有哪位知道做皮革业务员怎么样？_百度知道
有哪位知道做皮革业务员怎么样？
我有更好的答案
皮革业务员要看你进什么性质的工厂了，若是外资则没必要去，应为你进去了也只是个打杂跟单的，真正的客户资源都在外国人手上，你只能打下手当传话筒，若内资厂
进去好好表现的话得到高层赏识也许能自己掌握些资源，只要自己手上也客户资源，那你就是香馍馍了，离老板也不远了，关键是看你是否足够的聪明，否则不要去耽误自己的时间，业务是门学问！
谢谢了 能不能推荐几家公司呢？
采纳率：100%
今年好像不咋地，别去了
真皮效益都不好，超纤的还不错，不过业务都是关系户在搞着
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
业务员的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
现已开通地区上海--%>
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
目前已有73位项目经理成为畅享IT监理团顾问--%>
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
400-698-9918
约你轻松迈进cloud2.0时代——华为云中国行上海站
藏珠阁，230万篇专业文章免费下载啦，赶紧去下载吧！
第12届信息化领袖峰会暨畅享网CIO年会 精彩回顾
【畅享IT讲堂】招募主讲人，还不赶紧教学去！
畅享网招募IT服务合伙人！
每月一主题，每周一会议，畅享IT讲堂，您的免费进修学堂，赶紧去学习吧
当前位置：&&&
&&&&&&正文
(共 17 条) 上一页 1
23151|回复:
职能部门：
城市：北京
金币：25829
&&提问 我们是一家贸易公司，长期以来都存在这样一种现象：某个业务员掌握了公司很大的业务量，并且客户都是主要由他全程维护，一旦他离开了，很大可能客户就跟着走了，这样对公司的发展产生了很大的风险。贸易企业如何限制大业务员的权力?&&&《企业管理》杂志“问题解答”栏目征求各位专家针对这个问题的解决办法。有乐意参与者可以直接在回复，并写明自己的姓名单位，或者发到我的邮箱中<div class="votes" id="Score
畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
回答 中化天津有限公司 赵洪虎 /12&
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：战略与业务发展
城市：东营市
13:41:07 |
张老师给的企业提出的这个问题，自己认为是一个非常实际、典型、有重要意义的管理问题，非常值得大家进行讨论和研究。是个非常有意义的事情。自己也积极讲点拙见，供张老师和大家参考。对于企业中的一些具有自己重要资源或具有自己独特价值和能力的人员来说，对于企业是非常重要的。离开了他们会严重影响企业的一些重要业务工作。如果其跳槽的话，被其它企业所利用会对本企业带来重要损失。由于他们在一些重要工作中的核心作用和地位，或者说“大拿”作用和地位，很多这样的人员会形成自己的一种“权力”思想意识。形成一种制约管理者和企业的筹码，以求得自己更大的寻租权力。比如有的人员具有自己的重要技术、很强的是实际工作能力，对于销售业务人员来说，独自掌握着重要的、大量的客户资源，或者具有自己独特的销售能力和客户关系。这些情况都有可能变成他们“绑架”管理者和企业的因素。这种情况是一些企业实际工作中需要面对的管理问题，非常值得探讨和需要找到好的解决方法。对于这样的问题一般需要妥善解决或者“从长计议”。一般不能激化矛盾和破裂关系。否则会严重影响到正常工作。一，对于这样的“大业务员”，由于其能力也好，由于其有特殊社会关系也好，有自己长期积累和“经营”而具有的大量价值客户资源。公司可以试着做客户资源信息管理系统。要求所有业务员将客户信息和情况上报建立该系统，从而降低风险，有重新运作客户和市场的工作基础。二，可以对大业务员进行升职，成为管理人员。使其逐渐将自己的业务交出和使其能够培养更多更好的业务员。三，可以对其进行更多的精神奖励。给予其更多的精神上的东西、感情上的东西。使其充分得到被尊重和重视。在一些细节上给予更多的关心和关注。人在一些情况下精神上的需要比单纯物质上的需要更重要。并且只是单纯的物质奖励手段，人不会有好的、稳定的、平衡的积极性，人会产生更多的不好的要求。这样围绕其精神需要做好工作，甚至会抵消其一定的物质的需要。那么他也许会放弃一些不好的想法。四，打破他们的“垄断”和稀缺性，打破其与企业的这样的不平衡的、不和谐的关系。并且要想使企业有更好、更大的发展，就要使企业中有更多的人、更多的员工也能够有自己的重要“资源”，也能够掌握相关的核心技术，也能够有好的实际工作能力。这样就会形成员工之间一定的竞争关系和形成他们的压力，或产生之间的互补与合作，从而产生平衡的和谐关系。就会形成团队力量、团队合力。企业工作只是靠少数这样的“大业务员”去做，到了一定程度不但会受到其个人“因素”的制约，而且其能力再大，力量也是有限的，企业会很难发展和壮大。所以从这样的思路出发，1可以使大业务员等重要人员带徒弟，使徒弟慢慢学习、掌握他们的技术、能力和东西。2可以从社会中、从相关渠道中招聘更多相关人才。3能够不断发现人才、培养人才，能够激发人的潜力、人的创造性，能够大胆使用人。这样做好这些工作，就会慢慢形成自己优秀的人才队伍、员工队伍，使企业形成良性、和谐发展。
