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项目性销售流程与策略
！工业品销售的三种典型模式大客户 销售项目性 销售渠道 销售工业原材料、 印刷、包装电气自动化、 仪表、建材、工程承包工程机械、 五金、通用设备！项目性销售与一般大客户销售有明显区别项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通 过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独 特过程。 ――国际标准化组织（ISO） 项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目性销售 一般大客户销售●阶段性采购 ●采购周期长 ●规律性差 ●决策流程和组织复杂 ●信息不透明●连续性采购 ●采购频繁 ●规律性强 ●决策流程和组织简单 ●信息比较透明！项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系农夫模式C坚守大客户市场，对大 客户的潜力进行深度挖掘， 与大客户建立战略性的合 作关系，跟踪的项目基本 都出自大客户；其销售额 的提高大都源于大客户挖 潜； C农夫模式的销售费用会 逐渐降低，销售额基本不 会受销售队伍波动的影响， 呈稳步提升状态；猎手模式C不刻意的去发展和维护 大客户，喜欢跟踪新的客 户的新项目，用高超的销 售手段去抢项目；其销售 额的提高往往要通过不断 开发新客户和跟踪新项目 来实现； C猎手模式的销售费用长 期居高不下，销售额随景 气和销售队伍的状态上下 波动vs大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想， 农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！！项目性销售失败的三种常见原因1症状：找不到真正的决策人，理不清项目 深陷信息孤岛 小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实 需求，不知道竞争对手的动向 症状：找到了真正的决策人，却无法与真 正的决策人尤其是高层决策者建立关系， 面对竞争对手的步步紧逼却束手无策 症状：好不容易与决策人建立起关系，却 面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签 单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱2无法推动项目3无法控制局面！项目性销售过程与结果的关系重要结论： 1）失败的项目往往是在项目进行到 一定阶段时已经注定要失败 2）不控制过程，就不会有好的结果！对项目性销售管理方式认识的三个阶段阶段 第一阶段 粗放式管理 优点 单兵作战，只关注结果，管 理简单 缺点 难以控制过程，新人流失 率极高，业绩瓶颈第二阶段 销售漏斗管理对项目进行阶段划分，强调 团队配合和过程管控，管理 效率显著提升缺乏策略、技巧、辅助工 具，属于半自动化的管理 工具第三阶段 项目性销售流 程管理对项目进行阶段划分，强调 团队配合和过程管控，强调 阶段性成果，并将管理制度、对销售管理人员的素质提 策略、技巧、辅助工具融为 出了较高的要求 一体，管理效率大幅提升， 属于全自动化的管理工具！课程大纲项目性销售的特征项目性销售与管理项目性销售的九字诀项目性销售管理的运用！项目性销售的五大特征分类 五大特征 1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重 特征 3.以客户需求为中心，可以影响并引导技术标准 4.客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定5.人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要！传统的销售模式…(以产品为中心)A--10%Time ----建立关系 B--20%Time ---发现需求 C--30%Time ---介绍产品D--40%Time ---异议与成交！职业化顾问式销售 ……(以客户为中心)A--40%Time ----建立信任 B--30%Time ---评估需求 C--20%Time ---介绍产品 D--10%Time --异议与成交！