拼多多不靠“拼” 靠的是供应链拼多多不靠“拼” 靠的是供应链百科科技百家号传统电商从一开始的提供更方便购物渠道、解决 SKU 丰富度，逐渐发展到品质升级，满足了 13 亿人口中 5 亿人的需求，但其实并没有解决精打细算的另外 8 亿人口的问题。移动时代慢慢出现了孤岛效应，最终格局就稳定在：微信坐拥 10 亿日活，紧随其后的几款 App，大约有数亿日活，再往后，就是一群千万日活的玩家。流量层层损耗，让小企业线上获客难于登天，付出的代价也越发不可收拾。长期被忽视的人群和长期被冷落的商家就摆在这里，无人问津，拼多多这些新近崛起的电商黑马，抓住了这一波徘徊在电商边缘的商家，打破圈层壁。低价、拼单等一系列策略，让用户自发口耳相传，冲破流量孤岛。高成本获取的客户有高消费力是不假，但也必然数量有限，只有“新方法”，才能下探到价格敏感型客户的刚需。一旦撬动这个群体，再用单品的高订单量去撬动供应链最上游，缩短链路，这就是中国第三大电商平台崛起的真正秘密。有人会问，有了拼单，就足以让低价商品回来了吗？其实互联网早已实现信息的互通，谁都能看到网上传出的某地蔬菜烂在地里也卖不出来的求助信息，为何响应者寥寥？还是因为高成本的阻碍，商品本身不贵，贵在中间环节。但是，如果通过拼单，形成单品爆款的效应，就能促进供应链集约化，从而降低各类仓储、物流成本。毕竟，手握三万单和手握一千单的商家，对于供应链全程环节的议价能力都有着天壤之别。所以拼多多的成功之处不靠“拼” ，靠的是供应链。在微信拼单谁都能模仿，但供应链这个核心壁垒并不是谁都能建立起来。深知这一点的拼多多，计划在 2018 年投入 100 亿营销资源，培养众多连接农户和互联网平台的新农人，从而让更多商品的交易链路被缩短。让全国人民吃上便宜的农特产，不仅不是消费降级，反而是消费升级。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。百科科技百家号最近更新：简介:享受科技便利，分享所见所得。作者最新文章相关文章物流、供应链经理人面临的挑战与机遇研讨会纪要
【】【】【】【】
&&& 研讨时间：12月9日
&&& 研讨地点：上海浦东盛高假日酒店
&&& 主 持 人: 胡& 珉& 北京乐思门咨询有限公司 总经理
&&& 研讨内容纪要如下：
&&& 【主持人】：大家早上好！经过昨天一天研讨，实际上每个人心里对物流供应链职业有着自己的体会。记得在96年时候我从一个公司跳槽到另外一个公司&&马氏，工作两年多，部门中文当时翻译为&后勤&。
&&& 再后来跳到一个做饼干的公司。第一天被拦住了，说：&你是干什么的&？我说是做后勤经理。这个人勃然大怒说他才是后勤经理，第一天没进去。第二天打电话给猎头公司，说我工作辞了，到了新公司，说是后勤经理，他们说已经有后勤经理了，怎么办？后来总监找到我说拦路的是后勤经理，但是管工厂的保安、清洁、餐厅、厂医院。中文&后勤&这个词已经被一些内涵给占住了，直到2001年以后中文才出现物流这个词，几年后出现了物流供应链。
&&& 95年的时候美国一个副总裁提出企业不再是一个单单的企业跟你竞争对手，而是所处在的供应链。国内很快注意到这个概念并慢慢落地了。这么一来，做一个职业经理人现在面临着怎样的环境？每个人实际上都有一本难念的经，甲方生产制造型企业，作为物流或者供应链部门，肯定感觉到在公司里多数不受到重视。生产销售、财务部，哪一个部门都比我们横，对吧？
&&& 每个人在我们的职业生涯中都有一本难念的经，非常感谢大家，今天参与这样一个开放式的讨论，大家能够坚持，每个人都应该为自己鼓掌，因为你有耐心愿意参加同行的交流，通过交流来吸取别人的看法、经验。
&&& 今天上午会围绕一个大的话题，物流供应链经理人员所面临的挑战和机遇。