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
14:10:15 |
谢谢朱峰！
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
早上好！这是一个“问题-解答”尝试回答，多谢啦业务员掌握公司大量客户“绑架”公司怎么办？提问 我们是一家贸易公司，长期以来都存在这样一种现象：某个业务员掌握了公司很大的业务量，并且客户都是主要由他全程维护，一旦他离开了，很大可能客户就跟着走了，这样对公司的发展产生了很大的风险。贸易企业如何限制大业务员的权力?回答 广东邮电职业技术学院 梁润华 大业务员“绑架”公司这种现状，这是公司经营自身问题造成的，不是大业务员的错，不能指望员工“良心”自动发现什么，人是靠制度约束的。建议如下：1、 重赏：重组业务团队，将大业务员提升为团队首领，带领团队开拓新业务及维护旧客户，确保大业务员的经济收入和心理收入在业务发展过程中得到增加。2、 架空：公司高层领导亲自参与重要客户和集团客户业务开拓工作，逐步参与大业务员关键客户维系。毕竟，客户是在与公司做生意，高层领导所掌握的资源与江湖地位，可以确保公司能够改变一人独大现状。3、 补牢：重构公司管理制度，改善工作流程，用制度约束人，用流程管理事。明确公司的绩效管理和岗位管理制度，业务维度适当拆分和业务团队适时变阵等，实施公平的“价值创造、价值评价和价值分配”的分配机制，建立透明的员工职业生涯发展通道，使公司的核心利益和员工的核心利益得以同步体现。
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
业务员掌握公司大量客户“绑架”公司怎么办？没仔细思考，简单谈谈，一是劳动组合法，即要将业务员划分为两人一组（或多人，至少要两人）的营销小队，在ＢＡＩ访客户、与客户谈判、为客户设计方案等活动时，均需两人一同参加，实行阳光营销。二是客户转移法。对于业务员接恰的客户，建立内部转移法，公司首先按客户的业务量、回款量等建立一定标准，对客户分级，并规定不同级次的客户由相应客户服务团队进行维护。业务员接恰而来的客户，在达成交易，形成客户关系后，公司根据客户级次，交由相应团队维护。为提高业务员拉客的积极性，公司可设计梯级薪酬体系，如对业务员拉来的客户，可按一定的内部买单价格，分五年给付业务员，如第一年根据客户创造价值的２０％给付业务员，以后逐年递减，在激励业务员的同时，将客户资源掌握在团队手中，而非个人手中。三轮岗法。定期对业务员按区域或渠道进行交流，同时，为鼓励业务员发挥个人人积极性，对轮岗员工原来维护客户可参照客户转移法，实行一定的梯级薪酬，防止业务员因个人原因对客户关系实施破坏。四分级营销法。与客户转移法类似，都是对客户进行分级然后由不同层级的营销团队对客户进行维护，不同点在于，对不同客户折扣由不同层级营销团队掌控，初次达成客户关系，需要由业务员与营销团队一起与客户达成，以后与客户的交易事宜，由营销团队独自完成（当然，必要时可要求业务员帮助），对业务员薪酬，可采取一次买单的方法，也可采取梯级分次买单，如采取一次买单的方法，则买单价格要有一定的激励性，能够让业务员产生足够的动力。五、分拆法。对于已成事实的大业务员，公司可采取分拆的方法，要点在于：要给大业务员升职加薪（加的是固定薪酬）通过杯酒ＳＨＩ兵权的方法，将大业务员与现有兵权或现有一部分兵权（客户）相隔离，其交出的这部分客户交由不同小业务员维护或由专门的营销团队维护。当然，大业务员升的职或加的薪一定要有激励性，防止其产生卸磨杀驴的想法，以免影响团队的士气。请张编瞅瞅，上述是否可行?是否还需细化或补充？先讲这些，感觉从IT、客户维护方式、客户基础资料等还有空间，待想好再给张编汇报吧
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
11:31:06 |
