企业管理最新方法：香港精益五常法+ERP（电脑软件）管理方法,中国纱线网纺织论谈:
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标题: 企业管理最新方法：香港精益五常法+ERP（电脑软件）管理方法
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20:52&&&&&&
识人七法:　　识人七法是诸葛亮总结出来的。他主张在稳定的情绪中考察别人，让其干事，考察其人。他的识人七法就是面对面地直察人才的“志、变、识、勇、性、廉、信”，即问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以危难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信。　　第一，“问之以是非而观其志”。志就是志向。即对人才直接提问，看其分辨曲直是非的能力如何，以考察他的立场、观点、志向、爱好和兴趣等。　　第二，“穷之以辞辩而观其变”。穷是穷尽，变指应变。即提出尖锐问题并追根求源地探讨某个问题，使其理穷辞少，以考察人才阐述问题的逻辑性和表达力，分析问题的应变力和敏感力。　　第三，“咨之以计谋而观其识”。咨就是咨询，识就是见识。即让其对重大问题提出决策意见，看他有无远见卓识和雄才大略。&& 第四，“告之以危难而观其勇”。即让其处理一些艰巨的事情，指明他所要经受的风险和所面临的困境，看他的胆略和勇往直前的精神。　　&& 第五，“醉之以酒而观其性”。性就是品性。即和其开怀畅饮看其自我控制力及其品性。　 第六，“临之以利而观其廉”。临就是临近、靠近。即用丰厚的利润引诱他，看他是否保持清廉本色不变。　　第七，“期之以事而观其信”。期就是约定时日。即委托其办事，看他能否如期完成，信守诺言。　　
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08:17&&&&&&
工资最高时成本最低、利润最高解析(重发）
&&&& 我很喜欢看《赢在中国》这个节目，在第三赛季36进12比赛中，评委史玉柱在点评选手谢莉时，曾说过“工资最高时成本最低利润最高”，史玉柱为什么这样说呢？一些老板问我，我也在思索，现将我的浅显之见与各位同仁分享。
　　当时史玉柱点评谢莉的原话如此：“我建议你走高工资的路。我刚才问你调节税，实际上我是想看工资水平的。根据我过去下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率是最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的，如果你比前面两个竞争对手，工资就这么高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”其实史玉柱说这句话时隐藏着一个前提，那就是除去工资之外的其他成本相对不变的情况下，这些其他成本包括采购费用、维修费用、物流费用、销售费用等，这样就好理解了。下面就分析一下为什么工资最高成本最低利润最高。
　　一。吸引优秀人才，降低成本提高利润　　　
&&&&&&&高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说是最大的收入，也是求职者最先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树引来金凤凰，正因为高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，相对来说，高效率高效益会降低成本提高利润。
　　二。员工流失率降低 ，降低成本提高利润
& 　 如果一个企业能保持行业、地区的高工资水平，不仅是解决员工饭碗的基本问题，而且是为员工提供了更多的幸福保障，相信员工会有荣誉感、自豪感、归属感、成就感，员工会十分珍惜这份工作，不会轻易跳槽或辞职，这样就保证了企业正常的工作，不会因为员工的离职带来误工成本的损失。员工流失率低，企业就减少了招聘次数，这样就降低了招聘成本，同时也减少了新员工的培训成本。误工成本、招聘成本、培训成本降低，就能提高利润。
　　三。提高工作效率，降低成本提高利润
　　面对一方面高工资的诱惑，另一方面失去工作的威胁，员工很清楚“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理，会更加珍惜这份充满竞争的工作机会，因此会努力工作大干快上，使得工作效率大大提高！正是由于高工资的正面刺激，凝聚了团队精神，使得员工精神焕发，激情迸发，其潜能得以释放，全心全意干好本职工作，不仅是工作量超前提高，而且质量大幅提高，残次品也大幅降低，这样效率提高了质量提高了，生产成本就降低了，也就使得利润提高了。
　　四。减少管理成本，降低成本提高利润　
　　因为高工资，增强了员工的主人翁意识，提高了员工的工作积极性，加强了员工的自律性，如此员工不仅能自够觉遵纪守法，而且会自觉按照工作计划、工作流程、工作要求等出色地完成任务，这样就能减少管理人员和管理费用，降低了企业对员工的管理成本，管理成本的降低也能提高利润。
　　五。额外成本减少，降低成本提高利润　
　　工资高了，人心齐了，责任心强了，“跑冒滴漏”少了，员工“以企业为家，爱企业如家”的观念提高了，如此，生产设备、交通工具、办公设备等固定资产的流失、损耗和维修降低，电费、水费、办公费等费用减少 ， 产品、材料、设备等被盗损失减少，火灾、水灾等发生的几率大大降低，等等一切，这样就大大减少了额外成本损失，提高了利润。
　　史玉柱的点评，值得老板们好好思考，高工资可能带来高利润，低工资可能带来低利润，而且高工资使企业对员工、对社会、对政府有更多的话语权，给企业带来了更多的发展机会，给企业带来了更多的竞争优势！高工资不是增加成本减少利润的唯一因素，如果企业老板一味压低工资，恐怕是舍本逐末，捡了芝麻丢了南瓜！因此对想成就一番大事业的老板来说，以高工资吸引人才、留住人才，才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一，也是企业做强做大做久的上上之策！
& &&&&匿名　发表于
09:16&&&&&&
好久没回复，今天顶下，一直关注此贴，其实我感觉吧，每次看此贴，都在思考其中道理，想着想着就忘了回帖了。今天一下鼎10下
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11:59&&&&&&
回帖也是对人的一种尊重。谢谢你的回复！
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12:00&&&&&&
别让“能者”心太累
“能者多劳”往往是一些管理者们常有的思维习惯，然而，如果一味地依靠“能者多劳”，往往会产生这样那样的问题。
首先，“能者”会承担越来越多本不属于自己的工作，时间、精力会受到很大的牵制，使得原本有机会不断优化本职工作、提升绩效水平的“能者”只能把大量的时间和精力花在了处理各种突发事件，成了救火
队员，他自己的本职工作可能会有所荒废。也许有人可能觉得他花在其他工作上的时间、精力带来的价值比本职工作荒废的价值更大，还是合算的，但是，那为什么还要把他放在原来的岗位呢？为什么不给他一个新的岗位，让他名副其实呢？
其次，“能者多劳”容易导致内部不公平。很多事情都被交给了能人去做了，但某件事情原本应该归属的那个工作岗位却并没有消失，且它的任职者还会因此而“很逍遥”―――难做的工作由能人承担了，剩下的可以“轻松搞定”，而且，他们并不会因为工作任务的减少而在薪酬上有所下降。当别的人看到这样的情形时，或早或晚都会在一定程度上效仿，使得企业里多了若干懒汉。而在另一面，“能者”身上的担子越来越重，薪酬待遇上却未必能有多大的提高，“能人”们于是会觉得越来越心累……
再次，“能者多劳”还有可能带来企业风气的变异。一旦“能者”没有把某件事情搞定，其他人可能就会立即报以异样的目光“这也配叫‘能者’”，给“能者”带来巨大的心理压力；在满负荷状态下工作，难免会发生这样那样的疏漏，如果因此受到责难或非议，“能者”们肯定会觉得很憋屈，真是多做多错啊！又或者，“能者多劳”会成为一些人推卸责任的借口，把一些不容易完成的工作主动推掉。
在重重压力之下，“能者”们势必会有所思考，甚至有所动摇，要么离职，要么某天开始“同流合污”找心理平衡，无论哪一种，显然都是企业所不希望看到的。为了避免这样的情形出现，平时就别让“能者”心太累！
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21:26&&&&&&
现在改革开放30年，到了今天中国成为了世界制造中心，但中国的民族产业――纺织工业依然默默无闻，纺织的历史不短了，但是为什么中国的纺织行业仍然落后于电子、五金行业呢？现在由于全球经融风暴影响，国内实行扩大内需总体方针已经开始，这是纺织企业的机遇，因为人的一生最需要的四大基本生活要素：衣、食、住、行。衣既然排在首位，就足以说明它的重要性，现代人讲究品质，但很少有人知道中国自己的民族品 ，品牌是什么？品牌就是品质好、档次高，对于生产企业来说，产品附加值就更大。
就现在企业面临的市场竞争来看，简单的从产品质量和产业结构来说，已经不能在市场竞争中争取一席之地，从工业强国和电子五金等行业的成功经验来说，他们主要依靠的是管理优势而迅速发展的，而管理的优势是通过细节体现出来的。
那么纺织业要怎样抓住这次机遇，来完成产业格局，提高产品附加值，就必须要有优秀的管理和优秀的团队来完成，但有人说，现代企业环保考量、员工福利、原料价格、生产过程中的浪费，都造成了生产成本和提高，是企业竞争力的杀手，是，这没有错，反过来想，成本的提高，通过完善管理，降低生产成本，节约能耗，促使产业往高附加值的产品发展，不是更有利于竞争力的搞升吗？纺织企业竞争激烈，严酷的现实迫使人们深思，要改进管理，实施精益管理是纺织企业的必由之路。
5S管理、PDCA循环管理，究竟要如何实现，就从生产中五个重要的因素：人员、机械设备、材料、方法主式、环境这五个方面来说。
人员在在纺织行业中，看人管理和行业内部挖人来说，是企业管理致命点，看人管理，每个人都有一个胡萝卜，没有竞争性，调动不了员工的积极性，做好做坏一个样，久而久之，员工都形成了一种争做领导身边的偶像派，不想做实力派，就算有实力派，搞不好就被其它企业挖走了，因为他有实力，这样一来管理就成了一句空话，企业管理进入恶性循环，无形中加重了生产成本而不自知。
这亲怎么实现团队管理，企业一旦有了叛将就会有叛徒，别的人不相信了，只相信自己带的人，这样的团队还有什么纪律可言，纪律是管理的基础，也是忠诚敬业、创造力和团队精神的基础，对于企业而言，没有纪律公司的执行力就不可能保障，执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了领导的角位定位，良好的企业执行文化，要求员工在用心做事的同时讲究速度、质量、细节和纪律，一个环境塑造一个人，一个良好的企业环境塑造的就是一群人，尊重每个人的个性，营造宽松的工作氛围，每个员工都想成为工作和生活的强者，只要满足他们的这一愿望，激发出他们的潜能，这样群体的向心力和创造力就会产生巨大的合力，推动企业发展，同时建立有效的激励机制，引导员工努力发展，一个没有表现欲的员工，不要期望他能做出什么成绩，以人为本，不仅仅是为员工提供一个工作环境，更要有一个良好的人文环境，员工的心就是企业的魂。
