阿米巴经营+合伙人制度--互联网时代的企业管理典范 地点：上海 时间： 08:00 至
参会人信息
阿米巴经营+合伙人制度
——时代的企业管理典范
【理念·哲学 → 原理·原则 → 工具·表格 → 方法·策略】源自实践，系统贯穿
接地气·讲干货·重实战·出效益，透析企业经营管理本质
原盛和塾最早运营管理人与原京瓷阿米巴顾问公司副总联袂奉献
国内能真正讲清“单位时间核算制”（阿米巴经营会计）的正宗阿米巴传播机构！
名家评说阿米巴（过去2年之中提到阿米巴的知名公司高管）：
这家企业（指万科）不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。
——万科“事业合伙人制”组织变革谈阿米巴
公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
——华为轮值CEO郭平在“华为公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”中的讲话
从韩都衣舍创立伊始，“产品小组制模式”借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”。在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为集团多战略提供了最重要的人才储备。
——韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光
【课程特色】
1.实战总结：唯一由而不是学者总结提炼出来的经营管理体系；
2.成果显著：典型践行者京瓷、KDDI、日航利润合计为580亿人民币；
3.利益共享：通过独立核算、会计体系，真正实现“算清帐，分好钱”；
4.顺应时势：更契合互联网时代，真正做到“激励人心，激活组织”；
5.追随者众：全球2万家企业探索实践，华为腾讯阿里海尔皆学习。
【课程核心价值】
1.贯彻老板意志，培养经营人才：通过理念落地、哲学共享，打造众志成城的核心团队；
2.量化分权健体制，赛马机制选人才：通过分部门独立核算促进企业内部竞争选拔人才；
3.管理可视化：通过健全核算体制（阿米巴经营会计）了解经营实态，实现数字化经营；
4.快速响应市场：通过内部市场化，快速感应市场需求，迅速捕捉商机，满足客户需求；
5.合伙人制度：知识与组织扁平化时代，合伙人制最能实现“算清帐，分好钱”激励人；
6.创造高收益：通过独立核算、全员经营，实现销售最大、费用最小，从而创造高收益。
【什么是阿米巴经营】
阿米巴经营是有“经营之圣”美誉的稻盛和夫先生在实践中总结出来的经营管理体系，是他掌舵京瓷、KDDI、日航三家世界级企业并创造高收益的法宝；阿米巴经营是指将企业划分成小的组织单元（阿米巴），通过与市场挂钩的独立核算机制进行运营，培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与经营，从而实现高收益的经营管理方式。
《阿米巴经营+合伙人制》开课时间安排：
1、7月4-5日
2、8月8-9日
3、9月19-20日
4、11月7-8日
5、12月12-13日
6、1月16-17日
会议地址：上海徐汇区肇家浜路221号上海全季（肇家浜路店）。
主办方：上海行者管理咨询有限公司
（最终日程以会议现场为准）
【课程大纲】
第一部分：企业经营哲学与幸福企业的价值（经营哲学与经营理念）
——企业转型，企业家必先转心
1、不可思议的阿米巴
55年从未亏损的京瓷
从巨亏到创造行业最高利润率（航空业平均利润1%，日航利润率17%）的日航
中国式阿米巴（类阿米巴模式）：华为项目中心制(即“班长的战争”)、海尔人单合一、阿里巴巴BU制、腾讯内部市场化、万科事业合伙人、台塑利润中心制、360公司小组制、韩都衣舍小组制、澳洋顺昌内部公司制、芬尼克兹裂变式组织……
阿米巴到底是什么？
为什么要学阿米巴（企业源动力漂移 · 管理进入动车组时代）
阿米巴经营的目的、作用与六大系统（核算、分权、竞争、利益共享、沟通、幸福企业）
【实操演练】
阿米巴经营会计核算表简单演练（感受单位时间核算制的魅力）
2、 稻盛和夫经营哲学深度解构
稻盛和夫是谁？为什么学习稻盛和夫
稻盛哲学体系溯源、核心内容及深度解读
东西方经营理念比较：从德鲁克到稻盛和夫（过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫）
稻盛哲学从原点、原理原则到方法的启示：了解人性，驾驭人性
思想的力量：从理念到结果(经营为什么需要哲学)
