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一个严肃的文艺青年
从零开始学运营，10年运营老司机带路，2天线下集训+1年在线学习，做个优秀的运营人。
基于场景，只是一种产品设计的方法思路。跟它对应的还有以用户为中心的产品设计。
每次出去听产品大牛分享，看产品牛人写的文章，跟别人交流，都会频繁的被指导：不要为了设计功能而设计，要基于用户使用场景来设计功能啊。what，基于场景到底是个什么东西，听起来好厉害的样子。
什么是基于场景的产品设计呢？就是根据用户使用产品的环境、预期、心情为用户提供更加高效、贴心的功能或者服务。比如，你晚上下了班在家里打开优酷，要看《奔跑吧，兄弟》。点开以后发现要先看120秒的广告，正在你要气炸的时候发现，右上角出现了一个“加入会员去广告的按钮”。这就是基于场景的产品设计，在你要看视频发现广告很烦的时候，推给你买会员的功能（让用户掏钱贴不贴心再讨论啊，但是确实是基于场景了）。
那怎样才能设计出基于场景的产品或者功能呢？大概可以按照这么几个步骤来思考：
梳理流程，发现场景——根据场景，挖掘需求——根据需求，设计功能
一、梳理流程，发现场景
所有的产品或者功能设计都是在具备清晰的用户使用流程的基础上来说的。比如，要发现用户使用场景，就要思考，在现有的产品体验流程上，每个流程点分别对应哪些场景。
比如用滴滴打车，流程分为“准备打车——打车——等车——上车——行程中——行程结束”，这个流程每一步，都会有对应的场景。准备打车是一个场景，打车算是一个操作，等车是一个场景，坐车是一个场景（下车算是一个操作，不知道能不能拓展出一个场景）。这一步要做的就是列举清楚用户在使用你的产品达成自己想要的结果的时候存在哪些场景。
二、根据场景，挖掘需求
发现用户在使用过程中存在的场景了，就要思考在每一个场景下，用户分别对应哪些需求。
还是滴滴打车，在准备打车这个场景下，用户会有什么需求呢？
告诉我车好不好打，需要多久能打到车？基于这个场景的需求，打开滴滴界面，产品就会显示附近有多少辆车，最快几分钟能打到车。
等车的时候呢，需求就是车马上来（当然这个需求目前的科技水平还解决不了）。可以从另一方面：等车时候着急，车怎么还不到？这个时候产品界面显示司机还有距离你还有多远。需要几分钟能够接到你，告诉你一个答案，缓解你等待的焦虑（后面就不一一列举了，自己体验去）。
三、根据需求，设计功能
需求你都清楚了，那怎么根据需求来设计产品功能呢？可以有两个方向来说：基于当前需求和基于预期需求。
什么是基于当前需求？就是用户在当前情景下要完成的某个目标的需求。
就比如上面说的，滴滴打车，每个环节对应的场景，准备打车，当前的需求就是车好不好打。优酷视频必须得看120秒广告，当前的需求就是去掉广告。
什么是基于预期需求？就是用户在当前情况下完成了一个操作，在这样的情境下，用户下一步应该会有什么需求，满足他。
比如，用360浏览器，当你选中一段字的时候，自动弹出“复制和搜索”两个选项。对吧？当你在浏览网页时，选中了一段字，大多数情况下就是摘抄记录一下，或者看不懂查一下。再比如，你复制了一个链接后，当光标固定在网址栏的时候，直接弹出“粘贴并访问”。这都是基于你现在的操作，预期你接下来会有什么需求的设计。
最后，不管是基于场景还是用户为中心，都是概念，只是给产品设计的时候提供一些思路，千万不要纠结到底哪一种好，自己设计的时候应该按照谁说的去做。如果你有这种想法，那你可就一点都不基于场景了啊~
以上，仅是我个人对于基于场景的产品设计的一些理解，欢迎交流讨论。
本文由 @haixing 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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一个严肃的文艺青年
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11个回答30人关注产品的本质，到底是个什么东西？
稿源：woshipm
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。什么是产品?我非常能够理解大家对产品的兴趣。因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多创业项目在初期即陷入要面对资本密集、渠道密集的境况。在这样的一个时代里，我们讨论产品，意义还大不大?很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。同业有的公司做得好、那么多人在试错，我抄就行了。产品经理就当是给这个行业打工就行。其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不简单是你公司MRD(Market Requirement Document，市场需求文档)里所定义的那些功能和模块。这不是产品。真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。比如时装这个行业只有 100 年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗?并不是。你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。方法并不是唯一的，当你理解了一些方法，不代表你就可以不断做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。我把产品划分成五个阶段：阶段一：立项(该不该做)阶段二：产品定义(能不能做)阶段三：组织实施(搭建什么样的团队)阶段四：商业模式(具备盈利能力)阶段五：建立企业机制和企业文化(制度和价值观)阶段一：产品该不该做?判断力是产品经理最核心的能力判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。产品按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有—需要你—离不开。1、可以有：这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。2、需要你：这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。3、离不开：用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。举个例子。大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。为什么装修造成这么大问题?第一，耗时间。第二，对普通用户学习成本高。第三，不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。这是多么好的需求痛点。于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。为什么?你并没有解决核心问题。装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，假如你也具备了规模，那么这么多的工长、施工队，在一个复购低频的行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量是你同样要面对的问题。如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训管理人的行业。但如此一来，你要面对的某些问题就与传统大型装修公司没什么区别了。人首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。如果是后者，我建议大家就不要折腾了。你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。阶段二：产品能不能做?通过四个步骤构建产品实操方法论这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。第一步：竞品研究廉价航空的竞争对手是谁?高铁。什么是竞品?要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。第二步：市场分析产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。很多公司都去做APP，怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，结果进去十分钟就改主意买OPPO，为什么?