论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
我国跨国公司对外直接投资现状及前景分析
　　摘 要：跨国公司作为对外直接投资的载体，其数量、规模和实力已逐渐被看成是一个国家国际竞争力和综合国力的象征。随着我国逐渐从“引进来”为主导的发展战略向积极“走出去”的战略决策转变，我国跨国公司对外直接投资也得到了新的发展契机。通过全球跨国公司以及我国跨国公司对外直接投资的现状分析，预测我国跨国公司对外直接投资的前景，并针对当前我国跨国公司对外直接投资不足之处提出有利于其“走出去”的政策建议。 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-6443499.htm　　关键词：跨国公司；对外直接投资；“走出去” 　　中图分类号：F830.59 文献标志码：A 文章编号：X（4-03 　　引言 　　改革开放30多年以来，我国外贸政策主要以 “引进来”为主，引进国外的资本、先进技术和人才，以及国外先进的管理制度和竞争机制。然而，完全意义上的对外开放应该是双向的，既要 “引进来”也要 “走出去”。我国加入世贸组织后，意味着我国企业将在经济全球化加速发展的情况下，积极“走出去”。这种“走出去”战略是以中国企业为主导、服务于中国企业的一种跨国战略整合模式，因此“走出去”战略是中国企业的必然选择。 　　我国跨国公司“走出去”战略主要以对外直接投资为主。我国跨国公司对外直接投资是指：我国的跨国公司在其他国家或地区通过投资或并购等方式参与其子公司或分支机构的生产和经营，并掌握经营控制权的投资行为。随着经济全球化的发展，更多中国企业选择“走出去”，跨国公司对外直接投资也得到了空前的发展。 　　从以往的研究成果看，大多数学者仍着重于“引进来”战略和外商直接投资（FDI）战略的研究。近些年来，对我国跨国公司及其对外直接投资理论的研究有了新的进展，然而研究成果并不突出，也不深入。本文将综合分析目前全球跨国公司及我国跨国公司对外直接投资的发展现状，分析我国跨国公司对外直接投资状况及其发展前景等，并根据当前我国跨国公司对外直接投资不足提出相应的政策建议，从而有助于我国跨国公司更好的实施“走出去”战略。 　　一、跨国公司对外直接投资现状 　　（一）全球跨国公司对外直接投资现状 　　第二次世界大战之后，国际间的对外直接投资增长迅速。跨国公司既是对外直接投资的载体同时也是对外直接投资的产物，随着全球经济的不断发展，其对外直接投资的方式和形式等都在不断发生改变。 　　跨国公司的快速发展给国际贸易注入了新的活力，也促进了世界各国经济效益的提高。跨国公司已逐渐成为世界经济增长的引擎。目前，跨国公司的年生产总值占整个资本主义世界年生产总值的50%。跨国公司为达到赢利目标，在经济上超越国家的界限而成为国际经济的行为主体。在数量上，全球跨国公司也得到了迅速的发展。据联合国跨国公司中心的统计数据显示，到1995年底，全球跨国公司已发展到3.8万家，比1979年的7 000多家增长了4倍多，并拥20.7万家海外子公司；2007年底，全球跨国公司增长到7.1万家，其中拥有90万家海外分支机构；目前，全球跨国公司已超过8万家。跨国公司的不断发展也推动了其对外直接投资的快速增长。 　　全球经济危机正在改变着世界经济的格局，全球对外直接投资也出现了新的变化。发达国家对外直接投资流量有所下降，而新兴国家和一些发展中国家对外直接投资不断上升。 　　2009年发达国家对外直接投资水平跌入谷底，在经济前景难于预料的背景下，发达国家跨国公司只好对其新投资持观望态度并撤回一些国外资产。2012年，38个发达国家中就有22个国家的对外直接投资量下降，总体下降23%。相比较而言，一些新兴的发展中国家如中国、印度等和转型经济体的经济增长迅速。2012年，发展中经济体吸收的外国直接投资首次超过发达国家，占全球直接投资量的52%。发达国家现仅占全球流量的42%。除此之外，近1/3的全球直接外资流量来自发展中经济体。这些这些发展中经济体的跨国公司对外直接投资呈现强劲的发展态势，其对外直接投资流出量也达到一个新的高度。 　　（二）我国跨国公司对外直接投资现状 　　1.跨国公司对外直接投资增长迅速 　　（1）对外直接投资指标的增长 　　2003年以来，我国跨国公司对外直接投资增长迅速。2012年，虽然全球外国直接投资流出流量比上年下降17%，但中国对外直接投资仍然创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%，首次成为世界三大对外投资国之一，投资流量呈现出高速增长的势态。 　　（2）对外直接投资的行业结构新变化 　　2003年以来，我国跨国公司对外直接投资行业覆盖率不断扩大。2008年时，我国对外直接投资行业分布已成多元化局势：商务服务业、金融业、批发零售业、采矿业、交通运输/仓储和邮政业、制造业等聚集了中国对外直接投资存量的九成；到2012年末，中国对外直接投资覆盖了国民经济所有行业类别，其中发展最快且存量超过100亿美元的行业有：租赁和商务服务业、金融业、采矿业、批发和零售业、制造业、交通运输业/仓储和邮政业、建筑业，这七个行业累计投资存量4 913亿美元，占我国对外直接投资存量总额的92.4%。 　　（3）对外直接投资的地区覆盖新变化 　　2003年以来的数据显示，中国跨国公司投资的市场覆盖面积不断扩大。2012年我国跨国公司投资遍布全球近八成的国家和地区，其中在对非洲和北美洲的对外直接投资市场覆盖要比在亚洲和欧洲的市场覆盖度上升快，而亚洲和非洲仍然是最为吸引中国跨国公司直接投资的地区。截至2012年底，我国1.6万家国内投资者在国外设立对外直接投资企业近2.2万家，分布在全球179个国家和地区，覆盖率达76.8%。其中，亚洲地区的境外企业覆盖率高达95.7%，欧洲为85.7%，非洲为85%。 　　2.跨国公司对外直接投资存在的问题 　　（1）跨国公司对外直接投资规模偏小 　　近些年来，随着我国“走出去”战略的不断深入实施，我国跨国公司及对外直接投资呈现出高速增长的趋势，但就其规模而言仍然偏小。 　　2012年底，我国投资存量突破5 000亿美元，对外直接投资累计净额（存量）达到了5 319.4亿美元，位居全球第13位。但与发达国家仍有较大差距。由于我国对外直接投资起步较晚，目前我国对外直接投资量仅相当于美国对外投资存量的10.2%，英国的29.4%，德国的34.4%，法国的35.5%，日本的50.4%。投资规模水平不仅远远低于发达国家，而且也低于发展中国家的平均水平。绝大多数的我国跨国公司投资规模仅为几十万或几百万美元，远远低于世界投资规模的平均水平。投资规模偏小，容易导致企业无法形成规模经济优势，也无法通过规模经济来降低其生产成本。中国跨国公司自身规模的局限性也导致了其对外直接投资规模的偏小，这使得中国跨国公司在开拓激烈竞争的国际市场并使其同国外的大型跨国公司相竞争时难于抗衡国外大型跨国公司，从而使我国跨国公司丧失了很多市场机会，削弱了我国跨国公司的国际市场融资能力，增加我国跨国公司经营风险等。 　　（2）跨国公司缺乏高水平的跨国经营人才 　　跨国公司的高速发展急需高水平的人力资本作为坚强后盾。在经济全球化的当今社会，拥有高水平的跨国经营人才有利于其在21世纪抢占世界经济的制高点。随着知识经济的快速发展，各发达国家不断加大对全球高层次人才的竞争力度，通过各种优惠性和选择性的移民政策等吸引来自世界各地最优秀的高层次人才。我国党的十八大中也提出加快“走出去”步伐，增强企业的国际经营能力，培育一批具有世界水平的跨国公司。同时，引进海外高层次人才作为提升企业核心竞争力的紧迫战略任务，努力为企业发展和国家富强广揽天下英才。然而，从当前我国的企业形势来看：很多企业都缺乏懂技术、懂法律、懂外语和具备国际金融与国际贸易知识的人才，这将严重制约境外企业的经营管理水平和投资效益。企业除了需要紧缺精密工程、汽车技术、模具设计及制造和设计等方面的专业人才之外，优秀的管理人员也是重中之重。因此，培养和选拔优秀的跨国公司跨国管理人才、提高跨国公司经营决策和管理水平显得尤为重要。 　　二、我国跨国公司对外直接投资前景分析 　　自我国实施“走出去”战略以来，我国跨国公司对外直接投资增长迅速。当前，我国跨国公司对外投资已经成为全球对外直接投资领域的后起之秀，在维护世界经济的健康发展中也日渐起着举足轻重的作用。在未来很长一段时间，中国跨国公司对外直接投资的加速发展趋势将得到延续。 　　（一）对外直接投资提升空间较大 　　据联合国贸发会议《2013 年世界投资报告》显示，2012 年全球对外直接投资流出流量为1.35万亿美元，下降18%。但是，随着投资者在中期信心的恢复，对外直接投资量可望在2014年达到1.6万亿美元，在2015年达到1.8万亿美元。 　　中国跨国公司对外直接投资2012年分别占当年全球流量、存量的 5.2% 和 1.6%。对外直接投资存量占GDP 的比重中，全球平均占比17%，发达国家占比 25% 左右，发展中国家占比14.3%左右，而我国仅占了4.9%。由此可以看出，虽然我国对外直接投资总量增长迅速，但总体规模在经济总量中的比重仍很低，中国对外直接投资存量占GDP的比重低于世界的平均水平，也比发展中经济体的平均水平低近10个百分点。这表明，我国对外直接投资还处于发展的初级阶段，还有很大的提升空间。 　　据我国商务部统计，我国对外直接投资流量已经从1979 年的 50万美元增长到2010 年的688.1亿美元，首次超过日本，名列全球第五位，为发展中国家第一；2012年底，对外直接投资流量再次提高到878亿美元，首次成为世界三大对外投资国之一；对外投资企业近2.2万家，分布在全球179个国家（地区），覆盖率达76.8%；境外设立的跨国公司个数也从 1979 年的4家增加到2012 年的8万多家，跨国公司的国际生产继续稳步扩张。按照当前中国对外直接投资存量占GDP的5%的低比例计算，到2020年新增对外直接投资将会达到1万亿美元。如果这个比例上升到转型经济体平均水平的15%计算，我国境外直接投资存量将达到大概3万亿美元。基于这样的计算，到2020年，我国对外直接投资存量将会在1万亿美元到2万亿美元之间。 　　（二）对外投资可寻求新的增长点 　　近年来，人民币呈不断升值的趋势。人民币升值有利于我国跨国公司海外并购资产，降低其收购的成本。国际金融危机也加快了人民币国际化的步伐，这使得我国跨国公司对外直接投资更为便利，拓宽了跨国公司利用资金的渠道，降低我国跨国给公司筹集资本、进行资本交易的成本，同时也提高了投资和融资的效率。 　　随着我国国内投资条件的日益变化，企业的资金相对充足，投资的需求和欲望比较强烈。然而在我国境内，越来越多的企业难以找到高效的投资机会，相比较而言，对外直接投资更能为这些企业带来高额利润。