3、理念落地：从幸福企业到幸福人生的修炼与成长借鉴
企业为何而存在：商业的本质是推进文明，企业的本质是实现幸福
企业及员工幸福感的来源和价值所在
幸福人生修炼之工匠
德胜洋楼、胖东来、固锝电子的幸福企业实践及实践借鉴
幸福企业的三重治理模式：人治、法治、心治
第二部分：阿米巴经营模式与经营会计体系深度解析（经营手法）
——从“盲目、忙乱、茫然”的盲人摸象到庖丁解牛和自动自发的秘密
4、企业经营系统的内在逻辑与构造原理
中国企业当下面临的挑战
企业的使命：创造顾客价值（互联网时代的商业逻辑）
互联网时代的企业管理：各管理模式比较（阿米巴：集大成的经营管理体系）
阿米巴经营下的企业经营系统全景
阿米巴经营下企业经营系统的内在逻辑关系：道、法、术的和合
阿米巴经营的显著成效
5、稻盛经营会计原则深度解读（数字是经营的基础）
经营者为什么更需要管理会计而不是
财务会计、管理会计、阿米巴经营会计对比剖析
从稻盛经营会计的缘起看企业经营的数字化、可视化
稻盛经营会计的7项原则与启示
企业经营会计实施的基础及难点
6、阿米巴经营模式的实施与运行
常见的企业病及其病理诊断
阿米巴经营模式的落地逻辑（业务层、支撑层、控制层、引导层）
从企业发展战略到阿米巴单元的运行管理（循环创新、组织进化、赛马平台、经营目标）
【最佳实践】
互联网第一品牌韩都衣舍的小组制度解读
阿米巴运行七步走：明确目的、组织划分、核算制度（单位时间核算）、内部交易与定价、经营计划构建与执行(经营分析)、人事与教育制度、领导人的职责与使命
6-1明确事业的目的与意义
明确事业的目的与意义
设立具体的目标
6-2阿米巴组织的划分
阿米巴经营视角下的组织：共同体、功能体
阿米巴组织划分的原则与方法：三个条件、十大维度、四大类型、具体步骤
阿米巴组织划分的启示：价值链的识别、重构与优化，寻找组织最适规模
【实操演练】
一对一辅导：阿米巴组织划分演练（感受阿米巴视角下的战略与组织的特色）
6-3阿米巴的核算制度
阿米巴核算的要点与特色：每日决算、市场温度穿透（市场倒逼）、单位时间核算制
单位时间核算的原理和导向
单位时间核算表的制作（经费与时间的分摊与统计）
阿米巴经费的计入特色：现金本位、领用即计经费、现买现用、谁受益谁承担……
阿米巴经费的分摊方法
阿米巴工时的统计原则与方法
6-4阿米巴的内部交易与定价
企业为什么要内部市场化：激发组织活力、从业绩考核到市场考核（二者的融合）
企业内部市场与外部市场的区别
内部市场化的好处和内部交易定价的本质
内部市场化的精髓：内部市场化如何通过利益链实现管理的动车组效应
市场温度穿透：内部交易定价的原则和方法
6-5阿米巴的经营计划构建、执行和经营分析
阿米巴经营计划的编制与落地执行流程图
阿米巴经营计划的编制原则、方法及与单位时间核算制度的对应
阿米巴的汇报制度：阿米巴例会、经营分析会、表彰会、哲学会与恳亲会
阿米巴单位时间核算表的运用（经营实态把握、“余额”管理、数据分析和问题挖掘、与经营计划的融合）
阿米巴经营分析的逻辑
【实操演练】
全景案例演练阿米巴经营会计系统的构建及问题剖析
6-6阿米巴的人事与教育制度（阿米巴的中国化关键）
阿米巴人事制度的特征：重视价值观、数字说话、调职不调薪
阿米巴的业绩评价与考核的基本方法：进步性、贡献度、公平性的融合
组织扁平化时代的激励：合伙人制度
阿米巴的员工教育哲学：优秀是教出来的
阿米巴的员工培育制度：管理的灵魂是教育
6-7阿米巴领导人的职责与使命（阿米巴推行成功的关键）
稻盛哲学的领导力修炼：从人皆有佛性到人人都是经营者
阿米巴领导人的职责：实现小集体的能量最大化，超越阿米巴纵览全局，打造“战斗的集体”、平时的实践事项
经营取决于经营者的意志
【最佳实践】
阿米巴经营助力日航成为全世界盈利能力第一的航空公司
第三部分：阿米巴经营模式的落地路径和国内外企业的实践（他山之石）
——“以行修心”和“以心修行”的知行之路
7、中国企业的阿米巴经营实践路径
阿米巴不是什么？（阿米巴经营在国内企业常见的认知误区与实践教训）
阿米巴经营模式的本质：识别核心价值、培养经营人才、挖掘经营产出
国内企业践行阿米巴经营的两条入手路径（哲学路径、实学路径）
阿米巴经营模式的推行（阿米巴推进导航图、与经营哲学的融合）
阿米巴推行成功的三大基本上原则
阿米巴经营在中国的进化与实践：从内部向外部扩展的阿米巴组织（构建社群、企业无边界）、合伙人制度
【最佳实践】
合伙人制度创新：芬尼克兹的裂变式组织发展解读
8、阿米巴模式与其他管理模式的统合
阿米巴与战略：阿米巴划分就是为了更好寻找利润区
