。只要是关于秘密，比如说哪个男明星跟哪个女明星同居了，这种秘事估计很多人看了一遍之后就不会忘记。曾几何时，肯德基有了一个耳熟能详的广告：“滋味好的永远是个谜”D可能大家都被这个谜一样的味道诱惑了。厨房中、马路边随处可见的事物，或许只是一堆下脚料，可一旦被挪到保险柜里，就会立马成为香饽饽。当你越想看护好某些东西时，就越会勾起别人的好奇心D全世界都在买椟还珠，人们在乎的其实不是秘密，而是它为什么会成为秘密。这种品牌中的“秘方”或“故事”发生一次或许是不经意的偶然的营销成功，发生两次也是偶然的品牌营销成功，但如果这种营销活动被一家公司重复运用了第三次、第四次……那么，这就是一种必然的营销模式的成功了！解密肯德基炸鸡的“圣杯”在肯德基秘方传说中有这样一个细节：山德士的私人秘书雪莉?托普米勒回忆说，最初几年，山德士把配方写在一张纸上，还一度把配方贴身放在钱夹内。有一天，山德士交给她一张“又小又破的纸”，让她复印。“当附件打印出来，我知道我看到的是配方。”托普米勒带着几分惊恐地说，“上校，看在上帝的分上，你再不能带着装有秘方的皮夹到处乱跑了。”可是，对于所有的竞争对手和好事者来说，获悉肯德基的烹饪秘方和神秘的调料内容及配比，其过程不啻于寻找一个“圣杯”。他们前赴后继地加入到寻找“肯德基圣杯”的行列中。据说，哈兰?山德士上校手写的这份炸鸡配方至今保存在美国圣路易斯维尔的肯德基总部，由于保密工作做得太好，具体配方甚至连最高执行官也不知道。就是这张破旧的、写满字的小纸张，被肯德基视为无价之宝。其间曾经有人试图复制配方，但均以失败告终。“有一部分人宣称他们发现了‘圣杯’，其实没人真正找到，因为我们将‘圣杯’锁在安全的地方。”美国百胜全球餐饮集团总裁兼董事长大卫?诺瓦克显然很有信心，“我们拥有对秘方的排他性权利，我们将与一切窃取秘方的行为斗争。”不相信有圣杯的武士，永远找不到圣杯，而满怀信心的武士，你甭想阻止他。有探究肯德基“圣杯”秘密的好事者经过钻破脑袋的研究，描述了肯德基烹饪秘方的一个大致轮廓：炸新鲜鸡肉的分量必须与油的量和温度相称，如果只有一块鸡肉，却在通常的油量和温度下烹饪，在相同时间后就只能得到一块黑乎乎的焦炭了。另外，采用山德士用压力锅的方法烹鸡，如果烹鸡所用的各种原料在量上的配比正确，那么鸡肉蒸发出的水汽能让锅里的压力越升越高，而压力提高了水的沸点，烹鸡的速度就会比通常做法快2~5倍。同时，水蒸气的压力也能防止鸡肉水分过度丧失。研究者甚至还煞有介事地说，烹鸡的温度D约在°C。这个详细到小数点之后两位的温度，据说能迅速地让鸡肉的裹层变成金黄色。而如果用一般的方法烹饪的鸡肉往往在熟之前就失去了原有的水分。然后，该说到肯德基的核心机密D调料配方了。山德士曾经在他的自传《我的生活如吮指美味》一书中，讲述了第一次将肯德基的特许经销权卖给经营汉堡包餐厅的哈门先生一事，而相应的调料就是山德士即兴而又匆忙地在食品储藏室配好的，这也意味着肯德基的调料里并没有什么奇珍异宝。威廉?庞德斯通（William Poundstone），这位长期为《纽约时报》撰稿的美国作家，同时也是位怀疑论者，后者赋予了他无尽的好奇心。他喜欢没事就挖掘一些秘密出来，像什么肯德基配方、大卫?科波菲尔如何让自由女神像消失等。为了揭秘肯德基的神秘配方，庞德斯通用了很多办法，他甚至曾在一家肯德基连锁店的附近刊登公开广告，想找肯德基的员工“聊聊”。结果不但有人应约前来，甚至有人提供给他一些传说中的调料粉，这家伙随后竟然把调料粉拿到实验室去做定性分析。定性分析不必作精确的定量分析，而只是要鉴别出样品里的每一种成分。那种有着刺鼻气味的白色粉末，里面掺杂着黑色和棕黄色小颗粒的调料粉到底有什么呢？照庞德斯通的说法，他拿到的那份样品的分析结果，简单得简直让人说不出话来，肯德基顶级机密里面竟然只有面粉、盐、味精以及黑胡椒这4种普通的佐料，而并没有什么11种香草和香料。也许在山德士最初设计的秘方当中，在那张皱巴巴的发黄的小纸张上可能的确写到要用11种香草和香料，只是当他把公司卖了以后，这一秘方被别人修改过了。在1964年以前，山德士夸耀道：“肯德基的肉汁真是无比的美味，好吃得让你只想着喝肉汁，鸡肉倒可拨拉到一边去了。”但熬肉汁对于快餐业来说实在是太费事费力了，于是有人就对原配方作了修改，而山德士上校的那张有肉汁、又有多种香料的配方大概一直仍煞有介事地被锁在保险柜里吧。其实，当年马俊仁发明“马家军一号秘方”时也曾这样“忽悠人”D在银行专门弄个保险箱，然后要马俊仁和买进这个“秘方”的企业老板，同时用钥匙，才能打开保险箱取到“秘方”。只是不知道“马家军一号秘方”如今是不是还在那个保险箱里面，或许根本就没有这么一个保险箱。因为，没有秘密就是最大的秘密。1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（1）“你就像那冬天里的一把火，熊熊火焰温暖了我。”1987年，一首《冬天里的一把火》让费翔成了全国男女老少热爱的大众情人。也还是在这一年，11月12日，肯德基公司在北京前门大街开始营业，在呼啸的北风中点燃了冬天里的另一把火。几天后，老北京城的百姓们就都知道从美国来了一家卖炸鸡的餐馆，叫“啃的鸡”。那个时代好吃好玩的事情太少了，而中国人又开始喜欢赶时髦，于是去吃肯德基变成了北京市民的新潮时尚，一家人扶老携幼，情侣们成双结对，好友们前呼后拥，目标就是位于前门的肯德基。很快，前门肯德基店就成为北京旅游的一大景点。很多来到北京的人，必定要去肯德基消费一次，然后与门口的山德士上校留影纪念，并让这种全新的经历成为回去之后的谈资。肯德基的大好形势，几乎让投资者都惊呼估计不足，于是在北京西单、王府井连续开出了新的分店。分店多了人也不拥挤了，于是就有铁杆“肯德基粉丝”择良辰吉日，包下了前门肯德基的二三楼，在那里举办婚礼。在快餐店举办婚礼，这在现在看来简直就像是在长安街上开拖拉机一样匪夷所思的事情，但在当时却引起了巨大的轰动。那个时候能够到肯德基举办婚礼，在北京是一件很有面子的事情。见多识广的老美万万不会想到，会有消费者到餐厅结婚。因为在厚厚的国际标准的管理手册上虽然详细罗列了各种服务要求，却没有一条提到顾客在餐厅结婚的情况。或许那一天已经被肯德基餐厅的管理者记录在案，标题就是：“当顾客要在餐厅里结婚时该怎么办？”作者无意贬低这些渴望感受新鲜生活的人群，只是说明肯德基这家洋快餐走进中国，不仅是对中国老百姓开启了一扇新的窗口，而且得到了让肯德基的投资者们半夜醒来张大嘴巴狂笑不已的业绩。