Apple ID一直登录不了，都转了半小时，这是第一次登录，谁能告诉我怎么回事？怎么办？_百度知道
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你那网速怎么样，如果确定账号密码都没问题，那就是网络不行了
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是登录iTunes吗
我以前有一个账号，手机上用的，但登录不了，然后我又申请了一个
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谁能给我通俗的讲一下自由落体公式别说那么多没有的告诉我怎么代数就行 比如一个1kg的东西从100米高的地方掉下来速度是多少教我代数
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S=Vot+（1/2）at²V=at所以 你的那个比如就是 S=100 初速度Vo=0 加速度a=g=9.8m/s²所以就是 S=（1/2）x9.8xt² 这里的S就是你的高度 这样可以求时间t然后 V=at=gt=9.8t至于那个1kg跟自由落体是没有直接关系的 g叫重力加速度 跟质量没关系 是由于地球的转动产生的 也可以说是万有引力加物体圆周运动产生的 一般g都是题目给出的
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求出 t=4.517sV=0+9.8*4.517=44.3m/s
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谁能告诉我一下，高送转10送30以后总帐户的钱是不是会多很多？
谁能告诉我一下，高送转10送30以后总帐户的钱是不是会多很多？
　　伴随着A股中报披露渐入高潮，高送转概念股火热，成为涨幅榜上的常客。截至目前，35家上市公司披露了高送转预案，其中每10股送转30股的公司多达5家。分析认为，在中报披露期中，高送转概念股往往是资金追逐炒作的热点，可以从高送转股票中挖掘优质品种。　　35只个股中期推高送转　　伴随着A股中报披露渐入高潮，高送转再次在中报行情中活跃。统计数据显示，截至目前，35家上市公司披露了高送转方案，其中，每10股送转30股的公司多达5家，10送转20股以上的个股多达13家。 　　具体来看，包括天润数娱(002113)、云南能投(002053)、红日药业(300026)、吴通控股(300292)等已经预披露公告了，市场资金也开始炒作了。最早的彩虹精化(002256)于6月20日预披露中期高送转方案，拟每10股转增30股；煌上煌(002695)于6月30日预披露中期高送转方案，拟10送5股转25股派1.25元；爱康科技(002610)、吴通控股(300292)两只个股分别于6月23日和4月22日预披露中期每10股转增30股的高送转方案。此外，新潮能源(600777)、蓉胜超微(002141、林洋能源(601222)等11只个股中期拟每10股送转20股以上，唐德影视(300426)、名家汇(300506)、海伦哲(300201)等个股中期拟每10股送转10股以上。　　中报高送转数量不断攀升，毫不比年报时期逊色多少，且集中在每年的7月和8月进行预披露，然后9-10月份进入股东大会审议，逐级实施阶段。分析人士指出，根据已经公布的业绩预告情况，有些个股中期绩优高增长的同时，具有较高的每股资本公积金，这意味着这些股票中期高送转潜力较大。　　广发证券认为，中报“高送转”的公司具有高留存收益、高股价、高业绩和低股本的特征。同时，公司的上市年限和近期是否发生“高送转”对于中报“高送转”的概率产生较大的影响：上市年限越短的公司发生中报“高送转”的概率越高，而近期(特别是一年之内)发生过“高送转”的公司重复发生中报高送转的概率越高。从整个三季度来看，实行中报“高送转”公司的收益水平也高于A股整体，中报“高送转”策略的超额收益具有一定的持续性。高送转相关主题基金基金代码基金简称近六月收益手续费操作18001231.32%1.50% 0.15% 05001824.25%1.50% 0.15% 16022524.04%1.20% 0.12% 00052323.62%1.50% 0.15% 02002622.42%1.50% 0.15% 59000322.25%1.50% 0.15% 数据来源：东方财富Choice数据，天天基金研究中心，截至日期：　　高送转概念股成资金追逐热点　　今年半年报高送转概念一直很火热，从爱康科技、煌上煌到和而泰、天润数娱，再到最近的金科娱乐、名家汇等等，无一不是涨幅榜上的常客。　　其中，名家汇在中报发布10转15股的高送转预案，当日该股直接在涨停板开盘，随后便进入主升浪。值得一提的是10多个交易日，名家汇股价便轻松翻番。此外，金科娱乐、双环传动、天润数娱、吴通控股等同样是在发布高送转意向后纷纷持续大涨。　　历年经验表明，在年报以及中报披露期中，高送转概念股往往都是资金追逐炒作的热点。五年期间的高送转分报告期相对收益的结果表明，中报高送转行情的收益表现不差于年报高送转行情，中报高送转作为年报高送转的补充，仍值得投资者参与。随着时间的推移，中报披露逐渐进入密集期，高送转概念将由预期炒作过渡到实质性炒作阶段，有分析指出，往往在正式披露高送转方案前个股涨幅相对较大，而当前正是逢低布局高送转概念股的时机。　　对于高送转概念股走强，有券商分析师表示：“高送转概念作为一直被市场认可的炒作题材。近期随着大盘逐渐脱离前期震荡底部，做多资金热情有所恢复，同时高送转预案、意向的逐渐披露则激活了市场炒作人气，短期来看资金流入明显。”　　值得注意的是，有市场人士表示，投资者布局高送转概念股要注意投资窗口和投资策略的把握。历史行情显示，中报高送转概念股在预披露(或预案)公告日后的30天内相对收益最高，即市场普遍认为的抢权行情；如果一只高送转股在除权前涨幅巨大，那么其短期填权行情也相应降低；反之，若高送转方案实施之前涨幅较小，该股短期出现不同程度的填权行情的概率也较高；总体来看，对于高送转概念股，较为适合风险偏好较高且具有丰富的A股操作经验的投资者，对于股价已经经过暴炒的高送转个股，不宜轻易追高。　　三维度布局高送转个股　　机构认为，历来高送转行情从未在A股缺席，随着投资者风险偏好的上升，可重点关注高送转板块的未来机会。从高送转股票中挖掘优质品种，主要从以下三个维度进行筛选。　　一是每股送转股本数较大的公司，这些公司往往容易获得市场更高的关注度。截至昨日，两市共有56家公司披露2016年中报分红方案，有5家公司为10股送转30股，具体来看，煌上煌为每10股送5股转增25股派1.25元(含税)，爱康科技、彩虹精化、天润数娱和吴通控股均为每10股转增30股。另外，每10股转增20股及以上的还有11家，分别为：新潮能源、林洋能源、蓉胜超微、高伟达、强力新材、通裕重工、金科娱乐、四通新材、东诚药业、红日药业和正邦科技。　　二是业绩表现优异的公司，这些公司长期来看，走出填权概率极高。据统计显示，在已披露中期分红方案的公司中，有28家公司分配方案均为每10股送转10股以上，其中金冠电气、红日药业、林洋能源、唐德影视、名家汇、强力新材、四通新材、和而泰、景嘉微和中亚股份等10家公司2012年、2013年、2014年、2015年连续四年净利润实现同比增长，显示出良好的成长性。其中红日药业、强力新材表现更为突出，近四年净利润同比增长均在20%左右及以上。　　三是属于互联网、网络游戏、新能源等新兴产业，或具有并购重组等资本运作的高送转概念股更容易走出独立行情。例如近期市场表现突出的天润数娱、金科娱乐均具有网络游戏概念，8月份以来累计涨幅分别为48.22%、69.22%；另外，昨日表现强势的通裕重工、景嘉微、四通新材均具有军工概念。　　掘金点　　天润数娱(002113)　　预案：10转30股　　天润数娱日前披露半年报，公司上半年实现营业收入3599.11万元，同比增长349%；净利润1375.62万元，同比扭亏为盈；基本每股收益0.097元；并拟向全体股东每10股转增30股；同时预计1至9月净利润为2800万元至3500万元，同比扭亏为盈。公司预计月归属母公司净利润万，同比扭亏，每股收益为0.15~0.19元，主要由于公司收购点点乐并表所致。　　广发证券维持天润数娱“买入”评级。收购点点乐5月起并表，预计2016年实现净利润0.55亿，每股收益为0.29元；考虑点点乐2016年承诺利润，预计年备考净利润分别为0.82亿和1.03亿，备考每股收益分别为0.43元和0.55元。点点乐2015年实现净利润0.65亿，完成承诺业绩，2016年和2017年点点乐承诺业绩分别为0.81亿和1.02亿，考虑到今年有新重磅产品上线，有望超额完成承诺业绩；上市公司后续还将围绕泛娱乐领域布局，新投资收购的落地有望降低公司当前市盈率。　　通裕重工(300185)　　预案：10转20股派1元　　通裕重工8月2日晚间披露2016年半年度报告，报告期内公司实现营业收入11.67亿元，同比增长了2.27%；实现归属于上市公司股东的净利润8308.44万元，较上年同期增长了43.89%。同时，通裕重工还发布了一则利润分红预案，拟向全体股东10股派发现金红利1元，以资本公积金向全体股东每10股转增20股。　　通裕重工表示，报告期内，国内外市场形势依然严峻，机械制造业整体环境仍旧低迷，公司紧紧围绕2016年度经营计划要求，抓住风电产业稳定发展机遇，依托已竣工的IPO募投项目产能优势，加大风电等相关产品的营销力度，充分发挥营销部门的“订单拉动”作用，先后与中船重工(重庆)海装风电设备有限公司、德国恩德能源公司(NORDEX)、丹麦维斯塔斯公司(Vestas)等国内外高端风电用户签署了大额的风电主轴采购协议。公司将做好“生产推动”，合理安排生产计划，确保将产品及时交付用户。　　溢多利(300381)　　预案：10转20股派1元　　8月17日晚间，溢多利发布公告称，公司收到实际控制人、董事长陈少美向公司董事会提交的提议及承诺书。陈少美拟提议公司2016年半年度利润分配预案为10股派1元转增20股，并承诺将在股东大会上投赞同票。　　据实际控制人提议书，其建议以溢多利现有总股本1.36亿股为基数，向全体股东每10股派发现金红利1元(含税)，以资本公积金向全体股东每10股转增20股，合计转增22.71亿股，转增后，公司总股本变更为4.07亿股。　　此外，溢多利近期发布公告称，公司以自筹资金预先投入募集资金投资项目的实际投资金额为5953.57万元，拟置换金额人民币5764.25万元。溢多利表示，公司本次资金置换行为不与募集资金投资项目的实施计划相抵触，不影响募集资金投资计划的正常进行，置换时间距募集资金到账时间不超过6个月。