机械设备是生产的工具，好设备可以生产高品质产品，但是生产过程中，由于操作不当、维护不好，好设备也有坏的一天，但是只要管理得当，保养到位旧设备同样可以生产好产品，设备的运转效率在纺织这块是直接与生产效率挂钩的，同时也与产品质量有直接联系，所以现在普遍重于设备技术，但是很少形成管理文件，当然也就没有行之有效的管理方法，设备保全工作要以质量为中心，跟踪设备精度，尽力减少机台与机台之间的差距，提高制成率，对各工序设备全部建立机台档案，便于进行预防针对性维护，以科学的手段 控预测，要知道设备零故障运行，要让大家都知道一旦出现意外停台，有哪些损失对生产效率有多少影响，造成无效劳动和原料浪费，这将会提高生产成本，如何做到设备零故障运行，确实减少设备意外停台，就是保全队工作的重点。
设备零故障的管理思想基础可以通过对比找到原因：
传统思想&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 精益管理思想
维修人员救火第一思想&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 预防为主的思想
生产指挥员中关心生产不关心设备&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&既关心生产又关心设备使用情况
操作人员只管开机器生产设备的好坏与我无关&&&&&&&&& 使用设备爱护设备
设备管理人员中管统计数据好坏&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 研究减少全员性坏车进行数据分析
企业领导评价维修检修坏车的及时性&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 预防性维护不发生设备故障
通过对比不难看出传统思想是被动的，没有全员参与设备保全和保全保养没有良好的沟通，精益管理就提出主动维护保养全员参与，预防为主，对设备运行进行科学的管理，从而达到设备零故障或延长设备零故障运行周期，减少和消除无效劳动。
屋漏在下，止之在上，设备零故障要从根本上解决不把根找到，就会随时出毛病，甚至于影响生产效率。
原材料这里主要是由于是期投资过热，造成生产原料紧张、价格上涨、生产企业停工待料，原材料运输线过长、各种原料因产地不同，纤维性能和质量不同，这里就占到生产成本的50%左右。与此同时原料的好坏直接影响产品质量、产品制成率，纺织行业从原料到服装床上用品这个产品链之间也存在半成品运输线不定期，增加了运输成本，这是制约纺织品行业格局的瓶颈。这不是一两个企业可以解决的事情，要改变就要因地制宜，建立纺织工业城。
管理工作的方式方法有很多，现在的精益管理体制相对而言是比较先进的，它要求的五种现场管理方法就可以说明，管理工作还有很大的潜力，这五种管理方法就是：现场作业标准化管理、现场目视管理、现场质量管理、现场设备管理、现场5S管理。（此五种管理在中国纱线网纺织论谈企业管理中――一次由狼引发的管理讨论，有比较详细的内容）。
精益管理中五项现场管理与五个生产要素相辅相成，这样全面实施落实，企业的人文环境、工作环境、管理环境都将明显改善，其实第五项环境的产生，就是在于这五项现场管理和五要素的工作成果，不过在现在纺织厂要这样实施有一定的困难，主要是因为大家都还在认为只要设备运转正常，能正常生产就好了，没有想到现场市场竞争的日益激烈，大家都在说要降低成本，要怎么降低这是一个艰难的过程。
纺织工业要这次扩大内需中，要抓住机遇，完善管理体制，提高产品质量、生产效率和产品附加值，进行自主品牌化，自主品牌民族化，百姓化这样纺织工业将会有一次飞跃。
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08:34&&&&&&
楼上的观点值得大家思考！顶
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08:58&&&&&&
三只小猪盖房子的营销哲理
最近辅导了一个新的电解水品牌，内心一直希望它很快出成绩。但是，在实际工作中，因为这样那样的原因，不得不按部就班地平稳推动工作的进展。这种矛盾的心态在内心交织，成了我的一块心病。
今天坐在车上，脑子中还在想着这样事。突然就想到了经常给孩子讲的一个故事―――三个小猪盖房子。小花猪盖了一个草房子
，狼跑过来吹倒了房子，吃掉了小花猪。小黑猪盖了一个木头房子，狼用同样的办法，吃掉了小黑猪。
而只有小白猪，花费了大量时间、精力和物力盖了一个石头房子。所以狼不但没有吃掉小白猪。甚至最后竟然被小白猪在房子里烧了。
虽然这是一个寓言故事。其实用在现实的营销工作中，道理也是这样。当一个人试图轻而易举就建立一个品牌，那么，即使他能够很快将这个品牌建立起来，很可能就会像小花猪和小黑猪建立的房子一样，同样会在很短时间内被对手吹塌，落得一败涂地的下场。这样的案例，其实在营销工作中有很多很多。
所以，如果我们要想在一个地区建立一个稳固的品牌，就一定要向小白猪学习，花费大量的时间和精力以及财力、物力，去做很多细致的基础工作。只有这样，我们建立的品牌才能经得住市场的任何考验，从而在一个地区扎下根，甚至成为行业的领导品牌。
速度是年轻人的优势。但是，速度同时也可能是年轻人的滑铁卢。只有速度和细致紧密的基础工作相结合，才有可能在创造“深圳速度”的同时，建立起一座经得起各种情况考验的营销丰碑和营销品牌工程。
让我们在现实工作一起向小白猪学习，努力建一座坚固的“石头房子”―――“石头品牌”而共同努力！
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12:06&&&&&&
管理五种不同类型的下属
宋代司马光说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。而企业领导者对待不同类型的下属，则应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长。
要用好下属，就必须对下属有个明确的“诊断”。当前国际上流行的人才性格测试工具―――PDP系统（英文Professional
DynamiticProgram），把人的性格分成了“老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型”等五种类型。实践中，对五种类型的下属，我们必须采取五种不同的引导和管理方式，方能达到“用人如器，各取所长”的效果。
1、老虎型（支配型）
“老虎型”（支配型）下属优点是能善于控制局面并能果断地做出决定的能力。在一般情况下，对这类下属，你什么也不用说，他也不需要太多的鼓励与支持。只要给予他更多的责任，让他自己控制局面或许会更好。但在分配给他工作挑战性比较大时，他们可能会因为“责任”而感到惶恐不安，容易把一些情绪化东西带到工作中去，作为领导要给予他方法上的指导，对他进行“宏观调控”，他就不会因为太注重速度而忽视细节，这样他会觉得自己有价值。
“老虎型”的下属性格刚强却粗心，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽，此种人可委托其做大事。但是，在团队建设上，要根据这类下属的特点，配好“政委”，适时提醒，优势互补。特别要有体制机制约束，可以驾驭，能够控制。
2、孔雀型（表达型）
实践中，孔雀型的下属非常重要，我们发现：孔雀型的人在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人。孔雀型的人具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域。
孔雀型的下属优点在于生性活泼，他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。但由于跳跃性的思考模式，常无法顾及细节以及对事情的完成执着度。作为领导者要以鼓励为主，给他表现机会保持他的工作激情，但也要注意他的情绪化和防止细节失误，防止他成为夸夸其谈、专务虚名的典型。
3、无尾熊型（耐心型）
在趋于浮躁的社会环境下，我们迫切需要一大批无尾熊型的人才，他们冷静，有耐心，甘于寂寞，不图虚名，承受压力的能力强，尤其是在技术领域。管理无尾熊人才要给他们压任务，同时充分授权，让他们在自己的领域充分展示才能，并受到应有的尊重。
当然，无尾熊型的人以耐力见长，但有时会勇气不足，而且他们惧怕压力，不过他们具有良好的心理调节能力，不会把一些情绪化的东西带到工作中，他们喜欢工作井井有条，一切按计划进行，如果遇到突发事件，他们会对整个计划进行调整，使工作重新回到正轨上来。这类下属优点在于他对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源。
对这类下属，要充分激发他工作的激情，创造良好的工作环境，把握工作的节奏，增强时间概念。
4、猫头鹰型（精确型）
由于猫头鹰型人的行事决策风格，其直觉能力和应变能力都偏低，继而创造和创新能力也相对地弱，因而不宜担任需要创建或创新能力的任务。
这类下属优点在于他天生就有爱找出事情真相的习性，因为他们有耐心仔细考察所有的细节并想出合乎逻辑的解决办法。但由于他把事实和精确度置于感情之前，这会被认为是感情冷漠。在压力下，有时为了避免做出结论，他们会分析过度。对这类下属的管理，要充分肯定他的“原则性”，但在工作方式上，要增强他的团队意识。“猫头鹰型”的下属性格倔强，不善于屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
5、变色龙型（整合型）
变色龙型的人处事圆融，弹性极强，处事处处留有余地，行事绝对不会走偏锋极端，是一个办事让你放心的人物。由于他们能密切地融合于各种环境中，可以为企业进行对内对外的各种交涉，只要任务确实和目标清楚，他们都能恰如其分地完成其任务。
这类下属的优点是善于在工作中调整自己的角色去适应环境，具有很好的沟通能力。但从别人眼中看变色龙族群，会觉得他们较无个性及原则。对这类下属，他们对工作没有明确目标，作为领导需要明确告诉他做什么、怎么做、在哪里做及什么时候做。“变色龙型”的下属易随波逐流，不善于深思，但有豁达博大的情怀，不过要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人更要根据其特点，用其所长，避其所短。
总之，不同人才有不同特点，把握好这些特点加以管理，才能将人才的优势发挥到最大。
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22:04&&&&&&
价值链集成的力量
以集成商为依附，多方力量协作，合理分利
在天宇朗通和美特斯邦威身上这种特点更为明显。天宇朗通围绕手机而构建的价值链上，有包括高通、微软、富士康、中国电信等比其更重量级的企业。天宇朗通定位为“集成商”，将侧重点放在研发上，其所有生产均采用外包方式。该公司研发人
