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重新安装浏览器，或使用别的浏览器　　圆桌对话：连锁加盟，凭什么？如何选择加盟品牌？
圆桌对话 如何选择加盟品牌？
　　以下是圆桌对话实录：
　　圆桌对话主题：连锁加盟，凭什么？如何选择加盟品牌？
　　参与嘉宾：
　　米其林驰加总经理寥初航先生
　　博世车联总经理袁旭明先生
　　九易汽车连锁董事长徐向东先生
　　耐乐快修连锁创始人兼CEO夏雷先生
　　百顺快保连锁联合创始人兼CEO刘涌杰先生
　　威牛专修连锁创始人兼CEO张开诚先生
　　陈海生（主持人）：
　　我们行业挺有意思，从2014年开始爆发，到2015年大家经历了过山车式的变化，然后2016年大家回归理性，回到行业本质。2015年大家在抢，我是否要跟线上合作，要跟哪家合作。但是到了2016年，加盟连锁这么多，加盟连锁的品牌也会越来越多地涌现，线下门店可能遇到新的问题，就是我要不要加盟别人，我要不要自己也做一个加盟连锁品牌。如果加盟别人，应该加盟哪家品牌？所以每年都在选择。今天请到国际比较知名、成熟的连锁品牌，也有国内新涌现的加盟连锁品牌，今天我们探讨一个话题加盟连锁，凭什么？如何选择加盟品牌？首先请大家作一个自我介绍！
　　张开诚：
　　大家好！各位汽修界的前辈，我是维牛汽修的创始人张开诚，我们是做豪华车的连锁，专修奔驰、宝马、路虎。
　　刘涌杰：
　　大家好，我是百顺快保连锁机构的刘涌杰。目前我们是做实体连锁店，特别羡慕季总的卡拉丁，他们可以在线上做得很好。目前我们大概是有一百来家店，主要是在河北、河南、山东、黑龙江、北京。兰总，我的团队跟你很熟。在今年，我们会学习互联网那边的东西，我们一直闷着头开店，这是我们的缺点。优点是我们比较少，做得这个工作还算做得扎实。
　　夏雷：
　　大家好，我是汽修行业的新兵，2014年进入汽修行业。目前是接近一百家店，我是专门修出租车的。目前的用户数是5万多名，我叫夏雷。
　　徐向东：
　　大家好，我是九易汽车连锁的。九易是从联盟+连锁，可能与的联盟模式不一样，就是在一个地区整合当地的维修资源进行导入的一个连锁品牌，其实它也是一个平台，那么这一块我们和模式不一样的还在哪里呢？我们是本土化企业的连锁加上三四线城市的发展，这是我们整个九易目前的发展方向。
　　袁旭明：
　　大家好，我叫袁旭明，是博世汽车北京公司的。我们公司负责博世在中国市场的汽车售后网络业务，包括柴油和汽油，当中有一块是从2014年开始做的博世车联综合修理的连锁，今天很高兴谢谢海生组织这样一个讨论，能够与大家一起进行沟通。
　　寥初航：
　　大家好，我叫寥初航，很高兴在AC组织的汽车后市场春晚上见到大家。
　　陈海生（主持人）：
　　现在我特别想问一下老牌的加盟品牌连锁的中国区的负责人，前几年这个市场上你们还比较孤单，就你们几个加上几位演讲嘉宾一起在玩，但是睡了一觉，突然觉得大家都在做加盟，不知道你们怎样看待这个现象？
　　寥初航：
　　在市场上，越来越多的加盟连锁品牌，十几年前的时候，其实我们应该觉得是在汽车后维修保养市场上，是压根儿不需要连锁什么的。为什么呢？我们作为每一个维修企业，可能就是能够上门的车型就那么几个，、桑塔纳、。所以你服务的车比较简单。第二个多数是一些公车、机关单位这种的客户，把那边的办公室主任、老总搞定了，客户关系简单。现在这个市场已经成长到这样一个规模，最大的一个就是变化与十几年比较起来，就是复杂度这三个字。
　　一个老板的话是要开店或者是要做汽车服务，人的话说白了80后、90后的小朋友比以前复杂多了，至今我也不理解什么叫中二病。但是我现在看到的是每个门店的老板，在处理人的关系上的复杂度要多得多。我们这些可爱的汽车制造商，在过去十年时间，把人家欧美市场上三十多年所生产的车型车款全部快速导入到了中国市场。车的话，现在就算是资深师傅也不能处理所有的车，尽管像我们只是做和快修保养，也不能处理所有的车。
