您的位置：
阿里巴巴是如何面试、培训、提拔人才的？（太全面了）
来源：HR实名俱乐部（ID：hr_club）
导读：现在，阿里巴巴继续打造着商业神话。剥开其闪耀的光环，人们对它的招聘、员工晋升等公司运营细节似乎更感兴趣。有篇文章这样说到：到小公司学技能，到大公司学制度。这篇文章的作者曾任阿里学院培训负责人，他将为大家揭开阿里巴巴的晋升、层级和培训体系，让你看到一个真实的阿里。
阿里巴巴是怎么面试的？
2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州？什么都没有，不去！”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。
我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。
到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。
然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说：“我的性格最典型的是学习”。
他说：“怎么证明你喜欢学习？”
我说：“我每周可以看两本书”。
他下一个问题是：“你最近在看什么书？”
我说：“我最近看《大秦帝国》”。
我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说：“明天去体检，后来开始上班吧”。
我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。
马云是怎么看招聘的？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里招人流程是什么样的？
招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。
阿里闻味官是怎么回事呢？
在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。
有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以。
能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。
任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。
阿里巴巴层级怎么设置？
P序列=技术岗
M序列=管理岗
阿里巴巴有两套人才发展体系：
一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序，列员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。）的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）
阿里巴巴内部怎么晋升？
1. 晋升资格，上年度KPI达3.75；
2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；
3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】；
4. 晋升委员会投票。
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
阿里巴巴培训体系长什么样？
在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。
因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台。
1、新人培训—“百年阿里”面向全集团所有新进员工
从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。
以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。
2、专业培训—运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂
（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。
纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。
（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。
“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。
（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。
在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。
（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。
完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。
3、管理者学习—行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院
（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）
（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场。
（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
4、阿里学习平台—为全体阿里人提供内部学习和交流平台
在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。
阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。
因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。
阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。
最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。
管理三板斧到底是什么？
第一板斧：揪头发（锻炼管理者的眼界）