根据我国国际贸易促进会在2011年4月公布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告（）》，在今后的几年，我国88%的企业都将适度增加对外直接投资，寻求海外投资机遇和新的增长点。 　　三、政策建议 　　根据我国跨国公司存在的问题分析及相关理论分析，我们可以看出，我国实施“走出去”战略以来，跨国公司具有小规模跨国经营、相关立法不健全、技术相对落后和跨国经营人才匮乏等特点。为此，我将提出以下几点政策建议。 　　（一）完善支持服务体系 　　我国跨国公司对外直接投资发展迅速与政府不断加强对其海外投资的支持是分不开的。然而，我国已有的境外投资管理和服务体系仍然还有很多不完善的地方。我国政府应加快出台相关支持政策和法律法规建设来促进跨国公司对外直接投资的更快发展。政府应发挥其主导作用，加快建立我国跨国公司“走出去”的管理服务体系和强化法律制度建设，建立为中小企业对外直接投资的政治风险保障制度，加快对外直接投资经营的立法等，为我国跨国公司跨国经营提供更加完善的体制和政策环境。 　　（二）增强技术创新能力 　　技术创新在跨国公司国际竞争中扮演者十分重要的角色，我国跨国公司必须要加强自身的技术创新能力建设。首先，跨国公司要注重科研资金投入，促进企业技术创新，开发拥有知识产权的核心技术。其次，我国政府应制定相关政策来刺激和鼓励跨国公司增加其科技资金的投入，对其进行适当的财政扶持并拓宽其融资渠道。另外，跨国公司还可以加强与国内外各高校和科研机构的技术合作，通过技术合作实现跨国公司与高校、科研院机构之间的优势互补，从而提高企业技术创新能力。除此之外，跨国公司在增强技术创新能力时要结合自身的实际情况，要使先进技术研发和企业产品结构优化相结合，开发和培育跨国公司新的经济增长点。 　　（三）培养跨国经营人才 　　熟话说：千军易得，一将难求。21世纪的竞争是人才的竞争，我国必须注重国际化经营管理人才的培养。首先，可以通过建立一套完善的国际人才选拔和培训机制，在国内乃至国外选拔精英并对其进行培训和聘用，通过争夺和培养跨国经营人才，以“人本发展”为核心，使其在企业中创造最大经济效益。其次，要完善我国跨国公司自身的经营体系和人才激励机制，让国内外精英能有一个施展才能的广阔的空间。除此之外，跨国公司还可以通过对外投资经营活动，招纳和培养一批熟悉国际惯例并懂得国际化经营、懂外语和财务等高级管理人才，为我国跨国公司参与国际竞争、扩大跨国投资经营奠定雄厚的人才基础。 　　四、结论 　　我国跨国公司对外直接投资起步晚，发展快。08年以来的全球金融危机为我国跨国公司的对外投资创造了良好的海外扩张机会。我国应坚持“走出去”发展战略，充分利用后发优势和全球化机遇，整合国内和国际资源，发挥我国跨国公司内在的优势，主动调整我国对外投资战略，积极参与国际竞争，从而提高我国跨国公司在全球竞争中的地位。 　　目前，我国跨国公司整体上仍处于对外直接投资的初级阶段。我国跨国公司要想尽快 “走出去”，在全球市场上与当代其他国家跨国公司同台竞技，将面临巨大的挑战。跨国公司必须在我国政府的支持下加快技术创新和产品研发，培养新型的跨国公司经营人才，才能在全球竞争中处于不败之地。 　　总之，通过本文的分析可以看出：我国跨国公司对外直接投资已取得了明显的进步，然而要想在国际舞台上占用重要席位，我国跨国公司还任重道远。 　　参考文献： 　　[1] Berry，H.：Shareholder valuation of foreign investment and expansion.Strategic Management Journal，），. 　　[2] 葛秋颖.对外直接投资视角下的跨国公司研究[J].经济学动态，2011，（10）. 　　[3] 林家彬，刘洁，卓杰，等.中国企业“走出去”发展报告（2013）[M].北京：社会科学文献出版社，2013. 　　[4] 王利华.中国跨国公司对外直接投资区位选择研究[M].上海：华东师范大学出版社，2009. 　　[5] 王志乐.2007走向世界的中国跨国公司[M].北京：中国经济出版社，2007. 　　[6] 袁林.跨国公司管理[M].北京：清华大学出版社，2012. 　　[7] 中国国际贸易促进委员会.中国企业“走出去”发展报告（2009）[R].北京：人民出版社，2010. 　　[责任编辑 王 莉]
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。2,563被浏览369,801分享邀请回答50678 条评论分享收藏感谢收起2.3K151 条评论分享收藏感谢收起【晨星资讯怎么样】数据分析员：数据分析员发展前景有限。-看准网
公司地址 福田深南大道车公庙东海国际中心A座6楼（招商银行大厦西边，最近车站有车公庙地铁站B出口/招商银行大厦公交站/深航大厦公交站）（公司有7层楼办公室，办公环境很好，相信您在面试中会体验到）-深圳中心区公司介绍
金融数据产品，投资分析应用软件工具等
i. Morningstar DirectSM——专为机构投资者设计的研究平台作为一个能够进行全球投资组合分析的研究平台，Morningstar DirectSM融合了晨星全球基金数据库以及基金研究的最新成果，并且包含丰富的第三方数据和研究，所使用的计算过程和模型方法均代表业界的专业水平。Morningstar DirectSM在全球已经拥有近10000个机构用户。
晨星资讯点评详情
【晨星资讯】怎么样？数据分析员数据分析员发展前景有限。
问公司的人员流动性大吗？是否适合长期发展？
数据分析员发展前景有限，学财务的最好不要浪费时间，还不如去其他公司攒经验跳槽，觉得晨星虽然是外企，但是进里面没有学习到细节的流程，很难到外面再发展。
问在这里工作压力大吗？压力主要来源于哪些方面？
压力不大，但是看遇到什么样的领导，虽然是外企，但是深圳办公室基本都是中国人，所以领导要是死扣一些没用的东西就有压力。
问公司的工作节奏怎么样呢？是否会经常加班？如果加班有什么加班补助吗？
没有加班补助， 不会经常加班，非高峰期不会很累。
我不愿意推荐朋友来
我看好公司前景
我支持CEO田劲
同行业相似公司点评
有专业培训机会利用智联慧通在网上招聘，过去面试没问任何技术问
问你从家家顺控股集团离职的原因是什么？
可以锻炼很多东西，比如口才，销售意识，学到很多房地产专业知识
问你是否愿意推荐朋友来这里工作？原因是什么？
个人晋升空间窄，而且过于安逸，对员工的能力要求不高，去华测上
问公司考勤制度怎么样？（年假、单双休、加班、调休情况等）
平台大，公司福利还不错，有补充商业医疗保险，门诊报销100%
问你是如何评价CEO或你的直属领导的？工作氛围和团队怎么样？
福利不好，办公环境很挤，领导一般，工作要加班。听说还没有年终
在晨星资讯工作过么？
给TA打个分吧！
来自工作6年-前员工的点评
来自工作1年-前员工的点评
来自工作2年-在职员工的点评
来自工作5年-前员工的点评
来自工作5年-前员工的点评
来自工作2年-在职员工的点评
来自工作1年-前员工的点评
来自工作1年-前员工的点评
来自工作2年-前员工的点评
来自工作1年-前员工的点评
来自工作2年-前员工的点评
￥6829月平均工资
低于同行业
来自 66职业，288员工分享
平均￥5990
来自53员工分享
平均￥6478
来自24员工分享
平均￥6410
来自24员工分享
来自18员工分享
来自16员工分享
来自14员工分享
来自9员工分享
来自7员工分享
来自7员工分享
来自6员工分享
向该公司老鸟提问
4回答 · 3关注
3回答 · 5关注
3回答 · 3关注
5回答 · 7关注
1回答 · 1关注
1回答 · 3关注
1回答 · 1关注
1回答 · 1关注
2回答 · 2关注
1回答 · 1关注
看了该公司的还看了
晨星资讯点评：想知道晨星资讯怎么样？看准网(Kanzhun.com)免费提供晨星资讯招聘、晨星资讯工资、晨星资讯面试、评价、工作环境招聘及员工等晨星资讯（深圳）有限公司的信息。
关注看准官方微信
下载看准官方APP
关注看准官方微信
下载看准官方APP
爆料数十万公司信息爆料
互助职场人在线互动
工资公司实际工资查看
改简历专人改简历提高工资
老鸟私聊求助能挣钱
输入手机号，下载看准APP
扫码下载看准APP或各大应用商店搜索：看准
小贴士：问题描述的越清楚，越能吸引老鸟来回答哟~
请输入问题
订阅公司信息
订阅成功！
向老鸟咨询
把你关于晨星资讯的问题大胆的提出来，这里的320位老鸟很乐意为你解答～
写下问题吧~
提交成功！请静静等待老鸟们回答~
扫描二维码分享到朋友圈，邀请微信好友帮忙解答
下载看准APP
立享畅读全站爆料当前位置： >>
霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践研究
上海交通大学 硕士学位论文 霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践研究 姓名：郭平 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：顾琴轩
霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践研究 摘要企业全球化已经成为企业发展的一种趋势并正对人力资源管理产 生着重大的影响，全球化的管理体制要求跨国公司在全球各地实行统 一的管理理念。随着国际范围的人才争夺愈演愈烈，如何在全球范围 内发展和留住优秀的员工就成为跨国公司管理的一个重要话题。要做 好这一点，跨国公司必须在全球范围内展开全球统一的员工政策，特 别是做好和员工切身利益密切相关的员工职业发展管理。只有员工在 公司内有成长和发展，员工才有热情和动力为公司努力工作。也只有 这样，公司才能有发展并在激烈的市场竞争中立于不败之地。 本文首先介绍了员工职业发展管理的基本概念和主要理论，在此 基础上结合跨国公司的特点和性质以及企业全球化经营讨论跨国公司 人力资源管理的特点和焦点问题。然后，本文以较大篇幅介绍了霍尼 韦尔跨国公司如何通过全球化员工职业发展管理实践来实现全球化管 理，服务于全球化的战略目标。这其中包括霍尼韦尔跨国公司的概 况、员工职业发展的组织环境、员工职业发展体系和流程、员工职业 发展的途径和方法。最后，本文就霍尼韦尔公司在中国地区的员工职 业发展实施效果和面临的挑战进行了探讨。