因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错，知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照，如今另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛?第三步：客群分析要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告，那就是走错路了。分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。第四步：能力储备公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。那么，起步阶段正确的路径是什么?先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。阶段三：搭建团队你的赛道，是铁人三项还是百米飞人?阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。商业模式决定团队形式做单点突破?还是平台战略?小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。但小米初期真正执行的结果对于大多数小米粉丝是什么感受呢?我叫他“百米飞人”。铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。““百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那 9 秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。加强团队稳定性和抗击打能力我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流;剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么?最起码要作为实战对抗，第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。阶段四：商业模式团队搭建与商业模式，相互影响有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后，商业模式和核心产品定位也随之改变。你不得不承认苹果真的在改变。在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗?或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。吃了亏。实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队，从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲，到一定阶段，效率不高。实际上，转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业，是非常困难的，不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。阶段五：企业的机制和文化培养核心骨干，是leader最重要的事其实，在正常情况下，前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法，大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段，我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过 100 人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。制度管理在我看来，核心制度主要包括三种：决策制度、评价制度、奖罚制度决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定，但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。评价制度：很多公司对人对事，不重视评价和反馈，或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有成绩或者有失败的时候，很多事实际就讲不清楚了。灰度管理管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度?我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以很多时候你要根据自己不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。我的建议是：创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。你可以特别认真和高调地去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。这个时候，一定要把组织边界定义清楚，这类型的组织要把“罚”，也就是你管理的“下限”定清楚。你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。客观上，你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业，是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后，都会非常低。在庞大复杂的体系里鼓吹创新，这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾。如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新，而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。带人是最重要的事那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业，他们有个共同点，就是在最辉煌、业务飞速发展的几年，都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05- 07 年的时候，出了一大批优秀的产品经理。当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能也不能改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西;预见性的考虑要留哪些人，要和哪些人交流，花时间在他们身上，争取在业务发展的过程里把一批人带出来。企业发展到一定阶段后，还能有目标并持续发展到下一个境界，才能保持住活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的，但是你和企业应变的需要下降了，组织自己逐渐就没有活力了。与上述优秀企业的案例相反，很多时候你会发现大部分的公司，其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。你和创始人聊，会觉得特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道，和任何一个人交流可能都觉得很痛苦，效率又低又不解决问题。这类企业现在挺多的。这个责任，当然全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。企业不能持续发展，不能预见性的匹配人和业务，人和业务不能彼此推动，就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。本文根据李明远在混沌研习社的演讲内容整理而成。作者：李明远来源：微信公众号：混沌研习社北京分社文章作者系@混沌研习社北京分社授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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一个优秀的运营，到底需要有多懂“产品”？
作者：黄有璨
　　好产品要懂运营，好运营也要懂产品。
　　在互联网圈里有句话是这么说的——好产品要懂运营，好运营也要懂产品。
　　印象中，几乎超过90%以上的产品和运营大牛们都提到过这句话。
　　然而，对于很多工作经验一两年的产品和运营小朋友们而言，听到这句话的时候，很可能是一脸懵逼的——运营要懂产品，具体是要怎么个懂法?要有多懂?懂了能解决什么问题或创造什么价值?