　　所以这个复杂度的话，刚才是两个，然后还要采购，汽配城哪家供应商给你的是放心、价格合理真实的，这个都要老板分心处理，所以这种情况下连锁必然。为什么？一个后台连锁的总部，能够帮你处理掉一批，你原来需要处理的复杂的事情。从引流、运作，从供应，从门店的规划、装修。所以说是连锁品牌的兴起，其实如果中国46万家的汽车维修服务的企业，可能是过5年一定下降，这个数目会像美国一样。虽然不会降到20万家，但是会降到30多万，但是品牌肯定是要比现在好得多，数目要少，品牌更要少，这是我粗浅的一个观点。
　　袁旭明：
　　非常高兴看到市场有这样的发展态势，虽然博世在全球的汽车后市场耕耘了很多年，包括进入中国市场也20多年但是真正进入售后的连锁行业，实际上我们真正地去发布这个项目是从2014年底，之前国内已经有很多的企业在做，包括大军总、兰总，这说明了什么呢？这一、两年开始有 &这么多的企业进来，我觉得这是非常好的事情。
　　一个行业当你进行更多竞争的时候，有一个充分竞争，各种形态在里面的时候，实际上是意味着它将来的发展是往一个非常良性的方向发展。为什么？我们都知道计划经济和市场经济的比较，你在市场经济的环境下，投资人也好、企业的经营者 &也好，实际上大家都很聪明，大家都是以商业的头脑来看。前几年，包括这一两年大家看到很多的分析，中国汽车后市场的增长，80后、90后新的车型、新的车主，所有变化对市场提出需求。包括去年和今年朱总和康总在介绍的时候，全球不同市场的比较，美国市场怎样、欧洲市场怎样，你会中国市场和市场都不同。
　　在我们当中，将来4S模式依然会有一席之地，在我们印象当中，我们原来的综合修理厂和快修店还是有一席之地。但是有这样的需求，需要有一个品牌，能够有后面的支撑，能够给客户提供他所希望和所期待的服务。这样一个市场给整个加盟连锁行业带来了非常好的机会。所以我觉得好事，同时我们也希望在这个过程中，大家是以良性竞争的方式来做。
　　前面季总说到这个也很有趣，小伙伴也好、大伙伴也好，为什么大家要取得加盟连锁？其实有两个字大家在找的——“诚信”。对于车主来，他找什么？一个值得信赖的修车的地方。我的车要维护保养，坏了要修，哪里值得我信赖。而诚信这两个字是我们这个市场共同面临的难题。如果有越来越多的企业走向连锁、走向正规专业化的道路，共同市场抬高，我们觉得对整个市场都是好事情。
　　前一段我们分析直营店的数据，我们看自己的数据很大一部分哪里来？是回头客和转介绍。我们看到行业的报告，也是这样，客户相信你的品牌他会回来。所以我觉得是非常好的事情，希望大家都往更专业、更高效、更有利与消费者，更有利与车主的方向努力。那我觉得这个市场最后会非常有趣、非常好。
　　陈海生（主持人）：
　　越来越多的加盟品牌是好事，汽车市场太碎片化，至少有人说看到机会想联合。那行业的进入门槛提高一点，对行业发展来讲是一个和处，减少无序竞争。但是我想问问的四位嘉宾，我们都在做加盟品牌，这个问题就问到核心，四位嘉宾你们分别看到了什么样的机会做加盟，你以什么样的武器告诉小伙伴我们一起玩，我们把小船变大船。
　　徐向东：
　　整个连锁品牌我是这样感觉的，关于九易连锁品牌，从某种程度我觉得还是误打误撞撞出来的。在2012年，我们成立了区域性维修联盟，在联盟整个过程中，其实可能在江浙沪地区大家都明白，那个时候我们的维修企业走得比较早，走得早的同时，很多老总也说了，牵涉到规范性、透明化的东西。当时考虑我们的维修企业能不能共同一起起来，特别是在本土区域的企业能不能一起起来，比如说配件采购，包括保险公司的业务对接，在这个过程中，我们连接还是比较好、比较成功，特别是保险公司这块。