管理是平衡的：阿米巴经营的精细化(过程)管理与目标管理拿捏
9、经典案例解析：日航的V字型大反转（稻盛和夫封神之战·盛和塾资深塾生解读）
全球主要航空公司经营状况比较及“稻盛主义”下的日航业绩表现
日航重建历程（重建时间表）中的“玄机”
详解日航高收益的真正“秘诀”：重塑企业理念、稻盛领导力、业绩报告会、领导人教育、组织架构调整、阿米巴核算导入
稻盛和夫在第20届盛和塾世界大会上解读日航重建的“真正原因”：盛和塾塾生的支援、稻盛哲学重塑企业文化、阿米巴变革组织、上天的护佑。
稻盛哲学的个性化实践：日航哲学40条与京瓷哲学78条异同
稻盛和夫为什么在盛和塾大会上说天助才是日常重建成功的最关键因素？
10、本土案例解析：马克华菲的阿米巴实践（盛和塾标杆实践）
马克华菲阿米巴导入的源起和背景
马克华菲阿米巴导入的历程、遇到的挫折、采取的措施及收获
马克华菲导入阿米巴后的变化
马克华菲电商的阿米巴实践（马克华菲2014年20亿销售，其中电商7亿）
实际课程内容请以老师授课内容为主
结束：学员企业学习心得、实践成果分享及毕业仪式
【后续服务】
互助微咨询、阿米巴经营实践大会
（最终出席嘉宾以会议现场为准）
浙江移动信息技术部
总经理助理
稻盛和夫经营哲学资深研究者/践行者，阿米巴经营实践研究者，原中国第一家盛和塾运营管理人
原京瓷阿米巴顾问公司
海新炬网络技术有限公司
Pivotal公司
大中华区总经理
Paul Serrano Nutanix
亚太地区资深总监
国际数据管理协会
中国分会（DAMA China）副会长
清华大数据产业联合会
云计算总监
资深数据专家
8800元/人（1人报名8800元/人，2人报名8000元/人，3人及以上7000元/人，差旅食宿自理）
会议场地：上海全季酒店（肇家浜路店）
介绍：全季酒店（上海肇嘉浜路店）位于肇嘉浜路221号，地处交通主干——肇嘉浜路与陕西南路交界处。酒店正对原卢湾区卢湾体育场，门前有多条公交线路，四周有日月光百货、徐家汇、淮海路；铁直达徐汇天主教堂、田子坊、新天地等景点；交通四通八达，出行便捷。
用户留言 广告、无效信息等留言会被删除
全部留言（0）
部分参会单位
主办方没有公开参会单位
邮件提醒通知
您可能还会关注
扫一扫立即购票 安全·方便·快捷
分享到微信 ×
打开微信，点击底部的“发现”，
使用“扫一扫”即可将网页分享至朋友圈。
免注册，使用合作网站登录
QQ 微信 微博
活动家介绍：
找会议，上活动家！活动家是亚洲的会议活动查询、报名、票务营销平台，致力于为用户提供有价值、有意义的商务会议活动，以及为主办方提供会议免费发布、活动推广营销，视频直播，在线选座等服务，是你参会、办会的好助手。
热门关键词：
huodongjia.com ,蜀ICP备号-1 增值电信业务经营许可证编号川B2-社会化媒体
了解更多>>
桂ICP备 号
阅读下一篇
自媒体运营攻略
行业经验交流
Hi，在你登录以后，就可以永久免费的收藏任何您感兴趣的内容，关注感兴趣的作者！
手机注册或邮箱注册
点击按钮进行验证
请输入正确的邮箱
已有帐号请点击
帐号创建成功！
我们刚刚给你发送了一封验证邮件
请在48小时内查收邮件,并按照提示验证邮箱
感谢你对微口网的信任与支持
你输入的邮箱还未注册
还没有帐号请点击
点击按钮进行验证
你输入的邮箱还未注册
又想起来了？
你已成功重置密码，请妥善保管，以后使用新密码登录
邮件发送成功！
我们刚刚给你发送了一封邮件
请在5分钟内查收邮件,并按照提示重置密码
感谢你对微口网的信任与支持
对不起，你的帐号尚未验证
如果你没有收到邮件，请留意垃圾箱 或
意见与建议
请留下您的联系方式
* 留下您正确的联系方式，以便工作人员尽快与你取得联系
转藏至我的藏点对不起，您要访问的页面暂时没有找到，您可以：创造高收益的阿米巴模式
我的图书馆
创造高收益的阿米巴模式
【理念·哲学 → 原理·原则 → 工具·表格 → 方法·策略】
接地气·讲干货·重实战·出效益
原盛和塾最早运营管理人与原京瓷阿米巴顾问公司副总联袂奉献，能真正讲清“单位时间核算制”（阿米巴经营会计）的正宗阿米巴传播课程
名家评说阿米巴：
这家企业（指万科）不是家族私产，也不是一座金字塔，它的进一步成长，必然是乐高式、阿米巴式的。——万科“事业合伙人制”组织变革谈阿米巴
公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。——华为轮值CEO郭平在“华为公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”中的讲话