　　同一个问题换到PM身上，也是同理。
　　所以今天这篇，我们想要稍花一点篇幅来聊下这么个问题：既然人人都说好运营需要“懂产品”，那到底需要怎么个懂法?以及，理解了哪些跟产品有关的信息之后，能给你的工作带来具体明确的帮助?
　　我试着总结了下，这里应该可以分成4个方面来聊，我来一个个讲。
　　第一，运营理解了产品经理的科学工作方法和流程后，甚至部分掌握了一些产品经理的思考方法和逻辑后，可能会降低你的无脑吐槽或提出无脑需求的比例。
　　参加过三节课课程的同学都应该知道，对于一个合格的产品经理而言，“用户、需求、场景”永远是其在进行产品设计和需求分析时必不可少的3要素，简单来说，我们必须对于某个需求背后的具体场景和具体使用对象有非常清晰的捕捉，才能判断这个需求是否靠谱，是否切实存在，否则，这个需求很可能是在YY。
　　举个例子，三节课的在线教室作业区中有人提出说想要上线一个“搜索”功能，我们试比对一下如下两种思考和表达——
　　这一般的社区论坛都有搜索功能，我们肯定也得有啊，没有这个功能太不方便了。反正这个必须要做!
　　我们来看一下什么人在什么时候会产生“搜索”这个需求：比如我们现在开了一个500人的班级，在这个在线班级的作业区中，假如有200人提交了作业，助教也完成了对于作业的批改之后，这时作业区内就存在了海量的信息，可能会长达20页，并且这个时候助教或班主任还会经常到班级群内告诉大家每周哪些同学的作业是很优秀的大家可以去观摩，于是这个时候对于想要前去观摩的同学们就产生了一种“想把那些优秀同学们的作业找出来”的需求。
　　如果这样的事情在为期8周的课程中每周都存在，这应该是一个值得做的需求。
　　对比如上A和B的两种思考表达，是不是感觉B的表达更靠谱?
　　不仅如此，在“用户、需求、场景”的基本逻辑下，还有助于我们更进一步判断，这个需求值不值得做，是否存在更好的解决方案。
　　比如说，要是针对B的这个“其他用户想看优秀作业”的需求，我们是否有可能专门设置一个“优秀作业区”，让助教对于作业可以打“优秀”标签，然后被标注“优秀”的作业会自动进入到这个优秀作业区就好了?
　　遗憾的是，就我个人的经验来看，这类相对理性成熟的“产品型思考”，在绝大多数2岁以内的运营身上并不存在。
　　第二，身为一名运营，假使你能够时刻拥有一种“寻找合理高效的产品机制来为运营服务”的思考，这种思考会带给你更大的可能和便利。
　　我们都知道，很多运营同学在做的事情都是一种类似于“依靠个人的人肉时间投入来辅助产品运转式”的工作，典型比如审核、打标签、人肉发各种优惠券、做活动啥啥啥的，但如果你长时间做的都是这一类工作，无疑是没有前途的。
　　我个人的观点是，运营做到了一个阶段后，一定需要时刻拥有某种产品层面的思考，才会拥有更大的可能，即：面向我当前存在的具体运营需求，如何可以借由一些产品机制的变化来帮我更好更有效的实现之?
　　这里我举个最近看到的例子吧。试想一下，假如你是知乎Live的运营负责人，当前面临的具体需求是要拉升知乎Live的整体用户报名数，你可能会怎么做?
　　我猜有人可能会说要做活动大促，有人可能会说我们做更多站内站外的推广和曝光，等等。
　　然而，知乎是怎么做的呢?
　　知乎的做法远比大多数人能想到的更为轻巧，简单说，他们上线了一个“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。
　　这个功能的使用，是Live主可以在自己的Live页面下点选“送票”按钮，然后选择要赠送的对象，于是，对方就会收到一条私信。比如知乎大V刘飞给我赠送了一场他的Live，我收到的私信就是这样的：
这个时候，我点击刘飞发给我的这个链接，就直接可以报名这场Live了，报名过后，“黄有璨报名了刘飞的XXXlive”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎Feed流里。
　　这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给苏杰刘飞张亮等等大V们赠票来更好实现我这个Live的推广了?这样是不是比以前我要一个个私信他们“求帮转一下”要来得方便和顺畅了很多?
　　且，这个机制上线后，我预计既可以带动Live整体数据的上升，又不会给运营带来很大的工作量和压力。
　　所以，能够时刻从产品层面去思考，现在是否可以存在某些更合理高效的产品机制来解决你的具体需求，是一种可贵的习惯。
　　第三，懂得某些产品的逻辑、架构，甚至能够粗略对于实现成本有一些评估之后，会有助于大大降低你与产品经理和研发之间的沟通成本。
　　我们都知道，在广大互联网公司内部，经常存在着各种产品被运营坑，运营被产品和研发蒙骗了的段子。
　　比如说——
　　运营：我们要做一个活动，很简单的balabala……这么简单后天能做出来嘛?