有趣的是，2009年5月，杭州肯德基公司真的刊登广告，煞有介事的邀请了3对“80后”新人到肯德基餐厅举办婚礼，引来了杭州多家媒体的关注，只是如今的社会已经见怪不怪了。杭州肯德基有限公司相关负责人特坦诚，“这只是一次商家形象活动，KFC暂时没有推出承办婚宴服务的计划。”决胜亚洲市场 肯德基两进“东方之珠”为了扩大肯德基国际业务发展，在肯德基早期的全球发展战略当中，尤以其成功地打入日本市场最为著称。肯德基进入日本是在1970年日本召开大阪万国博览会的时候，作为20世纪70年代美国文化输出的一部分，肯德基当年7月在日本注册法人，11月在名古屋与三菱公司合作开设了第一家餐厅。日本人口大约有亿，中产阶级占了总人数的90%，是仅次于美国的世界第二大消费市场，仅次于美国。不仅如此，日本居民的爱好及其消费的产品都与美国很相像。到1972年年末，肯德基日本公司开设了14家新店，大多数设在东京。1973年又新增了50家。但接踵而来的石油危机打击了日本经济，持续的损失迫使店铺扩张计划减缓了。之后，日本公司把肯德基当做一项时尚事业来经营。这个决策导致了日本肯德基生产与营销战略比美国模式有了进一步的变化：快餐店主要位于车站附近；标准店铺面积比规定减少了一半还多；菜单中增加了日本人喜爱的煎鱼和熏制鸡肉；不断推出富有新意的与经营有关的内容，比如推出迎合日本人胃口的“迷你套餐”等一系列动作。1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（2）肯德基创始人山德士上校对肯德基日本公司的经营也评价甚高，并先后三次赴日巡视。因此，肯德基日本公司专门向日本纪念日协会申请，将9月9日定为“哈兰?山德士日”。据说，风行亚洲的肯德基各分店门前的山德士立像也是日本人的创意。在亚洲日本的成功，使踌躇满志的肯德基公司把目光瞄准了香港。在营业前的一次记者招待会上，肯德基公司夸下海口：要在香港开设50~60家分店。一时，肯德基成为占据港岛报纸重要版面的重点新闻。日，香港无线电视举办第一届香港小姐竞选，为当时香港首次通过电视公开播映的选美比赛。此时，第一家肯德基快餐店在香港美孚新村开业，声势浩大的电视广告宣传攻势，迅速引起了消费者的注意。在“好味到舔手指”这一世界性的宣传口号下，一年后，肯德基在香港实现了11家连锁。然而，当肯德基正准备大摇大摆地“征服”香港时，遇到了或许是其最糟糕的“噩梦”。1973年，香港遭遇了股票普及化后第一次股灾，恒生指数一年内从1 点暴跌到150点，跌幅高达，成为香港股市史上最大规模的股灾。1974年9月，肯德基公司宣布多家门店停业，只剩4家坚持营业。但这4家门店也仅仅是多“苟延残喘”了5个月，到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为除了经济大萧条之外，导致肯德基全盘停业的原因是鸡的味道、宣传和服务上出了问题，败在肯德基公司未对香港的环境文化作深入的了解。任何一家跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景。在广告上，“好味到舔手指”的广告词，在观念上没有被香港居民所接受。在服务上，香港通常是一群人在买的地方进餐，但肯德基则采用了美国式不设座位的服务，这等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。退出香港市场后10年，肯德基在亚洲地区的马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已相继投资成功。这时，肯德基准备卷土重来再度进军香港。当时是由一家在香港、伦敦同时挂牌的著名上市公司D太古集团旗下的一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。1985年9月，首家新一代的肯德基门店耗资300万港元在香港著名的佐敦道开业。在开业时，肯德基策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语广告，在经营第一个星期里，餐厅竟然出售了41 000多份炸鸡，这是其他任何肯德基分店开业之初一个星期内都没卖到过的数字。第二年，第二家门店在铜锣湾开业。第二次在香港登陆，肯德基公司明显调整了市场策略，宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广。据说，佐敦道门店开业时只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。之外，把1973年的广告词“好味到舔手指”改为带有浓厚港味的“甘香鲜美好口味”。香港肯德基营销策略的调整收到了良好的成效，肯德基终于被香港人接受了，成为与麦当劳、汉堡包和必胜客比萨并立的香港四大快餐食品之一。王大东来了 中国市场从北京开始1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（3）在香港站稳脚跟后，时任肯德基总经理的迪克?迈耶（Dick Mayer）开始考虑一个更加宏伟、更加激动人心的计划，那就是进入世界人口第一的中国内地市场。在充分吸取香港发展失败的经验教训后，肯德基深刻地认识到在这个古老“新大陆”的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，就此肯德基高明地先选择了生活习惯与中国内地最为接近的新加坡市场作为进军中国前的试点。在对中国内地市场进行实际的调查后，肯德基面临的首要问题是，中国内地投资的第一家肯德基店址应当选择在哪个城市？这对今后中国其他地区的进一步开拓以及投入管理资源的决心都将产生极其重要的影响。由于当时信息以及在中国投资经验的空白等原因，陌生的中国市场有太多不确定因素的存在，这使肯德基公司决策者们的选择变得异常困难。就在这时，出现了把肯德基引进中国的关键性人物：王大东。王大东习惯被人称呼为王托尼，1949年出生于四川省，5岁时全家迁往台湾。1968年获得了台湾中原大学土木工程学士学位，然后又漂洋赴美。随后进入纽约大学商学院，并于1975年获得该校国际商业管理的硕士学位证书。1979年，王大东在肯德基公司谋得了一份工作，并一直升至公司的商业发展部总管，直接对迪克?迈耶负责，两人由此发展出极为亲密的私人关系。1982年，王大东自肯德基原有职位离职并成立了属于自己的管理公司。1982年的夏天，天津市政府组团访美，王大东受邀参加了接见。在旧金山召开的一次茶话会上，时任天津市长的李瑞环对王大东说：“希望你来中国，帮我们发展餐饮业。”