&&& 在当前的环境下，首先要问，当前是什么环境？可以概括为变化很快。09年两会温总理把物流定为要振兴的十大产业之一，代表着国家在重视。在一个快速发展的阶段，今天每个人都有机会跟同桌的同行交流，谈谈你的看法。这里我给大家一些启发，这个话题比较大，说职业经理人面临的挑战和机遇。可以谈目前我们这个行业的变革和竞争，也可以谈在你公司里领导的重视程度，以及我们面临的环境。还可以谈专业知识的普及。跟同行先进的企业相比，以及谈在公司内部没办法搜集更多的信息，在这方面信息的匮乏，或者直接面临上下游的压力。多有这些问题大家都可以畅所欲言。
&&& 每组大概10名左右的同行，介绍一下自己的背景，相互了解、认识，然后在小组的组长，或者是其他同行的帮助下围绕主题进行交流和探讨。希望组长辛苦一点做好记录，对一些能够达成共识，或者有激烈不同看法的观点都可以记录下来。最后由每个组长或者是代表向全体同行介绍你们达成的共识，或者是激烈的不同看法。希望利用一上午时间来看一下能不能达成一个共识，对咱们从事的职业有一个更深刻的认识。
&&& 第一组
&&& 组& 长：来德伟& 汉高（中国）投资有限公司 物流经理
&&& 【小组总结】：估计大家探讨的话题都是差不多，机遇和挑战。现在做物流行业，包括做物流经理，面对的第一个挑战主要是人才问题。有人说现在找不到合适的人才，人才流动很频繁，现在传统物流里面人的作用很大，所以大家觉得人才对我们的影响蛮大。
&&& 其二，成本问题。做第三方物流也好，企业物流也好，老板需要在物流上压很多，然后物流费用也会降一点儿。实际上现在运作的环境成本都在提高，人的成本提高、油费、过路费、过桥费都在提高，甲方的物流运作碰到一定的问题。现在的客户、大卖场越来越清楚，物流成本也要省，把成本转嫁给对方，零售卖场把成本转嫁给甲方，甲方又转嫁到第三方物流上去。
&&& 最近大家说上海市进行了中小型企业的税收改革，理论上来讲国家是为了中小型企业，但实际运作效果来看，第三方物流的人是否能够得益呢？觉得还有待于大家探讨。因为实际上国家制订政策出来不是很完善，估计第三方物流会受到影响，所以税反而增加上去了。
&&& 三是资源。比如运输资源，大家说要找一家覆盖全国的物流企业，没有一家现在做到能够覆盖全国。这其中我有一点感受，企业要发展扩展到内蒙古去，但是物流却覆盖不了，那里的物流资源都是单打独斗没有得到很好的整合。
&&& 四是机遇。今年中央电视台对物流业做了跟踪性报道，对行业影响很大，其中包括老板对于物流的认知。有的人说老板对物流不关注，但现在知道物流这一块也要关注，也是企业发展的一部分，所以现在老板对于物流的重视有所增加了。
&&& 另一个方面，今天来了很多企业，一些是做物流配套的，可以看到物流设施在提高。现在人家说中国的物流是什么状态？一缺乏诚信；二设施落后。中国物流企业的情况是数量上去了，但诚信没有了。很多企业设施也比较落后，主要是靠人工跟踪，靠人工来反馈信息。
&&& 之前两天我开一个会，发现电子商务物流发展是最最快的，上次讲申通物流，在光棍节那一天全国处理单据4百多万，其实申通处理能力最高值是350万单，现在这个数据绝对很恐怖。电子商务由于发展比较迅猛，所以信息技术提高很快。会告诉你几点到哪里，什么时候接货，做的好的企业可以做到这些。再看传统物流来，信息化、自动化设施用得比较少，发错货、串货现象经常出现。以扫面为例，很少有企业在运用。
&&& 我刚才讲了第三方物流要合并起来，好好整合一下。你们要互通、资源整合，其实除了电子商务，第三方物流同样需要有一个信息平台，让大家共享。比如配送货物到沃尔玛，可以先把宝洁等货物资源整合到一个平台上，然后再进行配送，这样才更有话语权。中国企业在这方面做得不是很好，大家喜欢单打独斗，尤其是利益的面前，所以我觉得还是要资源整合希望全国物流企业整合起来。