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[美]杰克·韦尔奇《赢》
前言 “每天都有一个新问题”
　　几年前，我完成了自传 的写作，那是一次有趣却艰难的经历，是利用工作的间隙完成的。那以后，我曾发誓，再也不写书了。　　但我猜，自己恐怕还会写。　　　　如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的。而是别人给予我的。
　　可以说，这是一份退休礼物。离开 GE （通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人—他们是有抱负的男士 和 女士，充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活。是他们给了我这份礼物—向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听—本书就是这样付梓，呈现在您面前的。
　　人们第一次向我提出那样的问题是在
年，当时我正为自传的发行在世界各地做巡回宣传。看到很多人与 GE 有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们在这家公司工作的故事，以及他们的姐妹、阿姨、父亲甚至祖父在这家公司做过的事情。
　　在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。
　　在电话讨论会中，有人要求我介绍一下 GE 的业绩鉴别体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是真心实意的）。在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的 MBA 学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。
　　巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约 150 场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从 30 到 5 000 人不等。通常，我会和主持人—往往是某位财经记者—一起坐在台上，回答听众们从四面八方抛来的问题。
　　这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的人物，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改进计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付兼并收购，以及如何设计“杀手战略”。
　　还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算程序漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持……我又该怎么办？
　　有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？
　　另外，还有关于满足不同的孩子们相互矛盾的要求的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球的问题、装修房屋的问题、通过步行马拉松来募捐的问题。又有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题；关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等等。
　　具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：
　　怎样才能赢？
　　这正是本书要谈的主题—赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！
　　因为我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正—“伟大的”。
　　在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的盈利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法—因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的
　　人—让世界变得更美好。
　　相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。
　　这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。
　　显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对我们国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不止这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们却不能忘记，政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。
　　其实，盈利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石。
　　所以我说，赢是伟大的。
　　自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的—应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，感谢不断完善的公司内部管理程序和政府的监管机构，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。
　　不过呢，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。
　　本书就是他们的指南。
　　顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理、 CEO 们服务的。当然，如果他们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑新职业生涯的 MBA 学员以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。
　　你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。
　　有位 CEO ，他为公司制定了一系列崇高的价值观—高品质、客户服务、尊重个人等—却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有这样一位中层经理，他在与本公司其他部门举行会议的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，他待人很好，只不过有些愚笨而已，而你却不能下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是“活死人”一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在“幻灭团队”餐桌上吃午饭的员工，他们对公司和上级充满敌意。有位工程师，她在 15 年的职业生涯中兢兢业业，却突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。
　　当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。