这并不是一次信口开河的交谈，李瑞环回国后就给他发来了邀请函。出于对中国市场的好奇，王大东答应了。辞去在美职务回国的王大东依然还记得，那天，他乘坐的美国飞机降落在深夜的上海时，虹桥机场一片漆黑，只在远处有零星的灯火。改革开放初期的中国百废待兴。从上海转飞北京，再从北京坐火车到达天津后，王大东应李瑞环的邀请担任天津改善饮食服务业方面的顾问。“他说请我来帮忙，可我考察完就对市长讲，我不但帮你们做、教你们做，我还要自己动手来做。”王大东在天津第一次萌发了开快餐店的念头。1982年年底，第一家中美合资的连锁快餐店“傲奇”开业了，王大东的合作伙伴是天津市青年实业公司和天津轻工业进出口公司，但对这种经营内容只是汉堡包、三明治等这些最简单不过的西式快餐到底合不合中国人的口味，所有人心里都没底。而出乎王大东和所有人预料的是，“傲奇”成功了。“势头非常好，这是世界上最后一个伟大的市场。”蜂拥而至的食客让王大东更为乐观，一年之内他就开出了“傲奇”的第二家门店，同样生意兴隆。傲奇快餐店成功的消息传到美国快餐界之后引起了不小的轰动。受此鼓舞，王大东开始萌发了将老东家肯德基公司引入中国市场发展的想法，并写信想通过和迪克?迈耶的私人关系获得肯德基在中国内地主要地区的代理权。但迪克?迈耶非常不愿意将战略上如此重要的一个市场拱手让给一位特许经营商，对这家美国快餐企业来说，中国内地无疑是一张诱人的白纸。他更愿意与当地合伙人建立合资企业，而不是仅仅依赖特许经营商来开拓国际业务。1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（4）1986年4月，迪克?迈耶采取果断行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并把肯德基远东地区总部由香港移到新加坡。同时，为了确保进入中国市场的自主性，肯德基战略性回购了公司在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为公司在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。同年的9月下旬，迪克?迈耶任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。王大东认为，在中国内地建立第一家西式快餐企业无论对他自己还是公司整体而言都是一个历史性的机遇。他在给总部的一封信中这样表达他对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店都拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前，它要走的路还很长。而家禽饲养是中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”但当时的中国，对外开放还受到很多限制，合资公司往往要求是高新产业或能创造外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例。最后，根据政策规定北京市畜牧局成了肯德基最初的中方股东。但王大东随后发现，北京市畜牧局没有外汇来引进肯德基的美式设备。到哪里找外汇呢？王大东想到了旅游局，最后，北京市旅游局局长一拍胸脯说：“我们在银行有钱。”在王大东和北京市旅游局往来筹备外汇的时候，中国银行发现了这其中的商机，并决定加入进来成为股东。这一番折腾下来，终于尘埃落定，肯德基中国公司的股权构成里，美方占50%，中方最大股东是中国银行，旅游局次之，最早的伙伴畜牧局，反而成了最小股东。手续敲定之后就是选开第一家门店的店址。王大东经过一年多的考察，比较了广州、上海、天津、北京4座备选城市，在平衡了可能的风险和收益之后，虽然和天津市政府关系密切的王大东最后还是决定选择北京作为第一家中国内地的肯德基餐厅地址。但是，北京这么大，第一家门店设在哪里好呢？当时为了第一家门店的选址，王大东已经头疼了好几个月，选来选去，感觉还是前门这块寸土寸金的位置最好。恰巧那时正在建的正阳市场，遇到了资金困难。一个有场所缺资金，一个有资金找地方，双方一拍即合。1986年12月的某一天晚上，王大东设宴请了5桌客人，主要是宣武区正阳市场的业主们。王大东端着茅台酒一路下来喝了15杯，宾客尽欢，当然，店面出租的事也基本谈妥：每天租金1 000元，一年万元人民币，租期10年。正当王大东心中暗喜时，业主突然提出，10年的房租要一次性付清。这个要求让肯德基一方的人都大吃一惊，因为当时整家公司的注册资本一共才100万美元，按照当时汇率，折合人民币370万元，如果交掉10年的房租，开店后只剩5万元，那可怎么办？为了抓住时机，王大东拍板说：“没问题，成交！”外国人的爽快让业主心花怒放。当天晚上醉得头昏眼花的王大东，第二天起床后做的第一件事情就是往美国总部打电话求援：“再汇100万美元过来。”2008年，王大东谈起自己当年的“壮举”，依旧得意不已：“做生意要讲商机，我刚好在对的时间碰到对的位置，运气很好，这时候就需要一点魄力。”1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（5）肯德基在北京前门的餐厅位置实在是太好了，窗外隔着马路就是前门箭楼和正阳门城楼，而再往前则是天安门广场；餐厅背后是繁华的商业街，离地铁出口不过几十米的路程；最关键的是，前门是外地游客游览购物的必经之地，这简直是开店的“风水宝地”。但是，当肯德基作为“资本主义生活方式”的代表来到中国的时候，特别是前门店紧挨着天安门广场，此举还是具有相当的政治敏感性，当时北京市的有关部门很多言论说肯德基是给外国人吃的，那么应该让肯德基开到使馆区去。王大东郁闷地去解释：“我要卖给外国人吃的话，干吗来中国？”最后，帮助解决这个问题的是时任北京市副市长的孙孚凌和轻工业部部长杨波，正是有了他们的支持才使得肯德基最终顺利落户。一家美式快餐店的开张，在当时的中国显然被赋予了别样的意义。美国驻中国大使、北京市政府领导等人物的到来，使肯德基在中国天安门一侧的前门开店成为当日外电报道的中国重要新闻。从有关报道可以看出，当天的开业典礼上，在用中英日三国文字写着“美国肯德基家乡鸡开业”的大红条幅前，女孩子们穿着鲜艳的民族服装，表演着中国传统歌舞。开张第一天，北京的天空飘着雪花。尽管这家餐厅上下有三层，营业面积总计达1 500多平方米，是当时世界上最大的一家连锁店。