课程大纲项目性销售的特征项目性销售流程项目性销售的九字诀项目性销售管理的运用！项目性销售一般流程电话邀约上门拜访方案设计业绩展示方案确认项目评估商务谈判签约成交G （10%）F （20%）E （25%）（30%）D（50%）C（75%）B（90%）A（100%）S3！断路器项目性销售推进流程项目立项 深度接触 技术突破 1 技术突破 2 商务突破 合同签订 合同执行5%10%25%50%75%95%100%！阶段1---项目立项阶段1定义 标准项目立项项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪， 这个阶段性进展称为项目立项。 客户需求基本明确，价值定位与公司产品的定位基 本相符，项目立项申请获得公司批准。前一阶段下一阶段无深度接触！必须完成的任务清单（1）搜集、查找销售线索并进行初步筛选 （2）通过电话拜访获得甲方联系人、设计院主设、项目进展等 信息 （3）了解项目中的装置是否适合我公司产品应用，了解该企业 的历史采购纪录 （4）方便时安排销售人员登门拜访以进一步核实信息 （5）建议填写《项目信息登记表》并定期上报！阶段2---深度接触阶段2 深度接触定义标准销售人员通过对甲方项目小组、设计院一次或数 次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性 信息 与项目小组成员建立起初步关系，并发展1-2名 线人或教练 1.全面掌握对下一阶段决策起到关键性作用的信 息，（1）、项目决策小组组织结构分析图（2）、 项目采购决策的方式、规则、时间表（3）、主 要的竞争对手 2.在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练项目立项 技术突破1前一阶段 下一阶段！必须完成的任务清单（1）制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行 电话预约，完成一次以上的正式拜访；（2）明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手； （3）确认采购决策的方式、规则和采购流程中的客户端的 关键性行动计划时间（比如考察时间、招标时间 （4）在项目决策小组内部发展1-2名线人或教练 （5）对所获得的信息进行内部汇总和分析，并上报； （6）开始留意寻找合适的渠道合作伙伴；！线人(教练)的三大作用通风报信暗中支持出谋划策！线人为什么会帮助我们？与客户经理投缘认可我们的品牌与专业 利益驱动 与竞争对手敌对……..！采购组织管理层级客户(业主) 决 策 层 采购者 管 理 层 技术者上级部门决策者 决 策 流 程使用者亲戚好友操 作 层！阶段3---技术突破1(设计院)阶段 定义 技术突破1――设计院 销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售 前服务等工作达到使设计院技术决策者认可凯隆品 牌。 1、按我方技术参数上图 2、招标书有利于我方或有明显倾向性 3、主动为我们引荐甲方或成套厂 4、向甲方推荐有利于我方的备选厂家名单 深度接触标准前一阶段下一阶段技术突破2！必须完成的任务清单（1）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、 费用预算； （2）与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和 承诺，引导主设认同我方产品； （3）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在成套厂； （4）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； （5）向主设提交有利于我方的项目方案； （6）指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持； （7）开始留意寻找合适的渠道合作伙伴；！阶段4--技术突破2(甲方)阶段 定义 技术突破2――甲方 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情 感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成 凯隆品牌的坚定支持者。 