从韩都衣舍创立伊始，“产品小组制模式”借鉴了稻盛和夫的“阿米巴模式”。在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，为集团多品牌战略提供了最重要的人才储备。——韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光
【课程特色】
1、实战总结：唯一由企业家而不是学者总结提炼出来的经营管理体系；
2、成果显著：典型践行者京瓷、KDDI、日航利润合计为580亿人民币；
3、顺应时势：更契合互联网时代，真正做到“激励人心，激活组织”；
4、追随者众：全球2万家企业探索实践，华为腾讯阿里海尔皆学习。
【课程核心价值】
1、贯彻老板意志，培养经营人才：通过理念落地、哲学共享，打造众志成城的核心团队；
2、量化分权健体制，赛马机制选人才：通过分部门独立核算促进企业内部竞争选拔人才；
3、管理可视化：通过健全核算体制（阿米巴经营会计）了解经营实态，实现数字化经营；
4、快速响应市场：通过内部市场化，快速感应市场需求，迅速捕捉商机，满足客户需求；
5、合伙人制度：知识经济与组织扁平化时代，合伙人制最能实现“算清帐，分好钱”激励人；
6、创造高收益：通过独立核算、全员经营，实现销售最大、费用最小，从而创造高收益。
【什么是阿米巴经营】
阿米巴经营是有“经营之圣”美誉的稻盛和夫先生在实践中总结出来的经营管理体系，是他掌舵京瓷、KDDI、日航三家世界级企业并创造高收益的法宝；阿米巴经营是指将企业划分成小的组织单元（阿米巴），通过与市场挂钩的独立核算机制进行运营，培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与经营，从而实现高收益的经营管理方式。
【课程大纲】
第一部分：企业经营哲学与幸福企业的价值（经营哲学与经营理念）
——企业转型，企业家必先转心
1、不可思议的阿米巴
55年从未亏损的京瓷
从巨亏到创造行业最高利润率（航空业平均利润1%，日航利润率17%）的日航
中国式阿米巴（类阿米巴模式）：华为项目中心制(即“班长的战争”)、海尔人单合一、阿里巴巴BU制、腾讯内部市场化、万科事业合伙人、台塑利润中心制、360公司小组制、韩都衣舍小组制、澳洋顺昌内部公司制、芬尼克兹裂变式组织……
阿米巴到底是什么？
为什么要学阿米巴（企业源动力漂移 · 管理进入动车组时代）
阿米巴经营的目的、作用与六大系统（核算、分权、竞争、利益共享、沟通、幸福企业）
实操演练：阿米巴经营会计核算表简单演练（感受单位时间核算制的魅力）
2、稻盛和夫经营哲学深度解构
稻盛和夫是谁？为什么学习稻盛和夫
稻盛哲学体系溯源、核心内容及深度解读
东西方经营理念比较：从德鲁克到稻盛和夫（过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫）
稻盛哲学从原点、原理原则到方法的启示：了解人性，驾驭人性
思想的力量：从理念到结果(经营为什么需要哲学)
3、理念落地：从幸福企业到幸福人生的修炼与成长借鉴
企业为何而存在：商业的本质是推进文明，企业的本质是实现幸福
企业及员工幸福感的来源和价值所在
幸福人生修炼之工匠精神
德胜洋楼、胖东来、固锝电子的幸福企业实践及实践借鉴
幸福企业的三重治理模式：人治、法治、心治
第二部分：阿米巴经营模式与经营会计体系深度解析（经营手法）
——从“盲目、忙乱、茫然”的盲人摸象到庖丁解牛和自动自发的秘密
1、企业经营系统的内在逻辑与构造原理
中国企业当下面临的挑战
企业的使命：创造顾客价值（互联网时代的商业逻辑）
互联网时代的企业管理：各管理模式比较（阿米巴：集大成的经营管理体系）
阿米巴经营下的企业经营系统全景
阿米巴经营下企业经营系统的内在逻辑关系：道、法、术的和合
阿米巴经营的显著成效
2、稻盛经营会计原则深度解读（数字是经营的基础）
经营者为什么更需要管理会计而不是财务会计
财务会计、管理会计、阿米巴经营会计对比剖析
从稻盛经营会计的缘起看企业经营的数字化、可视化
稻盛经营会计的7项原则与启示
企业经营会计实施的基础及难点
3、阿米巴经营模式的实施与运行
常见的企业病及其病理诊断
阿米巴经营模式的落地逻辑（业务层、支撑层、控制层、引导层）
从企业发展战略到阿米巴单元的运行管理（循环创新、组织进化、赛马平台、经营目标）
最佳实践：互联网服装第一品牌韩都衣舍的小组制度解读
阿米巴运行的六大要点：组织划分、核算制度（单位时间核算）、内部交易与定价、经营计划构建与执行(经营分析)、人事与教育制度、领导人的职责与使命