关键词：跨国公司、员工、职业发展、职业管理ＯＮ ＥＭＰＬＯＹＥＥ ＣＡＲＥＥＲ ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ ＰＲＡＣＴＩＳＥ ＵＮＤＥＲ ＧＬＯＢＡＬｌＺＡＴＩＯＮ ｌＮ ＴＲＡＮＳＮＡＴＩＯＮＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳ―ＨＯＮＥＹＷＥＬＬＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｈａｓ ｂｅｅｎｃａｕｓｅｓａｔｒｅｎｄ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｏｆｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐａｎｉｅｓｇｒｅａｔ ｉｍｐａｃｔｏｎｔｈｅ ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｒａｉｓｅｓ ｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ ｔｈａｔｕｔｉｌｉｚｅ ｔｈｅ ｕｎｉｆｉｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｔｒａｆｅ：ｇＹ ａｒｏｕｎｄ ｔｈｅ ｗｏｒｌｄ．Ａｌｏｎｇ ｗｉｔｈ ｔｈｅｓｔｒｏｎｇｅｒａｎｄ ｓｔｒｏｎｇｅｒ ｔａｌｅｎｔ ｒｅｔａｉｎ ｂａｔｔｌｅ，ｉｔ ｈａｓ ｂｅｅｎａｎ ｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｐｉｃｏｎｈｏｗ ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ａｎｄ ｒｅｔａｉｎｔａｌｅｎｔ ａ１１ ＯＶｅｒｏｎｔｈｅ ｇｌｏｂｅ ｆｏｒ ｔｈｅ ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｉｓ ｇｏａｌ，ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ ｍｕｓｔ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｕｎｉｆｉｅｄ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｐｏｌｔｃｌｅｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ ｉＳ ｖｅｒｙ ｍｕｃｈ ｃｏｎｎｅｃｔｅｄ ｗｉｔｈ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｐｅｒｓｏｎａｌ ａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ ｔｏ ｍａｋｅ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅｂｅｎｅｆｉｔ．Ｏｎｌｙｗｉｔｈｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ ｏｆ ｇｒｏｗｔｈ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ ｗｉｌｌｈａｖｅ ｅｎｔｈｕｓｉａｓｍｗｉｍ ｔｈｉｓ．ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｏｎｌｙｃｏｍｐａｎｙ ｗｉｌｌＴｈｅ ｔｈｅｓｉｓｈａｖｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄＳｕｃｃｅｓｓ ｏｎｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｍａｒｋｅｔ．ｃｏｖｅｒｓｔｈｅｇｅｎｅｒａｌ ｃｏｎｃｅｐｔ ａｎｄ ｍａｊｏｒ ｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅｃａｒｅｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｌｉｓｔｓ ｏｕｔ ｈｅ ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｆｅａｔｕｒｅ； ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｔｈｅ ｋｅｙ ｉｓｓｕｅｓ ａｎｄ ｆｅａｔｕｒｅｓ ｏｆ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐａｎｉｅｓ．ＩｔａｌＳＯｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓＨｏｎｅｙｗｅｌｌ，ａｓｏｎｅ ｓｅｒｖｅｏｆ ｆｏｒｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｉｍｐｌｅｍｅｎｔ ｇｌｏｂａｌｉｚａｔｉｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｔｓ ｇｌｏｂａｈ＇ｚａｔｉｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｔｈｒｏｕｇｈ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒａｃｔｉｓｅ ｏｆａｎｄｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ＴｌｌｉＳ ｉｎｃｌｕｄｅｓ ｂｒｉｅｆ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｃａｒｅｅｒ ｏｆ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ， ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｓｓ，ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒ ｐａｌｎｍｎｇ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒｏｃｅｓｓ ａｎｄ ｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍｅｔｈｏｄｓ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅ ａｒｔｉｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｔｈｅ ｒｅｓｕｌｔｓ ａｎｄ ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ ｏｆＨｏｎｅｙｗｅｌｌＣｈｉｎａｒｅｇｉｏｎｏｎｕｔｉｌｉｚｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅ ｃａｒｅｅｒ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：Ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐａｎｙ，Ｅｍｐｌｏｙｅｅ，Ｃａｒｅｅｒ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，Ｃａｒｅｅｒ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， ：：：ｉ、Ｚ进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， ≮沦文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 叫ｉ逆的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 ｝：：…；，小人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。、学位沦文作者签名：弧气日期：７０并／明／ｐ日上海交通大学学位论文版权使用授权书牝学应论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定 －誊学佼保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 亍亡许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位 ：的仓部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 ．或Ｈ描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密团，在盟年解密后适用本授权书。小。’≯１立论文属于不保密口。ｔｉ肯在以ｆ二方框内打“√”）Ｊ’浮位沦文作者签名：荡彳子㈨：劢。２年／２－月ｆ０日指导教师签名：／１ｆｆ－日期：年力勿易上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究刖 吾在跨国公司中，人力资源管理的全球化是必然的趋势。全球化主要是指世界经济一体化， 它是经济生活国际化的新阶段。在此阶段，各国经济已不仅仅是一般地相且联系和交往。而是 相且交织、互相融合，以至形成了全球经济整体。全球化改变了各个领域的管理哲学和管理实 践，其中人力资源管理首当其冲。在企业竞争日益激烈的今天，人力资源丰富的企业将在竞争 中占据优势，因为经济的竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。正因为如 此，现代企业中人力资源管理工作正在日益地受到企业的重视。 跨国公司无疑在这方面比其他企业走得更快些，更远些。跨国公司除需对本国员工进行管 理外，还需通过连贯一致的管理手段对分布在全球各地的员工进行管理。为适应跨国公司跨国 家、跨区域业务的要求，跨国公司在人力资源管理【作上采取了一系列先进的政策和方法以便 能在全球各地招聘到最优秀的人才，最大限度地利用人才和开发人才的潜力，使之长期稳定地 为公司的业绩和发展作出贡献。在这种情况下，人才的职业发展就提到了非常重要的位置。因 为只有人才在公司内部有发展的机会，使之随着公司的成长而成长，他们才能够安心地为公司 工作并为公司的发展前途竭尽全力。那么，职业发展包含哪些内容和流程？如何实施员工职业 发展？怎样才能保证员工职业发展的有效开展？这些都是员工职业发展管理上所需要考虑的问 题。而作为跨国公司，不仅需要制定一些适用于本国员工的职业发展政策和方法，还需要考虑 适用于全球各地员工的职业发展政策和方法。这是由于不同的国家和地区的宏观环境和文化背 景不同，员工特点和员工需要也不同，它需要跨国公司的人力资源管理人员能够尽量制定和执 行统一的全面适用的员工职业发展管理政策。 