　　所有联盟的企业在保险业务有所提升，第二个与保险业务的定损也有很大提高。这个过程中我们了很多的问题，就是联盟不是紧密型的组织，整个过程中集采和统一性相对比较差，所以我们有一批，很大一批老总因为进入整个体系以后看到的东西多了，面临的东西也多了，就是我们能否形成自己品牌的连锁体系。当时我们就考虑到这个情况，就2013年的10月份我们就提倡了九易这个连锁，十几个老总参与进来，然后把整个方面都做了很好地连接。
　　因为有联盟的铺垫，参与的维修企业的老总感受比较深。所以在整个连锁过后的整个情况发生了变化。当时九易的成功在哪里，还是本土化区域资源的 &集合。你说配件，我们得到完全统一，包括人员的互动，今天我们与一些老总谈到了一些事情，不管是连锁也好，企业也好，最大的问题到最后就是人的问题很难解决。因为本土区域还可以，但是一旦跨区域，你的团队建设很麻烦。
　　如果是在一个县和一个地区的情况下，你整个十几家和二十家的连锁体系，你的人力资源得到管控。你比如说当地在张家港建了技术总监，带技术团队，把所有区域的技术骨干形成技术组，形成技术互动。人员调配也是这样的，今天大家都谈到了集中心的钣喷中心，这个我们也是非常赞同，这在九易体系也考虑进去了。大家都在说钣喷 &中心，但是从我的概念当中，单一的修理厂，或者是一个老总建立钣喷中心是难的，因为目前的状况整个保险费率的改革，包括营改增新的政策。
　　在这种情况下，你的业务哪里来？本身的业务已经面临很大的问题了，我认为集中性的钣喷中心资源就共享了。比如说我们这块本来17家，每个钣金师傅就要七、八千，那我一个中心店就要5—6个师傅，的店就2—3个，小钣金嘛，就完全解决这个问题。所以资源共享下，连锁品牌的快修业务就快速增长起来，所以在这基础之下，我们还是坚持做三、四线城市，我感觉没有能力做一、二线城市，因为一、二线城市门槛太高了，所以我们踏踏实实把一个地区做好，形成整个连锁的品牌体系。包括中午跟兰总也在说的，大家都在这里，整个模式还是不同的，刚才也谈到这个事情。从目前汽车后市场这样一个大的情况下，我与兰总也在倡议，能否把这些品牌串联起来形成一个强大的平台体系。
　　所以我认为今后的连锁，大家还是可以去找到一个点，但是总的来说带动性很强，确实能够带动整个维修业整个的改变，就是得到一个有效地发展。像张家港像我们连锁体系起来了以后，一个品牌一个地区冒出十几、二十个品牌，周围的企业就有很大地想法，必须快速改变，也会淘汰一批跟不上的维修企业。
　　陈海生（主持人）：
　　总结徐总的话，就是在三、四线城市为主，要连锁就是区域性加盟，大家一起安排。把原来的竞争对手变成合作伙伴，共建一些To &B项目为主的服务和产品。这个我觉得蛮有中国特色，不知道国外有没有。夏总，谈谈。
　　夏雷：
　　因为我是1999年进入汽车行业，做制造的。我用了11年的时间做了一件事，生产、制造、销售卖到全球。后来我去了很多的国家，也看到了8年以后中国汽车产业的井喷，就想回国进入这个行业，中国的后市场。我的初心还是卖配件，怎样卖？就是专门做底盘件，因为我做了十几年的外销。国内不熟了，那就想找一个切入口。就想从出租车入手，出租车最考虑产品品质，因为一年的行驶数15—20万公里。我希望好的质量的零件帮助用户节省成本，这是最初的想法。
　　在做的过程中很多的修理厂你这个产品质量我喜欢，第二我要跟你谈价格，这当然不重要。最重要的是恶意退货，做了快两年了，那个退货我实在受不了，因为我本身做制造起家，我也做过工厂，我没办法把那个货往工厂退。当然做了两年以后，我说对于我来讲要么我就把这个公司关掉，要么我看看能不能改变，这个时候我看到那我能不能来做出租车的维修。当然我看到这里面有很多的问题，我去问消费者的时候，出租车司机的 &时候，你们需不需要一个好的产品用半年、一年，价格稍微涨20%？所有的用户都说我非常需要，但是当他做决策我要最便宜的。