员为600人，约占员工总数的40%。美斯特邦威与此类似。作为一个价值链的集成商，这家年销售额20亿元的服装公司的成衣全部由国内200多家服装厂代工，公司本身也不直接销售服装，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。
价值链集成的另一显著特点是以集成商为依附，多方力量协作，合理分利。仍以iPod为例。如果不是苹果公司的聚合，参与研发的各公司飞利浦、IDEO、GeneralMagic和Connectixand网络电视等几乎不会走到一起。在天宇朗通身上，我们则能看到，联发科的平台捆绑了高通的CDMA，而富士康和比亚迪则在天宇朗通的“牵手”下与天宇朗通实现平衡合作。
当然，合理分利是合作共赢的前提。苹果与“便携播放器”公司在合作开发iPod时达成了这样一个分利方式：苹果每卖出一台iPod，“便携播放器”公司即可获得15美元。天宇朗通在与联发科合作时据说极少向联发科要求降价。
依靠迅捷信息流动，集成达至速度惊人
与传统产品集成相比，价值链集成达至的速度的确相当快，甚至相当惊人。i鄄Pod上市仅5年多，销量就达到了1亿台，而索尼Walkman达到这个数量级用了14年时间。美特斯邦威成立仅13年，就在一个夕阳产业里实现了20亿年销售额。天宇朗通只是一家1500人左右的公司，2006年才获得牌照，作为手机行业的后发者，天宇朗通2008年手机销量达到2400万台，在华市场份额超过6%，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。
为什么它们能实现快速发展？
第一是成本大大降低。不论苹果iPod、天宇朗通还是美特斯邦威，都采用了生产外包的方式，大幅降低成本。苹果公司从产品设计这一环节开始集成，还降低了研发成本，分摊了风险。在销售方面，美特斯邦威通过加盟连锁方式以降低销售成本。这三家公司有一个共同之处，即通过价值链集成使其能够享有资产而不必拥有资产，从而有效降低了保有资产的巨大成本。
第二是市场距离大为缩短，市场响应速度大大加快。所谓市场距离是指企业与市场之间的感知距离，而非空间距离。随着市场距离的缩短，企业对市场的响应速度也大大加快。苹果公司从获得独立承包商托尼?费德尔的创意到开发iPod/iTunes产品解决方案仅用了8个星期，而整个产品的开发也只用了短短6个月。
这往往需要依靠迅捷的信息流动。不论美特斯邦威还是天宇朗通，都借助于强大的企业IT系统，使信息能在价值链中有效而快速地流动。
美特斯邦威的IT平台由三套既独立又相互高度集成的系统构成，通过该系统将企业与代工工厂及代理商之间有机连结起来。该平台结构不仅高度集成了生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了200多家上游供应商以及分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。现在，美特斯邦威处理一个完整订单的时间缩短到2-3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收账款周转时间下降到2分钟，存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2-4天。
虽然我们不能沦为技术决定论者，但我们也应看到，在未来竞争中，信息优势的作用将会愈发突出，这是所有企业都不能忽视的。品牌优势、成本优势和企业运营优势密切结合，则会是未来价值链集成商成功的关键。
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16:31&&&&&&
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16:51&&&&&&
职业经理人的伤身之痛
作为一名职业经理人，从职业的角度出发，放在第一位的永远是企业的利益，只有把企业的利益放在第一位，你才称得上是职业人。当然，如果通过你的努力，发展成为能够独自带领一群人走向更高目标的时候，你就开始被成为职业经理人了。
在中国民营企业快速发展的今天，职业经理人的地位和作用也开始得到了
广泛的认可，有更多的职业经理人开始承担起企业发展的重任。在这个时候，作为一名职业经理除了要用全身心的努力，来回报老板和股东的信任的同时，有一个不容忽视的责任也放在了职业经理人的肩上，那就是家庭的责任，以及社会的责任。
也许说到家庭责任，很多企业的老板看了会有些不舒服，职业经理人就是我请回来的帮我的，要把企业责任放在第一位，其他的都应该放在第二位。况且，你大家庭都是靠我的企业，没有我的企业，你什么都没有，什么都不是等等。
其实作为一名企业家或者一名老板，能够第一点看到职业经理人的作用，说明你已经迈出了第一步。如果说你能够站在企业长远发展的角度的话，那么你就会发现，职业经理人是那么的重要。在职业化发展程度比较高的国家，如果一名职业经理的岗位发生的变化，例如说从欧洲的某地，转移到亚洲的某地，那么企业考虑的第一步是帮助职业经理的家庭，能否适应并跟随职业经理一起迈向更高的职业生涯。这一点在国内似乎很少见到。
最近接连听到几位职业经理人因为工作的繁忙，患上了同龄人或者说常人很少有的疾病。有两位已经离开人世。更多的职业经理人疲于奔命般的来往于全国各地，甚至世界各地。他们无暇顾及家庭，无暇照顾自己的身体。最后得到的只有疲惫的或者是伤痛的身体。
有位职业经理人朋友这样说，伤身不可怕，伤心才可怕。前段时间由于经济危机，这位朋友失去了从大学毕业就开始工作的职位。十几年的发展，在企业略有影响的时候，企业老板就裁掉几乎所有的打江山的员工，又在市场上招聘了一些成本更低的员工。这一切对于企业来说似乎天经地义，但是对于我的那位朋友来说几乎是灭顶之灾。十几年来为了工作，几乎没有时间处理或者说打理自己的事情，没有朋友，没有家庭，有的只是浑身的伤病和对老板失去感情的伤痛。
在事业高速发展的今天，让自己拥有一个健康的身体，幸福的家庭，完美的事业，是每一位职业经理人所期盼的。
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19:55&&&&&&
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21:07&&&&&&
把人才当成一条河流来管理
当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业再也无法像水库般将人才储存起来了，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。
因特网来势汹汹，到目前为止，它对很多公司最大的影响，不是抢走了顾客，而是抢走了人才。就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。于是，为
了避免人才流失，一些公司采用各种对策，除了提高薪水、增加福利之外，还有很多公司发给员工股票，或是将主管提早放在储备接班人的位置上，免得他们受到外界的“蛊惑”。去年以来，一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等，都提早指定了未来的接班人，希望稳定军心。但整体来看，似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天，影响员工流动的已经不是企业个别因素，而是环境本身。对一个企业来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战？
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里最近提出一个重要看法：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。
例如优比速公司（UPS）的货运司机过去流动率极高，他们清楚地知道每条路线的状况，也和顾客建立了个人关系，一旦有人离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。于是，优比速立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达400%，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼差人员，简单说明一下原则就可上线，因此优比速有效解决了过去恼人的问题。
卡培里所提出的这个看法，给了几个值得思考的方向：
留下来的员工才是好员工吗？
对于公司的长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代，却可以经过设计，让低承诺的员工变得有高奉献度。例如，如果你的某个部门员工流动频繁，始终猜不透究竟谁会待多久，那么为什么不干脆倒过来，要求这个部门的每个人，一做满两年就得离职。这么一来，员工在一上任时，就清楚知道自己的承诺以及公司对自己的期待，反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司，对于初级分析师就采取这样的做法。
据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查，问他们对过去工作的满意度，结果发现，如果是固定期限的工作，对原来任职公司的评价反而较高。
对公司忠诚还是对专业忠诚？
对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
需要留住各种职位的员工吗？
坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。
你应该努力地降低流动率吗？
有些时候，你最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。又如，有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味提高业绩资金留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，对于公司的实质帮助将更大。
& &&&&匿名　发表于
21:33&&&&&&
请教王生！虎跟猫学艺，而猫留了一手，上树的本领没有教给老虎。现在的技术是否也是像这样来传授的呐！
& &&&& 　发表于
12:57&&&&&&
回楼上：见人见智！一个人代表不了大家！！！
& &&&&匿名　发表于
23:53&&&&&&
纺织现状；现在的师傅不再传道，授业，解惑；现在的徒弟也不刻苦，认真，求知。长此以往......唉！
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08:52&&&&&&
社会现象不是少数人能改变的。只能用时间来改变！也无需悲观，社会会进步的！！
& &&&& 　发表于
09:58&&&&&&
&& 首先，建议你把公司的工作流程梳理好在定奖罚制度。奖罚制度是在责任很明确的情况下才能起到效果！不然起反作用。
&& 以上所讲的考核制度，本人认为太笼统不够细，灰色地带太多。执行起来会有怨气起不到考核的效果!