跨国公司的员工职业发展管理旨在为员工创造一个有利于他们职业发展的环境，进行员工 职业生涯规划全方位管理，为员．Ｊ二设计一个既符合组织需要，又符合员工本人兴趣和能力的职 业未来，根据员１二的职业未来向员上提供各种职业发展的手段以将员工职业计划落实到行动 上，帮助员工实现他们的职业梦想和公司达到留住人才的目的。这也非常符合马斯洛的人的最 高级需要即自我实现需要的理论。本文将通过对霍尼韦尔跨国公司员工职业发展管理实践的研 究，展示霍尼韦尔跨国公司在员Ｊ＝职业发展上的政策和做法，并将通过数据统计和图表表明霍 尼韦尔跨国公司在员工职业发展管理上的有效性。在本文的最后，作者总结了霍尼韦尔跨国公 司员［职业发展管理在中国的实施效果和面临的挑战，以期将来在工作中做更多的改进。 如今员Ｔ：职业发展这一话题得到越来越多人的重视，它已成为全球企业人力资源管理非常关键 的一个部分。员工的职业发展在中国是一个新兴的话题。过去国内的国有企业干部为任命制。 和个人表现基本无关，更谈不上绩效考核和职业发展。现在随着国有企业体制改革，很多企业 开始重视员工的工作环境、工作绩效和职业发展。因此可以说，员工职业发展管理实践在中国 并无很多前人经验可参考。本文作者希望通过本文介绍霍尼韦尔跨国公司的员工职业发展管理 实践，可以和同行在相）∈方面有更多的学习和经验交流的机会。上海交通大学ＭＩｔ＾学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究第一章员工职业发展概述现代企业的成功与失败，无一不与人的素质密切相关。人力资源在现代企业中是最重要的 资源，有效地开发和合理科学地管理人力资源，才能引导企业走向成功。２ｌ世纪的经济竞 争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。职业发展作为人力资源管理中的一项重要 内容，也在日益受到企业的重视。目前职业发展已被一些国家、企业等组织广泛重视和应用， 同时也受到了企业员工的普遍欢迎。第一节一、员工职业发展的定义和意义 １．员工职业发展的定义员工职业发展的基本概念职业（Ｃａｒｅｅｒ）又称职业生涯，它是指一个人一生中从首次参加工作开始一直到退休离开 某一组织的所有工作活动与工作经历，按时间顺序连接而成的一个总的行为过程。员工职业发 展是指组织结合自己的需求和发展，对员工的职业规划重视、鼓励，并提供咨询和指导。创造 条件帮助员一ｌ：实现个人职业目标。 职业发展从个人角度和企业角度来划分，被分成两个方面的内容：第一，企业组织中的绝 大部分员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展 和获得满意的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业，并希 望在自己职业生涯中顺利地成长和发展，从而制定了按照一定的目标不断成长和发展以及不断 追求满意的职业计划。第二，在广大员工希望得到不断成长，发展的强烈要求推动下，企业人 力资源管理与开发部门为了了解员工个人的特点以及他们成长和发展的方向及兴趣，为了不断 地增强他们的满意感，并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来，进行相应的职业管 理。 ２．员工职业发展的意义 人力资源管理的一个基本假设就是公司有义务最大限度地利用员工的能力。因此，通过员 工职业规划与发展，公司鼓励员工不断成长，为他们挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性和挑战性，工作的独立性和自我表现决 策性，更有利于企业挖掘人才、培养人才、重用人才，使员工在企业中获得最大的满足，企业 也获取最大的利益。具体说来，表现在以下几个方面： （１）职业规划能帮助个人确定职业发展目标。通过分析，认识自己，了解自己，确定符合自己 兴趣与特长的职业生涯路线，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的 才能得到充分发挥，使自己得到恰当的发展，以实现职业发展目标。２上海交通大学船Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究（２）职业规划有助于个人抓住重点，引导个人发挥潜能。职业规划帮助个人集中精力，全神贯 注于自己的优势并因此而获得高同报，这样有助于个人发挥最大的潜能。而反过来说，在 个人不断朝有优势的方向努力的时候，这些优势就会得到进一步的发展。 （３）职业规划提供了自我评估的重要手段，帮助个人了解自己的弱项并可以在自己的职业道路 上进行全面的策划，是个人获得职业成功的重要基础。 （４）困员ｔ职业发展计划与组织目标紧密结合，能减少因员工流动而带来的损失。 （５）员【职业发展计划会使员工感觉到自己是组织整体计划的一部分，从而改善员工的工作态 度，激发他们的士气，提高生产效率，使组织变得更加有效率。 （６）良好的员工职业发展管理可使组织和个人更加清楚组织中潜在的职业方向，通过员工职业 发展管理使现有的入力资源获得充分的开发和利用，并能使组织在目前和将来对人力资源 的需要能得到及时的补充和满足。二、员工职业发展阶段的基本构成根据人的心理和生理的成熟期，人的一生中，职业阶段的划分可分为以下四个阶段： １．职业探索阶段。 这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作（通常是大学毕业或完成其他形式的教育活动）到 ２５岁左右的时间里。这是一个自我考察、角色扮演、探索职业方向的阶段。在这个阶段，青 年力图更多地了解自我，并作出尝试性的职业决策。同时，在尝试的过程中通过经验的不断积 累，不断地改变自己的职业期望。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同 工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开，因此流动率较高。从企业组织 来说，就要了解就业初期员工的这一特点，给予职业选择方面的引导，并努力为他们提供多种 工作，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和他们自我探索的机会。３上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究免被淘汰，或便丁在被企业裁业时另谍山路。在情感方面．员工具有中年人较稳健的思想感 情，对工作、家庭和周嗣的看法有所改变，自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。从企业的角度来 说，则更要关心并提供有利丁．他ｆ『Ｊ更新知识、技能的机会。 ４，职业后期衰退阶段。 这一时期的年龄一般指６０岁以后的员Ｊ二。处于这一阶段的人则在准备着退休，且致力于 发展新的角色，寻求不同的ｒ：作方式，满足身心的需求和即将剑来的退休生活。许多人希望为 适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好。但也有些人准备采取不同的方式重返职 业社会，发挥余热，从事一些咨询和指导性ｌ：作。从企业组织的角度来看，就要重视他们在退 休前为他们多创造条件．开展一些他们喜爱而又有利丁：他们身心健康的娱乐活动。三、员工职业发展的通道和管理流程（－－）员ｆ职业发展的通道 职业道路是职业变换的柔性路线，通过它员］：可以在一个公司工作期间变换职位。公司中 存在着不同的发展道路可供员Ｊ：选择，这些道路对选择者的素质与能力提出了不同的要求。 根据职业道路发展的领域，可以分为两种，即专业技术犁和行政管理璎。员Ｉ：在专业技术 领域的发展一般是通过职称城资格的认证来达成的，因此其领域不仅包括生产、科研与丁程等 科学技术，也涵盖了财会、法律等专业职能，而员Ｉ＝在行政管理领域的发展是通过管理职位的 晋升来达成的。晋升的前提是【作能力与』｜作绩效的体现。职业通道为不同类璎和不同兴趣爱好的员Ｉ堤供了不同的职业发展的方向。如图１．１所示，员工经过―段时间的工作，具备一定的经验并成为公司的业务骨干时，会面Ｉ‰选择自己职业道路的关键时刻。有些人适合搞行政， 可在管理方面人显身手，成为出色的管理人员，最终成为高级管理者；而有些人适合搞技术研 究，可在某一领域有所突破，成为蒋名的技术专家。如果一个人不具备管理才能，却选择了行 政管理路线，这个人就难以成就事业。由此可见，职业通道的选择，也是职业发展能否成功的重要步骤之一。图１－ｌ员ｆ：职业发展通道４上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究（二）员【：职业发展管理流稃 不论是选择哪种职业通道的员一Ｉ：，在职业发展中都遵循以Ｆ一般流程。本文侧重从组织员 工职业生涯角度探讨员Ｊ：职业发展管理流程，如图１－２所示：白我评价上现实审查上目标没定ｌＩ职业咨询和指导土员Ｉ：职立发展规划图１－２员ｌ：职业发展管理流程Ｉ、自我评价。自我评价是指员Ｊ：个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等进行 分析和评估，以确定自己合适的职业发展目标和职业发展路线。在这个过稃中，公司可以为员 工提供自我评价的材料和方法等一些必要的帮助。通过评价，就可以确定开发需求。这种需求 来自于员ｆ当前的技能或兴趣同员１．期望获得的一ｆ作或者职位要求之间所存在的差距。２、现实审查。在这一过程中，员Ｔ：获得公司对于他们的能力、知识和潜力所作出的评价以及他们是否与 公司的规划（比如潜在的晋升机会、横向流动等）相符合等方面的信息。通常情况下，这些信息是由员Ｊ：的上级管理者作为绩效评价过撑的一个组成部分提供给员工的。当员［在某方面表现欠佳时，由上司在续效评估时和员』：一起讨论如何改进目标和计划。这样的评估以帮助员工 发展为主题，目的在丁．将绩效评估突出为一种具有建设性的交流和反馈方法。３、目标设定。在职业规划的这一阶段，员Ｉ：将确定他们的短期和长期职业目标。这些目标通常与期望的 职位府＿Ｉ｛；Ｊ的技能水平，Ｊ１作的设定或技能的获得联系在一起的。这些目标一般要与上司进行讨论并写入员ｌ：的开发计划当中。～般来说，员ｌ：要想制定出切实可行的职业发展目标，必须知道可利片ｊ的职业选择和职业发展机会，并获得公司内有关职业选择、职业变动和空缺的Ｊ＝作岗 位等方面的信息。公司需要为员Ｊ：提供有关方面的信息，帮助员工了解自己的职业发展通道。５上海交通大学蛐＾学位论文霍ＪｆＩｉ韦尔跨国公司员１＝职业发展实践研究４、职业咨询和指导。 为使每个员Ｉ。的职业需求和目标具有可行性，公司需要给予他们各方面的咨询以便使每个 员Ｉ：的职业计划目标切实可行，并得以实现。对于担当咨询人员的各级管理人员和人力资源管 理部『Ｊ的』。