　　这就是我们今天所有的汽修行业最大的问题，就是你怎样解决用户的信任。可能在出租车行业我认为还稍微好一点，因为回头客户非常高，但是在我们的私家车用户当中，我认为5年前的修理厂来一个宰一个，或者是中国以前汽修起来的人都是以修公车为主起来的，修公车我要暴利，要通过关系，通过各种各样的东西。
　　虽然我在制造产品、生产产品，但是我一直思考能不能为用户降低成本。这个完了以后我们就尝试针对用户的需求做了分析，同时也看到了，比如说这个城市，金华一千家出租车，有20家修出租车的，实际上每家都赚不了钱，而恰恰出租车需要速度快，集约化。所以我们金华一千台出租车，我那个店现在有400多个用户，今年我们准备再开一个，就是准备收割，一千台我市场要达到80%。像萧山850台出租车，我们现在560个会员。我们做连锁是基于这样来的，第一个我不会修车，我也没修过车。但是今天看下来，当然目前我们做得还非常不够。就是说我们是用我们的供应链来的，这是第一。
　　第二，我们永远思考用户的需求，甚至我们已经考虑到他，可能有些他没想到我们想到了，这个过程中解决他需求的过程中，当我们要做这样一个事情的时候，我们不会考虑说今天我一定要赚多少钱，这就是未来做连锁，就是说你的初心是什么，用户是什么，一定要搞明白，当你想明白了这个问题，我认为都不是问题。
　　陈海生（主持人）：
　　一句话总结夏总说，从开始做工厂到做配件供应链然后切入专项，做专修连锁。这个也是蛮有特色的，接下来我们有请百顺的刘总讲讲。
　　刘涌杰：
　　我先说一下契机。四年多以前我看到两个问题。第一个问题，中国社会已经全面进入汽车时代，翻译成普通话就是市场太大了，这是一个契机。第二个契机，我看到了我们的同行，当然不包括在座的各位，非常缺乏的一个东西就是工业精神，就是狂热的工业，工业化的操作手法，就这两大契机。
　　这两大契机引出了三个小问题，百顺用了两年时间打造我们的工业化，大家都很清楚汽车是一个高度工业化的品，汽车的优质的零部件供应商都是百年的，那汽车后市场也是工业化程度差不多的。我一直听一些专家、行业的领导在讲，汽车产业产能过剩，其实我不这么认为，我认为供需严重不对等。消费者的需求、消费者的期待和我们供应的提供质量和数量，双向匮乏。我们知道后市场 &产值6000亿、8000亿、上万亿也好，我们的提供商无论从数量还是质量都严重不足。这也是我契机的关键点，因为我从业外杀进来的。
　　陈海生（主持人）：
　　如果一句话总结，其实您的三是说汽车前端是工业化，后端服务领域也是工业化，百顺现在的特点是只做快保，用工业化的思维把汽车那么多的服务切出一块来，以工业化的服务做一件事，这是他们的观点。好，张总。
　　张开诚：
　　我们是一家专修连锁，这还得从我自己的经历讲起。我自己大概是在几年前一直在4S店里面做高管，大概做了有八年的样子。4S店大家也知道，越来越不好做了。房租的成本、人力的成本、主机厂逼着进车，还得用供应链金融的成本，逼得我们那个4S店资金链差点断了。我就思考4S店何去何从的问题，当时好几年前。正是因为4S店的经历让我觉得4S店成本高，那那些社会修理厂可能成本低一些，可能生意比4S店好做一些，反正客户都流失到社会修理厂，那到底客户流失到谁那儿，我能不能做一个流失把它接住的小的连锁体，当时本着这个想法做了这件事情。
　　也是好几年前，在2012年的时候就有这个想法，我2012年从4S店出来做这个事情。当时大家也知道很不成熟，因为做连锁这个事情要具备几个条件，到现在我一直这样认为的。第一是供应链的成熟度，第二个是维修技术的能力，第三个是你全国店面的管理。这个管理是融到ERP里面的，我是4S店出身，它的那套DMS系统非常厉害，全国几百家上千家的店面能够管理起来。所以这三个核心要素我当时一个都不具备，我还要做这个事情。