& 供参考！
& &&&& 　发表于
21:53&&&&&&
十大绝招防止创业团队散伙
创业团队的分裂，始终是大家关注却又在遗憾当中无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句“共苦易，同甘难”的千古名言而已。下面介绍防止创业团队散伙的10招法宝，供广大合伙人参考。
第1招：在理念上要正确
要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要用经典的理论“只能共
苦不能共甘、天下没有不散的宴席、过河拆桥”等来支配自己的思想，脑子里根本不应有这种想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一障碍，于是乎你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。因为你的精力集中于失败了，你必然失败。
第2招：持续不断地沟通
开始要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，多想有利组织发展的事情。有不同的看法，不要在公开场合辩论，不要把矛盾展示给下属。
第3招：开除钻空子“小人”
领导之间的矛盾，不要让下属来评论来解决。如果双方沟通有困难时，就主动寻找外方的力量，尤其双方都信得过的好朋友来解铃，但不要露出太明显的痕迹。如果发现组织中的小人利用领导之间的矛盾分歧达到个人的目的和损害组织利益，那就毫不犹豫地坚决开除，不论他是什么人。
第4招：只能“就事论事”
当双方矛盾冲突到两个阵营的矛盾时，外力也不能解决时应停止争论，停止人事波动，就问题来解决问题，不要就“人”来讨论。
第5招：换种环境换心境
双方应出去郊游散心，不要纠缠在矛盾之中，毕竟双方同是莫逆之交、毕竟是血缘关系和姻亲关系，是世界最紧密的关系，大家撇开工作问题和事业上的矛盾，出去多讨论人生话题、休闲话题，把利益看淡一些。
第6招：丑话说在前面
最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到。把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等。
第7招：及时协调立据
任何事情都不可能在最初计划周全，事情是随时都有可能变化的，合作运营过程中，遇到新问题新矛盾一定先说清楚立下字句再行动，千万不要先干再说，因为事情发生后都是朝着自己有利的一方考虑。先干再说，看似快了，其实埋下祸患的种子，将来就不是速度快慢的问题，而是风起云涌、企业组织颠覆性的运动的根源。
第8招：不要太计较小事
难得糊涂对创业合作的各方都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂，这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实不矛盾，前者讲的是在没有形成事实情况下的做法，后者是说事实已经形成了就不要太计较了。计较了也于事无补。其实，过后经常会发现双方的计较毫无实际意义。
第9招：不轻易考验对方
创业者团队合作起来不是一件容易的事情，不考验还会出事，更何况有意考验对方时，对方肯定经不住考验，因为当你考验对方时，对方不知道，只能是顺着你设定的情景运行，结果肯定是和你设想的一致：没有经得起考验。
如果对方知道你在考验他，那你也肯定考验不出来，因为他在心理上和行为上都进行了设防。这不但是“瞎子点灯白费蜡”，而且还会伤了和气，心理上出现了裂痕。所以既然是合作，就不要动辄考验对方，考验是基于不信任为前提的。
第10招：一直向前看
创业合作过程中，遇到问题矛盾应向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前；回头看，回忆起合作中的不愉快，会使你伤心，丧失前进的斗志和动力。只有向前看，成功的希望激励着合作的各方摒弃前嫌，勇往直前，抵达成功的彼岸。
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14:18&&&&&&
说得太好了.大家学习.
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07:32&&&&&&
管理启示：从煮鸡蛋中我们可以悟到什么？
一个中国人和一个德国人每天早餐都是一杯牛奶一只鸡蛋。中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但德国人会用一个差不多刚好装得下一只鸡蛋的专门容器，下面焊一托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的
状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个蛋很好打开，德国人认为这样做很标准。跟中国人相比，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态。
这则故事给我们两点启示：
第一，同样的结果，不同的方式、方法能够带来不一样的效果。
拿煮鸡蛋来说，我们可以发现中国人和德国人的煮法有较大的差别。两者同样是把鸡蛋煮熟，但德国人按照严格的标准和规范去执行，不但鸡蛋能煮熟，而且资源占用最少，效果也最佳（营养价值）。
因此，在梳理总结工作时，尤其作为领导者，在关注鸡蛋熟与不熟的同时，还要关注那些不但能把工作“煮熟”，而且“煮”的过程中更在意方式方法，更在意资源占用和工作效果的部门和个人。
第二，要学会总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行。
故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出了一套非常适用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养价值还最大。而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较之德国人有明显的“水”和“热”的浪费现象，而且破坏了鸡蛋的营养价值。在平时的管理工作中，若不善于及时总结，工作就不可能得以持续改进，就难免会出现要么制度或标准不适应，要么执行不严、管理不细而偏离制度和标准。
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23:39&&&&&&
说个谢字实在是对老师的不尊重，可又不知该如何表达我的感激之情。
非常感谢，非常受益，多谢老师。
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09:56&&&&&&
呵呵！董先生昨夜受惠，今来致谢！看来是受益匪浅啊！
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20:49&&&&&&
管理者要慎行“没事找事”
在企业的日常管理中，很多管理者经常“没事找事”――即看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机的给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”。这种“没事找事”大多与过程控制无关，往往是随机性的，而其结果也常常是工作量增大了、员工一片抱怨，工作成果却没有什么显著的提高。笔者以为
，管理者应对这种没事找事的管理行为进行反思，并慎行之。
“没事找事”要慎行：
1、“没事找事”是管理者对下属和自身不信任的表现：查尔斯?汉迪在《管理之神》一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，即当控制增加时，信任就会减少。我们也可以说，管理者对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段。“没事找事”也正是这种控制的外在表现，“没事找事”的管理者更倾向于对下属的控制，这就容易使下属产生相应的抵抗性（人的自我意识是倾向于摆脱被束缚与控制的），使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害。“没事找事”在一定程度上也体现了管理者的不自信，尤其是很多中小企业的管理者，本身能力有限，对自己的影响力本就没有多少信心，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，却不能产生实效。
2、“没事找事”是管理者把过多的目光聚焦在了人的身上：国内很多企业（尤其是中小企业）的管理都是以人为中心的，这跟以人为本是毫不相干的两码事，以人为本是使个人价值与企业价值结合并通过企业平台被放大，从而激发人的创造力和热情，使之产生对企业发展的良性价值，而以人为中心是希望通过对人的监督管理来弥补制度上的漏洞（很多时候我们可能根本没有意识到这种漏洞的存在），缺少了制度底线做基础的以人为中心就使管理者的管理职能缺乏有效的支撑力，而不得不将更多的目光聚焦到人的身上，结果是使管理无限细节化，管理者疲于应付且自身发展受限，对员工创造力产生压制效果，使员工个人的成长空间受到挤压。
3、“没事找事”背后的关键点认识错位――企业与员工交换的是什么？市场经济的基本原则之一是利益交换，企业与员工的关系首先是建立在利益交换基础上的，在“没事找事”的背后着实有着管理者对企业与员工关系的关键点认识错位的影子。其一，企业是以相应的薪酬等利益与员工交换，即与人交换，人毕竟不是开动起来就能产出产品的机器，我们雇用了一双手就一定雇用了相对应的一个头脑，因此，“没事找事”的手段很难保证手与脑的一致性，既不能保证员工有事可做就一定能够创造有效价值；其二，企业与员工交换的是绩效，而不是时间，企业通过员工的工作希望获得的也当然是员工对绩效的承诺，是通过使用时间产生的对企业有价值的行为，而不是对工作时间的承诺和保持所谓的工作状态，相信没有哪个企业和管理者是只想得到一个碌碌无为的工作状态而放弃对最终结果的追求的。上述关键点认识错位就容易导致“没事找事”，而员工应付管理者没事找事有时候仅仅是做表面文章，是“磨洋工”，这是员工产生厌烦情绪后的消极抵抗，更是对资源的浪费和对既定工作流程产生混乱性冲击的隐患。
规划没事找的“事”：
“没事找事”是一种非正常的管理状态，管理者要慎行并需更多地从自身探求原因，孔子说“见不贤而内自省也”，我们要检视自己在愿景设置、热情激发、制度建设、文化塑造等方面的职责是否履行到位，以有针对性地提高与改进，尽早脱离这种非正常的状态。
