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曾、人问起这样的话、:、企业而 言,企业文化与经营战略哪一个更重要? 其实我们对企业文化和经营战略仔细分 析、科学研究、合理界定之后,就会发现 企业文化和经营战略同样重要,两者之 间不存在任何冲突。企业文化和经营战 略是相互促进、相互发展、相互提升的关 系,这就像人的两只脚一样,只有靠着两 只脚走路,人才能走得安全和快捷。现 在,笔者就以上观点浅谈企业文化和经 营战略之间的关系。 一、战略经营是企业赖以生存 的基础,企业文化是企业跨越 腾飞的基础 … 个企业要想生存就离不开经营, 没有业绩和利润的企业永远没有市场, 也没有生存的权利。作为企业经营者和 管理者首先要考虑到的是企业的生存。 但是,一个企业如果只是停留在经营上, 没有自已的文化,那么这种短视的悲哀 在于导致企业失去发展动力源泉,企业 只能“大”而不“强”,没有文化的企业 高层次。 生理需求:对食物、水、空气和住房 等需求都是生理需求。这类需求的级别 最低,人们在转向较...&
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对现代企业经营管理理论与实践的研究表明,企业文化是企业经营管理的最高层次,是企业的灵魂和发展的动力,对企业的成败具有决定性的作用。而企业经营战略是企业高层管理的职能,对企业的生存和发展起着关键性的作用,那么,如何认识企业文化与经营战略之间的关系呢?本文拟就这一间题作一点探讨。一、企业文化与经营战略的差异性及同一性 所谓企业文化,广义地说,是指企业职工在社会实践过程中创造的物质文明和精神文明的总和。狭义地说,企业文化是指在企业成员中占主导地位的基本信仰、基本价值观念和基本行为规范,以及体现这些信仰、价值观和行为规范的制度化的内容,其核心是价值观,本文所讨论的仅指狭义的企业文化。 所谓企业经营战略,是指企业高级管理层在对企业外部环境和内部条件及其关系的变化趋势进行分析预测的基础上,为企业的经营活动制定的较长期的、全局性的谋划。制定经营战略包括明确企业的基本任务、确定总目标和阶段性目标、选择实现目标的行动方针、制定行动计划以及配置资源...&
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1　企业文化的内涵谈到企业文化 ,必须和企业利润及企业效益结合起来谈 ,否则 ,抛开企业利润和企业效益 ,空谈企业文化 ,就没有意义。所以谈企业文化 ,就必须谈企业管理 ,因为企业利润和企业效益与企业管理是分不开的。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象 ,它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分 ,从管理的角度看 ,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段 ,因此 ,企业文化不仅具有文化现象的内容 ,还具有作为管理手段的内涵。首先 ,企业文化是企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态 ,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说 ,企业文化就是企业管理的文化。其次 ,企业文化是一种组织文化 ,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的 ,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文...&
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企业文化漫议王端祥搞现代企业，企业文化是一个重要内容。就企业文化的内涵而言，是极为丰富的。活的企业文化体现在企业的经营战略中，附着在企业形象、产品本身以及员工素质等具体事物上那么，企业文化与企业的经营战略如何联系呢？可以说，在企业中二者互相作用，互相影响。为了说明这个问题，下面就我工作中的实际体会略加论述。我在前几年提出一个口号：在对外经营中客户就是＂上帝＂，在内部管理上员工就是＂上帝＂，为此首都新闻单位的记者给我写了一篇通讯叫作《信奉上帝的人》。我认为，企业文化最重要的体现就是＂员工素质＂，包括思想道德素质和业务素质。它在经营战略中具体表现为＂以人为本＂。领导者首先要学会尊重人、理解人、相信人、使用人，然后才会有叫得响的产品。我１９８８年３月到华美公司的前身第九瓷厂任厂长。当时，企业经营很不景气，亏损３６万元，产品合格率在４０％徘徊，造型的花面也大都是十几年一贯制，和产品名称一样没有新意。对此我投落的第一颗棋子就是发动职工，献...&
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劁些日子,我给新员工进行企业文化培训时,有人不解地问我:”作为公司老总.大事就够你忙了,为何还要亲自做培训呢7“我说:”你错了,作为一个企业的领袖.你要亲自布道,企业家是最好的传教士。” 为什么这么说7因为在企业文化的建设过程中,企业家本人不仅是经营战略的最终决策者,也是企业文化的总设计师,要充当整个活动的”主角”。 首先,企业文化的本质就是企业家的文化。 有什么样的树.就结什么样的果;有什么样的企业家.就有什么样的企业文化。优秀的企业文化应是优秀企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展放大,是企业家从实践中精心概括提炼出的价值观。正如哈佛商学院认为的那样”一个企业本身特定的管理文化.是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。” 世界500强企业的成功.深层原因正是其稳定延续的价值观。企业文化就像核动力,重要性不言而喻。这一点现在也正被国内企业家所认同.很多企业不惜重金,聘请专家学者.借“外脑”宣讲企业文化,这本身没什么错。但是....&
(本文共1页)
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在国际市场中各个国家对企业文化有不同的理解。在七十年代以后学者们开始对企业文化和企业利益的关系进行深入研究。企业的最终目标是达到企业利润最大化,合理明确的企业文化能够帮助企业进行内部交易、提高企业在市场中的形象、提高企业竞争力,从而促进企业的稳定发展,获取更高的利润。所以我们要从认识企业文化内涵入手,有效的行使企业的经营手段和管理策略。一、简述企业文化与企业效益1.企业文化的内涵企业文化是帮助企业经营和持续发展所产生的经营策略。它深入企业内部,在成员之间共享并共同遵守的信念和道德。企业文化是一个文化象征,体现企业的价值观和核心精神等。各个国家的企业文化不尽相同,企业文化和本民族的精神是不可分开的,尤其是跨地区的企业,企业文化就越是鲜明。企业文化在企业建立开始就已经产生,伴随着企业的发展不断变化。企业文化是以人为本,一个凝聚力和团队力量强的企业一定是一个成功的企业。不同的国家有把不同的企业文化,同样,不同类型的企业也有着各自的企业...&