　　那首先从哪个点来做呢？前几年我走做过一个弯路，当时我觉得出来做这个店我干嘛非得修一个车型，我多修一点好不好，我一个综合修理厂，有点太贪心了，导致我开了几个店很失败，我一怒之下全关了。因为是综合的，后来我就反思这个问题，再借助我个人的一个经历，我必须要做专，专是从车型上来专。后来就专修一个车型，但是专修一个车型养不活一个店，后来专修一个、两个、三个，客户类型是一样的。路虎修了，然后他说我老婆有一个奔驰修，后来就专修就这四类车型。
　　与华胜有点类似，后来我也去华胜去过学习，所以后来定义专修四款车型。一定位以后，技术问题好解决了，因为我们自己办了奔驰技术的培训，我们从我以前的4S店里面请高级技师来讲解奔驰技术的原理，包括奥迪、宝马、奔驰、路虎的这四条技术线，这样技术我们就解决了。
　　配件的问题，我想要干连锁再去解决配件问题也不是我擅长的，国内既然康众最大，我们和它合作就行了。然后康众是从横向的，商总是说要做全品类，也是刚刚把奔驰、宝马几个配件整合，也刚好吻合我们的需求，所以交给康众供应就好。
　　第三块就是系统这块，ERP系统管理。这块我们自己研发，这块我们要加大力度投入。我们自己研发了一套多店面，全国的一套店面管理ERP系统，这源于我对4S店体系的理解。我们做出这样一套体系，在这套体系里面，在每个单店零部件的进销存尤其是进货，也正好巧合与卡拉丁的季总，与康众进行ERP的库存打通，我们能看康众的库存情况，他们也能看我们单店的库存情况，我们也是有库存的，我们设置库存警戒线，当到达警戒线及时补仓就行了。通过ERP、加上康众的供应，加上技术的四条线，这样专修连锁几乎就算是我们具备了一个模型。现在我们目前是开了有18家店，那基本上就是我们自营再加加盟两种方式我们都在走。基本上直营的比例是40%，加盟是60%，主要是京津冀、蒙一带，南方我们也不会去，因为有华胜。
　　陈海生（主持人）：
　　出身4S店体系，反过来又回到学4S店系统。在成本结构和车型范围内稍微做优化。所以我觉得就是其实刚才的威牛张总开启了下一个话题。就是这么多做加盟连锁，凭什么做加盟，加盟连锁的核心是什么？上午商总谈到了汽配连锁最主要的连锁，我们这个领域连锁最核心的东西是什么？是供应链、是系统还是我们的管理，还是说维修技术。给各位每个人三分钟的时间，就讲最重要的两项会选什么？
　　寥初航：
　　要说这个题目的话，当时我也挺矛盾。到底是从加盟总部的角度，还是从加盟商的角度。因为这两个角度一个是拼命说要怎样把加盟商框住，一个是削尖脑袋知道特许方背后玩的是什么东西。与其说库存、客户，其实核心来说对于每个门店核心运营，我们现在的理论是长板理论而不是短板。就是以前说我们不会修奔驰、宝马的师傅赶快学。老板不会上网的，不会开微博、微信的赶紧学。然后货品缺了是否有更好的品牌，这就是短板，什么短补什么。现在来说我们复杂度增加了以后，对于每个店来说应该是做一个长板理论。
　　所谓长板就是在门店里面的核心业务是什么，把核心业务做强，把方圆十公里的门店做得都强。比如说我一个的经营，我保养的技术，修理的技术，把这个做得最强。然后让加盟总部跟你对接短板。现在已经是有完全完善的解决方案，有各种各样不同的就是说无论是供应链服务，系统服务还是的互联网的客户方面，拉客和留客的服务。这对于加盟总部来说要考虑几个东西，因为我们经营的模式并不复杂，其实就解决几个问题。第一个你帮你的加盟商解决什么样客户的问题，你现在所面临的这个加盟商，无论是周总所面临的做高端车的，还是夏总做出租车维修的，你要怎样帮助客户解决问题。
　　第二个我们是不是别人难以复制的技术。这个越来越难，老实来说我还没有看到在中国什么样的技术、什么样的IP是不被复制的。但是有，你可以很牛地去做连锁。
　　第三个是怎样帮助你目标门店来解决产品供货、供应的问题，产品的品类、供应链的服务，供货，这是普遍在现在汽车后市场维修保养上的痛点和难点。