　　产品&研发：&……%￥#……&
　　又比如说——
　　运营：我们要做一个活动，大概想这么这么搞，你们评估一下这个东西多久能做出来?
　　产品&研发：卧槽，你这个目测至少要搞一个月才能搞出来啊。
　　运营：啊，这么久?为啥呀。
　　产品&研发：哎呀，这个是技术问题了，反正说了你也不懂。
　　运营：*&……%￥#@
　　其实，类似这样的尴尬，假如运营能够有一些常识，对于产品方面的实现逻辑和成本都可以做出一些预估，甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题的时候，这样是完全可以避免的。
　　试想一下，假如产品和研发跟你说XX需求实现不了的时候，你可以义正辞严的回复：「怎么就做不了了?!这样这样这样不就行了嘛。。。你看，prd在此，拿去嫖!看完有什么问题再统一回复我吧」
　　这该是一副多美的画面……
　　以及，假如运营能够理解更多产品和研发层面的实现逻辑时，也会有助于你的思考更加缜密，大大降低与对方之间的沟通理解成本，成功赢得产品和研发伙伴们的好感。
　　试比对一下以下两种表达——
　　运营A：产品产品，我们准备要做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。
　　运营B：产品产品，我们准备做一个促销的活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5就送礼品1、尾号为8送礼品2、订单尾号为3就送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱?
　　感觉一下，运营A和B，哪一个更容易受到产品汪和程序猿们的认可和喜爱?
　　第四，深刻理解“产品”工作的本质，包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等等产品理念和工作方法之后，会有助于你可以用最合理的方法去推进很多工作的开展，能够在整个业务链条中扮演更重要的作用，以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。
　　产品的本质是什么?我的合伙人，三节课CEO Luke同志曾经给出过精辟的总结——所谓产品，无非一个横向和一个纵向，其中横向是业务流程，纵向则是信息架构。
　　所以，无论产品还是运营，最终的核心目标，都是围绕着“打造一个长期稳定、可持续的业务流程，并不断优化、调整及放大它的价值，从中获得更多的收益或回报”来展开的。
　　在很多公司内部，产品的话语权往往要更大，就是在于产品因为天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织，因此想得比运营要更深入具体，从而在讨论到关键业务的时候，会给出更多有价值的思考和判断，每逢此时，运营只能沉默。
　　但就我所知，在很多公司内部，当运营可以更好理解业务，也离业务链条更近，思考也更深入的时候，是会更容易拿到业务环节中的话语权的，这时候，一家公司内的分工关系，就变成了运营主导，产品配合和实现的模式，典型在很多电商类的公司比如京东内部，都很容易看到这样的关系。
　　至于MVP、敏捷、精益等等就不用提了，我在拙作《运营之光》里就曾分享过我使用“精益”的理念来节省了N多成本成功推进落地了一个项目的真实事例。
　　以及，我同样还在《运营之光》中分享过一个理念：产品负责提供长期价值，运营则负责创造短期价值+协助产品完善长期价值+消费用户价值获得收入，且，只有长期价值明确、稳定的时候，创造短期价值以及消费用户价值才是有意义的。
　　在我还在新浪工作的时候，在某次我认为老板的方向不是那么合理的时候，我就曾经通过这套逻辑完成过与老板的沟通和说服，从而为我自己争取到了更好的工作环境和空间，而不是老板给了我一个事，我明明感觉它不靠谱，还必须得硬着头皮上阵去搞。
　　好了 ，今天的思考就到这里，希望能够带给你一些启发。不出意外的话，下周四，我们会继续重新思考一个“与产品和运营有关的问题”。
　　也特别感谢三节课学员群里的同学们进行的大量讨论也给我提供了很多思路，在此也把一些同学们的讨论内容摘录下来分享给你，供参考。
　　John Wu：
　　个人觉得“懂产品”可以从两方面来理解。
　　一方面是了解产品设计&开发的基本规则和流程，比如一个产品方案大概长什么样，需要哪些元素，产品开发怎么排期的，跟开发对接需要注意哪些细节甚至提高效率的办法(比如做方案的时候想到有能copy以前代码的地方自然就不需要再要求程序猿写新代码了)，这种经历其实是可以通过时间经历来堆砌的，跟产品打交道久了，基本都会了解这些。
　　另一方面个人觉得比较核心的“懂产品”，是对自家产品的了解，因为产品跟产品真的差别太大，自家产品从一开始的定位满足的需求出发到最终为什么设计成这个样子搞出这些功能而不搞其他功能，哪些功能是初衷认定的核心，哪些功能期望通过用户反馈来高速迭代，肯定都是有背后思考的，能这样“懂产品”的运营围绕自家产品做事的时候也能清楚自己的核心“KPI”是啥不至于跑偏。
　　肖伟涛：
　　仅仅关注「KPI」容易损害当前产品用户的既定利益(包括体验)。比如为了提升销售额的时候一般会要求加展示露出进行导量，但殊不知产品千辛万苦搭建的「流畅体验」在运营需求下灰飞烟灭。
　　或者产品和开发用发际线提升2cm做出来的「猜你喜欢」，运营认为不理想就一把废弃，直接调整到「手动设置」。应该好好沟通优化算法才对吧(有优化空间的啊!别急着枪毙啊!给个机会啊大哥!)