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传真：010-企业文化和经营战略哪一个更重要--《企业文化》2005年02期
企业文化和经营战略哪一个更重要
【摘要】：正曾有人问起这样的话题:对企业而 言,企业文化与经营战略哪一个更重要? 其实我们对企业文化和经营战略仔细分 析、科学研究、合理界定之后,就会发现 企业文化和经营战略同样重要,两者之 间不存在任何冲突。企业文化和经营战 略是相互促进、相互发展、相互提升的关 系,这就像人的两只脚一样,只有靠着两 只脚走路,人才能走得安全和快捷。现 在,笔者就以上观点浅谈企业文化和经 营战略之间的关系。
【分类号】：F270
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企业文化与经营战略那一个更重要
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曾经有人问起这样的话题：对于企业而言，企业文化与经营战略哪一个更
重要？由此而引发的文化与战略的口水战愈演愈烈。
其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我
们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文
化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一
样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅
谈文化与战略之间的关系。
一、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。
一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，
也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。
如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人
但是，一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视
的悲哀，导致企业失去发展动力源泉，企业只能“大”而不“强”，没有文化的企
业就像没有思想，失去了方向的人，迟早会迷路的。
这里笔者举一个例子：有位朋友告诉我什么是企业文化，他认为：“文化是
有些眩晕，没有被大多数员工接受的文化，是没有生命力的。公司老总对企业
文化的理解就是：所有公司人优秀品质的集合。对于大企业来讲，文化都是自
己做出来，旁人说出来的。你问松下的普通员工：你们公司的文化是什么，我
保证至少50%的人，会在心里骄傲的说：他能给我钱。”其实笔者也无从追问到
底是不是松下员工是这样理解自己的文化，但是笔者认为这种理解只能称为“猪
槽定律”，为什么说是“猪槽定律”呢？大家想想，一头猪最大愿望是什么，还不
是猪槽里面多一些饲料，能够让自己吃饱，然后再美美睡上一觉。那么能给钱
哲理和能给饲料的哲理应该等同的，这样的选择是“有奶便是娘”的汉奸哲学，
是为世人所唾弃的。
要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理
论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯
拉罕.H.马斯洛Abraham.h.maslow 提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次
序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：
* 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦
一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
* 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
* 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有
足够的活力驱动行为。
* 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我
实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级
别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在
饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，
还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在
为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努
力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，
主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给
予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾
病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心
的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保
险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要
把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需
求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福
利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处
理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求
和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯
洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得
不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、
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