&&& 我就代表小组说这些。谢谢！
&&& 第二组
&&& 组& 长：葛& 凡& 锦江麦德龙现购自运有限公司 物流经理
&&& 【小组总结】：大家好！我个人在公司里负责电子商务部分的物流工作，这一组的同行业有很多背景，有做物流设备的、电商的、传统物流、第三方物流的。所以相对讨论的点也比较多，有蛮多的思想碰撞，觉得今天来了以后有很多体会，跟大家分享一下。
&&& 我们讨论比较多的一个问题是关于物流设备，或者是物流技术在物流企业里的运用。我们这一桌的观点都不太一样。总结下来是这样几点，大家的共识是一致的。随着我们物流业务的量提升以及对物流品质的要求提升，传统的人工方式，或者是一些比较原始的方式没有办法再满足物流的需求发展。所以物流的新技术、新设备一定会上，但在不同公司来说上的过程不一样。传统企业里基本上被推着走。有一位举了个例子，比如丢了东西会被客户罚钱，但如果是手工的记帐方式根本查不到丢在哪里，所以这是很大的挑战。一旦发生这样的事情，自市场的力量会推着他，就寻求上新的设备，这是一方面。
&&& 如果是一些比较新兴的企业做物流，比如电子商务企业，我们的方式是说技术主导物流，通常决定要不要做一种物流模式的时候，或者做一种物流业务的时候，首先考虑是不是有合适的东西来支持，有没有合适的逻辑来做这个东西。所以新兴的电商企业和传统企业推力不一样。这后端会有不一样的问题。比如我们上新技术新设备，会有很大的资金投入需求，也会有研发的需求。电商之所以可以继续推动，是因为这样发展的模式，比如现在有很多风投，很多外部资金，所以会这样走。这样走的话就走到整个物流市场的前面。物流技术，还有信息的使用方式会继续挖掘，数据的分析等，这些都会带动传统物流的技术提升，这个过程里也会需要更先进的设备，比如说一些终端的平板电脑等等，这一个很重要的方面。
&&& 另一个方面，讨论到在整个应用新技术过程里，硬件上我们的需求，以做电商公司的背景来说，这个核心是系统的设计、系统的逻辑，这样才是更为重要的东西。做电商有一家很有名的是亚马逊，亚马逊看起来是商务公司，也有物流公司。但从另外角度上来看它更像技术公司，用很强大的研发团队，最后形成了物流中的表现。这种东西也是我们这边达成的共识。就是说传统企业是市场需求推动新技术，电商企业是物流推动需求。设备是硬件、系统和软件，包括逻辑、数据这种是核心精神。
&&& 另外，我们这组谈到关于做物流有两种服务对象，一种叫为平台服务，一种是为卖商品服务。我们在讨论过程里比较倾向于说在企业里有一个比较关注的点，到底做的是平台还是商品。这两种对我们来说整个物流企业的设置、战略也会有很大的差别。比较倾向于有一个清晰的定位，这样有助于整个企业的长期发展。
&&& 最后一个是关于成本和市场价格上升的问题。我们现在面对一个通胀的环境，在这样的环境里会发现，我们在成本面一直有很大的压力。比如人员，刚才提到人力的成本问题。发现要么给员工加工资，如果不加的话员工就不断流失。这是一个两难的选择。讨论过程里有很好的点子：一、为什么成本上升的时候不能提升我们的销售价值，或者不能提升利润。实际上能不能提升是在于竞争力来决定。当整个市场通胀，成本提升的时候，不能对你的客户收更高的价值，这主要是在于竞争力不够，说明有问题。二、用别的思路来消化上升的成本，一个是社会化服务的建设，这种建设上我们把多家企业的需求结合起来，达到一个规模效应来降低成本。还有一方面，这也是大家在日常里遇到的方面，用不同的激励机制设立成本中心概念，这样让不同层级的管理层发挥作用，降低整个成本的上升幅度。这对我来说有很大的启发性，也希望对大家有一定的帮助。
&&& 我这组的总结是这些，谢谢大家！
&&& 第三组