孔祥民&&【答】：有些企业面临着这样的困惑，内部业务员不喜欢内部管理约束，动辄站在自身利益上和公司谈判，比如要求增加&销售提成&、加大&销售费用&，以及其它更大的工作空间。一旦得不到满足，就嚷嚷着威胁公司，声称要带着客户资源离开。于是，当业务员流失后，很多客户也随着流失了，业务量紧跟着急剧缩水，影响到公司日常经营活动，甚至还出现倒闭危机，搞得公司叫苦不迭。其实，造成这种局面的&根&并不在业务员，而在于公司，是公司对客户疏于管理造成的。&一是慎选业务员。有的业务员虽很精通业务，但人品不好，短期内能给公司带来较大利益，但这类人很容易居功自傲，缺乏大局观，不把公司放在眼里，常会给公司使绊子，捅娄子，难以长期使用，这里有个业务员使用原则可以供企业参考，即：有德有才，大胆使用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。作为公司，应尽量使用那些德才兼备的业务人员，避免在用人上为公司发展带来隐患。&二是竞业限制协议签订。为了防范业务员流失带来客户流失，建议业务员在入职或上岗前，都要求和公司签订竞业限制协议，在协议上应预先声明双方的责任和义务，如：离职后多长时间内不允许在同类企业任职，不允许利用在本企业期间建立的客户关系资源为其它企业服务，否则，将会受到一定的处罚，要尽可能将&丑话&说在前面，这样也可以在一定程度上规避由于业务员的流失导致客户资源流失。&三是客户信息资料收集。有些企业缺乏客户管理意识，常常一味的主观、片面的去强调、关注业务员为公司带来了多少订单，而从不去协同关注客户的具体信息、资料情况，甚至有些客户和公司已建立了很长一段时间的供销关系了，但作为公司这样一个组织，却对该客户的一些详细资料信息，竟还是一清二白，这些信息都一直仅仅单纯的紧握在业务员的手里，为之后的客户管理设立了障碍。&四是客户走访。客户走访不应仅仅局限于业务员这一层面，作为公司营销部门主管或其他相关高级管理人员也要根据客户具体情况（如客户级别、潜力等），定期不定期到市场上去走访，让每个客户都清楚的了解到，和他们建立起营销关系的，为他们解决产品问题的另一方，不是那些和他们经常接触的业务员，而是他们背后强大的公司力量，借此进一步增强、巩固和他们的业务关系，在必要时，还可以定期组织召开一些客户联谊会，强化公司和客户层面之间的关系润滑。&五是强化公司宣传。公司在平时就要加强对外宣传，通过各种途径将公司文化理念向外界释放，让每个客户都能感受到公司在经营管理方面所秉持的精神文化，进而能感受到这种文化魅力。业务人员的行为风格只是这种文化的具体外在体现，他们在整个业务链条中，只是其中的一个节点，吸引每个客户的巨大磁石是公司，离开了公司这个实体，一切将变成乌有。&六是坚持市场轮换。为了避免个别业务员垄断客户资源，企业可以适度考虑将一些重大客户分由多个业务员来管理，或由多个业务员市场轮换管理，让他们对客户情况都有清楚的了解，避免由于个别业务员的流失，其他业务员仓促接手不清楚客户情况，导致重建关系困难，让客户资源白白溜走。&七是其它综合措施。有些企业的业务员对公司忠诚度不够，为了自身利益，不惜将&蛋糕分给两家企业来吃&，即不仅做自己所在公司的业务，还兼职做其他公司的业务，让企业利益在无形中受损，作为公司来讲，应秉持治病救人的态度来看待，不要一棍子打死，应综合考虑用三种方法来治理：一方面应适度加大业务员的待遇，让贡献和受益对等；另一方面加强市场监管力度，及时发现损企利己、中饱私囊方面的问题；最关键的是，还要加强职业道德教育，努力培养业务员对公司的忠诚度，降低业务员流失。&
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
11:33:03 |
这个案例给我们设置了一团迷雾，公司管理层由于顾虑大业务员一旦&离开了，很大可能客户就跟着走了，这样对公司的发展产生了很大的风险&，希望我们支招帮助公司限制大业务员的权力。可是，我认为公司的症结并非如此，摆在我们面前的任务却是如何帮助企业拨开迷雾见青天。人才，是企业发展的根本。想当年，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山并委以重任，被传唱为千古佳话。企业中如果一个业务员能掌握公司的大量业务，并且主要由其全程维护，那么，这家公司一定不大，而这名业务员却是企业中不可多得的人才，公司对于人才怎么可以束缚其施展才华的手脚呢？难不成老板真的要武大郎开店？作为老板，不能虚怀若谷又怎能干一番大事业呢？这名业务员不仅不能限制，而且要重用才对！要爱惜人才、重用人才，不要听信流言、嫉贤妒能。公司可以重新设计一些薪酬激励措施，股票期权，或者让业务员转型成为公司的经销商，还可以对其承诺将来可以投资组建分公司由其挂帅等等均是不错的选项。作为企业家要懂得&财聚人散，财散人聚&的道理，当一位位德才兼备的人才汇聚到你的麾下，何愁事业不成？一个健全的组织，应该是精干高效的，目前这家公司看起来还是健康的。不可否认，在这健康中也蕴含着危险，万一这名业务员因故不司其职，势必会给企业带来很大的麻烦。其实，接班人的问题，是任何一个组织必须面对的&&即使目前运转正常。下面仅就培养业务骨干谈一下个人的看法，其中也有些算是&限制&大业务员权力吧。1.目前公司的业务量不大，老板可以和大业务员沟通，选择带领一名小业务员共同跑业务，将来这位小业务员&出师&可以独当一面后，大业务员可以从小业务员的一年销售额中提一定比例的回报。举一反三，假以时日，企业的内生人才也会越来越多。2.尽快建立客户信息管理系统。3.加强对业务员的培训交流。4.随着公司的发展壮大，向社会招聘一部分业务员，为销售队伍注入新鲜血液。5.开放管理晋升通道。比如设立金牌、银牌、铜牌业务员，还可以向管理层转换晋升。6.高层亲自带队，定期集中组织业务员（若技工贸一体化还可包括生产研发人员）到主要客户交流学习。7.在产品创新、质量、成本和交货期及售后服务上下功夫，以此赢得客户对企业的忠诚。8.与关键岗位的员工签订保密协议，并每月支付一定金额的保密费，这从法律上保证了企业信息的安全。因篇幅所限，就写这么多吧，希望能对企业家的思路有所启迪。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 同济堂企业发展研究所刘家诚&