　　比如百胜餐饮集团（ Yum! Brands ）的年轻 CEO 戴维·诺瓦克（ David Novak ），他把百胜公司超过 33 000 家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯·内登（ Denis Nayden ），他从来不知道满足，总是充满了燃烧的激情。吉米·邓恩（ Jimmy Dunne ），他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗·皮特斯（ Susan Peters ），一位上班族母亲、 GE 的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔（ Chris Navetta ），美国钢铁 Kosice 公司的 CEO ，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯·尤（ Kenneth Yu ）， 3M 公司中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克·利特尔（ Mark Little ），他在 GE 受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。
　　谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。
　　看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短 20 个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。
　　是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。
　　但是，它是可以实现的。你能够赢。不过要想实现它，你首先应该知道赢需要哪些条件。
　　本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。
　　然而，通过本书的各个章节，我将给读者们介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于“战略”的章节推荐了一个三步走的程序，关于“如何找到合适的工作”的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐。
　　是的，保持快乐。
　　做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！
　　准备工作
　　在正文之前，先谈谈本书的内容结构。全书包括五个部分。
　　整理第一部分，名为“有关的基础”，主要是概念性的内容。其中所包容的经营哲学，当然要比绝大多数生意人在一天里可以消化的内容多，也显然不是我在自己的工作岗位上一朝一夕就能总结出来的。但是我发现自己做生意的方式有一套最基本的原则，于是把它们放到了全书的整理第一部分中。
　　简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。
　　下一个部分是“你的公司如何才能赢”，内容涵盖组织的内部结构、机制—包括人、办事程序和企业文化。其中的章节涉及领导力、招聘、人事管理、解聘、变革管理、危机管理等。
　　在“你的公司如何才能赢”之后是“你要如何赢得竞争”，涉及你组织之外的世界。这里将讨论你如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序，如何实现有机成长，如何通过兼并收购去扩张，我还试图阐明一个长期以来困扰人们的问题—六西格玛品质改善计划。
　　接下来的部分是“你的事业如何才能赢”，涉及你职业生涯的艺术和质量。首先是关于如何寻找合适的工作，这不仅是指找第一份工作，而是在你职业生涯中的任何时刻所需要的合适的工作。后面的内容则是，如何能够得到晋升，如何应付艰难的环境，例如每个人都可能经历过的，如何在一个糟糕的老板手下工作。最后一章将探讨人类的奢望，那就是一切都能为自己所拥有—而且是同时拥有—但你也知道，那实际上并不现实。尽管如此，你可以知道自己的老板是如何考虑这个问题的，而且也应该知道—那正是该章内容的一部分。
　　本书的最后一个部分名为“有关赢的其他问题”，我在这里将解答一些与前面的内容有所区别的问题，包括如何应对“中国威胁”、多样化经营、《萨班斯 - 奥克斯利法案》（ Sarbanes-Oxley Act ）等新的监管措施所带来的影响、企业如何应对艾滋病这类社会危机等。还有关于我的继任者—杰夫·伊梅尔特（ Jeff Immelt ）的表现的问题（简单地说，就是“棒极了”），有关我还打不打高尔夫球的问题，我觉得自己能否上天堂的问题。
　　那可是个曾把我噎得够戗的问题！
　　但是与本书中所解答的其他问题一样，这些问题也没有真正难倒我，它们只是向我发出了挑战，促使我深思，自己信仰什么，为什么。
　　本书提供了许多答案，但并非全部的答案—因为商业生活总是在变化，世界也是如此。
　　就像一位荷兰企业家在 2004 年对我说的那样，“生活中的每一天都会有新的问题，那正是激励我们前进的动力”。
　　新问题出现了—也就出现了新的答案。实际上，与自己在 GE 工作的岁月相比，在离开 GE 以后，我所学到的东西同样很多。从人们提出的每个问题中，我都学到了新的东西。
　　反过来，我也希望自己的回答能帮助读者去学习。
整理第一部分 有关的基础
　第 1 章 使命感和价值观：常被谈及却很现实的话题
　　我又要谈论使命感和价值观了，读者们，就宽恕我吧。
　　之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命感和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我，“你能够解释使命感和价值观之间有什么不同含义吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？”）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让自己的学生们写文章，阐述使命感的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。
　　这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命感为何那么地伟大。大家都见过这样的口号：“XYZ公司高度重视产品质量和售后服务”，或者，“SS公司以消费者至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢！还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都无一例外地赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
　　相比之下，良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。
　　首先，关于使命感……
　　依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？
　　你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？
　　相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
　　是的，赢—这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
　　但这并不是说，人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。
　　总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
　　再以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出，自己的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
　　这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于公司上下的流言。但我们却决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚的态度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售的时候，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了其中的道理。
　　此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都要同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
　　回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
　　这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘和解雇不同的人员，等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电气产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往都能产生类似的效应。