　　如果有第四个的话，我跟万达谈下来或者是哪个地产，就是我拥有独一无二垄断性资源的。能够拿到国家的，比如说烟酒的专卖牌照，这个资源可以随便与加盟商进行资源方面的一些支持。所以你的目标、加盟商都是哪些群体，你能做的话是在哪个方面补短板。
　　袁旭明：
　　刚刚寥总所说的这些，在这个基础之上我只想讲一件事，实际上从去年包括前年开始，有一个词很热叫“O2O”大家都知道什么意思。实际上我觉得对我们的维修企业包括加盟连锁来说，这个词将来改成为什么？O+O，O2O是从这个方向到那个方向，O+O是融合在一起。
　　对我们加盟连锁总部来说，我们最希望的是 &每一家加盟商他的业务有良好发展，同时在这个基础上我们的业务也有一个发展。这当中 &怎样平衡呢？我们觉得第一个“O”Offline，线下，或者是传统的业务，简单来说你能不能把车修好，或者是该干的活干好。这方面需要什么？与博世连上。同时你修车需要配件、诊断，要找到问题，需要服务，这是基础活，这个活千万不能丢，丢了活怎么做还是。
　　第二个“O”就是意味着你一个连锁企业、连锁品牌，你怎样利用你的规模效应，无论规模效应是采购也好、宣传也好，客户召集也好。包括怎样利用现在新的互联网也好，物联网也好，十年以前大家想不到，五年以后还会有新的东西出来，这之下我们相信规模化的连锁企业会有更多的机会，和单店铺比起来。然后把这些及时传递到加盟店，这是我们后面不断保持进步的时候，所能带给加盟连锁企业和加盟连锁总部的利益也好，优势也好，我觉得简单说O+O，如果再把它细化一点，就是说做好你的本职工作，做好你的基础工作，同时利用规模效应、集团效应抓住最新的商机。
　　陈海生（主持人）：
　　可以理解成你第一考验的是配件，您认为配件的供应链是第一，第二个是诊断能力。这个博世本身有特色。如果只选两个是否是这两个？
　　袁旭明：
　　我并没有排序，只是做基础工作的时候需要配件，需要你的诊断能力，还需要一个良好的服务能力，我觉得这三个是比较均衡的，并没有先后顺序。
　　陈海生（主持人）：
　　接下来四位我想问一下，你们基于原来所处的领域或者是的机会开始进入领域，但是现在你们开始进行长跑，长跑过程中有没有，如果要把加盟连锁品牌做得类似于像博世和驰加这样长期持续的加盟品牌，您觉得最重要的是什么？可以做一个自由回答。
　　夏雷：
　　汽修行业的加盟我进来一年多了，我认为走起来累。唯一我认为最核心的三点，第一让它赚钱，第二个简单赚钱，第三个持续赚钱。这是我所讲的最核心的，如果解决了这个问题，你所讲的一切它都愿意听。如果做不到，因为我们这种连锁不像麦当劳和肯德基是以产品导向为连锁，麦当劳所有的薯条所有的东西都由我提供。但是我们今天干的连锁真的很难，你说你提供产品给他，不一样的安装所带来的用户体验就不一样。
　　所以我们反向思维，为什么加盟商要加盟我，我能给它带来什么。第一个就是给他赚钱，简单赚钱、持续赚钱，只要满足这三点，这个时候我们再来反向要求它。第一你的人要培训，你的设备要改造，你的标准化要配合，那个时候不用你说，你说什么他都愿意，我认为都是技术层面的事情。核心是你要让它盈利，而且最好给它一个投资的概念，你投一百万希望赚多少钱，希望一年赚一百万还是三十万，要给他一个概念。因为这种加盟商是永远不会满足的，所以你只能让它赚钱了，然后反向要求，这就是我的观念。
　　张开诚：
　　非常认可夏总所说的要让每个店赚钱，我的观点略微有一点点不一样的地方是，我说让你赚钱凭什么信我？我们自己干，不需要让你信我。
　　我们每个店保持多少平米，多少人，营收多少，客单价多少，我们达到这样一个点需要多长时间，它是一个盈利模型，盈利模型放到这个城市能不能做到，放到那个城市能否做得到。现在我们在部分城市实现这一点，我们现在做到一个盈利模型，一个店600平米15个人，每个月的营收是60万，基本上毛利在55%左右。就是基本上做到效率很高，很赚钱的修一个豪华车。