1、招标时直接指定我方型号 2、协助我们有选择性的邀请投标单位 3、甲方以倾向于我方的技术参数进行招标 4、甲方技术负责人引荐其他关键人或成套厂 技术突破1 商务突破标准前一阶段 下一阶段！必须完成的任务清单（1）确定甲方关键技术决策人； （2）制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施； （3）向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀 请甲方技术决策人参观考察样板工程，引导甲方技术 决策者对我方产品认同； （4）通过商务活动与甲方技术决策人建立良好的个人关系， 必要时可进行承诺； （5）侧面了解竞争对手的动向，请求甲方技术决策人引荐 其他关键人或合适的成套厂； （6）引导甲方技术决策人对设计院施加影响，与甲方技术 决策人共同谋划如何进行具体操作，包括如何撰写招 标文件，有选择性的邀请投标单位等等；！阶段5--商务突破阶段 定义 商务突破 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感 互动等工作达成使业主方的关键决策人变成凯隆坚定 支持者。 1、按我方要求邀请参加投标单位 2、招标书有利于我方或有明显倾向性 3、甲方决策关键人主动为我们引荐合适的成套厂 4、甲方决策关键人主动向我们提供重要情报 5、甲方决策关键人与我们共同谋划投标前和投标过 程中的具体行动方案标准前一阶段 技术突破2 下一阶段 合同签订！必须完成的任务清单（1）找到合适的成套厂，对成套厂进行评估，确定此次合 作成套厂； （2）协助成套厂分析项目进展，制定竞争策略；协助成套 厂制定合适的价格策略，确保中标； （3）为成套厂提供关键人信息，协助成套厂与关键人建立 关系； （4）引导成套厂用正确的思路与客户内部支持者共同谋划 招标策略，为成套厂提供成功的招标谋略；（5）为成套厂提供必要的技术支持；（6）时刻关注投标工作进展； （7）协助成套厂与甲方进行谈判；！设置“壁垒”技术壁垒：说服或影响客户以 我方占优势的技术参数作为采 购时的技术标准；竞争对手 商务壁垒：说服或影响客户以 （我方占优势）交货期、注册 资本、经营年限、行业业绩等 作为采购时的商务标准！“设置壁垒”的四种策略上兵伐谋 其次伐交 再次伐兵 其下攻城 ?主导客户的决策标准，不战而屈人之兵?如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决 策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 ?如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品 的优势和特点，制造差异化。 ?如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那 么这种技术交流基本可以认为是失败的。！阶段6---合同签订阶段 定义 标准 前一阶段 下一阶段合同签订销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除 所有干扰，最终与成套厂签订采购合同的阶段性 进展。合同双方盖章确认 商务突破合同执行！必须完成的任务清单（1）准备相关的合同文件； （2）协助销管办理合同签订之前的手续； （3）协助成套厂与甲方签订代理协议； （4）关注项目进度，确认是否提前订货；（5）如果按时间进度成套厂应该与我方签订合同但却没有 签，这时要以再不订货将会延误货期为由提醒成套厂， 同时向甲方技术决策人了解成套厂的动向； （6）在订货拖延的情况下，一般可委托甲方技术决策人出 面催成套厂订货；（7）如果发现成套厂拖延订货另有原因，应及时与甲方技 术决策人探讨解决方案；！阶段7-- 合同执行合同执行 销售人员经过沟通、谈判、商务活动等工作最终 收到成套厂的第一笔货款，合同开始正式执行的 阶段性进展。 成套厂的第一笔货款到帐，合同转交销管，下采 购订单 合同签订阶段 定义 标准 前一阶段 下一阶段！必须完成的任务清单（1）催收预付款； （2）项目总结与回顾； （3）项目所有文件移交到销管，办理交接手续； （4）关注项目执行过程；！课程大纲项目性销售的特征项目性销售与管理项目性销售的九字诀项目性销售管理的运用！