管理者要避免出现“没事找事”的情况，首先要从工作流程的设置上入手，盯紧目标、设置原则、指导方法，以成果为导向，将工作量的规划与过程控制、激励员工的能动性结合起来，给员工以发挥的空间，使其自我实现需求得到必要的满足，以增加员工热情，减少管理阻力；其次，对一些详细规划工作流程尚有一定的难度的企业和管理者来说，员工的工作一旦出现松弛状态（即“没事”的情况），我们即可考虑以提高相应的工作技能、社会化生存技能的培训和即时性指导等进行填充，或者以组织团队活动、适当休息等形式使员工得到一定程度的放松，形成张弛有度的状态，调整工作节奏，以利于员工能够更好的投入到工作中去，并为逐渐规范调整赢得时间；最后，管理者的自我提升是解决“没事找事”问题的关键，管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感，更不是以人为中心的事无巨细，它是以成果为导向的企业运营的支撑系统，是树立及实践愿景，是划定界限（制度）并在界限内为员工提供为企业创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励，由此认识为基础并努力践行，管理者才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。“没事找事”这一日常管理细节实则显现了企业和管理者以控制为中心的管理思维倾向，它是缺乏制度框架下的以人为中心，更有对企业与员工关系的关键点认识错位，而在人力资源结构已经发生显著变化的知识经济时代，改变“没事找事”的管理状态已经成为了对管理者的基本要求，我们可以此改变为契机，树立全新的领导理念，找到管理升级的突破口，成就管理者个人的跨越式成长。
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15:01&&&&&&
[管理悟语] 99+1=0 的行为文化
某企业创建性地运用“99+1=0”的企业行为文化，在整个运营管理和制度执行当中，99代表每天所做的事情，1代表可能出现的缺点失误或不足。对外客户便是质量上的问题。对内这是容易引出连锁反应的事情。比如百分之一问题，那么就是千分之十了，一句话1的细节对99来说就是问题，这正是99+1=0的管理思想含义，并明
文规定，不再用基本、大概、还可以等的表述字眼，对含糊不清的表达包括在文本报告当中，推崇让数字说话。这样确定之后，对应企业从四个方面着手：
融入人事行政事务中，让“99+1=0”出效率。订立凡是员工来人事行政部办事，都实行一次了解，接待或沟通完毕，能当场解决的，绝不留到第二天；不能即时解决的，做出记录并给予明确的时间答复。否则就好比做了99件事，但最后一件事情没做好，就等于效率为零。
融入企业管理中，让“99+1=0”创效益。重视寻找每个1的粗放点，抓住每个1关键点，开拓每个1创新点，从时间点滴上，从物料配置上，从部门沟通上，都逐一明确地连接起来，因老板的话说：一丝不苟，细节把关。
融入生产管理中，追求“99+1=0”缺陷。生产岗位上运用作业指导书，对工序环节检验等操作实行互相提点，决不留有缺陷的在制产品到下工序。同时，让配套服务，比如送物料交接，都逐一清晰，不但实物与单据责任到位，而且把问题控制在发生处。
融入营销服务中，让“99+1=0”拓展。除严格抽查入仓产品外，对客户订单与交货时间严格执行不延误1分钟，因为即使你99次达到客户要求，但偏偏1次可能造成客户的不满。
在实际工作中可列举出几个例子：某质检员在包装车间巡检发现正在包装的产品外观有深浅不同的样子，凭经验对“校板”存在偏差，这是最容易出问题的地方，这位质检员即时找到该班组长，请不要打包和封胶纸，并让核查的质检员过来说明不放行的理由，这是对事不是对人，最后检查出十多箱产品存在质检不确定的情况重新进返检，直至确定合格为止。
又比如，一个新进的员工在提供入职的健康检查证明时，刚好一年时间，按企业入职制度规定，有效的健康证明是一年，入职前体检自行承担费用，入职后的体检费用由企业承担。人事专员立即把情况向经理汇报，既然办理了入职手续，也可确认为企业员工应体现一视同仁，由人事专员安排第二天带这位员工去做体验，费用由企业承担。这位员工很感动，并介绍了原来做过的员工到这间企业，成为口碑传播。
事实上，运营管理细化到过程的每一个环节，不仅仅是责任所必须，做到实处是关键。细节是根本。这个“1”的问题深入人心，并成为员工良好的工作习惯和作风，这样的过程掌握，其目标与结果，便是顺理成章的事情
& &&&&匿名　发表于
22:08&&&&&&
王生老师！此篇看来你应该是由一线练历出来的人！你的观念我十分认同，但是实际操作总是很难！怎么办呐？？？
& &&&& 　发表于
21:46&&&&&&
回楼上：是的我做了18年外资企业管理。
首先，你要做的老板是不是全力支持你这很重要，如果不是就不要去做，做了也肯定失败。企业的裙带关系能否解决也很重要。企业的管理架构是否合理等等都决定你的成功和失败！
其次，这是个系统工程，要制定一个系统的管理模式。培训及培养很重要，改变员工的良好工作习惯是成功和失败的关键。
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22:03&&&&&&
谢谢王老师指点！
& &&&& 　发表于
08:56&&&&&&
不用客气，我们共同探讨！
& &&&& 　发表于
20:45&&&&&&
领导艺术赢得员工尊重的技巧
如何进行有效的员工管理及激励，目前还未成为创业者的必修课。但如果员工能够像对待朋友一样，喜欢并尊重老板，公司的业绩将会蒸蒸日上。以充满人情味的态度来解决问题，是韦瑟瓦克斯与自己的23名员工建立良好关系的途径之一。和谐友好的雇佣关系，帮助公司成为全美最大的望远镜销售商之一（这家公司是韦瑟瓦克
斯在1974年收购而来的）。
近期，位于美国加州的Oceanside鄄Photo&Telescope公司的不少员工出现了迟到现象。公司老板克雷格?韦瑟瓦克斯（CraigWeatherwax）并没有疾言厉色或者展开训诫行动，而是与他们进行心与心的交流，详细解释执行当前上班时间的原因，以及迟到给其他团队成员带来的不良影响。
对如此处理方式的背后动机，韦瑟瓦克斯有自己的解释，“我知道还有一些更强有力的举措，但我还是希望能够以这种较为温和的方式来与员工沟通，事实证明，这让我们与员工保持了良好的关系。”
创造更大的价值
小心翼翼地逐步建立起彼此之间的信任，充满尊重及亲和力的氛围，不仅有助于员工们更快乐地工作，更能够为公司带来意想不到的结果。位于亚特兰大的调研公司LeadershipIQ近期开展的一份调研显示，“绝大多数员工都没有将100%的精力投放到工作之中，72%的员工承认自己并未全情投入。”该公司CEO马克?墨菲（MarkMurphy）曾著有一本研究激发员工100%工作热情的书，他分析道，“这其中一个很大的原因是，公司的掌舵者缺乏行之有效的领导方法，未能激活他们的潜能、调动他们的积极性。”
大公司有一整套机制来确保公司的运作，而小公司的员工往往将企业与老板的言行放到一起考量。因此，如果员工喜欢老板，并尊重他，便会全力投入工作，并为公司的每一个进步欢欣鼓舞。他们将更加卖力地工作，奉献更多价值。同样，如果员工讨厌老板，这种情绪显然也会影响他的工作，进而危及公司。
位于北卡罗来纳州的租赁服务咨询企业RavensFireGroup公司的CEO詹姆斯?霍华德（JamesHarwood）对此深有体会：“不喜欢、不尊重有可能会转化为怨恨；消极的工作态度可能意味着平庸的表现，甚至带来更坏的效果；坏情绪也有感染力，一旦蔓延开来，则可能会把其他员工也‘拉下水’。”
对于很多中小企业而言，员工资源是最大的财富。位于阿拉巴马州的Ad鄄vancedInformationTechnologies公司总裁兼CEO史蒂芬?达尔比（StephoneDar鄄by）现身说法：“对我们这类公司而言，如果员工能够及时准确地为顾客提供专业化的服务，公司便能更好地留住消费者，从而得到更好的发展。”当老板们营造融洽的氛围时，员工们也会按照预期的目标努力工作。但如果员工与老板之间缺乏相互的尊重与信赖，那么指令发到员工那儿，便或多或少会打点折扣。一旦发生这种情况，企业领导者也不可避免地遭受损失，比如丢失顾客，对公司的长远发展不利。
困难时期的挑战
正如前文所言，建立并维持良性的“老板-员工”关系，对公司的发展大有裨益。但在大环境相对动荡的时期，公司的重心可能会有所变化，双方的关系可能不再那么融洽。墨菲称，“大多数企业领导人的领导力正遭遇挑战。”
一些企业领导者可能沾沾自喜，在经济环境这么糟糕的时候，我能够赏你一口饭吃，你就应当感激涕零；还有一些老板则面临着很大的经济压力，疲于奔命，以至于忽略了对员工的工作进行评估或者给予指导及必要的培训。“重压之下，这些企业主往往忘记管理的基本之道。”
但经济的衰退只是暂时的现象，那些能够专注地提升自己的服务并深受人们欢迎的企业，将能够熬过眼前的“寒冬”。墨菲认为，“最好的‘过冬’策略是让员工充满信心，保持昂扬的斗志。”
墨菲的一份研究表明，在危机之中依然积极进取的公司，70%能够熬到经济好转，并继续保持增长；反之，在危机中摇摇欲坠的公司，即使经济大趋势好转，往往还要经历痛苦的挣扎。据他分析，这与市场占有率有莫大的关系：“危机当前，市场会经历一次次洗牌，一些公司于是得以抢占更广泛的市场。倘若你的员工激情四射，活力十足，而竞争对手尚沉溺于对失败的恐惧中，那么你的胜算将增加几分。”
小策略助你渡过危机
下面的这些策略，可以让你的公司顺利渡过眼前的危机，同时确保在经济景气时期，员工不会另攀高枝：
杜绝双重标准。如果你自己不遵守某项规章制度，不要指望你的员工会执行。韦瑟瓦克斯的建议是，“不要自己翘着二郎腿，而吆喝员工干这干那。”“只许州官放火，不许百姓点灯”是行不通的。
不逼迫员工干他们不喜欢的工作。在所有行为中，没有比不停地让员工卖苦力更具杀伤力了，这将加剧老板与员工之间的对立。比如，让员工做一些不道德的事情，或者无理地要求员工超时工作。若要获得员工的尊重，达尔比建议老板们恪守“己所不欲，勿施于人”的准则。
让他们开怀一笑。在消除压力、减少谈话的紧张感等方面，适当的幽默是个行之有效的方法。韦瑟瓦克斯认为，“领军者在设定工作的节奏、营造工作氛围时拥有无可替代的号召力，而快乐是有感染力的。所以，如果老板乐意与自己的员工开玩笑，让他们保持愉快的心情，那么，员工们会自然而然地将这种感觉传递到顾客那儿。”
及时进行结果评估。不管是表扬员工的出色工作，还是总结他们的失败教训，老板都要开宗明义地进行评估工作，这将有助于员工理解上司的具体愿景。墨菲提醒，“在经营困难时，我们往往会忽略一些坏习惯，同时也看不到优秀员工所创造出来的价值。”
及时与员工通气。在经济困难时期，员工们尤为担心自己能否保住饭碗，所以，如果老板愿意及时与员工沟通，表达自己渡过难关的想法（比如，究竟是裁员还是减少开支），将赢得更多尊重。据墨菲分析，“分享一些关键数据，解释清楚这些数据的来源，以及你做出这些决定的原因。老板们向员工传达自己的想法越多，越容易赢得员工信任。让员工们恐惧的正是对前途的不确定性，有些问题如果不开诚布公地进行探讨，员工们会朝最坏的方向揣测。”
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12:06&&&&&&