-1阿米巴组织的划分
阿米巴经营视角下的组织：共同体、功能体
阿米巴组织划分的原则与方法：三个条件、十大维度、四大类型、具体步骤
阿米巴组织划分的启示：价值链的识别、重构与优化，寻找组织最适规模
实操演练/一对一辅导：阿米巴组织划分演练（感受阿米巴视角下的战略与组织的特色）
-2 阿米巴的核算制度
阿米巴核算的要点与特色：每日决算、市场温度穿透（市场倒逼）、单位时间核算制
单位时间核算的原理和导向
单位时间核算表的制作（经费与时间的分摊与统计）
阿米巴经费的计入特色：现金本位、领用即计经费、现买现用、谁受益谁承担……
阿米巴经费的分摊方法
阿米巴工时的统计原则与方法
-3 阿米巴的内部交易与定价
企业为什么要内部市场化：激发组织活力、从业绩考核到市场考核（二者的融合）
企业内部市场与外部市场的区别
内部市场化的好处和内部交易定价的本质
内部市场化的精髓：内部市场化如何通过利益链实现管理的动车组效应
市场温度穿透：内部交易定价的原则和方法
-4 阿米巴的经营计划构建、执行和经营分析
阿米巴经营计划的编制与落地执行流程图
阿米巴经营计划的编制原则、方法及与单位时间核算制度的对应
阿米巴的汇报制度：阿米巴例会、经营分析会、表彰会、哲学会与恳亲会
阿米巴单位时间核算表的运用（经营实态把握、“余额”管理、数据分析和问题挖掘、与经营计划的融合）
阿米巴经营分析的逻辑
实操演练：全景案例演练阿米巴经营会计系统的构建及问题剖析
-5 阿米巴的人事与教育制度（阿米巴的中国化关键）
阿米巴人事制度的特征：重视价值观、数字说话、调职不调薪
阿米巴的业绩评价与考核的基本方法：进步性、贡献度、公平性的融合
组织扁平化时代的激励：合伙人制度
阿米巴的员工教育哲学：优秀是教出来的
阿米巴的员工培育制度：管理的灵魂是教育
-6 阿米巴领导人的职责与使命（阿米巴推行成功的关键）
稻盛哲学的领导力修炼：从人皆有佛性到人人都是经营者
阿米巴领导人的职责：实现小集体的能量最大化，超越阿米巴纵览全局，打造“战斗的集体”、平时的实践事项
经营取决于经营者的意志
最佳实践：阿米巴经营助力日航成为全世界盈利能力第一的航空公司
第三部分：阿米巴经营模式的落地路径和国内外企业的实践（他山之石）
——“以行修心”和“以心修行”的知行之路
7、中国企业的阿米巴经营实践路径
阿米巴不是什么？（阿米巴经营在国内企业常见的认知误区与实践教训）
阿米巴经营模式的本质：识别核心价值、培养经营人才、挖掘经营产出
国内企业践行阿米巴经营的两条入手路径（哲学路径、实学路径）
阿米巴经营模式的推行（阿米巴推进导航图、与经营哲学的融合）
阿米巴推行成功的三大基本上原则
阿米巴经营在中国的进化与实践：从内部向外部扩展的阿米巴组织（构建社群、企业无边界）、合伙人制度
最佳实践/合伙人制度创新：芬尼克兹的裂变式组织发展解读
8、阿米巴模式与其他管理模式的统合
阿米巴与战略：阿米巴划分就是为了更好寻找利润区
管理是平衡的艺术：阿米巴经营的精细化(过程)管理与目标管理拿捏
9、经典案例解析：日航的V字型大反转（稻盛和夫封神之战·盛和塾资深塾生解读）
全球主要航空公司经营状况比较及“稻盛主义”下的日航业绩表现
日航重建历程（重建时间表）中的“玄机”
详解日航高收益的真正“秘诀”：重塑企业理念、稻盛领导力、业绩报告会、领导人教育、组织架构调整、阿米巴核算导入
稻盛和夫在第20届盛和塾世界大会上解读日航重建的“真正原因”：盛和塾塾生的支援、稻盛哲学重塑企业文化、阿米巴变革组织、上天的护佑。
稻盛哲学的个性化实践：日航哲学40条与京瓷哲学78条异同
稻盛和夫为什么在盛和塾大会上说天助才是日常重建成功的最关键因素？
10、本土案例解析：马克华菲的阿米巴实践（盛和塾标杆实践）
马克华菲阿米巴导入的源起和背景
马克华菲阿米巴导入的历程、遇到的挫折、采取的措施及收获
马克华菲导入阿米巴后的变化
马克华菲电商的阿米巴实践（马克华菲2014年20亿销售，其中电商7亿）
【后续服务】
互助微咨询、阿米巴经营实践大会
【讲师简介】
孙庆金（盛和塾背景）
稻盛和夫经营哲学资深研究者/践行者，阿米巴经营实践研究者，原中国第一家盛和塾运营管理人。孙庆金先生有4年创业经验，作为创始团队成员、总助，协同团队一起将营收从0做到近8000万。
在互联网与新媒体实践探索方面，作为新锐管理资讯平台【案例研究】与【环球人力资源智库】系列新媒体联合创始人，截至2015年3月，微信微博共计有120万人关注（微博近40万，微信80余万），博客近40万访问量。借助于在新媒体、互联网方面的实践和洞察，我们为多家企业提供互联网化转型和商业模式创新方面的培训咨询等智力支持工作。