项目性销售的关键－－“九字诀”找对人说对话做对事！三个核心问题找对人比说对话 更重要，为什么？ 相互踢皮球，我该 如何找对人呢?如何找对人， 促进项目前进呢?！序号 1 2 3五个步骤 分析客户内部的组织架构图 了解客户内部的采购流程 分析客户内部的角色与分工目的 找到合适的人 明确客户关心的内容 根据角色，制定策略45明确客户关系的比重制定差异化的客户关系发展表找到关键决策者搞定关键决策者！1、建立客户内部的组织架构图总经理 副总经理A P =举例科技处副处设备处副处副处 设备科副处科室 科室 科室 科室 科室科室 科室 科室科室 科室 科室！组织分析的三个层次――由表及里外层：影响项目决策小组的外 部力量 中层：项目决策小组构架 里层：项目决策小组中的每个人 角色、立场、性格、需求不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！！三个必经的采购流程首选 供应商签定协议,确保实施初 步 筛 选总经理2--3家项目评标,,确立首选供应商初 步 筛 选评估小组10家投标！对外进行招标,初步技术筛选采购部2. 分析客户内部采购流程1发现 问题， 使用 部门 提出 需求2项目 可行性 研究，确定 预算34建立 项目 采购 的 技术 标准5对外 进行 招标 ， 初步 技术 筛选6项目 评标7合同 审核， 商务 谈判 ,增加 附件8项目 立项, 组建 项目 采购 小组,确立 首选 供应 商签定 协议, 确保 实施使用部门高层领导采购小组技术部门采购部门评估小组商务部门高层领导！项目评估评估指标 权重 0.20 0.15 0.1 0.1 0.1 0.15 我们公司 A竞争对手 (国外公司) B竞争对手 （国内同行）客户关系 售后服务 行业标准 品牌 产品性能 价格4 5 3 4 5 44 4 4 5 5 34 4 3 5 5 3供货能力快速解决方案总分！0.050.15 1553343353130三个核心问题找对人比说对话 更重要，为什么？相互踢皮球，我该 如何找对人呢?如何找对人， 促进项目前进呢?！3、分析客户内部的角色与分工决 策 层决策者管 理 者 执 行 者技术认证者 评估者 评估者使用者 发起者技术认证者使用者技术部门采购计划部门使用部门！角色、态度与关系发起者、设计者、决策者、使用者、 客户所在采购中的角色 评估者角色态度客户对我们的态度支持者、中立者、反对者关系与我们之间的联系的密 密切、频繁、疏远、未联系 切程度！客户采购组织分析图立场 角色 性格 项目总指挥 立场 角色 性格 立场 角色 项目副总指挥 项目副总指挥 性格 技 术 部 经 理 工 程 部 经 理 预 算 部 经 理 合 约 部 经 理 副总经理甲 副总经理乙 集团总经理对手支持者立场 立场 角色 性格 角色 性格我方支持者！客户内部的六种买家分类/特点 经济买家 技术买家 使用买家 财务买家 教练买家 影响力买家 考虑重点 利益平衡及最大化 可行性，技术，效果， 建议权，否决权 应用方便，可操作性， 使用权 付钱，形式为主，参与权 符合公司采购标准、内部催化剂 公司内角色 总经理 技术测量中心 或质检部 生产部 财务部 业务部或计划部 采购部 负责人的亲戚、秘书、 老婆等推荐和否决权来影响最后 决策者！4、明确客户关系的比重项目决 策人 张华 李建 王桑 部门 技术部 采购部 财务部 对项目的作用 技术选型的决策人 采购―筛选信息选 择合适的厂家 影响力 目前的关系 中立者 支持者 反对者 影响项目的比重 60% 30% 10%李阳总经理最总拍板人不清楚0初选产品！搞定评估小组的15字诀！你怎么办？? 宝钢集团是国内一家著名的钢铁企业，国内行业排名第一， 市场份额为29%左右，生产的钢铁主要供应国内的企业。最近， 总公司以及财务部门提出降低成本的口号，准备计划购买10 辆车。 ? 金龙客车的项目顾问“张大嘴”准备拿下这个项目，于是找 采购部进行洽谈，因为采购部门负责公开招标。 ? 但是当他找到宝钢集团采购部门经理的时候，经理却说，目 前已经有5家客车企业及经销商进行洽谈，基本上确立了两家 合作意向，其他客车厂希望不大。 ? 如果一定要参与，必须先通过车队技术维修部门的测定，最 后鉴定的结果发现，与其他厂家的产品质量基本上没有差异， 可以试用。但是，当“张大嘴”拿到报告找采购部经理时， 经理却推说，知道了，忙于敷衍，甚至还说，如果车队技术 维修部门认可，那就去找车队技术维修部门好了。！