不过，由于有很多人拖家带口来尝试美国式的炸鸡，因而需要2小时才能等到一个座位。最后“门口排队的人群快要挤爆了”，工作人员不得不“夸张”地打电话求助公安人员来帮忙维持秩序。花几十元钱就可领略一下中国人眼中的“西式生活”，这样有意无意的商业噱头，对于长期与消费主义绝缘的中国人而言，显然具有十分强大的吸引力。哪怕只是一个小洞，洪水最终都会汹涌而出，肯德基相信美式快餐的好日子很快就会来到。这次，他们猜对了。事实证明，他们猜对了，热情的北京人民的确给肯德基带来了巨大的利润回报。餐厅最多一天接待了8 000人，销售炸鸡2 300只，座位周转率高达16次。当年，北京肯德基餐厅的人流量就达到了1 700万人，居肯德基集团全球餐厅的榜首。原计划5年才收回的投资，结果一年半就还清了。《纽约时报》后来在报道中羡慕地说：“每天一到吃午饭的时候，北京肯德基炸鸡店就门庭若市，排队的人里三层外三层。天安门附近的分店（前门）创下肯德基单店最高销售纪录，它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”北京天安门成为美国肯德基的新起点，“红日初升、其道大光”，肯德基在中国区的战略步伐也正式启动了。1990年，麦当劳在南方深圳开出了中国内地的第一家门店，此时已经做到肯德基亚洲区总裁的王大东，却悄然离退。“因为我是个开拓者的角色，开局以后就没有挑战了。”王大东说，“那时候我才四十几岁，每个礼拜打4场高尔夫球，实在太悠闲了。”他选择了回到台湾重新创业，开了一家牛排连锁店，做大之后卖掉，又返回美国。1995年，王大东带着一个新的品牌“罗杰斯”重返中国，后来更名为“乐杰士”。肯德基逐鹿上海滩历史上，同样是西方向东方渗透的桥头堡D加尔各答和孟买改变了印度，18年前，美国历史学家罗兹?墨菲向自己提出设问：上海会改变中国吗？1.4 肯德基的中国起点：北京天安门（6）历史总是在制造戏剧性。上海崛起的近20年时间里，克林顿整治下的美国完成了信息革命而走出经济困境：中国人看美国D“人傻、钱多，速去！”美国人看中国D“人多、钱少，速去。”历代争夺政权者，有逐鹿定鼎中原一说。而上海，则是中国商家必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。在商界，得上海者得天下这一说法已经无从考证。然而，正是上海这个城市的传奇与梦想，这个城市积压的巨大欲望，召唤着各种力量向上海奔涌。能顺利进入中国市场，肯德基基本上都采取了合资注册新公司的办法。在上海，新亚集团（目前已和锦江集团合并）持有上海肯德基公司49%的股权。1989年12月，在彩旗招展、锣鼓喧天的声响中，上海第一家肯德基落户于合作方新亚集团旗下的位于外滩的东风饭店。当肯德基以一种全新的业态形式进入上海的时候，中国传统的饮食业还停留在“当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇”的阶段。肯德基的饮食文化在20世纪80年代末期对中国餐饮业甚至第三产业服务理念产生了颠覆性的影响！10多年前，如果在你应聘有规模的酒店或餐厅服务人员时，如果有在肯德基快餐店工作过的经历，那么你的起薪工资一定不会低；10多年前，北京很多在校大学生都以自己能在肯德基打过零工的经历为荣，而那些招聘公司的经理也自然会将此经历视为一个十分重要的权重指标。在进入上海滩的时候，肯德基在《新民晚报》上刊登了一则整版的招聘广告。一位刚从北京旅游回来的母亲对正在上海当教师的儿子朱俊说：“北京的那个肯德基人山人海，东西也很贵。”经历“手术刀不如杀猪刀，造导弹不如卖茶叶蛋”的时代，当时在上海，外企是就业市场上的明星，刚大学毕业4年的年轻老师朱俊抱着试试看的想法，来到了上海东风饭店的四楼应聘，却发现竟然有260多位年轻人排着长队等着进入面试场地，而这只是为了争取6个见习助理的职位。在朱俊面试时，考官告诉他：“如果应聘成功，你每个月的工资是477元，还不算奖金。”而当时朱俊在原单位的工资从他毕业工作时的元刚刚涨到121元。最后，朱俊被留下来了。18年后，朱俊成为肯德基品牌所属的中国百胜餐饮集团的人力资源总监。1991年5月，上海第二家肯德基在人民公园旁开业，肯德基展开了在餐厅里发气球和塑料吸铁石铅笔盒的促销活动，吸引了越来越多的家长带着孩子前来餐厅。一时盛况空前，吃肯德基成为奖励孩子最好的礼物。“六一”儿童节，肯德基人民公园门店门口竟然排起了200多米的长龙。为了防止出现意外，北京前门店的办法又一次被使用，特意请了三位警察来维持现场秩序。北京和上海是当时全国的风向标。20世纪90年代中期，肯德基逐渐扩张到南京、杭州、苏州、无锡、青岛、西安和沈阳等中等城市。当肯德基开到了家门口，很多时尚的青年男女就会赶时髦地去消费，他们是这些新兴城市的主力消费群。中国市场给了肯德基这样一个千载难逢的机会，以肯德基为首的洋快餐开始席卷中国。1993年，肯德基的母公司百胜全球餐饮集团将中国地区的总部设在上海。2000年11月，肯德基在中国开出了第400家门店。此后，它加快了扩张的步伐，到2007年年末成功地在中国内地除西藏以外所有省份的400多座城市开出了2 000多家门店。1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（1）日，我国宋代大文豪苏轼（苏东坡）与朋友驾一叶小舟，来到长江沿岸的赤壁赏月游玩，遥想800多年前，三国时代孙权破曹军的赤壁之战，诗兴大发而作《前赤壁赋》。赋中结尾写道：“客喜而笑，洗盏更酌，肴核既尽，杯盘狼藉，相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。”此文已成文学史上的千古绝唱，然而令苏东坡绝对想不到的是，900多年后，他在赤壁吟出的“不知东方之既白”竟成了一家美国人开的中式快餐连锁店店名的灵感来源。日，擅长卖炸鸡、汉堡包、比萨的肯德基、必胜客等洋快餐品牌的东家D百胜全球餐饮集团，在上海最繁华的商圈D徐家汇，正式开出了第一家中式快餐店，名字就叫“东方既白”。百胜借助文绉绉的中国千古名句，卖起了包子豆浆和米饭面条。一家地道的美国餐饮企业在中国的地盘像模像样地开起了中式快餐店，他们在用洋快餐改造中国年轻人口味的同时，又尝试用传统的中式快餐来攻占另一部分市场。而更耐人寻味的是，想出这个招牌名的就是百胜全球餐饮集团大中国区总裁DD苏敬轼，这个名字和“苏轼”很相近，于是很多人都猜测新品牌的命名融入了苏敬轼的个人怀旧情愫。