[领导艺术]领导如何慧眼识英雄？
优秀的经理人通常都具有一个特长―――能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。
相信每个人都有所长
其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完
事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：每个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些弱点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。
人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
从关注现有优势开始
即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。
研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。
换一个角度看缺点
有人说，垃圾是放错了地方的宝贝。用在人的长短处上也有一定的可比性。不得不承认，因为教育的偏差或社会偏见等原因，某些被大家公认的缺点实际上是一种误判，或者和优点之间界限模糊。也就是说，通常有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。比如：一个员工斤斤计较，但从优势的角度看，他是不是恰恰是管理仓库的最佳人选？另一个员工爱吹毛求疵，这是一个质检员该拥有的多好的品质啊!
潜能，是试出来的
杰克?韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。
当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及，在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。
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11:27&&&&&&
[管理小语] 老板：松开你掌权的手
在企业做大并实行多元化经营之后，所有权和经营权的分离将不可避免。
中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸。至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人
像美的这样的例子并不多，老板完全放权的现象极少。
老板舍不得放权，估计有如下三个原因：
第一，老板白手起家，本身就是操盘手，对自己所在的领域比较熟悉，觉得完全用不着职业经理人。有些老板也尝试着渐渐放权。但老板并非天生用人的高手，所请的职业经理人要么能力确实不行，要么人品太差，要么与老板缺乏默契，要么老板自身有问题。总之由于各种原因而离开了，老板逐渐放权的承诺也就成了句空话。
第二，权力欲带给人成就感。人的一生，财富积累是一方面，但权力欲是一个重要的方面。实际上单就财富带给人的物质享受而言，一千万与一个亿的老板差别并不大。但两者所控制的资源与平台则完全不一样，与之对应的社会影响力也不一样。
笔者遇到过一个某行业大企业的老板娘，权力欲极强，总爱抛头露面，但凡办事处经理会议、经销商会议、年终总结大会总喜欢评头论足，发表“重要讲话”。其实很多时候，她讲的东西往往狗屁不通、贻笑大方，但她仍乐此不疲。她不缺钱，也不缺管理人员，她很大程度上是享受权力欲所带来的成就感―――制人而不制于人的快感。而如果只保留所有权，不参与日常经营事宜，只有数钱的快乐，何来“操纵他人的成就感”？
读者诸君不要小看权力欲，古今成大事者，哪个不是权力欲极旺者？
第三，企业利益与个人利益不完全一致。有些职业经理人往往比较看重眼前利益，事实上，短期不出业绩，老板也不会放过职业经理人。基于这种考虑，职业经理人做事往往注重短期行为，但这种短期行为却又害了企业。所以，职业经理人离职的时候，企业往往千疮百孔。这就进入老板用人的怪圈，即“老板不信任经理人（有限放权）－经理人短期行为－企业利益受损－老板更不信任经理人（收权）”。
未来的经营环境中，所有权与经营权的分离更有利于企业的发展，特别是大企业实行多元化之后，这是一个最好的选择。
中国的市场环境也不可能让老板短期内一放到底，其实也完全没有必要。中国的职业经理人，应当遵守自己的职业道德，以自己的行动、能力、忠诚度给企业带来实实在在的效益，从而获得老板的信任，达到逐渐放权的目的。
企业发展壮大了，老板给予一定的干股或期权，从打工者一跃而成为小股东，这当然是现阶段职业经理人最好的结果
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11:57&&&&&&
疑人不用，用人不疑的道理，想必每位老板都知晓；可又有哪位能够做到呐！从古至今，历代贤明的君王也......
& &&&& 　发表于
11:00&&&&&&
包容力是现代领导者必备品质
包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质。一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。美国心理学家威斯尔特认为，如果一个人能在完全放松、一点儿也不紧张、没有杂念的状态下工作，就能发挥他应有的能力。
领导者的包容力应该包括以下四个方面。
一要容人之长。海纳百川，有容乃大。所
谓容人之长，就是要容得下比自己强的人。现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是这个“爱才”往往有一个上限，即所用之人不能超过自己，一旦发现所用之才在很多方面比自己高明，在某些范围内威望超过了自己，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。
二要容人之短。有些人的长处中可能潜藏着短处，有些人的短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。爱挑剔是一个人的优点还是缺点？喜欢斤斤计较是一个人的优点还是缺点？
容人之短不是袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。
三要容人之异。每个人的脑袋都长在自己的肩膀上，他的价值观、阅历、专长、性格、思维模式与你一定有这样那样的不同之处，正是这些形形色色的不同才形成一个团队的整体合力。
一个管理者最应该珍视的是他人的意见和建议，如果他人的建议与你的想法全都是想到了一块儿，你还要这些建议干什么？
四要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才只要多做事情，就难免要犯错误。
美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，不强求别人“朝错夕改”。
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17:12&&&&&&
[管理寓言]怎样做好“一盏灯”
技师在退休时反复告诫自己的小徒弟：不管在何时，你都要少说话，多做事，凡是靠劳动吃饭的人，都得有一手过硬的本领。小徒弟听了连连点头。
10年后，小徒弟早已不再是徒弟了，他也成了技师。他找到师傅，苦着脸说：“师傅，我一直都是按照您的方法做，也学得了一身好本领。可是，令我不明白的是，那些比我技术差的
，比我资历少的都升职了加薪了，可我还是拿着过去的工资。”
师傅说：“你确信你在工厂的位置已经无人替代了吗？”他点了点头：“是的。”师傅说：“你是该到请一天假的时候了。”他不懂地问：“请一天假？”师傅说：“是的，不管你以什么理由都行，你一定得请一天假。因为一盏灯如果一直亮着，那么就没人会注意到它，只有熄上一次，才会引起别人的注意……”
他明白了师傅的意思，请了一天假。没想到，第二天上班时，厂长找到他，说要让他当全厂的总技师，还要给他加薪。原来，在他请假的那一天，厂长才发现，工厂是离不开他的，因为平时很多故障都是他去处理的，别人根本不会处理。
他很高兴，也暗暗在心里佩服师傅的高明。后来，只要经济发生了危机，他便要请上一天假。每次请假后，厂长都会给他加薪。
究竟请了多少次假，他不记得了。就在他最后一次请假后准备去上班时，他被门卫拦在了门外。他去找厂长。厂长说：“你不用来上班了！”他苦恼地去找师傅：“师傅，我都是按您说的去做的啊。”
师傅说：“那天，我的话还没有说完呢，你就迫不及待地去请了假。要知道，一盏灯如果一直亮着，确实没人会注意到它，只有熄灭一次才会引起别人的注意，可是如果它总是熄灭，那么就会有被取代的危险，谁会需要一盏时亮时熄的灯呢？”
■点评：该故事启示人们：不要以为老板都知道或应该知道你在做什么，要想办法让上司了解你的能力，但也要站在上司的角度，让他感到放心和安心
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17:46&&&&&&
好贴，前来学习！
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18:20&&&&&&
[管理启示]与老板相处的6大“艺术”
俗语说“君子之交淡如水”，既适用于企业中的员工与老板，也同样适用于企业中的管理者与老板之间。尤其是企业中的中管层和高管层，作为企业中的管理层，接触老板的时间与机会非常多，但是如何保持好与老板适当的距离，以非常“艺术化”的方式既让老板对你信任，而且也不会使你远离老板的视线，成为企业和职场中的
佼佼者，这就需要企业中的管理层一定的内功修炼了。
1、尊重老板是“第一信条”
老板最大，是亘古不变的职场法则，当老板讲话的时候，作为管理者要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。不要死呆呆地埋着头，眼睛注视着老板，必要时作一点记录。老板讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图，然后概括一下老板的谈话内容，表示你已明白了他的意见，既显示出你的积极性和水平，也是对老板的尊重。
切记，老板不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人，管理者对老板要表现出恰如其分的尊重，别抢了他的权责与荣誉。
2、认清自己并演好“角色”
少说话，多做事，成功才能属于你。这是很浅显的道理，管理者要想职业发展和老板更多的赏识，必须要这样做。同时，要让老板充分地信任你，这个充分的信任是建立在充分交流的基础上的，目的是你要了解他,同时也要让他充分了解你!