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
11:33:43 |
如何防止优秀销售人员带走客户？王爽，余明阳古往今来，千军易得，良将难求。但凡有着卓尔不群过人能力的人才，其所面对的诱惑也比常人要大出许多，因此，高端人才的流失对任何企业来讲都是一个灾难。防止拥有巨大客户资源的员工流失是企业高层管理者的重要课题。现今&哑铃型企业&的概念已深入人心，高管们必须做到一方面能够吸引高端研发人员，另一方面更要做到稳固营销队伍。因此，作为营销一线的排头兵，为企业直接创造巨额利润的优秀销售人员就成了各个企业觊觎的对象。销售人才有离职的打算，如果不是企业内部文化的原因，不外乎是因为现有企业的物质和精神回报不能满足销售人员的期望，具体说来有两个方面：1. 外部企业薪资条件超过本企业销售人员；2. 外部产品能够使其更大程度上的发挥其销售能力上的优势。这就使得其它企业能够给予其更高的薪资回报并为其发展创造出更广阔的空间。人往高处走，水往低处流。但凡要主动离职的优秀员工，一定是向往更宽广的舞台与更高的个人回报。企业所有者和员工，归根结底是一种合作关系，其利益的再分配是否合理将会决定这种合作是否能够长久延续，企业管理者对于拥有优秀销售能力的个体应当绝对肯定其销售技能作为生产资料的价值，给与员工合理的利益分配，而不是总想着用规章、制度、管理去 &卡&员工的客户，强迫其向企业共享客户资源，而是应当从回报上做文章，一边要舍得给卓越的员工合理的分红，让员工有更大的动力去为企业创造更大的财富，一边要重用优秀的销售人员进入中高层管理，让其发挥所长，培养更庞大的优秀销售队伍。赠人玫瑰，手有余香。企业不应看见员工手上的蛋糕，就琢磨着把蛋糕留在企业，而是应当和员工合作，把蛋糕做大。&
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：计算机硬件/系统
职能部门：财务/审计/会计
城市：济南市
17:07:05 |
回复三楼的回答重组业务团队，将大业务员提升为团队首领并非保险的方法，提升为团队首领后，作为团队首领，大业务员依然可以跳槽或单干，而且由于其团队首领的职位，决定了其可掌握的资源更多，其一旦跳槽或单干，给公司带来的危害更大。大业务员绑架公司的实质，考验的是公司对客户资源以及优质员工资源的掌控力。因此解决的方法必须从掌控员工和掌控客户两个角度入手，上文中作者提法，实际上是一种掌控员工的方法，应该说，其法有可取之处，如加以实施一定会起一定的效用。但，仅靠一种方法难以做到全面见效或着说仅靠一种方法是不保险的，因为人是最难掌控的，即使你将一名大业务员提拔到总经理的职位，也很难确保其对企业的绝对忠诚。因此还须从制度方面，在激励员工约束员工的同时，要强化对公司客户资源的管理，将客户抓在企业手中而非员工手中。当然，对于客户而言，企业与员工是相对而言，在一定程度上，员工其实就代表着企业，因此将客户抓在企业手中，核心就是将客户抓在多个员工或员工团队中，而非在一人手中，防止员工对客户资源的一人垄断
行业：电子电器/仪器仪表
职能部门：项目管理
城市：宁波市
17:19:44 |
这个博客我已经好多年没用了，今天看到张老师的链接，突然试试，密码和用户名竟然是对了。太高兴了！
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
17:48:20 |
引用 Dimas Solomon 发表于
17:19:44 的话：这个博客我已经好多年没用了，今天看到张老师的链接，突然试试，密码和用户名竟然是对了。太高兴了！&可以重新把你的博客做起来！
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
17:48:31 |
王佑淞福建轻纺()
17:25:24【答】这种现象是中国企业很普遍的现象，不仅在贸易企业如此，在自产自销的制造企业也比比皆是。这是企业管理模式的问题。大多数初创企业都依赖能人，而且也往往是依赖能人初创成功。这种模式一是使企业陷入持续“依赖能人”的恶性循环，同时，又客观地助长了能人的“拥兵自重”、“居功自傲”的心理和本钱。应对策略：一是一开始就重视团队建设与鼓励团队精神，不走入“个人英雄横空出世般力挽狂澜”的陷阱；二是建立销售的后台系统，主导大客户或现实客户的维护，即将“打天下”和“守天下”分开。英雄的能人可以去打天下，但让贤人守天下；三是运用信息化手段，如CRM等系统规避此类现象发生；到不得以的情况下，就只有花较高成本，使用“金手拷”，或让其成为股东或者是合伙人了。（兴业皮革科技股份有限公司 人才发展中心 总监