　　最后一个相关的问题与使命的创建有关。你应该怎样确定自己的使命？
　　对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
　　实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
　　这是真正的挑战。
　　现在来谈谈价值观
　　如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
　　与企业使命的制订相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
　　让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
　　补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
　　如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样做事。
　　但是，如果你所在的那家公司欢迎员工们参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入到这个互动的过程中，那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那你就必须亲自参与到全公司的讨论之中。
　　本质而具体的规定
　　在最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
　　到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5 000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
　　当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。
　　离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
　　例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：
　　◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
　　◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
　　◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
　　◎ 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
　　◎ 不要忘记说“谢谢你”。
　　另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述，举例如下：
　　◎ 虚心学习为上。
　　◎ 消除官僚作风。
　　◎ 无情地消灭浪费现象。
　　◎ 运营应当快速简洁。
　　◎ 珍惜彼此的时间。
　　◎ 对基础设施大力投资。
　　◎ 我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。
　　如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
　　在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
　　实践中的贯彻
　　价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
　　之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
　　最后，使命感和价值观之间的联系
　　为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
　　这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
　　最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。
　　使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
　　在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
　　安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
　　接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不断地给这些人增加薪水，因为那是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。
　　与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。
　　在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也南辕北辙。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。
　　终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
　　在许多方面，安然公司的覆灭具有同样的特点。
　　在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
　　后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
　　在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形，打个比方来说，那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。
　　安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中—突然之间—安然倒闭了。
　　跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！
　　在本章开始的时候，我们观察到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命感和价值观的事情，但结果常常是说得热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，导致那样的结局仿佛也是自然而然的。
　　可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解—它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分发挥企业的潜力。
　　诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩负公司的使命感，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。
　　那可不行。
　　请付出自己的时间和精力吧。
　　让企业的使命和价值观变得真实起来。
　第 2 章 坦诚：缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
　　我一直都是“坦诚”二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。
　　但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度。事实上，我甚至想宣称，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。
　　这是多么严重的一个问题。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
　　相反，假如你做到了坦诚—尽管永远不可能做到绝对坦诚—你就能发现，一切都运转得更快、更好。
　　我在这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。他们不愿意直截了当地同你交流，或者无所顾忌地发表意见，以激起真正的争论。他们不喜欢开诚布公。相反，他们把自己的意见或者评论保留起来，他们闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突；他们甚至粉饰坏消息，以维护自己的体面。他们把事情放到自己的背后，隐瞒了真实的信息。
　　所有这些都是缺乏坦诚的表现，其影响绝对是毁灭性的。
　　然而，缺乏坦诚的行为却渗透到了商业生活中的每一个领域。
　　在前几年的旅行中，我听到了来自数百家不同公司的员工们讲述的故事。他们描述说，自己日复一日地生活在缺乏坦诚的空气中，尤其是在各种议题的会议上，从预算计划到产品审查，再到战略规划。大家谈到了官僚作风、阶层制度、公司政治和虚伪的礼数，所有这些都是缺乏诚意的产物。大家都问，怎样才能使自己的公司改变模样，成为一个可以把问题摆到桌面上的地方，一个可以谈论世界的真实情况，可以从不同的角度来辨析各种观点的地方？