管理者认清自己的位置不仅能让老板知道你非常用心和虚心，更会对你愿意接受别人意见的态度留下好印象，这样你还是赢家。
3、多沟通让老板信赖你
认识你的老板，你才能与老板和平相处，管理者要跟老板多相处，积极与你的老板沟通，有时可能只是因为管理风格或是沟通表达方式上有差异，但实际上管理者本身或许与老板没有本质上的冲突，是应保持一致的。
一个精明强干的老板欣赏的是能深刻地了解他并知道他愿望和情绪的下属。认识包括老板的做事方法与态度、价值观、他在组织扮演的角色与功能。同时，管理者在面对老板绝对要诚实，知道什么就说什么，别留一手。
4、帮助并成就老板的决策
管理者是协助和帮助老板成功和走向成功的人，所以要常向老板介绍新的信息，提供可靠详实的依据和资料，使老板掌握自己工作领域和企业目前的动态及未来现状。不过，这一切应在开会之前向他汇报，让他在会上谈出来，而不是由你在开会时大声炫耀。
所以管理者应记住，你与老板是生命共同体，你需要获得他的赏识，更需要你协助他达成绩效。不要一直想着老板会失败而不去帮助老板,在某种意义上讲，成就了老板也等于成就了管理者本人。
5、不要固执的与老板顶着干
在许多企业中，最容易被老板打入冷宫的是那些固执己见的人，固执己见比不专业更具杀伤力，会让老板与管理者搞得两败俱伤，工作更有可能因纷争而停止。管理者要懂得做倾听者，才不会刚愎自用，导致失败。尽管有时与老板持有不同的意见或建议，也不要情绪失控，情绪失控与发怒是向上管理的两大禁忌,在老板面前要保持镇定。一定不要跨越老板的忍耐底线，否则你很有可能被列入老板的“黑名单”。
那些与老板顶着干的管理者，哪怕是企业的高管，吃亏的终究是管理者本人，绝不会是老板。
6.谨言慎行养成良好的习惯
管理者在老板面前一定要谨言，慎行，如果谈及你的同事时，要着眼于他们的长处，而不是短处，不要在老板面前打“小报告”或“吹阴风”，否则将会影响你在人际关系方面的声誉。不管做什么事情都需要做汇报。最好能写个短小而又精悍的书面报告。如果不方便，可以用其他方式汇报。但请记住：书面优于口头，面谈优于电话，还有千万要记住先报告什么后汇报什么，还得讲清已做到老板交待的哪些要求，完成哪些任务等等。
在你认为自己的某一个想法比较成熟的时候，请采取一种你认为最委婉的方式向老板说明你的想法，尽量能让他支持你。如果你认为他在某些方面还没有你掌握的多，请你别忘了，为什么他是老板，而你只是他的下属，所以一定要虚心。
老板拥有最后决定权，你能提出想法，但也要接受老板的决定，留在战场上多打一天仗，这样你才有机会也成为将军。
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21:43&&&&&&
确是艺术，受益匪浅啊！顶一个！
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17:31&&&&&&
[领导艺术]科学放权―――民企转型成功的关键
放权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型的民营企业中，大部分企业采用的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制。正式的内部权责结构没有形成，放权意味着要承担一定的风险。随着规模的不断扩大，大多数企业家必须面对放权问题，可放权又担心放权不当引起的管理混乱
，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在每个想有所作为的企业家面前：放与不放？放给谁？如何放？
放权是企业组织化推动的必然。一个企业要想强大，权力必须要放，而且必须通过组织管理来实现放权。
一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。企业家想放权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就是能决定的事情，他取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。每个企业家都要求人才对自己忠心，然而这常常又造成“忠心的无才干，有才干的不忠心”的现实。对此，面临用人放权问题的企业家应当记住一句很不好听但很有价值的话：对企业和事业忠心的，才是真正的核心人才，而能对您个人忠心的往往是奴才。
放权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。放权有两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是个随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种放权行为，而正式授权的技巧，才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素：
1、授权必须通过组织结构与组织管理来进行；
2、授权必须通过人才使用与人才激励来实现；
3、授权必须着眼于改善现状与构建未来；
4、授权必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。
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00:33&&&&&&
学习中......
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18:23&&&&&&
感谢老板太挑剔揭秘职场三大真经
每一名成长中的职场新人都应该感谢挑剔自己、给自己压力的人，因为正是在这其中，使自己有了奋发向上、积极求变的动力。
职场真经一：忍人所不忍
实习生初到职场中工作，公司往往只是分配给他们一些非常简单、重复性的事务去负责，主要目的是让他们去更多了解公司业务及运作。如果实习
生表现较好，老板或主管往往会在潜意识中将其视为公司未来的职员，在这种情况下，会把一些超出实习生能力范围或其职责范围的事务交代下来。但聪明的实习生就知道：这种貌似挑剔的要求或任务，其实正是公司考验自己的命题之一，如果自己能忍得住气、好好寻找相应的完成策略，自己必然会受到主管的刮目相看。
职场真经二：想人所不想
许多老板喜欢苛刻与挑剔地观察员工的反应与能力，从中决定自己对此员工的重用程度。公司实习生必须知道，对于任何一家公司而言，他们要招收的不仅仅是新人，而是有创造价值的新人，所以表现出自己的创造价值，这正是完成从实习生到正式员工华丽转身的必经路径。从这个角度上看，实习生必须从心态上就认定自己是公司一员，从为公司利益考虑的角度，去思考如何使自己的工作能够为公司创造些什么，而不仅仅是自己能从公司中学习到什么。
职场真经三：为人所不为
有一名实习生进入一家跨国大公司实习。因为恰逢年终，所以公司业务繁忙，许多员工都加班很晚才回家，业务主管必须负责为这些员工订餐，等所有人走后检查公司安全情况、然后才能锁门回家，这个苦差事令有家庭的业务主管苦不堪言，但公司一时也找不出其他解决办法。在这种情况下，这名实习生主动请缨，向公司表示愿意替代业务主管负责这项工作，使业务主管能够准点下班照顾其家人。这名愿意为人所不为的实习生，很快就如愿以偿被内定为未来的新员工。
职场新人们要学会的是如何在荆棘遍布的职场漫途中寻求到适合自己发展的康庄大道，并以坦然、淡定的心态去面对一切的苛严及挑剔。
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23:26&&&&&&
前两条认可，第三条切记；为人所不能为，一定要衡量自己的能力，绝不能强为！！！
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21:55&&&&&&
[管理小语]第一重要的是做第一
“第一重要的是做第一!”这是杰克?韦尔奇一生推崇并终身实践的经营哲学，通用电气因此成为世界上最成功最受尊敬的伟大公司之一。
“第一”，最值得珍惜的战略机遇
《大趋势》作者约翰?纳斯比特说：“成功靠的不是解决问题，而是利用机会。”
人们偏爱“第一”，因
为“第一”在消费者心智中天生占有优势。人们追求平等，但是十有八九不平等。高盛公司全球并购负责人杰克?莱维一语道破：“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件。”乍一听，这有点因果倒置，其实这是在说强者愈强、优势富集的老大规律。
所以，“第一”是最值得珍惜和抢夺的战略机遇！
聚焦才能定位，创新品类称王
定位是打进消费者心智的不二法门，而不是大规模的广告运动。进入心智最好而又最简单的方法是，找到一个定位，并且在定位的新品类里做第一。很多企业认为定位、做第一很难，做第一一定要去发明点什么。让许多人想不到的是其实很容易，最简单的方法就是缩小焦点，直到在消费者心智中找到一个仍未被其他品牌占领的点。
在美国，每一家快餐店、家庭饭馆、高级餐厅都卖咖啡。星巴克是怎么做的？他们把焦点缩小到只卖咖啡，而且为了让星巴克跟其他连锁饭店的咖啡不同，他们决定只卖高价咖啡。今天，星巴克的全球连锁在35个国家开有13000家分店，去年的销售额达78亿美元。
许多企业对于聚焦、定位于“小”市场很担心，生怕把市场定位小了。其实不然，第一，在市场中，你如何在消费者心中排第一，只有排在前列才有机会被选择；第二，被作为定位的“小”市场是你立足的第一个点，如果连立足点都没有还谈什么生存；第三，“小”市场看起来小，实际上并不小。如定位于专治骨质增生类病痛，做第一，一点都不小，专业专注的品牌获得更多的消费者信任和忠诚。
在数不清企业和品牌的膏药市场里，本来并不缺少叫做“天和”牌子的普通膏药，但是，专治骨质增生类病痛，天和是头一份，成为不可或缺了。