王佑淞）魏民山中老杨财会()
17:37:34“打天下”和“守天下”分开。英雄的能人可以去打天下，但让贤人守天下王总的提议不错 魏民山中老杨财会()
17:39:10王总能否具体谈谈？怎么守？张西振北京媒体()
17:42:57王总的回答收下。王佑淞福建轻纺()
17:43:26一是销售的内部流程的优化，更重要的是平衡好“打天下者” 和“守天下者”的利益分配（设计好市场开拓与客户维护的提成与薪酬），让打天下乐于打天下又愿意把打下的天下让他人守，这是薪酬与激励设计的艺术。恕无法三言两语道清。
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
11:21:11 |
沈寒苏州制造(4251630)&&10:21:33王塽上交博后()&&23:02:30寄希望于人，不如寄希望于制度&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&其实再好的制度也是由人来制定和操作的，比如踢足球吧，走球的规则都是一样的，可是中国足球始终还是不行，我看过很多企业，他们管理不行了多数是不会识别人才，制度一大堆，我也看了制度制度是没有问题的，可是制度规定是那个节点该找那个人审核，可是审核的那个人根本不懂他审核的东西，或者说能力弱。管理的关键在于识人、用人。前提必须先正确的识别自己才能识别他人。赵洪虎-中化()&&10:23:40有同感&&感觉现在的人力资源管理存在很大问题&&&企业找不到好用的人&&找到好用的人也不会用张西振北京媒体()&&10:24:29关于人和制度，或者说关注人还是关注技术，这是管理学的百年辩题：从泰勒主义与霍桑研究开始，而这种辩论估计永远没有结论。我想应该有另外一条思维进路。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:24:45挑一下刺额，&管理的关键在于识人、用人。前提必须先正确的识别自己才能识别他人。&&这话本身是没错的，可是，如果说管理咨询或建议的目标是给人改善的方法步骤，把结论落在管理人员本身素质上，也就不具备操作性了张西振北京媒体()&&10:25:10这样想一想，企业中人是什么&&能力供应商。对吧？孔祥民河南企管()&&10:25:41真有趣能力供应商提的很新鲜洪华敏-上海-IT(58852)&&10:26:12好的企业为什么好，肯定是里面的人员或者主要领导者能力强，那一般企业要变好该怎么办？难道是换老板？苏立民数据分析(4284993)&&10:26:58这句话还需要解释，什么是好的企业张西振北京媒体()&&10:27:18昨天晚上我编辑业务员与客户的那个稿子的时候，就在想：业务员&为什么&不去&绑架&公司呢？除非他是傻瓜？老板&凭什么&不让业务员&绑架&呢？除非他另外做点什么。苏立民数据分析(4284993)&&10:27:57你意思说赵本山绑架央视？张西振北京媒体()&&10:29:05加入一个贸易公司，老板雇来业务员之后，给很少的底薪，收入全靠提成，也没啥后台支持，而是单靠业务员一己之力找来的客户。这样的企业被业务员带走了客户，是不是&活该&呢？&加入&&&假如。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:29:38赵本山绑架央视也没错，不管上级下级，都是在现有的框架中寻找自己的最大利益，而不是组织的最大利益这又不是什么新观点喽赵洪虎-中化()&&10:30:04老板能力强的私人企业还能控制业务员&&&但是到一定规模还是这种模式&&企业就会很危险&&&&孔祥民河南企管()&&10:30:35自己是能力供应商，也是一个组织，组织与组织之间的关系。张西振北京媒体()&&10:31:15这就找到了一个解决问题的思路：（1）要想让业务员真正成为公司员工，而不是&代理商&，工资制度就不能是全靠提成。（2）要想业务员不能带走员工，就不能单靠业务员的个人能力赢得客户。需要公司的组织能力，需要给予业务员系统支持。苏立民数据分析(4284993)&&10:31:06这个角度可以说说交换的增值魏民山中老杨财会()&&10:31:52关注人还是关注技术额同意能力供应商概念，如此，就可以解答关注人还是关注技术的问题了，应该说能力供应商这个概念既为人与技术的联结提供了樑，也有助于解决人与技术本身的问题从人角度而言，其能力，来源于其所受教育及培训、其思想、其技能、其创造、其环境，比如，在泰勒时代，可能人只要象机器那样精确、有组织就可以，而在现代，人可以需要更多的自由与关怀，使企业中的人更要像人，这主要是人的能力也是受时代、受环境影响的张西振北京媒体()&&10:32:10如果公司拿业务员当代理商，那么他就是代理商，本来就不是员工&&你没有发工资给人家。