作人员米说，麻对员ｌ：的技能和潜力作出正确的评价，并在此基础上对他们的职业 发展目标实现的道路或途释提山建议和指导。５、员Ｔ职业发展规划。员１：职业发展规划是对员一ｒ：可能的各种职业发展途行所做的安排。它是职业生湃管理中最 核心的一块。在这一阶段中，员Ｉ：将要决定如何才能达成自己的短期和长期的职业目标。员Ｊ＝ 职业发展规划可以包括多种开发方法的组合。如参加培训课群和研讨会，获得更多的评价，获得新的Ｉ：计经验，找剑一位导师或教练，参加职位轮换计划等。开发方法的选择取决于员【开发的需求以及开发的目标。通过职业发展计划和帮助员工实现对个人创造力和职业扩展的期 望，促进形成个人必需的能力，这是符合公司和员［共同利益的。第二节员工职业发展的主要理论员１：职业发展的土要理论有关国并名职业咨询师约翰?霍兰德职业性向理论和美国管理学 家艾德加?沙冈提出的职业锚的理论。这两种理论所包含的内容都对员』＝职业选择起到了相当人的影响。一、约翰．霍兰德（ＪｏｈｎＨｏ ＩＩ ａｎｄ）职业性向理论职业性向这一概念是由美国并名的职业指导专家，约翰?霍普金斯大学心理学教授约 翰?霍兰德（Ｊｏｈｎ Ｈｏｌｌａｎｄ）在他的“人业且择”理论中提出的。他在１９５９年提出的这一影响 广泛的理论，认为同样类刑的劳动者与同样类硬的职业互相结合，便是达到了人业互择的良好 状态。在这种状态Ｆ，劳动者找剑了适宜的职业岗位，其才能与积极性得以充分发挥；职业岗 伉也找剑了适宜的劳动者，其要求得剑充分满足。霍兰德指出个人有六种职业性向：现实趔、 研究型、艺术型、社会硝、企业璎以及常规型。他认为，绝大多数人都可以被归于六种类型中 的一种。表１－３门纳了这人种类砸的个性特点，环境特点、职业特点以及适应的职业。 个性特点现 实 霉！ 具备机械操仃能力或环境特点 要求明确的、具体 的体力任务和操作技能，人际要求不 高 要求具备思考和创职业特点适麻的职业 ［稃师、技师、机械 师、电一［，鱼类和野 生动物专家、木【等熟练的手丁和技术Ｉ：作，运用手工工体力，适合与机器、 ｆ：具、动植物等具体事物打交道具或机器进行１＝作研具备从事观察、评 价、推理等方面活动科学研究和实验工 作，研究自然界、科研人员、实验员、 数学家、植物学家、究造能力，社交要求６上海交通大学硒Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究列的能力，讲究科学性不高人类社会的构成和 变化动物学家、科学报刊编辑等艺 术 礁具有艺术璎的、独创 性的表达和直觉能 力，不喜欢硬性任务，情绪性强通过语言、动作、 色彩和形状米表达 审美原则，单独Ｊ：作从事艺术创作作家、演员、记者、 诗人、画家、作曲 家、编剧、摄影艺术、服装设计社 会 型喜欢从事与人打交道 的活动，人道主义， 但不能理智解决问题解释录Ｉ修上Ｅ人类行为，具备高水平的 沟通技能，热情助 人通过命令、教育、联络、外交Ｉ：作者、培训咨询等方式帮 助、教育、服务人教师、导游、社会群 众团体１２作者、咨询人员等企 业 型以劝说、管理、监督和领导等能力获得法 律、政治，社会和经 济利益善于言行反映，有 说服他人和管理能 力，完成监督性角色劝说他人、指派他 人去做事情的工作厂长、各级领导者、 管理者、政治家、律 师、推销员、批发零 售商等常 规 型注重细耵、讲究精要求系统、常规的 行为，具体体力要 求低，人际技能要求低一般是各种办公室、事务性工作会计、统计、出纳、确，具备记录和Ｊ门档能力办公室职员、秘书、 计算机操作员、打字员等表１－３职业性向概括 霍兰德的这个“人业且择”理论实际上是说明了员ｆ与职业要相互配合。某一类型的员【 只有在与其性向相适虑的职业岗位上才能够最大限度地发挥其能动性和潜力。然后事实上，大 多数人都并１Ｆ只具有一种性向，而是多种性向的混合。霍兰德认为，一个人内在的性向越单 一，或者多种性向越相似，则一个人在选择职业时越容易找到自己适合的１二作，并且在选择时 心理的矛盾和冲突越少。另外，员Ｉ：性向类犁和职业类犁越相关，则两者适应的程度越高；反 之，两者的适应稃度就越低。霍兰德在这里川了一个六角图形来直观地表示这种关系。 图１－４的八个角分别代表人种职业性向和它们相对应的职业类理。每一种员［和每一个职 业的关联稃度用连线来表示，连线距离越短，则两种类犁的人业相关科度就越高，适应性就越 好。同时，如果一个人具有的不同性向图中越接近，则表明它们的相容性越高，那么这个人在 选择职业时更有可能会面临一种犹豫不决的情况，因为他的兴趣的不相容性使得他必须在十分 不同的职业之间作出抉择。７上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究实际性向调研性向常规性向么 涵 ‘＼．＼． △ ７企业性向 社会性向艺术性向幽卜４霍兰德职业性向与职业类型二、艾德加?沙因（Ｅｄｇａｒ Ｓｃｈｅｉｎ）的职业锚理论职业锚是由美国管理学家艾德加?沙因（Ｅｄｇａｒ Ｓｃｈｃｉｎ）提出的。它是个人选择和准备从 事一项职业的指导依据，也是人竹Ｊ在选择和发展自己的职业时所围绕的核心。职业锚是个人在 １二作生活经验基础上形成的对丁．职业选择的自我表现观念，每个人都有着各自不同的价值观、 动机和需要，所以形成的职业锚也会有所不同。沙冈通过对麻省理Ｉ‘学院毕业生的研究，提出 了五种类型的职业锚：管理型、技术组织璀、安全】ｉ！！、创造璎以及独立自主型。以Ｆ简单介绍 一Ｆ各个类刑职业锚的特点。 １．管理犁职业锚。具有管理刭职业锚的员【：的特点是喜欢承担更大更多的责任，热衷于权利 并把对学握更大权利、肩负更犬责任作为其追逐的目标；重视地位的提升，并将此视为成 功的标志；擅长分析、人际沟通和危机处理；更依赖于组织；有着强烈的影响他人的动机并往往具有这种能力。２．技术硝职业锚。具有技术型职业锚的员Ｊ：的特点是注重实际技术和具体工作的开展：不愿 意选择管理职位；关注专业技能的发展，他们往往并不太看重等级地位的提升，相比较而 言，他们更重视他们在自己专业领域内获得的评价和认可。 ３．安全型职业锚。具有安全艰职业锚的员Ｊ：的特点是喜欢稳定和安全的工作；依赖于组织， 不轻易离开组织，更容易接受升融入组织。但是，他们由于缺乏主动性和个人驱动力，如 果组织没有很好地认识到他们的技能和需求，则他们的职业生涯的发展很可能受到限制。 ４．创造刑职业锚。具有创造利职业锚的员１：的特点是注重创造自己的成就；标新立异，敢于 冒险。在某种稃度上，创造型职业锚同其他类型的职业锚存在重叠。比如他们也要求有管 理能力或要求在某一专业领域获得独创的成果，但他们ｔ作的核心在于创造。他们对于新 事物的尝试总是乐此不疲，但是一且进入正规的工作他们就会产生厌倦而退出。 ５．独立自主璎职业锚。具有独立白主刑职业锚的员工的特点是喜欢追求能够自由施展个人才 华的Ｅ作环境；倾向于从事自由职业或一些自主性较强的工作。他们的自主需要比其他方 面的需求更强烈，这些人不会冈为高ｌ＋资或衬会地伊而在组织中任职，即使在被迫选择时８上海交通大学蚰Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究也不会放弃它。以上介绍了职业锚的类犁和特点，然而，对于个人来说，职业锚有时并不是那么显而易见 的．那么员一ｌ：如何确定自己的职业锚呢？沙因给出了以下职业锚自我分析表（表ｌ一５）。外在冈素和事什 １，你在人学土要的注意力放在哪个方面？ 内在理由和情感你为什么选这个方面？你对此感觉如何？你为什么上（或不上）？２．你上研究生院了吗？如果上了，你的注意 力放在哪个方面？你获得了何种学位？ ３．离校后你的第一项ｌ：作是什么？（如果恰当的话，包括服役）你在第一项Ｊ：作中寻求的是什么？４．你开始白己的职业时，你的抱负或长期目标是什么？它们有过变化吗？何时？为什么？ ５．你的第一个主Ｉ．作或主公司变动是什么？ 启动这次变动的是你还是公司？你为什么启动 或接受这次变动？在接卜．来的Ｊ：作中你在追求什么？继续列出枉白己的职业中所见剑的、被认为是土ｆ：作，主公司、主职业变动。列出每一步，对每一步的问题作出同答。６．变动一７．变动一你为什么启动或接受？你在追求什么？８．回顾自己的职业，看什么时期特别愉快？ ９．同顾时，看看什么时期感剑特别不愉快？１０．你拒绝过ｌ。作调动或提升吗？你这段时间感到愉快的是什么？你这段时间感剑不愉快的是什么？为什么？你认为自己是什么样的入？１１．你是如何向他人描述自己的职业的？ １２．你看到了自己职业中的土要过渡点了吗？ 客观地描述这种过渡。你对此过渡感觉如何？你为什么启动或接受 它？复查本栏目的全部同答，找出同答中的模 式。你住答案中看到某种锚了吗？表１－５职业锚自我分析表员Ｉ根据上述同答，逐一评定Ｆ别锚，从ｌ到５。ｌ＝重要性低，５＝重要性高，从而确定自 己的管理能力、技术或职能能力、安全、创造性、自土性。在这张问卷中，要求员ｌ：在左边栏 目中给出客观的信息，在右边栏中给出选择、决策等理由。主要的目的是提供员１．自身的信 息，帮助员Ｊ：决定白身的职业锚。 职业锚理论是一种以个人为出发点的Ｊｌ｝｛业生湃选择理论，将它席用于职业管理实践符合现 代职业管理的理念，是能够实现个人价值与组织目标有机统一的一种有效的管理方式。对于个 人来说，职业锚清楚地反映了个人的职业追求和抱负，是他们进行职业选择的依据；对于组织 而言，通过对员Ｉ：职业锚的认定，可以获得员ｌ：个人止确信息的反馈，根据这些反馈组织可以 有针对性地进行职业管理，一方面可以实现组织内部人力资源的最佳配置，最人限度地激发员 Ｉ。的才能，另一方面可以通过有效的职业管理使员Ｉ＝的个人职业需求得剑满足，这样，就加深 了他们对组织的感情认同，有利丁．组织个人叔方的互相接纳。９上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究第二章跨国公司及其人力资源管理在当今新经济的时代中，跨国公司具有举足轻重的地位，跨国公司的成长和发展直接影响 着市场经济的稳定和发展。而跨国公司的人力资源管理围其跨国家、跨区域及员［的多样性则 更具复杂性和挑战性。Ｆ文就跨国公司及其人力资源管理进行简要介绍。第一节一、跨国公司的基本概念跨国公司及其全球化经营跨国公司是那些在其他国家和地阿拥有和控制子（分）公司，从事跨国生产经营的企业， 是多种文化的、多国的、跨越全球的系统：这种系统拥有共同所有权、共同战略，共同分享资 源，承担责任。从管理的角度看，跨国公司国内的或母国的活动仅仅作为公司在世界范嗣内活动的一部分。跨国公司主要有以Ｆ特点： （１）它是一个在两个或两个以上国家中从事经营的实体。不论这个实体的法律形式如何，也不论在哪一经济部ｒ Ｊ经营：（２）它是一个有中央决策体系，实行全球战略，和在统一的政策下从事经营活动的组织； （３）实体内通过股权或其他所有权形式而相互联系，并在各实体间分享资源、信息和分担责任。二、全球化经营 １．全球化的定义 全球化是指跨国商品、服务交易、国际资本流动规模和形式的增加，以及技术的广泛迅速 传播使世界备国经济的相互依赖性增加。