俗话说，有所失才有所得。我国许多企业弄来弄去只好拼价格的原因是，没有在消费者心中建立起强势地位。总是一开始就想做大而全的营销，结果，想要“大”，实得“小”，在哪个方面也无优势。
定位是企业挤进市场时必须首先打开的突破口，看似“小”，实则意义重大，这是从无到有、确立地位之举。只有完成此举，才有可能为企业整体的产品线扩展铺路搭桥，才能从局部第一走向整体第一，才能从分众产业最终扩展成一个大众市场，从而实现全面强大。
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10:23&&&&&&
[领导艺术]民企经理人需具备六大才能
在市场竞争高度激烈的今天和未来，职业经理人是一个比较特殊的群体，在社会的目光中是一个才华横溢的人，是一个充满诱惑的职业，是一种骄傲和荣誉。
职业经理人存在的理由是因为市场存在着很多问题，他们具备解决这些问题的能力。但是不是具备解决市场问题能力的职业经理人就能生存下来呢？答案当然是否定的，
那要具备什么样条件的职业经理人才能在激烈的市场竞争中长久生存下来，被社会认可呢？
1、良好的沟通能力
这是指职业经理人要具有说服资产所有者的能力。职业经理人的经营观与资产所有者的经营观在很多方面是不一致的，或者说是有矛盾的，职业经理人的观点和经营理念必须得到资产所有者的认同，才能产生具体的作用，任何经营理念的实施都需要成本，支付最大成本的是资产所有者，资产所有者在支付成本的过程会考虑很多因素，由于站的角度不同，产生分歧就在所难免。所以，职业经理人必须有良好的沟通能力，说服资产所有者支持你的经营观，这是职业经理人成功的第一步。
2、具有企业可持续发展的中长期战略规划能力
要对整个宏观经济形势有较好的把握，对行业的走势有精确的判断；在此基础上，职业经理人对自己服务的事业要有可行的规划，短期要有成绩，中期要有效益，长期要有希望，要做到核心业务、增长业务和种子业务平衡发展，合理调配三重业务的在公司的作用，使公司朝着可持续的方向发展。
3、具备制定市场经营策略的能力
职业经理人的工作无非是经营和管理两大主题。当职业经理人开始进入企业，面临很多挑战，让职业经理人为难的是，在众多的挑战中必须快速出成绩，也就是无论是在经营，还是管理上拿出让中高层管理者可以信服的经验管理方案，得到中高层管理者的认可，否则，职业经理将面临众多的责难，最终是“出师未捷身先死”，因这资产所有者从某种角度来说也同样是很看重短期利益的。
4、具备很强的实战操作能力
职业经理人制定了企业发展的战略规划后，如何逐步实施战略方案，职业经理人必须具有很强的操作能力，操作能力中最关键的能力是对人才的管理能力，职业经理人制定的战略实施方案，有些需要自身带领团队亲自的去操作，以便达到自己想要的效果，如自身没有实战操作能力和组织管理能力，很难让各阶层的人认可，所有的人会指斥职业经理人是只会说，不会做，是一个空谈家、幻想者。
5、具备很强的资源整合能力
职业经理人要实现你自己制定的发展战略，就必须整合内外的一切资源来为你的战略服务！否则你制定的战略将成为一句空话；整合资源的能力不仅仅是一个公关能力，首先你必须是一个思想者，并且是一个超越性的思想者,思想才是最强的整合力。
6、具有积极健康的心态
职业经理人会遇到很多困难、很多矛盾、很多不公平的现象，又是不可能回避的。也许职业经理人总是认为，我做的一切都对得起资产所有者，是资产所有者对不起我，是周围所有的人对我不公。由于职业经理人的付出，有此想法从某种意义上讲是有一定的道理，但各种困难和矛盾都使得职业经理人必须有积极健康的心态去面对。
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11:56&&&&&&
以德为先的“用人之道”
对于选择高层团队的经营者来说，首先考虑的是选择一位优势与您自己互补的人，第二确定他是长于逻辑思考的“分析型”人，还是热爱规划，管理工作的“组织型”人，亦或是具有创新才能，综合力强的“整合型”人，要不就是个善于表达，乐于与人往来的“沟通型”的人？只要框定这4类型的人才就一定不会犯除了“道德”之
外的用人错误。
个人领导力绝对不是团队领导力的成就所能比拟，不能发挥团队领导的经营者除了自己劳心劳力之外，什么都没有大家都明白优秀人才的重要性，但能够容忍优秀人才的各种缺点就不是大多数经营者所能做到的。
中小企业的领导者一定要学会运用愿景来打动优秀人才，用人才魅力吸引优秀人才，用事业发展来留住有用人才。这时候企业家的胸怀、真诚、魄力和勇气是区别企业成长和衰退分水岭。人事的变革是企业发展中最大的变革，也是风险最大的变革。
用人之道―――以德为先，到底什么是“德”，什么是企业需要的“德”？什么是“德”的底线？对自己、对自己的亲人的“道德”标准是否一视同仁？许多时候经营者内心标准是模糊的，所以在企业中“德”是最讲不清楚的东西。我们只讲“道”、“法”、“情”。对“道”、“法”、“情”3个字能否正确地把握并自然发挥，这就是真正成功的“用人之道”。
用人之道贵在于“知”，知人善任，唯才是用这些大道理人人都懂，最关键的是如何科学、系统地“知人”，以能有效、公正地“善任”，说说总是比较简单的，而做起来又就不那么容易了。
现在有一种市场―――人才市场。人才在人才市场里面做着原始的等价交换的买卖，而且大部分都是短期的买卖，真正的人才是不需要进入人才市场去出售的。那么偶然发现的潜力股优秀人才，必须快速地进行采购，加以信赖、授权、激励、培养时日之后，经过3个部门以上的轮岗训练，才能成为栋梁之才
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14:54&&&&&&
[管理启示]孔子给管理者的三条忠告
孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说,老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你9个字：“先有司，赦小过，举贤才。”如今，2000多年过去，孔子给管理者的该3条忠告仍然历久而弥新，足为今日管理者诫！
何为“先有司”
什么叫“先有司”呢？“先有司”，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊，自己做好表率起码有两个意思：第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。
从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做得怎样？
何为“赦小过”
什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。
很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。
什么是举贤才？
就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德,或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该做到“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。
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19:58&&&&&&
[管理新知]加强公司治理：改善现金流管理
在时下的经济状况下，“现金为王”在企业财务管理中占有极其重要的地位。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡，企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。从投资角度看，现金流决定企业的投资价值，决定企业回报股东的能力。经营性净现金流盈余决定了企业可持续向股东分红的能力，决定
企业未来可持续发展的潜能。为应对危机，企业CFO除了调整现金流管理制度，收紧各项支出外，更应该着手从根本制度入手，从公司治理的角度改善现金流管理；亡羊补牢，找回丢失的“羊”，关键还在于“补牢”。
治理缺失：资金断流“始作俑者”
在10年前亚洲金融危机期间，某香港中资集团公司的破产重组案曾在业界引起了极大轰动，剖析当年这家公司难以为继的原因以及问题症结，以史为鉴对企业应对今天的危机仍然有意义。该公司的破产表象上表现为严重的资不抵债引发支付危机，其背后实质是治理混乱、监管“真空”导致长期亏损和持续经营性现金流出。
如表所示，直至1997年末，公司负债率已高达79%；其流动资产（应收款+其他）远低于银行负债，扣除未入账的坏账、呆账、降值128亿港元，实际上公司已资不抵债达45亿港元，已经债台高筑，破产经营。考问根源，从1991年至1997年之间其财务报表显示，公司经营净现金流出多达169亿港元，同期举债167亿港元，长期经营净现金流出，必然导致负债经营。此外，公司负债不合理，银行贷款占负债总额高达84%，令财务费用支出沉重，因此亚洲金融危机和银行的信贷收紧，就必然成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。
之后的重组发现，香港公司经营性现金长期流出的根本成因是治理混乱和监管处于“真空”状态。首先，董事会和经营班子为同一班人马，董事会有名无实，丧失了对管理层行为的监督和制约；其次，股东对企业的监管机制失灵，股东不了解企业的真实信息；再之，财务监管处于瘫痪状态，下属企业的审计师，长期由下属企业自行聘任，甚至集团从未对其主要下属企业进行过内部审核；另外，其时香港刚刚回归，国家对在香港等海外窗口公司主要是通过行政关系管理，对公司的监管处于相对“真空”状态，对经营管理层缺乏约束能力，结果导致公司长期混乱的无秩序经营。
总