三个核心问题找对人比说对话 更重要，为什么？ 相互踢皮球，我该 如何找对人呢? 如何找对人， 促进项目前进呢?！5、制定差异化的客户关系发展表顾客 推动的 影响力 和竞争同 业之间的 关系 无特别 关 系 副经理 大 无特别 关系 经 理 和我们公 司之间关 系 保龄球 同好 本公司 负责人 员 总经理 强化对策 时间表 检查对 策总经理小决定每月 拜记及电 话次数决定一年 的交易金 额和付款 条件 接 洽本月开 始到下个 月底每月大 约一次 本月开 始采购科长大同 学无特别 关系 无特别 关系高尔夫球 友营业代 表技术人员中 质量部 中 朋 友 回扣传闻技术情报技术部 质量 管理科 提供 新制品 讲习会每日一 次本月 一次下个月 到年底 为止备注！项目性销售的关键－－“九字诀”找对人说对话做对事！需求是如何被开发和引导的?我有一点点 不满意我的问题越 来越大 了确定采购我需要立 刻改变 标准…暗示需求！明确需求采购标准客户需求发掘和引导技巧S P I N！SITUATION PROBLEM IMPLICATIONEED PAYOFF背景问题 难点问题暗示问题需求―效益问题SPIN提问模式获得背景资料S-背景问题以便客户揭示P-难点问题使客户看到问题 严重性隐含需求由问题引发出来I-暗示问题N-需求效益问题由客户说出明确需要利益！销售人员陈述SPIN标准话术―“傻瓜手册”序号 １ ２ 标准话术 你对 … 感觉怎么样？ ?你有…困难吗？ ?你有…不满意的地方吗？ ?你感觉…有问题吗？ ?因为这个问题，对你又会造成什么影响呢？ ?因为这个影响，又会产生什么严重后果？ ?这个后果得不到及时处理，对你生意有意 味着什么？ 有…帮助呢？ 有…好处呢？ 解决这个问题的好处是…，是这样吗？ 核心理论 S―现状 P―问题３I―痛苦４N―快乐！整体解决方案的六步系统分析法三 个 系 统USP竞争优势（竞争对手 相比，能解 决客户问题 的产品与方 案） 服务好 反应及时SPINS-现状 P-问题 I-痛苦 N-快乐（提问了 （针对现状， （针对不满 （针对痛苦 解目前的 发现客户的 意进一步扩 提供方案的 现状） 不满意） 大痛苦） 美好梦想）FABEFABE（产品及方 案推荐）六 个 步 骤与你合作 的供应商 怎样？与他们合作 服务不好， 过程中，感 对维护方面 觉有那些问 有什么影响？ 题？假设解决服 我来分享一 务不及时的 下，我们公 问题，对你 司的服务好， 有什么好处？反应及时的 理由举例：服务好！区别东风轻卡A系列原装一体化的车 地盘稳定性好（***） 大梁比较宽（***） 马力比较大（***） 油耗低（***） 厢子比较长（**） 军工产品，质量有保障 市场口碑好江淮轻卡-B系列驾驶室比较宽敞、豪华 油漆有光质，不容易生锈 外观饱满、美观大方 配件价格比较低优 势！“独特卖点”Unique Selling Proposition or Point序号 产品或服务的特征帮助客户解决的问题1地盘稳定性好（***） 可以帮助用户提高行驶过程中的安全 性，拉货可以适当多，同时时间可以 节省了，就相当于省油，成本低，实 现多拉快跑，提高效率，降低成本。 马力比较大（***） 可以协助用户提速比较快，在路面上 行驶，特别是高速公路上，可以跑得 快，爬坡能力强，安全性提高，同时 拉货可以适当超载，节省时间，降低 油耗。……23….！销售顾问 S 你平时使用什么牌子的车？有多长时间了？ P 在拉货过程中，大梁与承载有关，你对车的大梁感觉有什么问题呢？用户 江淮骏马、有四年了 大梁相对比较窄了那么，大梁窄对你车子承载方面有什么影响呢？拉货控制对你生意方面又意味着什么？每次拉货都要控制，因为，已 经换了三次了。生意肯定会受到影响的，而且 有些老客户已经流失了 当然有，意味着利润减少，成 本增加，特别是维修的成本， 同时，江淮零部件方面也有问 题 是啊，我其他几位朋友也碰到 类似的问题，所以，我们对大 梁比重在意。 不言而喻，增加利润，降低成 本，节约时间，真正实现多拉I现在市场竞争非常激烈，老客户又发生流失，对 你利润有什么影响？这样看来，还是有问题的，张老板，你说大梁窄 就会拉货的重量必须控制，钢材不能拉得太重， 这对重要的老客户来说是会有影响的；同时，万 一断了麻烦更大，维修时间长，费用高，成本增 加，客户产生抱怨等等，是这样的吗？N 张老板，我感觉你是一个不错的商人，知道什么！是问题的核心；同时，张老板，假设解决了大梁 窄的问题，对你有什么帮助呢？