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义：屁股决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：
做行业历史与发展趋势的分析；
做竞争对手的数据整理与竞争分析；
做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：
一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。
二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。
四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点。
首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二板斧：照镜子（修炼管理者的胸怀）
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升职机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目地认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道（修行一个人的心力）
1、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。
原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说——
到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
2、管理者需要“简单信任”
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
3、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励；有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
(转载请保留)
您刚刚看过
互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！为什么是他们？详解阿里27名合伙人大名单_创事记_新浪科技_新浪网
为什么是他们？详解阿里27名合伙人大名单
　　文/崔西　　阿里巴巴刚刚更新了SEC文件，披露了外界最为关注的合伙人名单。不过与此前阿里提交SEC时披露的信息不同，合伙人数目由28人降为27人。为何这27个人如此重要，实际上是可以从中看出阿里巴巴这家有超过2万名员工的大型公司，在内部的影响力构成，比如创始人、空降兵以及本土派，这些人该如何混搭进合伙人？又分别占有什么样的比例，往往会呈现出一些精彩的故事。　　在这份27人的名单中，创始人、和公司一同成长起来的管理人员(2004年前进入公司的非创始人管理层)以及从外部引进的专业管理人才大致保持了2：4：4的比例。不同来源和经历的人最后都成了“主人”。　　以下是对阿里合伙人大名单的不完全技术性分析：　　创始人不等于合伙人　　阿里巴巴的创始团队“十八罗汉”当中，担任合伙人的有7位，占到合伙人大名单的近四分之一。　　1999年2月，在杭州一个叫做“湖畔花园”的小区，马云带着17个人成立了阿里巴巴。创始人之一彭蕾回忆，当时公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的。并不是马云一个人出不起这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份。　　在阿里巴巴十周年庆的晚上，18个创始人向马云辞去了创始人的身份，从零开始。用马云的话说，阿里巴巴进入了合伙人的时代。第二年，为了保持保证公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景、和价值观的持续发展，阿里巴巴正式将合伙人协议确立下来。　　时间过去14年，18罗汉中的大部分人还留在公司。同时，留在合伙人名单上的有7人：马云、蔡崇信、吴咏铭、彭蕾、戴姗、金建杭和蒋芳。　　蔡崇信是阿里巴巴的传奇人物。在阿里巴巴刚成立时，他放弃了七十万美元年薪的投资公司工作，每月只拿五百块人民币的薪水，出任阿里巴巴集团CFO。目前，蔡和马云也是名单中两位永久合伙人。　　创始人和合伙人并不能画上等号，“十八罗汉”是创业精神的象征，而另一方面，合伙人的进入和退出自有其规则，合伙人名单包括创始人但不限于此，它吸纳了更多新鲜血液，这也是一种文化均衡的设置。　　目前，有一些创始人仍然在阿里的业务部门承担一线工作，比如盛一飞。他也是18罗汉之一。早在1996年，盛一飞成为中国黄页的第一个设计师。2005年，他尝试将UED的概念带入公司。之后他辗转支付宝、来往，一直在做网站和产品设计承担一线工作。　　三分之一的“本土派”　　可以先设定2004年和之前进入阿里，但又非创始人的合伙人们为阿里的“本土派”，也就是从员工成长为管理者的代表。　　在2004年，阿里系的业务，不论是淘宝、支付宝还是B2B业务开始成型和稳定，在此之前或当年入职的员工，也是随阿里巴巴一同发展的管理者典型。　　这部分人员占到了合伙人名单的三分之一，一共有9位，他们是陆兆禧、姜鹏(三丰)、彭翼捷(翼捷)、童文红、王帅、吴敏芝、张建锋(行癫)和张宇(语嫣)。再加上2005年入职的程立，他在博士阶段就开始在阿里巴巴的实习。　　现任阿里巴巴集团CEO的陆兆禧，第一份工作是酒店服务生，他2000年加入阿里巴巴，组建广东销售大区，在阿里尚无大规模融资支撑时，把广东大区的业绩做到B2B最好，此后，陆兆禧又历任支付宝、淘宝及云OS的总裁。　　童文红的故事也曾经被媒体所报道，她在2000年加入阿里时的工作岗位是一线行政人员，而现在则担任菜鸟网络的首席运营官。　　这9位合伙人当中，最早的一批在阿里巴巴成立的第二年就入职，在阿里十多年的发展历程中，他们都是业务、技术和市场开拓的主力。也可以说，他们一直伴随着阿里巴巴的文化形成，并且自己就是这种文化的一部分。　　在对合伙人制度的官方描述中，阿里巴巴表示，“采用这种制度是为了确保公司的使命、愿景、和价值观的持续发展”，也就是不变味儿，这些十多年的“本土派”坚守着阿里巴巴的文化传统。　　11位“空降者”　　但“本土派”却不是合伙人名单中人数最多的一个群体。11位“空降者”在合伙人中占了超过4成以上。