在这之前，作为国内第一家盛和塾（稻盛和夫创办的为培养年轻经营人才的学习组织）无锡盛和塾的运营管理人，创建了盛和塾百度百科、互动百科词条，是稻盛和夫早期网络资料的整理填充者，协助组织了前3届稻盛和夫经营哲学中国报告会，从2009年开始致力于稻盛和夫经营哲学与阿米巴经营模式的推广工作，是稻盛和夫思想在国内的重要推动者。在阿米巴经营的实践研究上，孙老师全面研习了盛和塾内部资料，并系统学习了京瓷公司专业从事阿米巴经营培训咨询公司的大量资料，深入研究了阿米巴经营在中国盛和塾和美国盛和塾的大量实践，并为多家企业提供阿米巴经营导入的智力支持，是阿米巴经营的权威研究者。
除此之外，作为【案例研究】（ID:anliyanjiu）自媒体的创始人，资深企业管理实践者、案例研究者，孙老师每年都会前往华为、腾讯、海尔、阿里巴巴、德胜洋楼、韩都衣舍、红领服饰等公司实地考察学习，是国内少有的真正深入标杆企业一线实地调研的老师；同时，孙老师作为北京大学汇丰商学院互联网经济研究项目组外部研究员，与北大汇丰多位老师，深度调研阿里巴巴、腾讯等公司，并深入研究airbnb、uber、GE等国内外企业互联网化转型的卓越实践，为众多企业提供相关智力支持工作。
过立门（京瓷背景）
稻盛和夫经营哲学资深研究者/践行者，阿米巴经营实践研究专家，稻盛和夫嫡系，原京瓷阿米巴顾问公司副总经理。过立门先生有20年的实业工作经验，先后任职于国有制造企业、日本独资企业、贸易企业等，从一线技术工作一直做到公司常务副总、总经理职务，曾全面管理过拥有1800名员工的企业的整体运营。
2012年作为京瓷阿米巴顾问公司中国创始团队的中方负责人、副总经理，开始负责京瓷阿米巴在中国的经营活动，全面参与京瓷阿米巴培训与咨询的中国业务，是阿米巴经营最权威的专家。在这之前，作为中国最早盛和塾无锡盛和塾的塾生，曾经2次参与在日本横滨举办的盛和塾世界大会，并担任翻译工作等，4次参与在中国召开的稻盛和夫经营哲学报告会，也是中国各地盛和塾阿米巴专题学习同声传译者和主讲专家。
时间：-31日（2天1晚）滚动开班
费用：8800元/人（5月1日前报名8000元/人，差旅食宿自理）
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢24小时更新医疗健康领域的要闻，打造最及时、最鲜活的资讯平台。
理想的医院形态：阿米巴组织
来源：医路阳光
我行我show！中国医院管理案例评选，医院卓越管理实践大秀场。
阿米巴组织，源于稻盛和夫（京瓷集团），将组织分成小的单位，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养一线员工的领导力，实现“全员参与”的经营方式。
医院是一个既崇尚知识和专业，也强调合作与协同；既明确分工与责任，也强调整合与信任的组织。医疗服务的标准化和个性化永远是一对需要平衡的因素，终极目标是：To Care&Cure without Harm。组织特点一：专业与协同医院是一个知识密集和技术密集的组织，临床、药学、医技、护理、管理、后勤、保障、分工明确。临床医生做出临床决策下达医嘱，护理和医技部门负责执行医嘱并监测，支持部门负责供应保障，管理部门负责制定规则监督执行。高度专业化意味着分工明确但也存在副作用，即服务的片段化和不连续。因此，基于质量保证和患者需求，医院内部存在着诸多的横向沟通与协同，通常以委员会（COMMITTEE）的形式，多学科协作(MDT)、项目组(TASK FORCE)、服务团队(SERVICE TEAM)等形式，渗透在组织内部，一方面通过资源整合为患者提供连续性服务，同时让不同专业的一线管理者和医护人员能够共同议事和决策，体现授权和信任。因此，医院是一个既崇尚知识和专业，也强调合作与协同；既明确分工与责任，也强调整合与信任的组织。组织特点二：标准与授权医院管理的首要任务是保证质量与患者安全。因此，尽量降低不确定性、降低差异化程度，通常从“标准化”入手。流程标准化：诊疗过程（临床指南、临床路径、技术规范等）结果标准化：行业对标（感染率、死亡率、并发症发生率等）结构标准化：资源配置（人员、培训、设备、设施等）但是，医学是一门发展中的科学。不同患者的生理结构和解剖结构也不尽相同，即使患同样的疾病，可能症状和体征也有差异。在很多医疗服务场景中，医生面临的都是在“不确定中寻找确定”的难题，或“在信息不充分的条件下”需要做出临床决策，或需要面对患者及家庭等外在压力，因此很多情况下“标准化”工具是失效的，这就需要决断力、需要授权、需要勇气、需要承担责任。