它是褴个世界发展中日益显著的经济与经营一体化的 过程，是资本、商品、服务、劳动和信息超越市场和国界进行扩散，是资本的进一步积累，它 能使跨国企业在全球化范嗣实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益。 ２．全球化的主要特点有： （１）对外直接投资热潮。外资的引进改变了投资接受国的主要产业结构与状况，侵发展中国 家与全球经济和世界市场紧密联系在一起，构成经济全球化的发展趋势。 （２）国际分Ｉ：的发展特点。跨国公司在全球范嗣内按新的方式重新布置生产和销售，变革了 传统国际贸易的分Ｉ：模式，形成了新的国际贸易分【体系。处于不同国际分Ｔ＝层次的国家被有 机地组合在一起。 （３）区域经济～体化。它是指建立起能够促进区域内各国贸易与合作的跨国家的规则与法 规。从理想的角度上看，犀域经济一体化能导致一个完全自由的贸易市场，使用同一种货币。 区域内成员国之间由下罐垒的消除而使贸易更多更容易地进行。ｌＯ上海交通大学ＭＢＡ学付论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究３．全球化战略的竞争优势全球化战略是指跨国企业不受任何民族利益和国家疆界的限制，也不考虑某一子公司的得 失，只是以追逐世界市场为目标，并通过企业经营活动在世界各地的合理分散与集中，追求全 球性的机遇、抉择和效果，以获得最人限度的利润。这是新经济下跨国公司生产和经营国家化 发展的一种必然趋势。全球化战略要求将公司看成一个完整的辖体，用整合的观点看待公司所 有的生产经营活动，把公司在各国市场的生产经营活动统一起来进行考虑。它的主要竞争优势 表现在： （１）世界范同内的大生产带来的规模经济与经验降低了成本； （２）通过于Ｈ＝界各地分支网络向各地的代理商和客户提供服务： （３）获得在全球范嗣内组织低廉材料、人Ｌ等资源的能力： （４）能跨国界转让经验：（５）建立全球范嗣的公司形象； （６）注视全球资源的能力：（７）维持战略经营单位的全球组合。第二节跨国公司全球化人力资源管理一、跨国公司人力资源管理的特点跨国公司人力资源管理的特点可以概括为以下二个方面： （一）向员Ｉ：提供有竞争力的报酬和各种福利，以解决员１：在生活中的各种后顾之忧，并使他 ＂ｊ拥有尽可能好的生活质鼍。以保证员Ｊ：愉快地下作，有利于企业员ｊ二的相对稳定性。 （二）公司为员Ｉ提供良好的培训和职业发展机会。知识更新的加快，就业压力的增大，员工 都希望自己在【：作中能得剑不断的学习和提高，以便不断提高自己的能力，以适应竞争的需 要。很多公司设有自己专门的培训机构，同时提供系统的岗位培训，而且还选派员］到海外进 行培训，另外，帮助员工支付继续教育的学费或提供贷款。员【在培训的同时也拓展了自己在公司的职业前途。（三）此外还有非常重要的一点就是员一ｌ：有受到尊重和重视的感觉。好的公司千方百计吸引人 才，为他们创造职业发展的良盘，环境，而好的人才也会通过长期的努力工作来报答公司的知遇 之恩。二、跨国企业全球化人力资源管理中的焦点问题跨国公司拥有在不同国家的子公司，人力资源管理的对象是国籍不同的员丁＝，他们在文化 传统、价值观念、社会关系、政治观点、劳资关系、文化稃度等方面存在着很人的差异。如何 对不同国籍，不同背景的员Ｉ：进行有效的沟通和协调，是跨国公司人力资源管理的主要任务。 其最大的特点是跨文化背景的人力资源管理，再加上有些东道国对跨国公司的人力资源管理制 度有相应的法律约束，加人了国际人力资源管理的难度。其焦点问题具体表现在以一Ｆ）Ｌ个方上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究面：＜一）不同的劳动力市场。每一个国家都有不同的劳工结构和劳动成本构成，劳动市场的多样 化和差异性给国际企业的人力资源管理提供了空间和机会，帮助企业降低劳动成本，增强竞争优势。（－二）国际流动问题。劳动者的国际流动成为跨国企业内部的人员流动时，比较容易消除国别 之间法律的、经济的、自然的和文化等方面的障碍。跨国企业可以通过人员的国际流动。很快地获得所需的各种人才，迅速增强白己的竞争优势。（三）管理风格和实践。各个国家和企业对不同风格管理的态度不尽相同，处理不好可能导致 人员天系紧张和Ｉ：作效率低Ｆ，处理得蚶就将有利于跨国企业积累丰富的经验，为成功奠定基础。（四）民欣倾向。跨国公司中母国和永道国之间尽管整体目标一致，但东道国员工可能会更加强调自己比族的利益，而非全球利益。（五）控制。由丁Ｊ距离遥远和分散等因素。跨国公司对海外业务的控制力远远不及对国内业务 的控制。人力资源政策运川得好，就能够保证企业更好地加强对海外业务的控制。 （六）一体化。随着全球性业务的发展，跨国公司在管理政策和实践上实行一体化管理，保证跨国公司在全球各地的一致性。（七）本十Ｉ化。在新经济时代下，很多跨国公司已经开始熟悉本国以外的市场和资源。为降低 成本和提高生产效率和竞争力，跨国公司在各种资源上包括人力资源、物流资源等都开始寻求本十化的途径，以达剑利润最人化的目的。（八）员棚暇业发展在全球保持一致。跨国公司员ｒ＝职业发展的涵义是指跨国公司在不同的国 家和地区，根据统一的职业发展的理念，运朋相似的职业发展管理流程，在职业发展模式上保 持一致。跨国公司的员，：一般分为二类人员：高层管理人员一般是母国人，中层管理人员包括 母国人、东道国人和第二国人， 卜．层管理包括东道国人和第三国人，一般员ｒ为东道国人。如何在企业中不考虑国籍任用最适当的人选来担任所有重要的职务，在全球范围内实行经理人员 的最优化组合，使其成员受±Ⅱ适当的培养。成为国际璎的人才，从而随时可以支持企业战略的 实施，并能为其核心竞争力做出贡献，是跨国公司员一［职业开发中需要考虑的重要问题。所以 跨国公司员【职业发展的重点将放在如何设计一套多元文化背景Ｆ的人才选择、聘用、晋升和 激励制度，让每一位有雄心、有能力的任何国籍的员工相信只要自己努力，都有升到跨国公司 的最高职位的可能性。１２上海交通大学船Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员Ｔ职业发展实践研究第三章霍尼韦尔跨国公司概况睾尼韦尔跨国公司是一个世界财富百强内的美国公司，其业务和分支机构遍布全球各地。 作为霍尼韦尔跨国公司的一名人力资源管理人员，本文作者希望以霍尼韦尔跨国公司为例，对 霍尼韦尔跨国公司的员ｒ职业发展管理实践进行研究和探讨。本章将首先介绍霍尼韦尔跨国公 司概况。第一节霍尼韦尔跨国公司的历史美国簌尼韦尔公司（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ Ｉｎｃ．）其前身是由两大跻身丁ｔＨ＝界财富五百强的公司美国联 信公司（ＡｌｌｉｅｄＳｉｇｎａｌ Ｉｎｃ．）和美国霍尼韦尔公司（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ Ｉｎｃ．）于１９９９年秋天购并而成。新的霍尼韦尔公司汲取了原联信公司和原窄尼韦尔公司的优点，在全球中立了：领先的地位。一、原联信公司 原联信公司成立于１９２０年，最早是由麦尔和尼可组建的联合化学和染料公司。１９２８年， 公司在弗吉尼哑州的希望升建立了一个制造合成氨的【厂，这是公司第一次进入新的市场。二 战后，联合公司开始生产其他新产品，包括尼龙６号和制冷剂。１９５８年成立了联合化学公 司，并将其总部搬至现在的总部所在地新泽眄州的奠里斯镇。１９６２年，联合公司购买了Ｕｍｏｎ Ｔｅｘａｓ天然气公司，到１９７９年ＵｎｉｏｎＴｅｘａｓ的油气收入已占联合公司总收入的８０％。１９８３年， 联合公司购买了Ｂｅｎｄｔｘ公司，这是一家从事航空和汽车业的公司，１９８４年，Ｂｅｎｄｉｘ的销售收 入＾剑了联合公司的５０％，而油气收入＾了３８％。１９８５年，联合公司和信号公司合并，在航 空、汽车和Ｉ：稃材料上扩人了业务范嗣。在１９９１年的时候，联合－ｆ言号公司启用了新的首席执 行官拉里?博Ｉ｝Ｉｉ迪（ＬＡＲＲＹ ＢＯＳＳＩＤＹ），在他的领导Ｆ，开始了一系列的改革措施，帮助公 司提高现金流付和营业毛利，带领公司迈进了世界著名跨国公司的行列。１９９３年，为加强一 个公司的形象并彻底整合它所有的业务。联合．信号公司更名为联信公司。在以后的六年里， 拉里?博两迪领导联信公司不断发展，年销售收入逐年递增１５％，联信的市场股值在六年中翻 了五倍，为道琼斯Ｊ‘业指数的上涨做出了杰出的贡献。二、原霍尼韦尔公司原霍尼韦尔公司最甲．起源丁Ｊ １８８５年，从阿尔伯特?布兹（Ａｌｂｅｒｔ Ｂｕｔｚ）发明了炉用热处理器和警报器开始。１８８６年４月他在明尼艾普利斯成立了布兹电热处理器公司。几周后，他又 有了一项简单而义天才的发明，称为“拍动式气流调节器”，它通过感府温度的高低来自动调 节室内的温度。很多年里，簌尼韦尔公司生产的很多产品都是基于该项发明。１８９３年公司更 名为电子热处理器公司。１８９８年，斯艾特（Ｓｗｅａｔｔ）购买了该公司并于１９１６年将公司更名为 明尼艾辫利斯热处理器公司，同时扩人了产品流水线，发明了第一个电子发动机。在同一时期１３上海交通大学ｇＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究的印第安那州的沃巴斯，一位名叫迈克?霍尼韦尔的年轻Ｔ程师于１９０６年成立了霍尼韦尔热 产品公司，主营以热水制热的热处理器。１９２７年，明尼艾普利斯热处理器公司和霍尼韦尔热 产品公司合并成立了明尼艾酱利斯．霍尼韦尔热处理器公司，由斯艾特任董事长，霍尼韦尔任 总裁。此后，公司义完成了儿次在控制领域的购并，其中一次购买了布朗仪器公司，该公司是 高温计的发明者，在Ｊ：业控制器和显示器领域上占据世界领先地位。１９６３年明尼艾普利斯霍 尼韦尔热处理器公司正式更名为簌尼韦尔。１９６９年，霍尼韦尔公司的仪器帮助了美国宇航员ＮｅｌｌＡｒｍｓｔｒｏｎｇ和Ｅｄｗｉｎ Ｂｕｚｚ登上了月球。１９７０年，霍尼韦尔公司将其计算机业务和通用电子合并并成立窖尼韦尔信息系统，并在主机市场上获得了成功。１９８６年随着个人电脑的出 现，霍尼韦尔信息系统义与法国的Ｂｕｌｌ公司和日本的ＮＥＣ公司成立了合资企业，而后逐渐将 股权转让给了ＮＥＣ，由此退出了计算机领域。１９８６年，霍尼韦尔公司购买了ＳＰＥＲＲＹ航空企 业，显著提高了它在航空业的地位。它由此迅速地成为了航空电子整合器的领袖。 在很长的一段时间内，明尼艾酱利斯。霍尼韦尔热处理器公司通过分销商来销售它的产 品，直剑１９３４年公司购买了Ｔｉｍｅ－ＯＳｔａｔ控制器公司，并由此开始了它漫长的全球扩张的旅 程。第一个美国境外的办事处设在加拿大多伦多，同年设立了它的第一个欧洲分支机构。到 １９４１年，霍尼韦尔在智利、巴拿马、特立尼达、新西兰、阿根廷和南非等国家建立了分销中 心；到１９７２年，霍尼韦尔在美国境外的无个国家内设立了２５个独资企业，１４２个办事处和合 资企业；剑１９９８年，霍尼韦尔共在９５个国家内设立了８３个独资企业和１３个合资企业。