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:32:19张老师，你说的很对魏民山中老杨财会()&&10:32:20樑，改为桥梁，打错字了赵洪虎-中化()&&10:32:45对&&主要就是激励机制&&和&团队运作&&&大的贸易公司基本都在利用团队操作&&前中后台分工相对明确&&&业务员很难靠个人掌控业务链洪华敏-上海-IT(58852)&&10:32:46公司没有自身价值，就没有约束销售员的能力苏立民数据分析(4284993)&&10:33:32忠诚是怎么产生的？张西振北京媒体()&&10:34:36如果公司自身具有&核心能力&，业务员的工作就会被&分解&开来，而无需太高的能力，这样的业务员对公司是&依赖&的。&忠诚&某种意义上说就是&依赖&。我有个哥们做的公司，业务员都不需要多高的水平，因为他们执行的&动作&并不多，就没有他那个行业常见的业务员绑架公司的问题。苏立民数据分析(4284993)&&10:35:51这个解释很合理张西振北京媒体()&&10:36:17谷歌在中国的时候，也是这个策略：把&业务员&这个葫芦给拆成一系列工作。每个岗位的工作都非常简单。这也是业务员工作的泰勒制。张西振北京媒体()&&10:37:49当工厂依靠工人的手艺的时候，工人可以绑架工厂。当工人依靠机器、流程的时候，工人对工厂没有任何可绑架的。业务员问题、研发问题，都是同样的道理。赵洪虎-中化()&&10:38:12当工厂依靠工人的手艺的时候，工人可以绑架工厂。当工人依靠机器、流程的时候，工人对工厂没有任何可绑架的。业务员问题、研发问题，都是同样的道理。张西振北京媒体()&&10:38:53在中国，要向富士康学生产管理，向华为学研发管理，向我那个哥们学营销管理。赵洪虎-中化()&&10:38:50貌似现在就是销售、研发这两端个人绑架公司比较严重&&&生产上这个问题已经不大张西振北京媒体()&&10:39:21对，生产上的问题，把泰勒解决掉了。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:39:34完了，按这个推论，把销售员和研发人员当工人看待，如果企业真这样操作，离倒闭也不远了张西振北京媒体()&&10:40:09原理一个样，方法有区别。华为的技术上架，就是解决了研发中的这个问题，也值得关注。苏立民数据分析(4284993)&&10:40:21如果所有的人都是依赖，那么企业会衰落企业还需要另外的机制解决合作者的问题张西振北京媒体()&&10:40:53从能力供应商的角度看，工人与技术人员、业务人员没有区别。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:41:06如果企业一开始就是这样组织的，说明企业的核心能力或者盈利模式于此组织结构配套。如果一开始就是发挥明星员工的能力，可能企业的盈利模式并不适合工人制张西振北京媒体()&&10:41:19这里有一个如何理解企业的问题，我理解的企业，就是一个关系结构。连同资本都是一种能力供应商，无他。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:41:25从能力供应商的角度看，工人与技术人员、业务人员没有区别---不认可他们都提供能力，但是他们能力输出的方式不同赵洪虎-中化()&&10:42:05洪华敏-上海-IT(58852)&&10:41:06如果企业一开始就是这样组织的，说明企业的核心能力或者盈利模式于此组织结构配套。如果一开始就是发挥明星员工的能力，可能企业的盈利模式并不适合工人制-----关键是明星制转变&&&开始一般都是靠这样&&&&但企业发展到一定程度需要改变李海斌宜昌高校()&&10:42:12组织的界限很复杂，应该从关系结构来解释组织张西振北京媒体()&&10:42:24不认可估计有感情因素在里面，抛开感情，抛开自己，理性思考，就是这么回事。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:42:35比如说，有种说法是企业需要狼也需要狗，狗比较适应工人制，而狼比较适应明星制这不是感情判断，呵呵张西振北京媒体()&&10:43:40明星也是能力供应商&&明星也可以形成自己的明星公司，有自己的经纪人，作为一个能力单元加入不同的关系结构中。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:43:47如果都能用一种组织形式解决问题，还有那么多老板痛苦吗？赵洪虎-中化()&&10:44:17洪的说法和张老师其实不是完全对应&&&张老师意思是将工作链分解&&而不是说把所有人按工人管理&&&能力大小&明星员工跟这个也不矛盾&&任何岗位都需要明星员工&&都需要能力强的员工张西振北京媒体()&&10:44:40想透彻了，就会发现得用一个同样的原理，但不是一样的组织结构来解决问题。