尽管20年的发展让肯德基在中国家喻户晓，但其母公司百胜全球餐饮集团却尽量保持着低调，以至于很多人都对苏敬轼感到陌生，更对他的履历茫然。其实这是可以谅解的，见过他的人都知道，苏敬轼个头很高，如果不是这一点，在人群中这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。然而，就是这个家伙在肯德基全球市场，唯一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的那个人。美国《财富》杂志对此评价说，百胜全球餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是其大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。苏敬轼：肯德基中国掌门人苏敬轼，男，祖籍山西，出生于台湾。苏敬轼早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得了工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有４家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”1993年，苏敬轼成为肯德基北亚地区副总裁，并于次年担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。1997年10月，百事可乐公司决定将所属的餐馆业务剥离，其中包括肯德基、必胜客、塔可钟在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。此时中国已有近200家肯德基，而一手创建了这近200家门店的苏敬轼无疑是最佳的中国区管理人选。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。“对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？”从那时起，苏敬轼的目标就从没改变D将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（2）AC尼尔森公司于2000年在30座中国城市发出的16 677份问卷的调查结果显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位；2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四位和第五位。很多第一次来到中国的外国游客，都会对街头遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，以全球来说，肯德基有13 000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30 000多家，是前者的两倍多。遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。但在中国却正好相反D肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。2007年年底，随着四川成都火车站门店的开业，肯德基在中国内地发展20周年后，开店数突破了2 000家，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余，并且这个差距是越来越大。可能没有人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。苏敬轼认为，中国是为全世界赢家重新洗牌重新定位的市场。引人注目的是，百胜大中国区（包括台湾和泰国）的收入已经超过了美国区。近来，美国的快餐业在本土市场正受困于消费者健康意识的不断增强，而中国市场带来的巨额利润，让百胜的股票市值自2003年以来翻了一番。这一出人意料的成功，可归功于多个因素。外部因素主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇。苏敬轼也承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。而内部因素则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。进入中国市场20多年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。肯德基、麦当劳都根源于美国，但来到中国之后，就需要在美国一词后面加注“中国特色”。一个既西方又中国的品牌较一个纯西方的餐饮品牌更能被大多数的中国消费者所接受，这就是中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。特别是领导团队的本地化是肯德基各类尝试当中最为重要的。从把肯德基顺利引进中国发挥关键性作用的人物王大东开始，中国肯德基创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。出生于东方，接受过良好西方教育的苏敬轼初到中国，就致力于在东西方文化中间寻找平衡点，并从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工。他对管理团队的要求是：既有中国传统观念，又懂得西方经营方式。肯德基在中国发展具有中国特色的美国品牌，这个看似有点矛盾的表述背后反映了一个品牌的市场定位。有评论认为，这对当时肯德基了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。这些“空降兵”凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，能够根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。但随着时间的流逝，苏敬轼开始越来越依赖成熟起来的中国内地员工。让他们设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。比如开新门店，百胜会在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。显然这些员工比远在上海的高层更了解当地的“气候”。