　　我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。
　　实际上，这样的提问出现得过于频繁了，以至于我会经常在讨论会上进行实地调查。我问听众们：“在过去一年里，有多少人接受过面对面的、诚实坦白的业绩反馈会谈？这些会谈的目的是让你们弄清楚，自己还需要做哪些改进，自己处于公司的什么位置上？接受过的人请举手。”
　　运气好的时候，将有20%的人举手。而绝大多数时候，这个比例只接近10%。
　　有趣的是，当我再次反问听众，他们是否经常与自己的手下进行这种坦诚、公正的业绩讨论？举手的人并没有增加多少。
　　因此，请先忘记来自外界的竞争吧，因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式。
　　坦诚的作用
　　让我们来看看坦诚是怎样引导企业走向成功的，主要有三种途径。
　　◎ 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
　　◎ 其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。
　　◎ 最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表现的话题时，我们就可以少画多少用心良苦的幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。
　　把以上各种益处和效率结合起来，你将认识到，失去坦诚精神的代价是令人难以接受的。
　　所以，为什么不坦诚一点呢？
　　既然举出了坦诚带来的各种优势，那么人们就不免感到疑惑，在现实生活中，我们如此缺乏坦诚精神，那又是为什么呢？
　　其实，这个问题从人们很小的时候开始就产生了。
　　实际情况就是如此。从儿童时代起，我们每个人就开始学得世故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中间，这个道理都是相似的。不管你身处冰岛还是葡萄牙，情况都没有什么不同，你不能讥笑自己的妈妈做的饭菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告诉自己的姑姑，你不喜欢她送的结婚礼物。你就是不能这样做。
　　最近，我们在一场乡村鸡尾酒会上就遇到了类似的事情。在白葡萄酒和寿司卷上过之后，有5个人开始围在一起聊天，其中一位女士说，当地的小学里有位音乐老师正承受着可怕的精神压力。其他客人也随之附和，大家一致同意，给那帮调皮的四年级小学生们教课，足以将人送进精神病院了。幸好，就在音乐老师将继续受到过分赞扬之前，另外一个客人加入了谈话，她说，“你们这些人都疯了吗？那个老师1年里休假的时间长达15周啊！”接着，她指向一位站在人群里、一直唯唯诺诺的医生说，“罗伯特，”她叫道，“你每天都要为病人的生老病死做出判断，你应该不会相信这个悲惨的故事，是吧？”
　　她的话毁掉了这场优雅的聊天。这位新客人把大家驱散了，人们纷纷向着吧台走去。
　　坦诚会使人感到紧张。
　　当然，这是一个相对来说比较轻松的例子。但是当你探索坦诚的含义时，你实际上是在设法了解人类的本质。数百年来，无数的心理学家和社会学家都在研究，为什么人们所说的与他们真正所指的存在区别；而哲学家思考同样的问题已经有数千年的时间了。
　　我有一个很好的朋友，南希·鲍尔，她是塔夫茨大学（Tufts University）的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时，她告诉我，对这个课题，大多数哲学家所得出的研究结论，与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识，并没有太多的不同。最终，你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面—人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上，南希说，古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。
　　南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为，这是一个巨大的讽刺，”南希说，“他相信，如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”
　　我告诉南希，那也会腐蚀公司的事业。
　　从过去到现在
　　实际上，在美国的商业界中，坦诚精神的重要性是个新事务。在20世纪80年代初以前，像GE这样的大公司并没有在自己的经营中推崇坦诚精神，其他成千上万各种规模的企业也同样如此。那些庞大的公司都是第二次世界大站后成长起来的军事与工业的联合体，它们基本上没有面临世界性的竞争。还有，同一个行业内部的工业企业都非常类似，它们之间的关系更像有合作关系的寡头，而不是彼此竞争。
　　以钢铁产业为例。大约每过三年，几家大公司的工会就会提出增加薪水和福利的要求。各大公司则会满足那些要求，并把增加的成本转嫁给汽车工业，而后者又把增加的成本再转嫁到消费者头上。
　　这是一个不错的游戏，直到日本人来敲门的时候。最初，日本人带来的是一些质量一般、成本低廉的进口汽车，几年之后，又变成了质量上乘、成本同样低廉的汽车，并且许多都是在美国本土的工厂制造的。不过在日本企业的工厂里，并没有工会。
　　在外来威胁蔓延开来之前，大多数美国公司依然循规蹈矩，既没有实事求是地讨论问题，也未表现出与坦诚作风一致的快速反应。在这方面，它们似乎没有什么迫切的需要。于是，企业仍然被重叠的阶层制度和旧式的行为规范所累，与绝大多数组织一样，束缚在强迫式的礼仪和规范当中。很少有人公开挑战公司的经营战略或价值观，所有的决策差不多都是关起门来搞定的。等到进行业绩评价的时候，公司里同样表现出一种彬彬有礼的冷漠气氛。业绩突出的员工能得到表扬，但同时，由于公司的经济实力十分雄厚，那些表现不佳的人也可以安全地留用在各种部门中，直到退休。
　　没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。这种现状被大家接受了。办公室的每一天都充满了伪装的举止。相反，那些有主动性、进取精神、不知满足的人却会被贴上标签，甚至有更糟糕的后果。
　　你也许会预言，既然坦诚精神能够给企业创造那么多的竞争优势，随着日本人带来的竞争压力，众多公司必然会热心接纳它。但是，来自日本的竞争没有产生这样的结果，国际市场上现有的几个新兴势力，例如爱尔兰、墨西哥、印度或者中国的竞争也都没有导致变革的发生。相反，在全球化的压力面前，大多数公司仍然依靠常规的手段来应付，例如大规模裁员、压缩成本，在最好的情况下，会想办法促进创新。
　　坦诚精神尽管已经被有的企业注意到了，但仍然是个小角色。
　　这是能够做到的
　　现在我要说一条真正的坏消息。那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。
　　说艰难，是因为你要同人类的本性做斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗；说费时，是因为需要年复一年地坚持下去。在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。
　　但它仍旧是能够做到的。在推行的过程中没有太多的科学规律可言。要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。最主要的是，你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看—哪怕你并不是老板。
　　设想你正在参加一个会议，主题是关于某个老生产部门如何实现利润增长。大家都围绕桌子坐着，有礼貌地逐次发言，他们说，要在这个特殊的市场或者产业中取得胜利是多么艰难。他们谈论了严酷的竞争，列举了同以前一样的理由，说明自己为什么难以实现增长，为什么现有的业绩在这种环境下已经算非常不错了。实际上，到会议结束时，他们已经给自己贴上了“在这种情况下”取得“成功”的标签。
　　在你内心里，真想爆发一番，你对自己说，“事情又是这样。我知道，在这间屋子里，鲍勃和玛莉同我有类似的感受—骄傲自满的态度将毁灭我们的公司。”
　　但是在表面上，你们三个人都在做敷衍了事的游戏。你们都点头同意了会议的决定。
　　现在再想像一个场景，你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题：
　　“难道在这个产业里面，就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗？”
　　“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗？”
　　“这个业务占用了如此多的资源，我们为什么不干脆放弃它？”
　　那会是多么不同的一个会议啊！它能带来更多的乐趣，对每个人都更有好处。