　　我们的概念不是要做大的店，我们要的是一个店的效率和投资的回报率，当我们把自己打造成这样一个盈利模型拿出去，所有的加盟商可以过来到我们这儿学习、看一看。所以我们的观念就是第一我干你看，第二个你干我教，第三点是你干我监督。这样的话，我们才能把这个品牌打造下去，到部分城市你实在不相信，我干一个店你看。
　　陈海生（主持人）：
　　时间问题，如果最后一句话总结，来点干的。一句话总结每个加盟连锁品牌的核心竞争力是什么。
　　徐向东：
　　我认为我的核心竞争力就是两年多来整个市场运作。我一直说后市场一个漩涡，大家在这里很大地冲撞，但是这两年多一直到现在，我信心满满，从来没有退缩感觉和困难。为什么？我现在认为我与的真的不一样，信心就是我整个区域性的垄断。你比如说张家港、陕西汉中也好，甘肃也好，几个店铺下来在当地的一个县级市和地区，我一下就开出十家、二十家的概念，就把所有的资源形成了。
　　刚才他们探讨一个问题，我还是解释一个问题。不管什么样的模式去做，不管什么样的经验，你要把这些东西完善起来 &还是要有一个过程，很难一下把这个资源一下提升起来，就是单体店。但是我认为目前原有修理厂的资源在这里，怎样把它整合起来，形成一股力快速形成。九易是做的这件事情，所以目前来说大家看到，我就几次会议上露面，九易没有干过对外宣传工作，甚至我们的网站都没有。目前所有的客户都从他们对九易的了解，包括原来形成联盟的资源结合起来的。
　　陈海生（主持人）：
　　一句话总结是形成区域垄断地位。
　　袁旭明：
　　博世车联，我们的核心竞争力是国际品牌、本土推进。
　　寥初航：
　　对于驰加，它能够给到我们的加盟伙伴的一个核心竞争力是建立以、保养为核心的营利能力，来作为总部的建设目标。驰加的目标定位，我们不是一艘说翻就翻的小船，我们也不追求加盟总部和加盟商的一夜情，我们追求的是干事的周总和AC的陈总那样的情意。
　　夏雷：
　　我们的核心竞争力就是垄断，我的目标是只要进入城市就要做到80%。
　　刘涌杰：
　　我们一句话就是真连锁才加盟。因为我们加盟是全托管的。另外补充一下，真连锁叫什么，就是完整复制，能千万次重复还是一样的这个东西就叫连锁。如果是挂牌连锁的话，我可以一年开几百家都没问题。但是我只愿意一年开几十家店，这样就很好。真连锁才加盟。
　　陈海生（主持人）：
　　你这个就是极致简单的标准化，可复制。
　　张开诚：
　　我的核心竞争力就两个字——专注。专门开这几款车，别的不干，有所为有所不为。
　　陈海生（主持人）：
　　其实大家都想达到一个目标，要么在某个项目上达到垄断，要么在某个区域上达到垄断，或者是在某项技能上达到垄断。前段时间互联网行业有一个大咖也在讲，垄断是所有商业追求的本质，怎样实现垄断肯定是不同道路，这是一个观点总结。
　　第二个当然这是良心加盟品牌角度说这个事，你在做加盟的时候，不是说谁给你交钱你选他，而是你要细分你的目标对象，然后还得告知他，你跟我一起玩，你的预期是不是跟我这个相关，你想100%的回报那不可能，10%、20%的回报也许大家可以一起玩。
　　第三个就是每一家，因为每个人都有自己初衷的不同，或者说产品上的能力，或者是供应链上的能力，技术上的能力，每家发展到后面，都在切每个人细分领域和客户。如果把这个东西找准，我觉得中国市场这么大，应该能够容纳很多的加盟品牌，而且这些加盟品牌都能找到自己的核心竞争力快速的话，那我们中国汽车后市场，从维修服务连锁到供应链连锁再到上游它可以更快地跑起来，这是整个行业 &都希望看到的领域。让我们一起朝着这个目标努力。
&责任编辑：李欣欣
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