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:44:47明星也是能力供应商，同意。&但他们的&输出模式&与稳定的工人是不一致的张西振北京媒体()&&10:45:45&输出模式&不同，就要设计不同的关系结构。电影制片就是调用明星的能力。赵洪虎-中化()&&10:45:47没否认不同性质员工的输出&&但是张老师强调的是要让他们对企业有一定&依赖&张西振北京媒体()&&10:46:06我给出一个上位概念：分离与调用。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:46:05对，张老师前面讲的我都十分同意张西振北京媒体()&&10:46:52华敏的确带进感情来了，因为自身就是明星。呵呵。赵洪虎-中化()&&10:46:46各个岗位对人的能力要求肯定是不一样的&&但是尽量将岗位对某个人的依赖减小&&&王佑淞福建轻纺()&&10:46:49超赞同张老师的观点。按德鲁克的观点：组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。这就是现在所谓的组织核心能力。如果仅靠明星员工支撑企业，这是机会主义的做法。魏民山中老杨财会()&&10:46:55张编，不完全同意无需太高的能力一说，应该是员工能力越强，当然是其忠于公司忠于公司战略的情况，对公司的ＧＯＮＧ献越大即公司需要高素质的员工至于您思考的业务员为什么不绑架公司额认为您说的依赖有一定道理，但额感觉，对高素质员工，对公司平台的依赖才是其留下来的主要原因不知当否，请批评张西振北京媒体()&&10:47:30当初泰勒同样受到工会的地址。从自身利益来抵制，没有错。洪华敏-上海-IT(58852)&&10:48:05今天思维碰撞很有收获，离开去专心工作了，各位BYE张西振北京媒体()&&10:48:22凡是需要过高员工个人能力的企业，一定做不大。用高能力的员工与用地能力的员工，是结构设计的问题，不存在优劣。赵洪虎-中化()&&10:49:01能结构化的结构化&&能流程化的流程化&&&管理要不断减少艺术成分&&多些科学成分&&但这个过程不是一蹴而就的&&&要根据市场、企业、竞争对手的实际境况&&张西振北京媒体()&&10:50:21麦肯锡不可能成为世界五百强，因为他们要用专家。而沃尔玛只需要初中毕业生，麦当劳只需要高中毕业生（当然指的是员工的主体），就能成为全球老大。张西振北京媒体()&&10:52:07同一个行业也可以有不同的结构。IBM的咨询就不走麦肯锡的路子，不是用明星员工，而是建立强大的支持平台，而把咨询顾问当成普通员工来用，专业分工，没人做很小一点点，然后组合成项目。IBM就把咨询做的比麦肯锡规模大。王佑淞福建轻纺()&&10:52:01高素质、高能力员工是任何公司都愿意接受的，这是毫无疑问的。但不能否认，好的SOP可以使一般能力的人做出高能力的事，这是工作标准化的价值所在，也是员工出业绩的极佳途径！魏民山中老杨财会()&&10:52:34华为呢？思科呢？反证一下，感觉麦、沃，属于劳密，而华为、思科主要是技术密，因此决定因素是行业，是人与行业的契合程度&张西振北京媒体()&&10:53:19&高素质、高能力员工是任何公司都愿意接受的&跟大家都喜欢带劳力士手表一样，但要考虑价格。&高素质、高能力员工&一定要高价格。魏民山中老杨财会()&&10:54:10对，严重同意，但也于公司的行业属性与公司定位有关李海斌宜昌高校()&&10:56:08强大的支持平台就是组织相对于员工的筹码，如果没有这个筹码，员工完全就不需要依赖组织，而依靠自己的能力，那么组织也就无法掌控员工了林铭前福建IT()&&10:56:10根据&我对德鲁克思想的研究&&德鲁克认为&做sop的主要目的&不是在于不招&优秀的员工主要就一个：改善系统效率用人方面，德鲁克一直强调：用人所长&所以高素质的人应该去做高附加值的事情&一般的的劳工&也要贡献自己的力量&中国人的老话：有钱出钱&有力出力魏民山中老杨财会()&&10:57:07同意，李、林赵钢温州纸包装()&&10:57:17支持王佑淞福建轻纺()&&10:57:27当然要根据公司的实际，考虑性价比。如果发展阶段到了，能承受得起，应该就不会是问题。何况我们考虑人才的价值应该有一个阶梯原则，即&高潜力+高绩效&是最好的人才，其次会有&高潜力+中绩效&、&中潜力+高绩效&，再次的依次排列组合！这是有人对人才的分类！李海斌宜昌高校()&&10:58:47而这个支持平台应该是对员工工作效率有帮助，而不只是用强权迫使员工服从魏民山中老杨财会()&&10:59:04呵呵，王总果然是搞人力资源的，呵呵王佑淞福建轻纺()&&11:00:15既考虑现实业绩，还考虑长远发展。差异化对待不同人才，使人才与企业共同成长，也不是解决我们之前议及的&被明星员工绑架&问题的一剂药方。王佑淞福建轻纺()&&11:01:39山中老杨总过奖！向各位学习，鄙人只是知无不言而已。见笑！沈寒苏州制造(4251630)&&11:19:32其实明星员工的销售人员&不是个人的能力&他通过自己摸爬滚打建立的人脉也是一个强大的组织，只是这个组织是隐形的但是却是实际存在的。企业用好这个明星员工的销售人员，一定要吸收这个组织。用好他。曾秋南宁高校()&&11:20:08有道理&&