1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（3）“管理团队的共同特点是了解中国。总监以上的高层起码都有10年工作经验，都与中国业务相关，熟悉和了解中国市场。”中国百胜餐饮集团首席人力资源官罗淑莹说。中国百胜总部的核心管理层共有十几人，其中外国人屈指可数。另据了解，中目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，而这40人全部都是中国人。特别值得一提的是，近10年的时间里，苏敬轼带领的这个团队基本没有人离开。而这期间，麦当劳的中国区总裁以及高层人员在西方人与东方人之间换过好几茬，以至于其内部员工将此戏言为“为国内商界输出了很多的优秀人才”。这和中国足球频繁“换帅”，在土洋教练之间摇摆不定几乎如出一辙。中国女足在不到4年的时间里，女足主教练就五易其主，这样频繁换教练堪称世界足坛的奇迹，把昔日亚洲“铿锵玫瑰”沦落至二流球队。频繁换将绝对不是可以迅速提高水平的灵丹妙药，做企业也如是。日，儿童节。在没有任何征兆下，麦当劳大中国区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职，其职位由原麦当劳澳大利亚公司总裁罗树嘉（Guy Russo）接任。就在此前的一个月，麦当劳全球CEO吉姆?斯金纳（Jim Skinner）谈到公司业绩时，对美国本土、欧洲以及APMEA（包括亚太、中东和非洲）三大块区域整体表现赞赏有加，唯独在评价中国区市场业绩时，毫不客气地用了weakness（虚弱）一词。此前，时任麦当劳大中国区总裁、新加坡籍华人陈必得被媒体评价为“性格温和，以至于在百胜的强攻之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措”。而在肯德基员工看来，说话谦和的苏敬轼却是一位有气势的领导者。2005年年初，由于百胜中国区业绩表现强劲，百胜全球餐饮集团宣布，将中国百胜餐饮集团从集团国际部独立出来，并成立中国事业部，直接向美国总部汇报。中国事业部除负责中国内地的业务外，还负责包括台湾地区肯德基和泰国肯德基的所有业务。如此，麦当劳大中国区的高层突然换血，这番对比之下再看此次人事变动就不会显得那么突兀了。同样，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫?诺瓦克（David Novak）也对他的中国区负责人作了一番表述：“苏敬轼是个非常有想法和战略思想的人，他带领团队在中国一手创建了百胜的各个品牌，就像中国的山德士上校。”苏敬轼是百胜餐饮中国化的坚决推动者。“在中国，肯德基新产品的比例已经超过40%，尤其单独提供的营养早餐，在全球范围内都没有先例。”肯德基扩张 不给对手一点儿机会肯德基在中国的一路狂奔、扩张，是百胜给中国市场留下的深刻烙印。从一组数字中我们可以非常清晰地了解肯德基在中国开店的步伐：从1987年第一家门店开张一直到1992年，5年时间，肯德基全国餐厅总数尚为10家；而百胜将肯德基餐厅的数量扩张到第一个500家时，已经到了2001年，费时14年；第二个500家，却仅仅花了不到3年的时间；随后的第三个500家用了大概一年半的时间。苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店扩张进行到底。肯德基在掌握了丰富的本土运作经验的基础上，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制，并将大中国区总部搬迁至香港，最后又迁至长三角的经济龙头D上海。中国百胜实现了集中力量、整合资源，稳健“加速扩张”的战略。1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（4）“扩张是抢占市场非常有效的手段。”中国百胜餐饮集团总部大楼，坐落在上海商业繁荣地区D徐家汇商业中心。据说，在苏敬轼的办公室，当他站在22楼的窗口时，可以俯瞰到5家肯德基、2家必胜客和1家东方既白。这种兄弟“自相残杀”的密集布局却并没有影响生意，几乎所有的时候肯德基餐厅的收银机前面都拥挤着人群，其单店月营业额平均在750万元人民币以上。而像徐家汇这样的情况还在广州、北京、杭州等很多其他城市不断地“拷贝”，重复上演着。苏敬轼的理论是：“我宁可自相残杀也不会给对手一点儿机会。”正是有着这样的“霸气”，消费者在徐家汇要花点力气并十分仔细才能找到麦当劳的牌子。因为，在上海这样的大城市，在不出两站路就会有一家肯德基欢迎你。店铺数量的增加却并没有减少收益。其中，肯德基上海人民公园店曾创造的单日营业额40万元人民币的纪录至今在全球同业内无人超越。肯德基的确没有给“敌人”以任何喘息的机会。在其他中等城市的市中心，只要你想去肯德基，出租车司机肯定会准确地把你带到那里；在中小城市，只要你到了城市的繁华中心，山德士上校的笑脸肯定在等着你。肯德基几乎成为一种地标的象征，每个人总能准确地找到。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，先后已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19家有限公司。如今肯德基已经理直气壮地登上了中国西式快餐第一把交椅。现在百胜平均每天在全球开出三家新店，其中一家就在中国。无怪乎一些经济学家感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是因为中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。苏敬轼领导的中国百胜餐饮集团成为了百胜集团赢得全局的关键。以至于苏敬轼自己都十分得意肯德基的发展速度：“我们扩张得很快，但这种扩张是结果，并不是原因，不是为了扩张而去扩张。任何品牌不能盲目地扩张，百胜在中国的扩张是建立在利润的基础上的。”当时有媒体问到：“下一个500家将计划在什么时候实现？”苏敬轼表示：“主观上我们希望这些品牌能发展得更快些，但是我们并没有给它安排一个时间表，强迫它该怎么发展，而是顺其自然地发展。”“我们的利润不错，这是我们快速扩张的原因。”苏敬轼不止一次地强调，“之所以能这样快速地扩张就是因为我们有效益，有能力来支持这种扩张速度。”即使他并不愿意透露利润的具体数额和增长幅度。