第二节霍尼韦尔跨国公司全球化经营理念和经营概况一、霍尼韦尔跨国公司全球化经营理念当今世界经济全球化已不仅仅是一种趋势，而是成为了一种实践。霍尼韦尔公司作为跻身 世界前１００强的跨国公司，它弗不将目光只聚焦在美国本土，而是放射到全球，并将全球的业 务收入作为自己的立足之本。截至２００１年，在霍尼韦尔公司航空部的收益中，美国本土仅占 ５００，另外的５０％则是由全球化业务带来的。这一数字说明了全球化运作不但可以给公司带来 更多的利益，也更火程度上给公司带来了新的机遇和市场发展的可能。霍尼韦尔公司全球化经 营理念可细化为以Ｆ无个方面： ７．客户始终是最重要的，我们的业务来源丁．客户并最终服务于客户； 一传递真正的价值一最盘，地理解客户和市场一在全球任何一个地方服务 ２．刨新和技术使我们将竞争者甩在后面： ～渴望成为最优秀的一持续创新 一追求精螽求精 一建立技术领先公司的声誉１４上海交通大学腿Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究３．员１：是饔尼韦尔公司的中心 一认可、培育和发展所有的人才 一建立具挑战性的、授权的、有回报的工作环境一双向地、公开的、坦诚地交流一设立清晰的期望一提供需要的资源和支持一为每个人评估结果和行为４．以“一个公司”概念来运作；一在全球市场上运用我们的技术 一在全球分享优秀的流稃币Ｉ实践 一以“诚信”为中心的价值指导所有的行为 一以高度丰十会道德成为世界项级公司 ５．我们的“注重绩效”文化将为公司增Ｋ铺平道路； 一追求无瑕疵的Ｌ：作一向所有的利益相关人传递我们的承诺一保持决定性的，敏捷的、有计划的企业风格 一发展能激励员１：绩效超标的领导人员二、霍尼韦尔跨国公司经营概况霍尼韦尔公司现在全世界１００个国家内设有生产厂家和办事处，在美国、欧洲和面洲均设 有技术研发中心，拥有约１１５，０００名员Ｌ。２０００年销售收入达到２５０亿美元，列居道琼斯３０个ｌ。业指数之一，“标准静尔５００指数”之一，入选“财富１００家公司”。１９９９年被《财富》选为美国“最愿为之１。作的公司”之一，同年被《１：业周刊》评为“管理晟好的公司”之一。 ２０００年入选《财富》“最值得尊敬的航空企业”，２００１年赢得《钱》（ｇＭＯＮＥＹ）））“美国 最好公司福利”之一的称号。 以Ｆ表３－１为雀尼韦尔跨国公司主要财务指标摘录 销售收入 （亿美元）１９９９２０００ ２００１ ２３７ ２５０ ２３７营业毛利率（％）每股收益 （美元）１．９５现金流量 （亿美元）９．７３．７．９５ １．９７净资产／权益收益率（％）９．５１７．９１７．１ ．Ｏ．０１９．６．１．８２．０７ ．０．１２表３－１霍尼韦尔跨国公司主要财务指标 随着新经济的迅猛发展和经济全球化的进一步加快，越来越多的跨国公司进入中国市场， 事尼韦尔公司也不例外。崔尼韦尔公司自１９８９年进入中国，至今已有１３年的历史。霍尼韦尔 公司１９８９年在北京设立了第一个办事处，并Ｔ １９９４年在上海浦东新区成立了第一个生产性企１５上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍ＪＩｉ书尔跨国公司员Ｔ职业发展实践研究业一霍尼韦尔涡轮增压器系统（中国）有限公司，总投资额２７００万美元，生产和销售涡轮增 压器及其零部什和】．艺装备件。随着中国市场的进一步开放和发展，霍尼韦尔公司大幅度地加 强了对中国地区的投资，相继在上海、广州、天津、深圳、厦门、苏州、广东开平、西安成立 了２０家独资和合资企业，经营范围涉及ｂ机、汽车，电子材料、１：业聚合物、特种化』＝、自 控产品、防盗及防火系统、交通和能源系统。几乎所有雀尼韦尔公司总部的业务单位均在中国 设立了分公司。到２００２年５月１日，霍尼韦尔公司在中国地区的总投资额已高达近２亿美 元，中国员Ｉ：２５００多名，２００１年中国地区销售收入达３０亿美元，占整个霍尼韦尔公司当年销 售收入的八分之一。２００２年１０月，霍尼韦尔公司首席执行官戴维?卡特（Ｄａｖｅ Ｃｏｔｅ）宣布将 崔尼韦尔公司弧太地区总部由新加坡迁往上海，足见霍尼韦尔公司对中国市场的重视和信心。第三节霍尼韦尔跨国公司组织机构和人力资源管理一、霍尼韦尔跨国公司的组织机构为适应全球化运作，攀尼韦尔公司实行事业部的组织结构，使组织结构扁平化，信息沟通 渠道畅通。在世界范周内设立全球业务服务中心，为１００多个国家的生产厂家和办事机构提供 统一的财务、信息和人力资源等方面的服务，形成操作一体化，业务罄合化。霍尼韦尔公司现 任董事长和首席执行官是戴维?｝特（Ｄａｖｅ Ｍ．Ｃｏｔｅ），他Ｆ设４个事业部和５个职能部门。 这４个事业部分别为航空部（【ｌ，总收入的４０％）、自动化控制部（占总收入的３０％）、运输动 力系统部（【ＬＩ总收入的１４％）和特殊材料部（占总收入的１６％）。５个职能部门分别为财务 部、法律部、人力资源部，信息部和６个两格玛部。这４个事业部和５个职能部『Ｊ分别设有总 裁及首席长官。事业部中航空部卜．设发动机部、航空电子部、商业业务部、国防航宇部、飞机 着陆系统、哑太区领导理事会；自动化控制部卜．设【业产品部、自动控制售后服务部、自动控 制产品部、砭太区领导事会；运输动力系统部Ｆ设发动机系统部、消费品部、摩擦材料部、和 欧洲领导理事会；特殊材料部Ｆ设高级电路部、特殊化学材料部、氟产品部、电子材料部、尼 龙系统部、特殊纤维部，药川化学部。所有这些Ｆ设的部门均设有总裁及职能部门，这些部门 下设的１：厂遍及全球，接受部ｆ埔ｑ领导，为部门及公司的目标共同努力。５个职能部门又分别 在美洲地区、哑太地区、欧洲地区分设职能部门，为设立在各个国家和地区的公司服务，并向 所有的公司落实总公司的总体政策和方向，同时收集和总结各个公司的相关信息汇报给总公 司。通过这种组织结构，霍尼韦尔公司将公司的整体经营战略和目标很好地贯彻剑了每个业务 单位中，形成了有序且有效率的管理模式。 霍尼韦尔公司组织机构如幽３－２所示：１６上海交通大学耶＾学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究 董事Ｋ和首席执行官ＤａｖｅＭ．Ｃｏｒｅ总裁和首席执行官 航空部Ｂｏｂ Ｊｏｈｎｓｏｎ总裁和首席执行官 自动化控制系统部Ｋｅｖｉｎ总裁和首席执行官 运输动力系统部Ｒｎｈ ｎｉｌｌｅｔｌｅ总裁和首席执行官 特殊材料部Ｎａｎｒｅ ｎｉｅｅｉａｎｉｎ川ｌｏａｎ高级副总裁和首席财务Ｋ官Ｒｉｃｈａｒｄ Ｗａｌｌｍａｎ高级副总裁和大律师Ｐｅｔｅｒ Ｋｒｅｉｎｄｌｅｒ高级副总裁和首席人事长官Ｔｏｍ高级副总裁和首席信息长官Ｌａｒｒｙ ＫｉｔｔｅｌｂｅｒｇｅｒＷｅｉｄｅｎｋｏｐｆ副总裁／６个两格玛及运营Ｂｉｌｌ Ｒａｍｓｅｙ图３－２霍尼韦尔跨国公司组织机构图二、霍尼韦尔跨国公司的人力资源管理霍尼韦尔公司人力资源管理的远景是成为人力资源和交流沟通管理的榜样。霍尼韦尔公司 希望通过人力资源管理实现公司整体战略和对客户的承诺，从而达到公司发展的目的。 （一）霍尼韦尔公司人力资源管理的定位 人力资源管理人员的定位是成为霍尼韦尔公司战略性业务伙伴，也就是说，霍尼韦尔公司 人力资源管理人员必须通过将公司的业务战略转化为行动计划来帮助实现公司的业务目标。具体做法如下：１．将人力资源管理计划和公司业务计划联系和整合起来 ２．对结果负责 ３．跟进新技术的出现并重新定义我＂Ｊ的ｒ作以提高生产率 ４．设立基准（Ｂａｓｅｌｉｎｅ）和榜样（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ），分享好的实践活动 ５．发现、确认利提高实施战略和利用新产品、服务和解决方案的能力 ６．不断适应变化并鼓励高层人员将承诺贯彻到行动上 （＿二）窄尼韦尔公司人力资源管理的职责 霍尼韦尔公司人力资源管理人员的职责是为公司提供全球化领导和流程，具体体现在以Ｆ四个方面：１．吸引，发展和维系全球多样化的人才 在人员配备上，在所有关键人力资源管理职位上配备“Ａ”级表现的职员：在霍尼韦尔公 司内部建立和交流清晰的竞争力要求：运用六个西格玛１＝具来减少周转时间，降低成本和提高 雇员质龌；评估和选择关键业务合作伙伴：确定新职位的潜在人选。在组织发展上，实施季度 性的人才审核计划来保证雇员职业发展；进一步改进早期职业发展计划；发展和实施人力资源 管理的职业通道；完成笑键人才的维系计划；建立网络机会和导师计划。２．便丁组织的改变和绩效的改进１７上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究在组织能力上，运用电子商务米操纵组织变化和改进我们工作的方式；支持所有人力资源 管理人员的绿腰带认证；支持窄尼韦尔公司的购并整合：设立专业部门工作的榜样。 ３．建次一个具有主人翁精神、开放交流和持续改进的文化 为达到这一点，人力资源管理人员的责任有：发展和交流人力资源管理数据来并与公司业 务保持一致；建立人力资源管理人员作为业务伙伴的可靠度：通过在内部网、员工大会等渠道 分享成功和优秀实践；在内部网站上确保公司宗旨、远景和价值观的清楚早现；与员ｔ交流全 球调查的结果并在确定紧急问题幕Ｉ制定行动计划上进行领导。 ４．提高公司在内部员Ｉ：和外部人员中的声誉。 包括确立霉尼韦尔公司品牌，描述发展前景，强调员工主人翁精神的重要性。 （三）霍尼韦尔跨国公司中国地区人力资源管理结构 雀尼韦尔公司在中国上海浦尔张江高科技同区设有霍尼韦尔（中国）投资有限公司，并设 有雀尼韦尔中国地区人力资源总监，负责中国区域内所有霍尼韦尔分公司的人力资源管理的协 调Ｉ：作，并负责向中国地区企业领导和人力资源管理人员传递霍尼韦尔总部人力资源管理方面 的新政策和信息。人力资源总监Ｆ设中国地区薪酬福利经理、培训经理及健康安全和环保 （ＨＳＥ）经理，分别负责霍尼韦尔中国地区的员Ｔ．薪酬福利、培训和健康安全环保方面的事 宜，并为霍尼韦尔公司中国地区各独资企业和合资企业提供相关的服务。各企业人力资源管理 人员分别汇报给其业务单位本部的人力资源负责人．除执行霍尼韦尔总部的统一政策外，还根 据业务不同和地区的实际情况实行多样化的人力资源管理计划。他们和中国地区人力资源经理 之间并不存在直接汇报关系，而是间接的领导和被领导关系。企业人力资源管理人员应接受中 国地区人力资源经理的一股指导和原则，而在具体业务安排上可以有自主性和灵活性。通过这 种方式，人力资源管理既可以保证霍尼韦尔公司在全球政策的一致性，又可以根据中国的实际 情况例如行业不同和地医不同所带米的著异而进行灵活管理，保证霍尼韦尔整体政策的有效实施。１８上海交通大学船Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究第四章霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的组织环境霍尼韦尔跨国公司认为管理应以人为本，员工是公司的核心。