因此，医疗服务的标准化和个性化永远是一对需要平衡的因素，终极目标是：To Care&Cure without Harm。医院组织内部：五类人和五种力量如果从组织角度看，医疗机构通常由以下五类人组成（Mintsberg，1983)：第一类高层管理者：战略决策、配置资源、设计结构、绩效评估和激励；第二类技术管理者：技术管理者处于高层管理和一线员工之间，负责收集反馈、参与决策、直接监督、管理边界问题（部门之间）。如临床科室主任、护士长等；第三类一线服务者：直接为患者提供服务的人员，包括：医师、护士、药师、技师等；第四类管理幕僚者：为高层管理者提供决策依据，同时为一线工作者制定规则和标准；第五类运营支持者：为一线工作者提供保障和支持的人员。有组织存在的地方就存在权力和政治。从人性的角度来说，每个人都具有不同程度的控制欲和权力欲，倾向于运用手中的权力表达意见，对别人施加影响，以显示自身存在的价值；过于强调自身的重要性，同时贬低别人的作用。当与其他部门或单位发生冲突时，倾向于固守自身的专业价值和权威。五类人代表着五类势力群体，各有各的诉求，各有各的专业。五类力量的博弈结果造就了医院内部运营机制，影响医院文化。高层管理者：一般倾向于集权化，喜欢“everything under control”的感觉。“中央集权”的好处是决策效率高；缺点是如果直接越过技术中层指挥一线工作者，则会大大挫伤中层团队的积极性，同时也有可能是“外行指挥内行”。一般多见于一些诊所、门诊部等小型医疗机构，高层管理者同时也是核心医师。管理幕僚者：倾向于通过制定规则和标准施加对技术工作者的影响力。如果讲究工作方式和方法，可以提高质量，降低成本，也可避免高层管理和技术团队直接冲突。但如果幕僚力量过于强势，生硬照搬规章制度和标准流程，可能引起知识工作者的抵触和反抗，也可能压抑创造性和组织的创新能力。对于患者的一些个性化需求也无法及时满足。一般这种机械式管理模式多见于护理服务机构等标准化程度高的医疗机构。技术管理者：集专业与管理与一身，倾向于从高层获得授权，同时挤占部分一线技术人员的权力，把权力集中到自身或小单位，容易演变成“占山为王”（重点学科）。优点是集中优势资源形成学科竞争力，缺点是如果“山头”过高或过多，则不利于资源共享和多学科协作。通常见于一些“大专科，小综和”的医院。一线服务者：力求把各级各类管理者对自己工作的影响降到最低。他们希望能够相对自主的工作，同时能够参与决策，影响政策。这样有利于形成扁平化组织结构。好处是“以患者为中心”及时决策与反馈；缺点是医疗质量可能存在风险，需要借助外部约束力量，规范其行为和技能，如行政管理、学会组织、评估认证机构等。但在目前封闭的医疗系统内部，医生和医院是雇佣关系，一线服务者的充分授权很难实现。运营支持者：虽然是支持部门，其实也具有其专业性（律师、公关、IT、工程师、设备、采购等），因此其定位在专业基础上提供服务、也具有部分管理职能。运营支持层若过于强势，强调管理（如成本控制），可能会影响一线服务效率。这种情况常见于一些医疗集团，为整合资源将支持功能进行控制。因此，五类人代表着五种力量，在组织内部出于不断地牵引和拉锯状态，其中总有一种或两种力量处于强势地位。于是，我们看到，尽管组织架构大同小异，但是内部机制和企业文化迥然不同。医院组织设计的关键问题在组织五力分析的基础上，最终要落地的是组织结构。组织结构方面的决策是一个领导层必须做出的最基本决策。在决策之前，需要回答以下的问题：专业化：当把任务或活动分解为相互独立的岗位时，细化到什么程度？部门化：对工作岗位进行组合的基础是什么？标准化；规章制度在多大程度上指导管理者和员工行为？控制度：一个管理者可以有效地管理多少员工？横向联系：个体或部门之间的沟通渠道和机制？指挥链：个体和部门接受谁的指令，向谁汇报工作？授权度：什么样的决策权对应放在哪一级？医院组织形态的发展趋势1.从功能型转向服务型传统：医院的组织结构呈现功能型特点，学科设置遵循医学的分科逻辑（内外妇儿等），管理上强调通过职能部门实施监督和控制。演变：医院的组织结构呈现服务型特点，即“前台服务患者，后台服务前台”首先学科设置逐渐转向以“患者为中心”的结构设计，如神经内科和神经外科结合成为神经中心；心脏内科与外科结合成为心脏中心；肿瘤内科和外科、放疗科、化疗科结合成为肿瘤中心等。在服务方面形成围绕“专病”形成多学科协作小组（MDT）为患者提供全方位的服务，多学科小组包括医师、护士、药师、技师、康复师、理疗师、心理、营养、社会工作者、志愿者等；在职能管理方面更多转向通过委员会机制让更多的一线部门人员参与，形成自发的上报系统和透明的“不惩罚”的医院文化。