练习:写出某一产品的六个不同的卖点1.___________________ 2.___________________3.___________________4.___________________5.___________________6.___________________！收集事实、信背景问题(S)息及其背景数据 难点型问题（P）目的：为下 面的问题打 下基础暗示问题（I）需求效益问题（N）利益！设计你的背景问题潜在客户难题(你可以解决的，而竞争对手无法解决的):要问的背景问题:！背景问题(S)询问客户面临 的问题、困难、难点问题（P）不满。暗示问题（I）目的：寻找你 的产品所能解 决的问题。使 客户自己说出 隐含的需求需求效益问题（N）利益！设计你的难点问题潜在客户难题，至少3个 (你可以解决的，而竞争对手无法 解决的): 要问的难点问题:！背景问题(S)难点问题（P）询问客户难点、 困难、不满的 结果和影响 需求效益问题（N）暗示问题（I）把潜在的问题扩 大化；把一般的 问题引申为严重 的问题。利益！设计你的暗示问题根据客户的难题可能引出的困难，写出3个暗示问题要问的暗示问题！背景问题(S)难点问题（P）暗示问题（I） 询问提议的对 策的价值 、 重 要性和意义使客户自己说出得 到的利益和明确的 需求需求效益问题（N）利益！设计你的需求效益问题以你产品提供的潜在利益，设计使买方告诉你这些 利益的需求效益问题使买方告诉你这些利益的需求效益提问：！提 示? 避免过度提问，过度操纵访谈 ? 不要把SPIN模式看成一个公式，把SPIN模式看 作是一个灵活的会谈路径图。！项目性销售的关键－－“九字诀”找对人说对话做对事！三个核心问题提升人际关系 有哪五个体系？ 客户关系建立 有哪四个途径呢?客户关系 维护五个体系呢?！建立人际关系的五个层次发表想法… 赞美★信念、 价值观、信仰 ★ 兴趣、爱好 ★ 观念共识 PMP★ 表达事实★ 寒暄、打招呼 ★ 寒暄、打招呼！三个核心问题提升人际关系 有哪五个体系？ 客户关系建立 有哪四个途径呢?客户关系 维护五个体系呢?！客户关系发展的四种类型朋友外人伙伴供应商！搞定大客户关系的三段法差异化的人情点缀 重要因素 个人利益基础公司利益！三个核心问题提升人际关系 有哪五个体系？ 客户关系建立 有哪四个途径呢? 客户关系 维护五个体系呢?！偏好1.客户服务及管理的体系2、客户满意的服务体系信任价值3、一对一的服务体系4、忠诚度的服务体系忠诚度5、战略伙伴的服务体系战略！复 杂战略阶段双方确立 了战略合 作伙伴关 系。新产品公 司 关 系间断阶段中期阶段 初期阶段高期阶段买卖双方之间有更 广泛的合作，建立 忠诚度100%买卖双方建立起彼此信任的关系， 客户仍会选择其他公司的业务。50―100%客户期望获得质量好、使 用方便的公司产品和服务。30―50%简 单孕育阶段交易客户使用业务很少，交易在销售 经理和联络员之间进行。新增客户人际关系合作！课程大纲项目性销售的特征项目性销售与管理项目性销售的九字诀项目性销售管理的运用！研究的基础－－客户数据库客户资料确认需要关注的项目阶段促成项目进展的工具产品/服务线 细分 A B C D销售人员客户记录产品/服务线 Segment 10% 20% 25% 30%上海烟草SKF交易 Channels 高层 总监 销售经理 技术服务售前销售售后N50%其他客户记录30%资源实际的PSPM的管理职能！建立基本的客户档案公司名称： 上海烟草工业印刷厂 成立时间： 行业类型： 可能合作的项目：测评软件 地址： 电话： e-mail：合作意向：公司性质：国有企业客户来源：广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门 产品类型： 邮编： 传真： 网址：被联络人： 职位：第 一 次 联 络第 二 次 联 络 第 三 次 联 络联络方式： □ 电话 □ 拜访 联络人：联络时间： 联络内容：当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。下一步工作计划： 联络时间： 被联络人： 职位：联络方式： □ 电话 □ 拜访 联络人：联络内容：我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军 希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。 