　　另一种情形是，有的业务正处于高速增长的态势中，其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上，这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如，达到了15%—他们放映出一张张幻灯片，说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边，点头表示赞许。但是你深知，这个产业还有更加广阔的发展机会。另外，为了加大问题的难度，我们再假设，正在做业务介绍的人是你的同僚。还有，公司里有一个秘而不宣的传统：你不要挑战我的业务，我也不会给你制造麻烦。
　　老实说，我只知道有一个办法能带你走出这样的困境，同时又能宏扬坦诚精神，那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来：
　　“杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？”
　　“以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
　　这些问题和其他类似的问题将发挥作用，它们将把会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。
　　真理和后果
　　现在，你可能在想，我可不能提出这些问题，我不想自己被看成一个性格古怪的人，我希望继续成为团体的一员。
　　的确如此，在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。
　　那是一次冒险，只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
　　不必说，如果你处在企业高层领导的位置，那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样，在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格，是在自己负责Noryl ① 事业部的时候，那是公司里最小、最年轻的部门，只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻，没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步，我得到了认可。
　　虽然说我们希望做到坦诚，但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道，所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得，开诚布公地交谈、辩论、讨论，尽快地把需要做的事情落实，这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话，那就是疯狂地创造竞争力。
　　每当我得到晋升之后，在第一次开业务讨论会时—不管是做预算计划，还是业绩评估—常常都感觉很尴尬，很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯，他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如，我们曾经对某个直接下属进行业绩考评，在大家口头交换意见时，我们都认为那个人的表现很不理想。然而，书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候，同事们的解释是，“是的，是的，可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢？”
　　我会给他们解释为什么，那就是要做到坦诚正直。
　　这样到下一次讨论会上，我们就会看到，坦诚精神产生了正面影响，塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去，就会有越来越多的人站过来，支持我对坦诚精神的理解。
　　尽管如此，我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。
　　现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。
　　在这一章里，我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。
　　是的，我们都要承认，坦诚精神与人的本性存在冲突。同样，为了每天能乘上6点10分的地铁，你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议，你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些，都是违反人性的。但是，为了你的团队和你的公司，你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是，坚持坦诚精神虽然有违自然倾向，却是一件值得做的事情。
　　要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡，让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样—因为那要处理的消息就太多了！但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离，那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。
　　那将是最大的改善。
　第 3 章 考评：力争公平和有效
　　如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。
　　有的人热爱这种做法，他们以此发誓，依靠它来经营自己的公司，而且告诉你，这是他们取得成功的根本。另一些人憎恨它，说它是低劣、残酷、不切实际、消极、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我为宣传自己的第一本书 ① 做广播谈话节目时，一位洛杉矶妇女把自己的车驶下了高速公路，她打进电话，指责我介绍的区别考评制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。那仅仅是她一连串批评的开始！
　　显然，我是一个区别考评制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。
　　公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。
　　归根到底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
　　如果有人把这也叫做“达尔文主义”的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。
　　我在GE的时候，区别考评制度曾经是公司争论的焦点之一，但几年过去以后，绝大多数人都成了它的强烈拥护者，愿意把这种制度作为我们开展工作的方式。等到我退休的时候，区别考评制度已经不再是热门话题了。但在我们公司以外，话还不能这样说。毫无疑问，当我在世界各地巡回演讲和参加会议的时候，区别考评制度是听众们问得最多的问题。我曾说过，有很多人热爱它，也有很多人厌恶它，但还有相当大一部分人被这个问题搞糊涂了。如果我能够对自己的第一本书做一点修改的话，那我一定会在区别考评制度上面花费更多的笔墨，阐明它的内涵和外延，并且强调，这个制度不可以—也不必—过快地实施。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。
　　但是，本章的主要目的不是说明这个制度的实施，而是阐述我为什么信任区别考评制度，你为什么也应该相信它。
　　对区别考评制度的一个主要误会是以为它只同人有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。
　　大体来说，这个制度把公司分为两个部分—软件和硬件。
　　软件很简单—就是指你的员工。
　　硬件要视情况而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司资产组合中的各种具体业务。如果你是一家规模比较小的公司，那么硬件就是指你的生产线。
　　让我们首先来看对硬件方面的区别考评。相对而言，这要简单、直接一些，不容易引发激烈的冲突。
　　每家公司都有优势业务、拳头产品，弱势业务及产品，以及其他介于两者之间的业务或生产线。区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。
　　要做到这样，当然，你得对“优势业务”有一个鲜明的定义。在GE，“优势业务”意味着某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。例如，有的企业只把资金和时间投入到能够保证两位数的销售增长率的行业或生产线中，或者，只投到能保证15%以上的贴现利润率（discounted rate of return）的行业或产品线中。
　　其实，我并不喜欢以财务数据作为投资决策的主要标准，像贴现利润率等，因为在一项投资计划中，通过改变设备残值或任何其他假定的数据，投资分析的结论可以非常容易地被改动。然而我的观点是一致的：要对企业的业务领域或生产线实施区别考评制度，就应该建立一个公司里人人都能够理解的透明的体制。大家可能不喜欢它，但是他们必须了解它，并根据它来指导公司的运作。