2.从金字塔型转向扁平型传统医院的组织结构呈现金字塔特点，强调权力等级和正式沟通。以组织特性而言，金字塔型组织是以科室分工为导向；扁平式组织是以服务为导向，一个主管的管理幅度为10-20人，甚至更多。以功能而言，金字塔型组织倾向保守且层层节制，而扁平式组织则较灵活具有弹性。如主诊医师负责制就是医院组织扁平化表现。在医院组织再造过程中，如何将组织扁平化，以强化其效率，提升品质，其关键在于信息技术的应用程度、数据的标准化和挖掘程度、人员的临床素质和技能能否足够支撑。3.阿米巴型医院阿米巴组织：源于稻盛和夫（京瓷集团），将组织分成小的单位，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养一线员工的领导力，实现“全员参与”的经营方式，是一种使效率得到彻底检验的系统，同时也是一种具有强大生命力的自生长系统。医学科技的进步、伴随着移动技术和数据技术与医疗服务的融合，未来的医院将拆掉围墙，成为无边界的组织，而这种无边界组织适合采用阿米巴形态。它具备五大特征：工作特征：多任务、超链接。以具有个人品牌和学术地位的专家为核心聚集专业学术团队；以患者为中心随时组建专病MDT小组提供服务。服务特征：多入口、多出口、连续性。网络诊所或医院、社区医院或专科医院、综合医院形成线上线下的患者流动，充分共享信息、资源、知识和技术。数据特征：POC、云数据、智慧医疗。依靠先进的ICT技术支持团队内部及之间的相互调节，患者数据基于云处理的采集、存储、传输、分析、挖掘。基于大数据的CDSS（临床决策支持）无处不在。从数据到信息，最后成为智慧医疗。权力特征：多中心，移动式。决策权力转向一线的专家及团队，随患者的专业需求而调整。组织特征：组合式、扁平化。一线服务层基于患者需求的任务团队，随时集结，相当于美军的空降特种部队；幕僚部门与技术中层、高层管理三者融合成为运营的中枢系统，相当于作战指挥部；支持类服务高度精细快速响应。医院组织将成为一个崭新的融合体，内部组织的疆界消失，外部边界逐渐模糊。融合了超级链接、任务编组、自治性等组织形式，深具弹性、多重任务、基于数据共享、智慧决策、注重团队学习的阿米巴组织。在这样的组织里，用理念和价值观统一思想和行为，尊重生命尊严、尊重医学规律、尊重医疗价值渗透入每个人的血液。一切控制的手段来自于充分授权，一切的成果来自于主动积极。全员发挥高度参与感、享受高度成就感，不断追求高品质的医疗，充分满足患者的需求及期待。永远不要忘记：在医疗领域，价值观胜过任何商业模式！下面一段话引自冯仑先生《未来的组织》企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。未来组织变革的走向是什么，观察历史看出，组织变革效率最高的是军队，它是在变动环境下的对抗性博弈，管理学说大部分是环境假定下的对抗博弈。所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的CEO多过哈佛商学院。军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化。所谓特种部队化，美国拉姆斯费尔德主导的新军事变革就是特种部队化。现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢。简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是123人的特种部队。3人一组，每组支持系统是5000万美金。3人小组包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。这3个人怎么作战呢？计划第二天装备一个团，特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封电子邮件发走，全球的供应链就开始调动。第二天下午，飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描——“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。军事组织的变革是商业组织变革的先导。
付费查看全文（0元）
登录查看全文
付费查看全文（0元）
登录查看全文
本文转载自其他网站。
本文转载自其他网站。
相关附件下载
扫描二维码
立即打赏给Ta吧！
温馨提示：仅支持微信支付！
扫描二维码
温馨提示：仅支持微信支付！