&&& 组长：张& 鹏& 思念集团 物流总监
&&& 【小组总结】：各位大家好！我们这个小组刚刚探讨的话题比较远、比较多。
&&& 一、企业间的联合发展和业务互补。大家知道物流有各种业态，包括做仓储、运输、海运和报关等等，很难把物流链条来做全，更不要说做整个供应链的链条。如果说有一个供应商能够做全国的话，那肯定不是做实施的供应商。怎么样为一个超大型的企业做服务，怎么样使目前的物流商能够通过他们的优势来联合成一个整体，而在利润分配上达成一致，这样才能为企业或者为甲方更好地服务，而不是二级承包商、三级承包商，物流还是缺乏开放的心态，大家一起做的心态。
&&& 这个业务我拿的，我跟他的关系比较好，把一个区域包给你，但我包给你以后总得赚取一部分利润，本身的利润也就很薄，层层地转包出去以后，势必会影响到服务的质量，而没有达成一个非常好的、开放合作，一起做，把质量做得更好，然后一起去为企业服务，拿到一个更高、更好的价格。某一个企业可能在思念中标6条线，但真正运作可能只是其中的1~2条，在某些线路上可能去转包给一些别的企业，而把最好的线路留给自己。这是我个人的建议，就是能不能大家放开心扉，用一个联合体来做，这也是我们小组的建议。
&&& 第二，企业的定位、市场与客户。到底中国的物流该怎么做？我相信在座的不光是我们小组，别的小组也一定会有疑惑，物流企业是在某一细分市场做专还是做大？现在所谓的物流项目结束了以后，业务也结束了。给各位一个建议是要把项目变成部门。也就是说你能够去参与到企业的物流设计、物流规划，我一直倡导的是作为甲方物流既然不是你的核心竞争力，你要做什么？你要做政治，给你一个游戏规则，这不可能永远颠倒过来。
&&& 而怎么去规划、怎么去设计，我相信第三方物流应该要比甲方或者要比企业来得更专业，这样就会把项目变成部门。从产权上来说你不是我们部门，但实际上跟着企业一起成长、一起走。而作为企业来说它的物流部很可能只有5、6个，但它永远只做一些风险控制，根据未来企业发展来做规划、政策方面的东西，而具体实施的东西由第三方物流来做。现在很多的企业家有这样的想法，但你拿出来的方案一定要对企业的需求非常地了解。
&&& 一直在说业务难做，我有比较大的体会，虽然我没做过销售。我在&思念&的时候，90%以上的销售跑到我这边来，一般都说自己有多少资源，说得好一点说我有多少成功案例，给谁服务过。作为甲方，我是会把风险放在第一位的，所以去比较，但实际上我更想知道的是你来为我服务什么？你来帮我创造什么价值？你能为我解决什么样的问题？作为一个好的销售或者好的物流公司，首先不要告诉别人说你有什么样的价格优势，而要告诉别人说我能为你提供什么样的服务，我能帮你解决了现在的问题
&&& 在企业做了这么多年，最后我们要习惯的是再去谈价格，因为只有思路、方案确定以后，在非常诚信的前提下说成本，我相信一定会接受一个合理的价格。我这边引用一个例子，是我在11月17号冷连年会里提到的甲方和乙方之间问题。我去思念以后一个月不到我们公司在广州招了一个标。当时老板用所谓的最低价格拍的标，拍标以后运作了差不多一个星期中标企业不做了，保证金也不要了。所以我跟老板的解释很简单说：&我们首先评估的是能力而不是价格。&老板说：&对。&他既然退出了，连保证金都不要，相信他肯定亏得一塌糊涂，这是最简单的。很幸运他只做一个礼拜，如果他做三个月、半年，如果他硬着头皮还要做下去，减少亏损，只有一个办法：降低服务质量。最终伤害的是思念本身，是思念的销售。这个例子告诉我们，现在招标首先是评估能力，不是用价格来说服别人。