　　运营懂产品最大的好处是：在做运营活动的时候，从运营设计到产品落地层面的误差会小很多很多。其实就是沟通问题。毕竟传递信息的时候，每一步都是有损失的。
　　雪亚：
　　运营代码啥的不用会，但最好能把逻辑流程图画清楚。
　　王册：
　　就像我们吃一顿饭，如果是别人做的，我们可能看到的是色香味是否俱全，而要是自己亲自准备这顿饭，那要思考食材，搭配，方法，时间点种种原因，还要考虑做出来是否能达到色香味俱全。
　　产品和运营是相辅相成的，我之前遇到一个问题，产品经理不懂运营，做的产品，运营操作时要不断的切换几个后台，很是繁琐，增加了不少工作量。
　　Alisa：
　　曾经有过一段创业公司差点被研发坑的经历，一个很简单的需求程序员哥们告知要十天半个月才能上线，因为懂一点点产品，所以中午撕B后，程序员哥哥当天下午下班前就做粗来了。。。(不要问我产品在哪里，当时是创业公司，部分需求都是直接跳产品的。)
　　Toxic：
　　说点其他的，懂产品的话，可以在需求评审会和平时在撕B中不处于劣势，同理，懂点技术也是如此。
　　运营提出一个需求，就要讲清楚这个需求对产品有什么好处，可以带来什么。毕竟，一般来说在一个团队里，运营、产品、技术的目标都是为了产品越来越好，懂产品可以更好地推进工作。
　　大庆：
　　可以把运营比做卖西瓜，如果知道西瓜怎么从地里长出来的，需要多少光照，养分;知道西瓜如何采摘，运输等细节，我们可以很轻松地向用户推销西瓜。同样，产品如果知道现在什么品种的西瓜最好卖，买西瓜的人都是什么样的，产品就可以做出更好的产品。
　　change：
　　根据老黄的定义：产品负责为客户创造长期价值，运营负责创造短期价值和帮助产品完成长期价值。可以理解为：产品承载公司长期目标或宏观目标，运营承载短期小目标或阶段性目标。所以，运营懂产品，首先要懂产品的终极目标，在这个终极目标下思考自己的小目标，保证运营的方向是正确的。然后是调性，运营得懂得产品的调性，比如金融产品，为了赢得客户信任，整体调性偏严谨，在产品文字表达上就不能太“调皮”。最后，运营的策略还要根据产品的发展阶段、产品形态等不同作相应的调整。
　　Caspar：
　　运营要懂得，运营说的一句话、一个需求，产品可能要考虑很多关联的功能、甚至多个终端(PC端、移动端等等)。产品要了解运营提出需求的背景、目的、需求。
　　Rice：
　　感觉这个话题可以延伸很多，懂硬件的结构，懂结构的ID设计，懂研发的产品，懂产品的运营，懂前端的后端......作为鄙视链最低端的产品，别人懂总是感激的。
　　道道道：
　　运营必须懂产品啊!在提报一个新的需求新的活动时，你要考虑产品能不能懂，能不能理解，尤其是产品再把需求分解成任务安排给技术，这时候还需要懂点技术，要不然最后成品出来后你会惊讶的发现，TMD跟我想的不一样啊，可节点又到了，只能硬上弓。
　　陈小华：
　　运营需要懂产品的逻辑。运营是最接近用户的群体，第一时间知道和反映用户的需求。知道产品特点，能结合产品情况和用户需求，反馈给产品经理，做成更加牛B的产品。
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