这些都是阿里巴巴从各行各业引进而来的专业型人才，涉及财务、法务等多个专业领域。　　当时，阿里的基础业务已经在平稳发展，企业文化也已经有了自己的味道，大名鼎鼎的“六脉神剑”作为企业价值观确立下来。　　空降兵占了如此高的比例，也许并不符合很多观察者最初的想象。在中国互联网行业，阿里巴巴是十分强调“价值观”的公司，价值观甚至进入员工考核体系。也因此，常有人将其企业文化评价为“强势”，也有人说阿里巴巴很少有“空降兵”可以生存下来。　　但大量外来专业管理人才最终融入了阿里巴巴，他们中的佼佼者已经成为合伙人。　　在他们当中，最早加入的迄今为止已在阿里工作了近9年，名单中包括樊治铭、胡晓明(孙权)、井贤栋、刘振飞、邵晓锋、Timothy A.STEINERT、王坚、武卫、俞思瑛、曾鸣、张勇(逍遥子)。　　空降兵的不同背景促使阿里巴巴的风格复杂多元，包容性超过想象，这些人曾经是外企财务官、技术研究者、银行高管、律师、大学教授和刑警队长，现在却决定着阿里巴巴的文化传统，并有权提名多数董事会成员。　　这其中，邵晓锋拥有“全国特级优秀人民警察”的荣誉，曾经在贵州山区蹲守8个月抓捕杀人犯，他现任阿里巴巴首席风险官。　　首席战略官曾鸣曾经是长江商学院的战略学教授，也是中国企业发展方面知名的理论家；小微金服的CFO井贤栋曾经担任广州百事可乐CFO；Timothy A.STEINERT则在中国大陆、香港和纽约拥有17年从事法律事务的经验。　　首席运营官张勇有深厚的财务背景，他曾先后在安达信和普华永道工作，也曾担任盛大网络的CFO，但在此前的一次内部会议上，马云却笑称张勇学错专业，打破了“CFO任COO的挑战魔咒”，目前张勇的团队运营着阿里系所有电商业务。　　三分之一合伙人为女性　　阿里巴巴合伙人名单中还有9位女性合伙人，达到合伙人总数的三分之一，这个比例在中国公司治理结构中非常罕见。根据官网上公开的名单，百度管理团队只有一名女性，腾讯管理团队则没有女性，这体现了不同公司的风格。　　很多管理学者都在强调女性对于组织的作用，比如罗宾斯，他甚至把男女的一定比例看成是组织的一种特性，相信持这种观点的学者们能在阿里巴巴找到很多例子。　　这9位女性合伙人当中，戴珊、蒋芳和彭蕾是创始团队的成员，也就是俗称的阿里巴巴“十八罗汉”之一。　　现在，彭蕾任职阿里巴巴首席人力资源官(CPO)并兼任小微金服集团CEO，戴珊任职阿里巴巴首席客户官(CCO)，蒋芳则管理阿里巴巴的“企业廉正部”。据了解，在阿里巴巴内部，她们被习惯性地简称为 “Lucy”、“MM”和“姐姐”。　　其余的6位女性则是武卫、彭翼捷、童文红、吴敏芝、俞思瑛和张宇，这其中彭翼捷、童文红和吴敏芝都是在阿里创立第二年就加入了公司。目前，武卫为阿里巴巴集团的CFO，彭翼捷负责小微金服集团的国际业务，童文红在菜鸟网络担任首席运营官，吴敏芝则是阿里巴巴B2B业务的负责人。　　70后是管理层中坚力量　　几乎所有的中国互联网公司都希望自己的核心管理团队可以更加年轻——在刚公布的阿里巴巴合伙人名单当中，27位合伙人中，有21人是70后。作为互联网公司的代表，阿里的管理层体现了互联网公司年轻化的特点。　　不过对于大多数互联网公司来说，管理层年轻化已经不是什么新鲜事：Facebook上市时，其CEO马克扎克伯格才不到28岁。对这些公司来说，如何让不同年龄段的人发挥不同作用，保持吐故纳新、有效传承的活力才是一个更重要的命题，这个问题的重要性在管理层中尤为明显。　　阿里巴巴是如何解决这个问题的？　　首先，阿里巴巴将不同业务能力和背景的人纳入到合伙人体系里。其次，代际之间有传承。　　在阿里巴巴合伙人里，根据加入公司的时间，大致可以分为创始人、空降兵两大类。按照能力类型划分，又可以分为管理型人才、业务骨干。在这几种划分当中，以马云、蔡崇信为代表的60后跟以彭蕾、程立、姜鹏为代表的70后实现了一种传承。前者可以在公司战略、未来布局方面有更多经验，而后者则在技术、业务方面有更强能力，更理解阿里巴巴所面向的用户。　　最后，在“最年轻”和“年轻”之间选择“年轻”。在很多互联网公司当中，80后、85后高管的任命往往成为媒体和大众关注的焦点。而与硅谷创业公司不同的是，对中国的互联网公司来说，理解线上、线下的商业环境，理解公司技术架构的历史和演进思路，其重要性要胜过单纯的创业激情、年轻活力。　　因此在阿里巴巴规定，其合伙人必须在公司工作满五年以上。这一点让互联网公司的快速变化和管理层人员的成长速度之间保持了一个平衡，也让阿里巴巴合伙人有了一个非常合理的年龄结构。　　高管里的“程序员”超过20%　　“程序员”往上发展的空间在哪里？在阿里巴巴，他们可以朝着合伙人努力。　　在合伙人名单中，程立、刘振飞、王坚、姜鹏和吴泳铭、张建锋都是“技术派”出身，占到大名单的超过五分之一。在他们当中，吴泳铭是十八罗汉之一，属于创始团队，其他人则在不同阶段加入公司，他们的故事也印证着阿里巴巴技术发展的历史。　　2005年，博士还没毕业的程立就已经开始了在阿里巴巴的实习，他加入的支付宝，正面临巨大交易量给系统带来的压力，而现在，仅2013年“双十一”当天的交易额，就高达362亿，其中通过支付宝进行的交易达到了1.88亿笔。　　刘振飞2006年加入阿里巴巴，负责其阿里最为基础的一个平台：技术保障部。在过去几年，每次“双十一刘振飞都会跟COO张勇打赌：巨大的交易量会不会把天猫冲垮。但他从来没有输过。　　这其中的部分原因，在于从2008年开始着手的阿里云平台，提高了阿里巴巴的运算能力和效率，在过去几年，它的负责人是刘振飞从微软“挖”来的他曾经的老板：阿里巴巴CTO王坚。　　从大约年开始，快速的业务成长、海量交易已经让阿里巴巴意识到改进技术平台的必要性，无论从稳定性、效率还是成本方面。这包括搭建自有的云计算平台、将大数据技术应用到各业务当中，将IBM、Oracle、EMC等公司的设备和系统换成阿里巴巴自有的系统等等。　　现在，王坚转而负责更为宏观的技术战略问题，另几位合伙人，包括姜鹏(三丰)等等则负责这个庞大公司的基础设施。他们都加入阿里巴巴在十年以上，亲身经历了这个中国最庞大的IT系统的建立和改善。　　从1999年成立到现在，阿里巴巴开始从一家“销售公司”转变为“技术公司”。它需要依靠技术革新和来节省成本、提高效率。还需要在一些面向未来的技术上做长期投资，这包括云计算、大数据等。
（声明：作者独家授权新浪网使用，请勿转载。本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
文章关键词：
新浪科技资深互联网记者韩荔。
为啥是腾讯出面？记得上次反盗版联盟的发布会吗，虽然也是几家视…
光有魄力和市场眼光，通过独播策略扶持芒果TV，是否就能够分得市…
刚与艺龙恋爱，转身就嫁给携程，同程CEO吴志祥认为，与艺龙是业…