霍尼韦尔非常重视员１二提供 一个有利于员ｒ职业发展的组织环境，只有在良好的环境Ｆ，员工才能够心情愉快地为公司工 作，为公司创造更多的价值，员丁：本身也由此获得更大的发展。霍尼韦尔跨国公司员工职业发 展的组织环境包括文化环境和ｒ作环境两方面，下文将从这两方面予以阐述。第一节霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的文化环境一、霍尼韦尔跨国公司的文化内涵与其他大公司一样，霍尼韦尔公司设立其员‘【职业发展体系是基于公司特定的文化基础之 上。这种文化基础不分国别和地区，不分职位和性别，适用于全世界所有的员工。霍尼韦尔公 司的文化内涵可以概括为： １．注重增长。主要方式包括为客户创造价值、提供筹异化产品、生产新产品和进行购并。 ２．提倡六个西格玛＋。主要目的为进一步改善流程、节约成本，提高生产效率、培训黑腰 带、绿腰带和黑腰带师傅和精简生产的专家帮助公司达到以上目的。 ３．数字化管理。目标是剑２００４年９０％的流程数字化，以便为客户和员１：提供更好的服务， 在竞争中创造更多的机会。 ４．培训。强调每位员』＝加小时培训，结合课堂教学和网上学习相结合。通过学习为员［创 造一个良好的Ｊ＝作环境。 ５．聚焦新产品开发。新产品和新发明使霍尼韦尔公司在竞争中立于不败之地。２００１年５００项发明列居世界前列。二、霍尼韦尔跨国公司的远景和价值观霍尼韦尔跨国公司的远景是“我们要成为一流发展的公司，通过有才能的人员和创新交付 给客户和股尔非常卓越的价值。” 霍尼韦尔跨国公司的价值观包括：（１）正直――“做上Ｅ确的事”?坚持最高的道德标准?诚实和坦率?遵守公司的商业行为准则坚守承诺??成为优秀的公民（２）多样性――“重视和尊重每一个人”?重视不同的观点和意见１９上海交通大学ＭＢＡ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究?体现相互尊重?包括不同背景的人?持有全球思想（３）敏捷――“适应和反麻敏捷”?积极地预见和响应?寻求新颖和创新的解决方法不断学习??灵活、快速和可靠 （４）勇气――“坦诚和自信”?勇丁挑战现状公正和“率直对话” 面对和解决问题 承担风险???（５）优秀――“渴望成为最优秀的”?使客户高兴?表现出众 值得信赖并有责任感 作土人翁不断进取???三、霍尼韦尔跨国公司文化的特点１．始终站在时代的前列。 学习在霍尼韦尔公司的成功中，ｉ据了非常重要的位置。在霍尼韦尔公司，学习不是一种选 择，而是一种需要。每人每年必须完成至少加小时的培训。不管员一１：是从书本上，抑或是从 上Ｅ规的培训中，还是从其他同事以及自己的上作经验中学习剑的知识都在喾尼韦尔公司中被视 为与公司的现金流鼙和设备一样重要。崔尼韦尔公司认为如果员上能比公司的竞争对手学得 快、学得多，公司就能在全球的市场上占据优势并可始终保持两位数的增长。通过提高员工生产效率公司还可以节约千万美金的支出。霍尼韦尔公司提倡团队合作精神，希望员ｌ＝通过工作中的互相学习而共同提高。公司还设 有许多员Ｉ：资源组．他们为员ｌ：的职业发展和公司的业务目标而服务，对于留住有潜质的员工 起剑了不可或缺的作朋。 管尼韦尔公司学习的任务是（１）获得技能和知识；边界；（２）通过学习跨越组织、国界和文化 （４）通过学习新技能，促进与客户和（３）强调全球一个公司的哲学和全面质鼙价值；供应商之间的关系。只有掌握学习的能力芹能快速有效地适廊和运用新的能力的公司才能成为新经济的赢家， 霍尼韦尔公司期望能成为其中的一员。上海交通大学耶Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员＿１＝职业发展实践研究２．持续改进。作为全球领先的公司，霍尼韦尔公司并不仅仅满足于达到客户的期望，而是努力超过客户 的期望。客户不仅希望得到完好的产品，而且希望得到能够帮助他们建设未来的新思想。霍尼 韦尔公司的六个阿格旦５就能做到这一点。在霍尼韦尔公司，六个两格玛指的是促进公司增长、 提高生产效率平¨衡培质茸状况的一个整体战略。作为一种战略，六个曲格玛是帮助公司所有人 进步的￡具。它通过衡黾员Ｉ在１．作流稃中消除的缺陷和变异来体现其一Ｉ：作的有效性。运＿Ｉ｝ｊ人 个ｌ｝ｔＩ格玛的１＝具，崔尼韦尔公司在质艟、成本、发货和客户满意上都进行了自我改进，而这一 改进正是来源丁．霍尼韦尔公司的每个层面的员［，因为很多的改进都是由于员Ｊ：从下而上的建议而实施的。 ３．重视员Ｔ的多样性。髻尼韦尔公司尊重员ｒ的个性，并将其视为能为公司实现远景、价值和目标的重要因素。 员Ｉ：不同的特点诸如教育背景、年龄、思想风格、家庭状况、性别观念、宗教、文化及实践能 力都能给公司带来特殊的贡献。霍尼韦尔公司努力为不周的员ｆ创造一个人人可以发挥优势和 作脂并能在此基础上获得成长和发展的１二佧场所。作为一个跨国公司，霍尼韦尔公司提供多种 产品和服务，这也为员ｌ。学习不同的业务和市场提供了机会。１９９９年髻尼韦尔公司被Ｆｏｒｂｅｓ Ｇｌｏｂａｌ杂志评为全１Ｈ＝界最佳多元化管理的公司也证明了这一点。为体现多样化的重要性，霍尼 韦尔每年赞助全球多元管理周刊（Ｇｌｏｂａｌ４．使员Ｉ．受益。ＤｉｖｅｒｓｉｔｙＷｅｅｋ）。窖尼韦尔公司重视员１：为公司的成功所作出的贡献，并对此作出同报。公司向员１提供多 种资源帮助员ｌ：实现个人及职业的目标。它们是： （１）收入上受氚。除上Ｅ常的薪资外，霍尼韦尔公司还设有员工储蓄计划、股祟认购计划、各种人身保险等。（２）提供特殊的优惠服务。霍尼韦尔公司的员．＿【可享受公司提供的贷款、购车、饭店住宿、书 籍等方面的优惠。 （３）关心员．Ｌ的健康状况。霍尼韦尔公司健康维护计划提供员【在健康方面的便利包括医药 费、体检、健康教育等。 （４）为员ｆ。提供生活计划一Ｊ：具和资源。霍尼韦尔公司帮助员１＝处理Ｉ：作和生活上的挑战，提供 相关的信息、职业分派、职业咨询和建议等并设有免费的电话专线。第二节一、组织发展（Ｏｒｇａｎｉ体现在以Ｆ几个方面：霍尼韦尔跨国公司员工职业发展的工作环境ｚａｔｉｏｎａＩＤｅｖｅＩｏｐｍｅｎｔ）誉尼韦尔公司通过组织发展为员］：营造一个受人尊重、有利于员』＝发展的工作环境。具体（一）远景，价值观和经营原则：２１上海交通大学ＨＢ＾学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究无论是前文中已提剑的远景和价值观，还是霍尼韦尔公司的经营原则，都无一例外地将员 Ｉ＝列在其中。崔尼韦尔公司的经营原则更是认为员工是霍尼韦尔公司的中心，而霍尼韦尔公司 的文化又为员ｒ的发展开拓了道路。这种员工为中心的理念被体现在以卜．五个方面： 可、培养和发展所有的人才；奖励； （１）认（２）向员Ｉ：授权、设立有挑战性的Ｊ二作、对表现蚶的员工进行（４）向员ｎ【传达明确的期望；（３）和员ｒ：开诚布公地进行舣向交流；（５）为员．【：提供所有必需的资源和支持； （二）全球化组织设计：（６）对所有员［进行行为和结果分析，帮助他们发展。霍尼韦尔公司作为跨国公司，它在关键流程上如战略计划、年度计划、管理资源评审、业 务扩展等进行全球性管理。由丁全球化的组织设计，使得员ｒ可以实现全球性人员流动，为员 一ｌ：职业发展创造更Ｊ“泛的空间。 （三）进行“塑造我们的未来”（ＳｈａｐｅＯｕｒＦｕｔｕｒｅ）员Ｔ满意度调查 霍尼韦尔公司定期在全球范围内实行员．上满意度调查，以了解员Ｌ对公司管理［作的各个 方面的满意度。正如合并后的新霍尼韦尔公司第一任董事长兼最高执行长官迈克?庞思诺所 说：“全世界各地员Ｊ．都参加的调壳，不论是通过．棒面进行或是通过网上进行，都是‘塑造我 们的未来’的第一个关键阶段。我们每一个人都需在其中扮演重要角色。为了使这次调查带来 有意义的改变，我们极需获得你们的意见。从你们的独特角度出发，你们可以告诉我们什么是 做得好的，什么是需要改变和提高的，我们应该集中注意改进哪些方面。这次调查也为我们提 供了一个基本标准，作为我们在今后的年代里测鼍我们进步的准绳。” 霍尼韦尔公司的员Ｉ．满意度调查由美国两洛塔咨询公司（ＳＩＲＯＴＡ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）负责准备 问卷、发送问卷收集反馈并进行总结，实行完全保密原则，无需签名。霍尼韦尔公司员ｒ满意 度调杏从以下８个方面共７７个问题向员Ｉ．提问： ｌ、关于霍尼韦尔目前的业绩 ２、关于您业务单位的目前业绩３，关丁我的直接主管 ４、关丁』您在这里的Ｉ．作和事业５、关于窄尼韦尔和您的业务单位的其他问题 ６、关了：您的下作和【：作组的其他问题 ７、一般问题８、关于您自己附录１收录了霍尼韦尔公司２００１年度全球员ｒ满意度调查问卷． 图４－１反映了员ｌ：在２００１年满意度调奄中对公司Ｊ二作环境的评估。上海交通大学蛐Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员工职业发展实践研究－扩蚴 姒 碱 泓 喜｜ 舭 ｜喜 ｌ喜惴％Ｑ．２４丁作满意度Ｑ ４８个人成就感Ｑ．４４工作骄傲感Ｑ．３４员工承诺度Ｑ．７０整体满意度Ｑ．３２工竹安全性Ｑ．３５公叫承诺度图４－１霍尼韦尔跨国公司员工对工作环境的评估 通过此次调杏，员Ｔ认为霍尼韦尔公司从整体上来说，和其他领先公司相当。霍尼韦尔公 司是一个“做实事”的公司，公司较好地贯彻了其全球一体化的政策，在不同的业务单位和不 同的公司之间员ｌ：感觉没有明显的差别。但员１：觉得霍尼韦尔公司在某些方面对ｆ员工的承诺 没有兑现。根据此次调查结果，霍尼韦尔公司制定了相关的行动计划来进一步提高员Ｊ：对公司 的满意度，包括在管理资源评审和年度计划中设立行动计划，在每个业务分支中进行结果审 核，在绩效考核中讨论员Ｉ：发展进度等。二、员工关系（Ｅｍｐｌｏｙｅｅ ＲｅＩａｔｉｏｎ） 霍尼韦尔公司希望通过促进员Ｔ关系进一步改善员工的工作环境。员工关系是霍尼韦尔公 司人力资源管理ｉ：作的一个重要方面。霍尼韦尔公司员工关系的原则体现在员工沟通、新员工 加入，奖励和承诺四个方面。 （一）员［沟通。 每个餐尼韦尔的分公司都力求营造一个开放的、积极的、建设性的交流环境，为员丁建立 信任感并鼓励他们为公司多做贡献。领导和主管负责信息分享、积极听取意见、公上Ｅ的反馈并 创造正式和１Ｆ止式的交流渠道和平台。员ｆ负责和他们的主管分享信息、思想。 （二）新员［加入。上海交通大学惦Ａ学位论文霍尼韦尔跨国公司员Ｔ职业发展实践研究在新员ｒ加入时，员ｒ的直接主管和人力资源部都会对新员工做技能和行为上的评估，并 接受霍尼韦尔公司的导向培训，其中包含了霍尼韦尔公司远景、价值观、商业行为准则、业务目标、安全规则和薪酬福利政策。 （三）奖励。霍尼韦尔公司员Ｔ＝接受的奖励也是多方面的。拥有公司的股权有助于员工更好地理解公司 的价值；有竞争力的薪资福利，足以和市场上其他的公司进行比较；员丁＝的技能和能力的高 低，直