但百胜公布的一份发给媒体的资料显示，在2007年，中国百胜餐饮集团总营业额达到215亿元人民币，营业利润以30%的速度增长。据肯德基公司内部相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的则算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60%~70%。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性D“这只有通过不断地开店来解决”。就像到银行存钱一样，老百姓肯定是找就近的银行去存掉兜里的钱，估计谁都不会愿意绕一个圈去离自己很远的银行，当然除非它对你有足够的吸引力。吃快餐也是同样的道理，讲的是一个方便，你总不会为了便宜几块钱跑到很远的地方去吧。1.5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围D华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15%，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作D后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。强势的领导者 重整中国市场担任在中国450多座城市拥有2 000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。但苏敬轼并没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了品牌扩张的失败风险巨大，需要谨慎考虑对中国输出新品牌。事实上，每个市场的成功获得都是需要付出许多心血的，因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是国外团队所不理解的。为此，立场坚定的苏敬轼提出新策略：全面改变钟可塔的食品和风格，并只用部分品牌。争执了一年半以后，在看到了中国市场业绩的有效增长后，最后双方妥协，在2003年5月的上海诞生了Tacobell Grande（塔可钟美墨风味豪华餐厅）。美国＋墨西哥，这听起来似乎有点不伦不类，事实上，这相当于重创了一个品牌。尽管Tacobell Grande的餐厅数与肯德基和必胜客的门店数相比，几乎可以忽略不计，或者说目前这还是一个失败的作品。“速度是慢了些。”苏敬轼对此表现得却很坦然，“但不着急，我们需要给新品牌一定的成长期。我们会用同样的速度和决心让百胜的其他品牌在中国做到家喻户晓。”在Tacobell Grande开张后不久，苏敬轼向美国总部递交了一份关于在中国开“东方既白”中式快餐的报告，这份报告很快得到了美国总部的认可和获批。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握住这些变化，并做出创新。”苏敬轼说。从第一家上海餐厅开业到“东方既白”入驻北京飞机场，百胜全球餐饮集团总裁大卫?诺瓦克说，这是他职业生涯中第一次看到一个国际品牌在海外市场建立本地品牌。在参观了中国市场的发展后，大卫?诺瓦克感叹说，“我有一个心愿，就是尽快把东方既白带到美国去”。2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（1）扩张是百胜给中国市场留下的烙印。从2004年开始，百胜在中国市场上保持了20%的开店增长率，其中肯德基更多进入的是四五线城市，甚至向乡镇挺进。在苏敬轼领导下，肯德基正以令人诧异的加速度在中国的版图上极富扩张性地显示着征服欲。“目前肯德基在国内以每天至少一家店的速度快速发展，而中西部将是未来发展的重点区域之一！”日，在成都肯德基第2 000家门店开业庆典仪式上，苏敬轼向外界表达了肯德基这样的发展方向。百胜发展的成功经验是，首先借助雄厚资本迅速扩展，占领市场，再以自己成功的管理经验，提高赢利能力。据调查，2007年，中国百胜餐饮集团，在中国450多座城市开出了超过2 500多家餐厅，当年的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长。“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是‘之一’。中国经济快速发展的良好态势，十几亿的庞大消费人群，都使得在百胜的全球战略中必须将中国市场放在首位。”苏敬轼说。谨慎速进的城市“拓荒”攻略保健品市场策略往往“从农村包围城市”，比较典型的案例就是当年风靡一时的三株口服液的营销，而餐饮企业的市场战略往往要先攻占大城市，然后再扩散到二三线的中小城市。因此，集中精力占领辐射能力最强的中国大城市，成为肯德基建立中国餐饮第一品牌策略的“首要条件”。肯德基的企业扩展战略并不是盲目或者是没有规划、漫无目的地狂进，而是从一开始就稳扎稳打地谨慎速进。中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够赢利的餐厅经营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场的需求。换而言之，只要中国的经济增长率保持在年均7%~10%的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。1986年，在肯德基开始考虑打入这个世界上人口最多的市场时，面对完全陌生的东方文明古国，太多的不确定性也曾经让决策者犹豫不决，但肯德基选择进入中国市场的时机非常好，在中国特许经营餐饮业还远未成熟时，作为第一家进入中国的国际连锁餐饮业巨头，只要抓住中国改革开放的“脉搏”，就完全能做到中国快餐业第一品牌。肯德基首先用100%的精力进攻北京，因为北京在中国是个制高点，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。在北京的发展对肯德基在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等将产生决定性的影响。众所周知：最后，肯德基在北京成功了。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火，上海、广州、杭州、成都……飞速发展的中国市场实在是块十分诱人的大蛋糕。