&&& 第三个，我们刚才也讨论了一些行业的规范和大环境，这里说得比较远。我们现在的物流，无论是供应链物流，还是第三方物流，我们本身的能力有不同。实际上我们面对的环境的确也不一样。这一点我有深刻的体会。两个5百强企业的人在一起谈问题可能更容易沟通，如果一个夫妻老婆店做专线运输的跑过去，之间的沟通除非有一个非常的人际关系在里面做搭桥，否则很难有一个比较好的互动。所以整个行业规范和能力来看。思念最近投资了4.8个亿建立亚洲最大单体库，投入非常大，标准是居于亚洲前列的，。并不是说我们就做得最好，而但希望通过协会搭建起的平台一起来互动、学习、探讨，然后形成行业的标准，因为标准是大家互动之后得出来的。这时候大家才可以说PK，避免为了一个客户恶性地竞争，这样大家在市场上太可能寻找自己的定位，而不是靠过来说别给他做给我做。在行业规范的时候，我相信不会越来越多地做一些恶性竞争。
&&& 第四个问题，是企业的内功与员工的诚信。说这个话题的话个人有些感慨。大家可以看一下，不知道企业是有形分的还是无意分的。物流有做海运的，有做空运、陆运的，供应链里有做采购的，也有做物流的、物料管理，很多。企业内部也有一种形态说把公路像切蛋糕一样，这个你做，海运给另外一个企业做。做完以后得出的结果是本来需要无缝对接的，但由于人为的因素或者整个市场因素造成销售上的脱线，或者信息流不对称，最终伤害了企业本身。做方案并不难，难的是怎么样通过利润分配、通过运作来把下面的物流供应商或者是初级的物流资源商来整合好，整合出来优势。我们一直都在说第三方物流是整合，但整合不是1+1等于2，而是把资源整合或者把关系整合，这都值得探讨。
&&& 我们小组基本上达成这4点建议。可能说得不太全面。今天这个会马上要结束了，希望通过这个会我们在一起：一是企业的交流，二是职业经理人的交流，特别是物流领域，在我们这个年龄段上能够从一开始就是读的物流专业出来也许不太多，很多人可能靠经验。所以通过这个平台的：我们不仅要实现企业的互动，更希望借助这个平台是个人能力之间的互动，个人能力的提升。谢谢大家！
&&& 第四组
&&& 组& 长：蔺& 伟& 北京科园信海医药有限公司 物流部总监
&&& 【小组总结】：各位好！
&&& 我们组企业类型比较分散，所以谈到的议题也比较发散，没有集中在一些特别点上。可能关注这个行业的人知道在去年底，今年初在医药商业企业里有一件很大的事，就是上药的上市公司通过海外并购案收购了中信医药股权。中信医药是百强排名前几位的外商独资控股企业。我们这家企业成立十多年，生产部在北京，主要把药品卖给医院。这组里还有做保鲜设备的，应该说很具有潜在的推广价值和意义，这是到目前为止跨多领域技术革命。还有一个是做物流的设备的企业以及来自于远成物流的，这是第三方物流里非常知名的大型企业。以及包装材料、做电子商务的企业等等。下面讲一下我们谈的议题。构成情况比较复杂，实际上围绕今天大会给的内容来谈一下物流供应链面临的挑战和机遇。第一个问题，成本，成本非常重要。我们的成本问题实际上通过发达国家来看，供应链的成本价值取向还是在企业的利益最大化来挣扎。谈到用小批量、多批次来形成联盟，实际上价格并不低。
&&& 再一个，深入地谈了一下经理人的情况。为什么会有这样的情况，作为一个企业的经理人员，肯定希望在企业内部把成本压缩，在所谓的竞争，个人绩效方面有所提升。清楚了供应链的构成结构，要有一个良好的现金周转，形成一个竞争的局面。所以面临两难的选择。物流行业是相关行业的联动形式，需要大家一起沟通、交流。然后来得到一些经验、习惯、经历，由此可以推动企业未来规划，在实际企业发展里来提高竞争能力。
&&& 企业的成本挑战了传统会计客户的传统理念。你的存货是什么，存货是记得起资产。放在供应链上来看存货实际上是企业的负债，这样的理论转化从根本上颠覆了公众对成本的理解。这样一些话题应该说对我们今后工作完善有很大帮助。再一个关于技术的问题。冷链生鲜现在国内非常热，以及农产品方面投入了很大的资源和关注。在这里面做一些深入理解、研究的话是需要做的事情。