　　实际上，对业务部门和生产线的区别考评制度是一般性的、至关重要的管理原则。在GE，我们制订了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年以来四处撒钱的恶行。过去，大多数GE的经理人虽然明明知道投资过于分散是没有意义的，但是却很容易重复这样的错误，因为公司里总是有这样那样的压力—为了分到投资的蛋糕，经理们搞欺骗、进行政治游说。为了避免冲突，你分给每个人一小块蛋糕，希望能带来最好的结果。
　　公司有时还会出于感觉或情绪的因素而平均配置资金。例如，GE就曾在一项利润微薄的中央空调业务中坚持了20年，只是因为大家都认为，我们的家电设备部门应该拥有产品比较齐全的生产线。事实上，公司总部恨死了空调产业，因为这个产业的成败非常依赖安装人员。而那些独立承包商常常是马马虎虎地把我们的空调机搬进顾客家里，然后就一走了之，让GE完全失去了对品牌的控制。更糟糕的是，我们占据的市场份额很小，不能在这个领域有太多发展。在确立了“数一数二”的标准之后，我们终于可以把这部分产业卖出去了，接手人是一家在空调产业里游刃有余的成功企业。工厂转手之后，原来为GE服务的那些雇员发现自己到了一家令人自豪的公司！此外，我们自己的管理层不需要再为效益不好的空调产业发愁了，我们的股东也得到了更好的回报—人人都成了赢家。
　　在面临的竞争压力比较小的时候，对自己现有的产业部门或者生产线不加区分是有可能继续下去的。但是伴随着全球化和数字化时代的来临，就请忘记这种可能吧。任何级别的经理人都必须对自己的业务做出艰难的选择，才能保持游戏的资格。
　　对人员的区别考评
　　现在让我们转到更有争议的话题—对人员的区别考评。它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来—关键的问题是—经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下做区分—只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。
　　如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。
　　对中间的70%，应该采取不同的管理方法。
　　这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20-70-10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险—保持中间70%的能动性和工作激情。
　　因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
　　要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人—而是愿意提高他们。
　　对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。说要比做容易多了，解雇员工其实是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”这个词。但是，“如果”你有一支坦诚的员工队伍，有明确的工作期望和科学的工作评价程序—在这里，“如果”是个重要的前提条件，但显然这也应该是每一个人所追求的目标—那么表现最差的10%的员工通常都会有自知之明。当你找到他们的时候，往往不需要开口，他们就会主动要求离开，因为没有人希望待在一个不被别人认可的组织里。考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。
　　简而言之，这就是区别考评制度发挥作用的基本原理。人们有时会问，我是怎么想出这个主意的？我的答案是，区别考评制度并非我自己的发明。当我还是个孩子的时候，我就从操场上学到了这一切。那时，我们要组织一个棒球队，最好的选手往往会被放到显眼的位置上，比如第二垒或者右外场，而运动天赋最差的孩子只能在场外做观众。大家都知道自己的位置在哪儿。那些最好的运动员总是渴望保持自己的主力位置，以享受观众的尊敬和胜利的欢乐。水平中等的孩子则要改进自己的弱项，前进一步，有时候他们做到了，并且提高了整个球队的水平。而那些不能入选的孩子通常会转移到其他的运动、嗜好之中，寻找自己喜爱和擅长的别的项目。不是人人都能够成为伟大的棒球手，也不是每个伟大的棒球手都能够成为著名的医生、计算机程序员、木匠、音乐家或者诗人。我们每一个人都有自己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐、最满足的。
　　在体育竞技场中是这样，在商业竞技场上也同样如此。
　　憎恨以及不憎恨该制度的原因
　　我可以在下面几页中详细解释很多人喜爱区别考评制度的各种原因，可是恰恰相反，我将要列出对这个制度提出的最常见的批评。在这里，我会把对“硬件”因素的区别考评放到一边，因为人们最主要的攻击对象是人员考评方面的&#-10”原则。
　　下面有许多对员工区别考评制度的批评，其中有一些是有道理的，但更多的情况则是无理取闹。请看后面的解释。
　　区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：&#-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
　　毫无疑问，的确有这种情况。在一些公司里，区别考评制度被任人唯亲和偏袒照顾的风气所腐蚀了。最好的20%是老板的密友和对他点头哈腰的人，最差的10%是那些直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，中间的70%则躲躲闪闪、得过且过。这种情况是有的，而且臭名远扬，它证明领导层缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
　　对于这种丝毫不重视基本价值的体制，我惟一能够说的好消息就是，它往往会走上自行毁灭的道路。它会因为不堪重负而崩溃，或者被变革所清洗。只不过说，缓慢的自杀对于企业来说并不是什么好事。
　　幸运的是，“腐败的区别考评制度”通常是可以避免的，这要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。实际上，只有当这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻。我们将在“员工管理”那一章里对这个体制做更细致的讨论。
　　区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场—弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。
　　这样的抱怨我听过至少100次。那真的把我憋疯了，因为区别考评制度最显著的一个优势就是它的善良和公平—对每一个人都是如此！
　　当区别考评制度发挥作用以后，大家对于自己所处的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晋升机会面前，自己有很大的成功机会，或者自己需要到公司内部或外面另外寻找发展方向。最开始，某些消息可能很难被人接受，而且是的，“坏”消息经常会伤人。但是很快，就像所有的知识一样，这些信息也会发挥自己的力量—实际上，这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运，还有什么比这种结果更公平的呢？
　　有趣的是，当人们在演讲会上向我提出这一批评时，我通常会反问他们一个问题。我问大家，他们在上学的时候是否得到过评分？很自然，大家都说有过。然后，我再问道：“你们认为，这种评分制度过于刻薄了吗？”
　　“当然不是。”他们通常这样回答。有时候，评分的结果是非常严厉的，但孩子们却必须在这种考验中成长起来。评分、评级，它们的好处都是把问题说清楚。有的人在毕业之后当上了宇航员、科学家或者大学教授，另一些人成了销售经理、广告经理，还有一些人成了护士、厨师甚至职业冲浪运动员。实际上，考评引导了我们，把很多需要知道的东西告诉了我们。
　　那么，为什么我们应该在成年以后停止这种考评、评比呢？是为了免得大家尴尬吗？请不要这样！
　　推论：我为人太好了，没有办法推行&#-10”制度。
　　通常，对区别考评制度持这种批评态度的人们会断言，作为一种管理体制，区别考评制度没有重视那些给企业增添无形价值的人，比如，带给员工一种“家的感觉”、“人性化的感受”，或者创造“一种历史感”。我们都知道，有的公司会长期雇用那些表现不佳的人，主要是因为这些人的性格都很友善。
　　我完全理解这种心情—人们难以下狠心解雇那些好人。
　　但事实是，保护表现不佳的员工总是会产生反作用力。首先，他们不能做出足够的贡献，却把每个人能分到的馅饼变小了，这足以引起企业中的怨恨情绪。这也不能算是真正的公平，而一种不公平的文化绝不能帮助公司取得成功，它只会极大地破坏内部的信任和坦诚。
　　可是，最糟糕的事情还是保护那些表现不佳的员工反而会使他们自己受到伤害。在很长的时间里，他们都会被别人“另眼相看”。每当做评议的时候，他们都会被含糊地告知，自己的表现很“杰出”，或者“做得不错”，大家会感谢他们对企业的贡献。