下一步工作计划： 联络时间： 被联络人： 职位：联络方式： □ 电话 □ 拜访 联络人：联络内容： 我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源部总 监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。 下一步工作计划：！根据客户资料记录--分析项目的进展我们公司：测评软件―销售顾问张华 我们客户：上海烟草工业印刷厂―办公室主任唐军日期 客户记录与进展情况分析 背景介绍2月10日2月16日给当地烟草印刷公司办公室主任唐军打电话，约好下周见面。我见到唐军，知道烟草印刷公司现在在用X公司的人才素质测评软件，唐军 希望能找到价格更合理、服务更快捷的公司。他说X公司曾经遇到的情景是 很糟糕的，模块都是标准版,甚至很烦在遇到问题时，会被要求无尽地等候， 而留下口信又没人回。” 唐军说三年前烟草印刷公司的人力资源部总监选择了竞争对手X公司人 才素质测评软件，他不知道为什么会选择这家公司。我问了更多问题，记 了下来，并且是否能在下周二两点再见面，他同意了。 我把我的计划书给了唐军，他说：“看起来不错”，他会和人力资源 部总监一起讨论的，他说他会在两星期之内给我打电话的。 给唐军打电话，他说人力资源部总监希望做一个技术交流再决定，我们承 诺下周去做技术交流。3月2日 3月17日目前：客户的项目进展处在---阶段，成交可能性处在---阶段！根据客户资料记录―完成阶段内容比率10%阶段电话 邀约 客户 拜访 提交初 步方案阶段内容及标准1、已经符合目标客户的选择标准 2、对方至少是经手人士进度OK OK3、已经与经手人士确认好具体时间、地点等OKOK OK OK OK20%1、找对合格的经手人士 2、推荐公司在技术能力优势 3、建立并发展与经手人士的关系25%1、至少与经手人士的部门有针对性进行访谈2、利用沟通至少要影响本部门的经手人，方案使其满意3、发展与经手人士的关系（SPY），深入并扩大其他人的客户关系OKOK30%技术 交流1、明确客户内部参加的角色、部门及关心的问题(特别是项目负责人） 2、提醒售前技术支持人员和销售顾问利用交流与客户产生需求互动 3、利用对售前技术支持人员的评估来调查客户内部对项目演示的想法-！唯有专业，才能成功！谢谢大家！！2012即将实现祝大家成为一名优秀的销售顾问员 早日实现自己的人生梦想87
二 项目急迫性的甄别 为什么会有这样一道程序?主要是考虑到销售过程中成本的...交流DD签单,具体一点说,就是将合适的应对策略正确的运用到每一个客户角色 ...项目型软件销售流程 5页 2下载券客​户​销​售​流​程​管​理...对不成功的行动,制定补 救的销售策略或措施并落实执行。对上一阶段的实施结果...的项目性案例 1、 项目性销售失败的常见原因 2、 项目性销售中技巧与策略的关系 3、 项目性销售中过程与结果的关系 4、 由客户采购流程导出项目销售流程 5、 ...视频教程,聂光辉工作室全套教学,在线学习营销策略课程,大客户项目型营销(管控流程)视频下载政府与集团客户项目型销售策略与技巧 - 副本_销售/营销_经管营销_专业资料。工业...?项目与项目销售的定义 ?项目销售与大客户销售的区别 ?项目销售过程中的“三...销售基本策略 1、 多么看似不可思议的目标都是有可能实现的!复杂的问题可以简单...项目型销售与流程管理在项目型销售中,受到太多来自内部和外来因素的影响,其结果...原标题:商业项目销售的业务流程与销售策略 一、寻找客户 1、客户的来源渠道 要...做 DS 最好直接 找到目标客户,但此种可能性较小。因此,做 DS 时业务员应先...三、 整体营销策略(7 个工作日内完成) 项目定位 制定本项目区别于市场其他竞品...七、 正常销售期 2、品牌导入期项目拓展流程一、 可行性报告(5 个工作日) ...商业项目销售的业务流程与销售策略_销售/营销_经管营销_专业资料。商业项目销售的...在客户未主动表示时,应该立刻主动地选择一、两间商铺作 试探性介绍; ? 根据...否则,须确定项目对公司未来发展方向或市场影响力的因素是否有相关性; ?如果是...对不成功的行动,制 定补救的销售策略或措施并落实执行。 对上一阶段的实施结果...
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