&&& 我一直在自问物流是不是应该作为一个产业？觉得应该作为一个产业，因为物流太大了。所谓的商流、信息流、资金流，如果把钱给抛掉的话，物流实际上还原了它的本质。希望还是通过我们经理人来打造所谓的复合性、专业性的人才，然后取得更大发展。谢谢各位！
&&& 第五组
&&& 组& 长：汤百安& 上海劳氏管理公司 总经理
&&& 【小组总结】：大家好，我代表我们这一组稍微介绍一下。我们这一组主要是讨论一个问题，选不选第三方，是选择传统的形式还是选择第三方的形式。一个同行带来了这样一个问题，他的企业老板希望包给一个第三方物流，我们小组对这个问题有些争议。另外，他过去找了海运、铁路、公路，每一个都找两家来做，现在他们公司认为应该要包给一家做。他首先考虑到一个问题，就是成本到底会不会涨上去？是降下、涨上，还是保持原来的成本是物流部门关心的问题。
&&& 这个问题我们讨论下来是这样的，大部分同行认为可能会增加，增加第三方，在原来的基础上可能会增加成本。我个人看法是这样，如果说你的第三方选择比较好的话，应该能够降低成本或者是提高服务，第三方的价值一定是在原来基础上有改进，不然公司不会改变原来的状态，如果退一步公司不会选择。
&&& 所以大家对第三方物流存在一个问题，就是第三方作为一个总承包，按照传统做法是独立的因素，还是效率降低，应该说不存在这个问题，这是一个专业问题。跟他们建议第三方物流首先是方案的策划、社会管理。有些公司说认为第三方是有利益的话，会根据利益来提供服务，可以找专业的咨询公司，由专业公司来策划一个好的方案，交给第三方运营。
&&& 第二个问题，这个思想基本上从物流部门的角度出发，主要是想降低成本。刚才提出问题的这个同行所在的企业是一个品牌营销公司，跟宝洁一样是品牌经营的公司。客户买你这个消费品，你才有核心竞争力。所以物流最重要的东西并不是在降低成本上，而在于支持营销，这是最重要的方面。举一个简单例子，P&G和沃尔玛，沃尔玛是以物流管理，以成本控制为中心的公司，两者的管理不一样。首先物流要看一下怎么样支持企业的核心竞争力，企业的商业模式、盈利模式怎么样，这是核心的问题，其次再考虑到物流的问题。
&&& 我曾经做过很多方案，根据我的经验，大部分的跨国公司企业每年可以降低1%销售营业额的物流成本，可以连续做三年，基本上没有问题。很多人把供应商、服务商的价格越压越低，觉得这样最不专业。像我做了几十年下来从来不跟供应商谈价钱，钱就从你的策划上来而不是通过操作环节。该多少钱就多少钱，人家是9块钱一公里，你也是9块钱一公里，你不做，肯定找得好的人做，如果你想把供应商的价格压下来，就有麻烦了。省的钱从哪里来就需要动脑筋了，你的系统怎么设计，整个系统怎么管理？觉得这个市场上很多公司经过规划都可以省很多钱，而不需要跟供应商谈价钱，都没有意义，因为这是市场竞争的价格。再有一点，降低成本和提高服务是我们现在物流两个最基本的目标，降低成本，提高服务。实际上到了现在，物流不仅仅是降低成本提高服务的问题。物流的核心问题已经改变成为提高企业的竞争力和增加股东价值，要从财务报表上来理解物流的原因。
这是我代表这组做的基本介绍，谢谢！
&&& 第六组
&&& 组& 长：胡& 珉& 北京乐思门咨询有限公司 总经理
&&& 【小组总结】我也分享一下我们组的讨论成果。跟其他组相似，成份也比较复杂，有甲方，有做日化、制药的，有乙方，包括大的品牌物流公司，比如加里大通，还有一些做区域配送服务的物流公司，还有做自动化设备的。像我是做知识传播的，做咨询、培训，所以角度不一样。我们总结了一下，讨论了9个问题。