　　然后，当经济形势发生逆转之后，大规模裁员成了必然的选择。那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，当这种情况发生时，那些表现差劲的员工往往已经40好几或者50多岁了，在自己大部分职业生涯中，他们得到的都是赞许。然后突然，在一个从头开始将非常困难的年纪，在毫无准备或计划的情况下，他们被辞掉了，这种打击恐怕永远也恢复不过来。他们感到自己被出卖了，而且也的确有理由这么想。
　　相反，区别考评制度虽然一开始看起来可能很无情，但却可以阻止这种悲剧的发生，因为它实行的基础是真正有意义的业绩标尺。所以，当人们说自己无法推行&#-10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。
　　区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
　　把这个观点告诉乔·托尔 ① 会怎么样呢？
　　纽约的扬基队在这一点上做得非常好，作为一个团队来说，他们有非常得体、高度透明的考评体制。（不得不承认，对于像我这样的波士顿红袜队的许多球迷而言，那是令人感到沮丧的。）明星们可以得到丰厚的酬劳，不能达到标准的球员只好走人。如果说这还不足以建立一套完全清晰的区别考评体制的话，那么该队另有一记撒手锏—球员们的薪水是公开的！有一些队员可以拿到1 800万美元年薪，而其他穿同样球衣的队员只能拿全美棒球协会规定的最低年薪—30万美元，其中的区别就毋庸置疑了。
　　当然，需要所有队员的共同努力，球队才能走向成功。亚历克斯·罗德里格斯可能非常喜欢击中一个痛快的本垒打之后令人兴奋的奔跑，但是我相信，如果扬基队能够取得胜利，他会感到更加高兴。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最抢眼的人，他撞到架子上，眼睛青肿，脸庞都变了形。一时之间，他成了纽约各大报纸的风云人物。然而，当扬基队历经13局的艰苦鏖战，赢得了有史以来最伟大的比赛时，他感觉到自己的伤痛也减轻了很多。
　　毫无疑问，这两位明星都喜欢由于自身的出色表现而受到奖赏的感觉。但是你可以打赌，当球队获胜后，他们获得的快乐和兴奋会更多。
　　他们的团队表现还为另外两件事情提供了证明。
　　第一是杰出的领导能力。乔·托尔显然善于驾驭对球队进行区别考评。
　　第二，扬基队以及其他许多运动队所表现出的凝聚力证明，建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖罚基础上的开放而诚实的管理体制可以给团队建设带来积极影响。因此，区别考评制度并不会削弱团队精神，而是会加强它。
　　在商业生活中，如果某个公司要公布所有员工的薪水，那可能会引起天下大乱，而我在这里也并不是提倡那样做。然而，人们还是知道自己的同事工作干得怎么样，难道不是吗？所以，当他们发现，自己部门里的工作只有少数几个人在干，但所有的人却得到了同样的奖励时，他们一定会愤怒，感到自己受了欺骗，并惊讶为什么管理层就不能够看见明显的事实—在团队里，并不是每一个成员都是生而平等的。
　　区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员。顺便说一下，对这样做感到不满的只有表现不佳的人。对其他的任何人来说，这个制度都是公平合理的。一个公平的环境能够提升团队精神。更好的一点是，它可以激发人们在工作中尽其所能，那正是你所希望的。
　　区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易地接受它。
　　区别考评制度最早在GE推行的日子里，我就听到过这样的评论。我们的一个经理认为，&#-10”原则不可能在日本顺利落实，因为在他们的文化传统里，相互客气要比坦诚以待更有价值。此后，我又听到了来自许多国家的好几百家公司的言论，都是以民族文化为借口。例如，一些丹麦的经理人最近就告诉我，在他们国家，平均主义的价值观根深蒂固，因此区别考评的观念很难被广泛接受。我们也听到了从法国传来的类似说法。还有，2004年在阿姆斯特丹举行的一次会议上，某位经理人告诉我们，荷兰人的骨子里有太多“加尔文主义的影响”，因此区别考评制度是行不通的。我猜，那位经理应该相信，全部的奖赏都只能来自于天堂，如果你能有幸被选上的话！而在中国，我们得知，区别考评制度需要很长的时间才能被大家普遍接受，因为在大多数国有企业里还不能够完全做到按能力考评，而会受到各种因素的干扰。
　　但大致来说，我认为我们所听到的关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。在GE的时候，我们知道，不可以有这样一家公司，它只能在美国的业务部门推行区别考评制度。首先，我们坚信区别考评制度可以带来的显著效果。其次，我们也非常清楚，只在美国推行该制度将是不公平的，会使员工们感到迷茫，尤其是在那些既有美国业务，也有全球业务的产业部，以及对那些在世界各地流动工作的人员。我们很早就下定了决心，要在自己所有开展业务的地方推行区别考评制度，不管碰到什么样的文化问题，都要予以解决。
　　接着，令人惊奇的事情发生了。并没有那么多的文化问题阻挠我们的前进。一旦我们引进了区别考评制度，并且建立了相应的有坦诚精神的业绩评价体系，则不论是在日本，还是在俄亥俄，事情都进行得同样顺利。实际上，许多起初对该制度的推行感到怀疑的人，在看到这个制度的诚实、公平，以及透明之后，都成为它的强烈拥护者。
　　我曾提到过，许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是支持这种做法的。他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。他们很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。
　　区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
　　可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间的70%的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层，因为他们知道，同最好的20%的人相比，他们的差距并不大，而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响—有时候，在中间的70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。
　　要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工的存在，将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大路上的一个休息站。
　　&#-10”原则的严厉推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台，把全公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人士也要在每个培训班上做几个小时的交流，这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。
　　另外一个优点是，虽然划分中间的70%的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。例如，对最好的20%的员工而言，一个处在中间70%的庞大人群的真实存在给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好—那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。
　　对中间70%的许多人来说，做得更好也是种激励。他们有了一个看得见的目标—进入最好的20%。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点—总之，每天争取打一个漂亮仗。这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
　　区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。
　　我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。从人们很小的时候开始，就应该有这样的印象。无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常是在家里，这样的印象还会不断得到加强。到你参加工作的时候，如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，要知道在某些专业和岗位上，性格内向的人反而是有优势的。如果你有自知之明，你是可以发现这些机会的。对区别考评制度的这种批评，我经常能够听到，但这种批评并不是针对考评制度的，它所涉及的话题其实是我们这个社会的价值观。
　　我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。
　　如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度