据《2007年中国快餐行业研究咨询报告》的数据显示，自进入21世纪以来，我国快餐业年营业额已经超过2 000亿元，连锁网点突破100万个，并以每年20%的增长速度快速发展着。日，由中国连锁经营协会公布的5家“2000年度中国优秀特许品牌”中，肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。事实也是如此，在中国肯德基第400家餐厅D恒基中心店的开业仪式上，当时肯德基不但公开宣称自己是“中国第一”，还首次与竞争对手麦当劳直接对比。在确定“攻占大城市”的战略下，肯德基挺起了腰板。用苏敬轼的话说：“我们要让中国的消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（2）虽然率先进入新市场的策略无疑要冒着较大的风险，但是作为“市场拓荒者”，品牌“领头羊”在新市场中所面临的风险可能要比其他竞争者少一些。而且，肯德基非常明白先入为主的战略重要性，同时肯德基在不断拓展、不断进入新市场的过程中，也不断地积累经验，提高自身的知名度。20世纪90年代，中国的地方政府都非常重视引进外资，招商引资一度成为当地政府的一号工程来抓，而肯德基自然就成为地方政府大力争取引进的对象，因此肯德基经常能够争取到最优厚的条件，这无疑对肯德基餐厅的具体选址、经营等都有良好的促进作用，而后来者就往往丧失了这种先机。先声夺人的渗透为肯德基带来了实质的经济效益。肯德基的“攻占大城市”经验屡次显示，一个新城市最先开张的几家餐厅通常都是获利率较高的餐厅。消费者抱着对洋快餐的好奇而争先恐后去品尝，造成餐厅生意暂时性的暴涨。在完全没有任何竞争压力的状况下，收入增加了，竞争成本却降低了，利润自然剧增。有序发展的肯德基对时间的掌握、速度的执行拿捏得十分到位。中国肯德基餐厅数量的第一个500家历时13年，第二个500家花了不到3年。在执行“速进”这个战略的过程中，肯德基采取的是有程序、有计划、有规律地扩展，其中两个中心思想为：从东至西，连点成面。中国肯德基公司提供的数据显示，从1987年开设第一家餐厅到1994年，7年时间中肯德基没有跨出中国东部沿海一步，完全集中在辽宁以南至广东省之间的东部。这些地区都是改革开放以后最先富起来的地方，密集的人口加上当地政府的优惠政策以及公路、水电等配套设施的完善，使得肯德基进入这些成熟地区后的成功几率较大，而面临的风险也会小很多。1995年，肯德基在俄罗斯莫斯科开设了首家餐厅。而此时在中国，肯德基已发展到了71家门店，到日，肯德基中国第100家门店在北京开业。东部地区的肯德基市场轮廓基本上已经成形，并且肯德基管理层也已逐渐摸索出一个适应中国市场的餐厅经营模式。1995年，肯德基在中国中部的第一家餐厅在武汉开张，两年后，肯德基又马上进驻重庆和长沙。肯德基开始逐渐“西进”发展。就在1997年，肯德基、必胜客和塔可钟从百事可乐公司分离出来，成立了世界上最大的餐饮公司DTricon全球餐饮集团。此后，更名为YUM（百胜）。肯德基第四代图文标识也正式面世。1998年，肯德基全球第10 000家餐厅在北京开业。2000年，肯德基中国地区第一家“不从零开始”的特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中第一个突破门店400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。在1995年到21世纪初的数年间，中国肯德基不断深入了解中国社会和市场，逐步打造出具有中国特色的管理模式，同时深化在东部沿海地区的战略轮廓，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南三亚的市场布局。现在看来，肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向。从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进，和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上基本选择了由东至西的规律。到2006年年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的大城市战略布局。2.1 “拓荒者”快速发展，抢攻大城市（3）由点连成面 肯德基布局中西部每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会城市，这些城市的人口较多，经济较富裕，相关的配套设施也较完善。第一家门店开张后，肯德基就会紧锣密鼓地在同一城市及其周边的大城市陆续开出新店，以尽快形成一个“面”或一个“群”。20世纪90年代后，肯德基采用这个策略一鼓作气，连续在上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了20多家有限公司。每一个新的大城市所在的公司就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，肯德基餐厅会四面八方地蔓延到地、市、区。肯德基在资源充足的情况下进入一个新省，一般会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。这里值得一提的是，向大城市以外扩展必将拉长供应链，如果新餐厅与最近的一个肯德基物流仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上时，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新物流仓库，地点通常会是在一个大城市的郊区，靠近主要公路干道，以节省成本及卡车进出城所需时间。如此，当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的物流仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。与肯德基遍地开花的战略不同的是，麦当劳在中国的扩展显得颇为节制，它依然把自己的市场主要集中在中国最重要的几个大城市，如北京、上海、广州、深圳等。1999年，麦当劳在北京有60多家门店，在上海也有将近50家，两地占到了全国370家连锁店总数的四分之一。当时，很多中国的其他城市都希望国际五百强企业麦当劳进驻，但谨慎的麦当劳却始终把自己的市场局限在几个主要