&&& 第一个、随着客户对配送实效要求越来越高，发展模式从少数大仓再到全国区域物流中心，有这样一个转变。这里面有争论，比如少数的中央仓库和多数的分仓会带来物流的分散、成本的增加。有可能比终端零售的客户更关键，更趋向于这样的模式。
&&& 二、探讨了发展趋势的问题。还是甲方的问题，从自主物流来转向外包，但还有一些公司坚持自己做物流的理念。有个同行讲了这样一个例子，一个日化企业的老板认为别公司都能做的事，我们自己也能做，就想赚这笔钱。做到最后他们有些痛苦，自营物流还必须考虑车辆返程的问题，配送业务不均衡必然要分摊这样的固定成本。
&&& 三、是一个快递、快运背景的同行提出来的回单的问题。很多乙方同行也分享了客户签收，信息如何上传，还有上网，扫描、查询等等，甚至有的人在送货完以后有手机短信做确认。这里也有些漏洞，最后总结客户名单管理最好有一个标准，甚至是国家标准。现在电子签名有一个法规的认可，那以后能不能用短信的方案，让行业运营商来推，如果达到一定的标准可以节省大家的麻烦。
&&& 四、刚才探讨了快递公司，快递公司也碰到各式各样的问题，其中一个痛苦就是，如何管理人力。人力有价值取向，比如送货的时候，送2百公斤货和送一个文件，相信于基层人员来说，对于复杂的可能会有客户拒收，就不送了。对快递公司来说要管理这样千千万万的人很痛苦。实际上最后走的趋势来看，认为快递公司慢慢会发展成专业化的公司，按照重量、等级来分。比如我送芒果的，你是送文件的，大家选择的时候有竞争性，而不用理论了，已经看到了这样的趋势。
&&& 五、大家谈到了信息平台的问题，比如刚才提到的签收、跟踪，这里面会不会有一个浪费和重复建设的问题，最好有一个公共平台，而且多数朋友认为应该由官方来推动更好一点。
&&& 六、再就是收货人的签收标准，经常大家是签章、印签，但管理起来不一样，比较复杂。这样的话能不能统一地在行业里建立一个规则，比如收货人的责任是什么？，以及他们的配置等。
&&& 七、大家谈到的第七个问题是物流公司选择的问题。选择物流公司的时候，到底是选择一种少数的、集中的方式，把生意给一两家，还是做分散各区域性的选择。刚才也有其他的组谈到这个问题，中国没有覆盖全国各个城市，或者一二线城市的网络的物流企业，这对甲方来说有着一定的管理成本。
&&& 八、从物流的发展趋势来看，物流业正在从传统的劳力密集型逐渐变成向机械化和操作化转变，比预想的时间要快。
&&& 九、对自己自营物流和乙方车队管理这一块我们也探讨了一些方法，有的公司做得很细，甚至有承包责任制，里程、维修都算在里面。如果建立了监控，里程、油耗、维修等实际上这些在增加管理成本，是不是中小型公司能够承受的，也有待商讨。你加了管理成本以后会不会增加什么问题，这团队需要看到的问题。
&&& 谢谢大家！
&&& 【代表发言】：刚才嘉宾的总结中提到信息平台，我个人认为让政府来搭建可能性不大，我们企业跑过几次商务部，但都没有结果，所以我觉得信息平台由政府来搭建的可能性短期之内几乎为零。另外我想说，我们的主题是物流供应链经理人面临的机遇和挑战，实际上要表达一个概念，我虽然做物流经理人，不管是物流企业还是企业物流，实际上以老板的心态来做自己的工作，这肯定有上升的机会。我要提一个例子，就是英特尔公司，是很知名的公司，现在的CTO进英特尔公司时候只是一个焊工，我认为只要这个工作能够给企业创造价值，那就值得去做。而且我们最好的机会是整个社会和企业本身都非常地重视物流的问题，所以在座的各位都非常有机会！
&&& 【主持人】：谢谢，上午一转眼就过去了，讨论过程和结果比我们预想的要好得多，我想下午就算开茶话会依然有得谈。大家愿意分成3个小时来分享，看得更长远，我想大家为自己的奉献时间来鼓鼓掌，谢谢大家！
推荐给朋友 :
&&我也评一下↓
中国物流招标网 版权所有
京ICP备号-2,京公网安备