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
11:28:10 |
林铭前福建IT()
11:26:14所以领导力很很重要
领导力的有关技术 应该正视沈寒苏州制造(4251630)
11:26:59其实有的时候潜规则是符合自然规律的，比如你到马蜂窝抓住一个蜂王，其他蜂不但不蛰你反而会跟你走，如果你抓住别的蜂，蜂王就会带很多蜂来蛰你。是一个道理，连蜜蜂都遵循的规则，人也是逃避不了的，只能用好规则。曾秋南宁高校()
11:27:27对
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
行业：媒体/影视/艺术
职能部门：编辑
城市：北京
金币：25829
13:40:17 |
沈寒苏州制造(4251630)
11:29:01企业老板管理的最高境界，就是蜂王式管理。在加上合理的制度，定会使企业走上正规的道路胡洋湖北通信
11:32:52看来很多人是把潜规则捧为圣经宝典胡洋湖北通信
11:34:03如果这个蜂王走正道，那组织就会向上，如果蜂王走了邪门歪道，那不是毁了一批人？林铭前福建IT()
11:35:18是 所以魅力是危险的 最重要是看业绩业绩必须包含：经济成果、人才培养和正确的价值观希特勒 就是一个极品胡洋湖北通信
11:40:10中国就是蜂王太多，造成都不按正常的规则出牌，最后倒掉了一大批厅局级官员。现在就是要去除潜规则，推进法制社会建设，让大家都在明规则下做事，潜规则做事，一天两天看不出来，一年两年看不出来，终有一天要秋后算总帐。沈寒苏州制造(4251630)
11:57:53蜂王要合理的利用，同样是宗教，有的是政教有的却是邪教，不能应为有邪教出现就否定宗教的价值啊。苏立民数据分析(4284993)
11:58:31蜂王路线不是正道沈寒苏州制造(4251630)
11:58:53领导首先要有影响力，如果说影响力是潜规则，那么领导需要的能力是什么呢沈寒苏州制造(4251630)
11:59:57蜂王也是影响力的化身苏立民数据分析(4284993)
12:00:33前提是蜂群无思维林铭前福建IT()
12:01:01影响力 是必须的 但它是中性的沈寒苏州制造(4251630)
12:01:26这个说的对 所以说 用好才好沈寒苏州制造(4251630)
12:02:27蜜蜂的使命就是建立美好的家园富裕子孙，还被人利用。人的使命不也是如此吗。苏立民数据分析(4284993)
12:03:09个人眼中的世界就是自己愿意相信的世界，但真实的世界却非如此试图用生物性来比拟社会性，也是无法贴近真实沈寒苏州制造(4251630)
12:05:07其实我们人类生活的空间很渺小，很多无法理解和我们看不到的东西还有更多。所以仿生学越来越受到重视。沈寒苏州制造(4251630)
12:07:41比如光谱、声波我们人所见和所能听到的范围还远不如其他动物。包括嗅觉。只有不断的探索才能前进。以前统治世界的是恐龙
现在是人 以后还说不准是什么呢苏立民数据分析(4284993)
12:08:56但是生物性属于是微系统范畴，社会性属于巨系统，微系统经过涌现之后会形成巨系统有互联网后，人类社会会涌现出无所不知的上帝沈寒苏州制造(4251630)
12:09:53现在很多企业在 推崇狼性文化 借助外力 修自身才是我们该做的。沈寒苏州制造(4251630)
12:11:25光搜一个狼性就出现这么多的关键词。都是和管理有关的。苏立民数据分析(4284993)
12:12:11因为华为成功了，呵呵沈寒苏州制造(4251630)
12:13:50符合自然规律 自然成功。因为他们符合了自然规律，和什么都可以作对，但是不能和自然规律作对。这也是 洪仁刚老师给我们培训讲的。他也算成功人士 同样也是符合了自然规律。胡洋湖北通信
12:21:38沈：感觉你的思想像被其它一些做培训的讲师给洗过一道。不能太盲从和武断的下结论。要一切从实际出发，从群众中来，到群众中去，否则脱离实际环境考虑问题，就走上唯心道路了
电子书下载：《财富之网——榕树型企业构建七步法》
(共 17 条) 上一页 1
您还未登录，不能对文章发表评论！请先
08:09:14 271/ 08:09:14 286/ 08:09:14 333
专业服务公司IT系统蓝图与您共绘制
计算机软件
互联网/移动互联网/电子商务（中小型）
顾问/咨询/会计/招聘服务
培训/教育/科研院校（中小型）
广告/公关/会展
媒体/影视/艺术
本次活动针对以上行业
点击系统名称填写公司信息化现状，畅享网将核实贵公司的信息化现状。
核实信息后您将获得：
您所在行业的信息建设状况一手数据
100畅享金币
下载VIP权限3个月
截止日前填写还能获得专业行业信息化分析报告。