全部答案（共1个回答）
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是不是又是骗局.
不清楚啊！
登陆淘宝网购
这类大多是骗局,现基金涨势这么好,还不如把钱投到基金里.
答: 壹佰壹拾圆
中文大写金额数字应用正楷或行书填写，如壹（壹）、贰（贰）、叁、肆（肆）、伍（伍）、陆（陆）、柒、捌、玖、拾、佰、仟、万（万）、亿、元、...
答: 中国有句谚语叫“闻之不如见之，见之不如亲临之”。学生通过自己设计项目，制作与自己所处的世界密切相关的、有意义的作品，在学生的制作过程来完成对知识的学习和理解。
答: 2009年福建省教育科学研究所公开招聘工作人员方案（欢迎转载）福建省教育科学研究所是直属省教育厅的事业单位。现因事业发展需要，根据《福建省省属事业单位公开招聘工...
答: 非也非也，目的、对象、内容、方法、标准、结果，总而言之，就是生理和心理全面健康发展之高素养刚能力之人才
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这个问题分类似乎错了
这个不是我熟悉的地区电商前期的准备很重要，新手一定要了解电商前期的准备很重要，新手一定要了解远处眺望百家号互联网的发展让信息透明化，很多朋友听说或者看到都会心动，所以加入电商的人原来越多，但是盲目的进入会让你的失败概率增加，所以做这行一定要做好前期的准备，不要盲目的去交钱学习课程还有就是找一些一件代发的渠道，要让自己真正的进入这个行业，这个也是新手一定要了解的。首先来说说电商最重要的东西，选产品这个可以算是最重要的了，不管是策划还是真正销售，如果产品出现问题，你会发现你的所有努力都是白费，选择产品尽量避免主流的东西，如果你认为你自己的产品很有优势也可以，尽量避免前期做一件代发，这个主要考虑的是发货期间出现问题你不好解决，产品质量你没有办法掌控，不如说你做衣服一件代发，给你发出去的货可能存在质量问题，这样你辛苦找来的买家很可能就不会再相信你，这样得不偿失。说完选产品我们来说说硬件的准备，一台电脑一根网线就够了，这个是刚开始做，电脑上不要登陆一些黑科技的软件，如果进行刷单这个一定不要用电脑，有人会问难道还能监控你的电脑吗，我只能说，凡是小心为好，这个还有一个好处就是你可以筛选出来出现问题的时候是哪个环节，知道是那个环节下次就要避开。说完这些基本就可以开始进行了，对于图片的处理我个人认为电商的图片处理很重要，它也是引流的一个重要因素，加上自己策划好的文案，测试文案的可行性都是和图片有很直接的联系，如果自己不会这个环节的话费还是不能省得，尽量控制在自己可承受范围内。做好这些就是要学习一些优化的技巧和知识，然后整合在一起基本就是做电商要前期准备的一些东西了，前期准备没有一个标准，你在网上了解的环节越多，你能想到的点就越多，这样对于你去全面了解电商有很大的帮助，这也是对于电商做前期的知识储备，千万不要有让别人运营或者是花钱做推广的想法，网络上推广和运营的千奇百怪很容易就上当，只有自己了解了才是真正的王道。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。远处眺望百家号最近更新：简介:对生活、对旅行休闲有追求的人作者最新文章相关文章提醒：该公司已完成三证合一，以更新页面。
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2011年亏十几万：总结淘宝商城做不起来的八大原因
不管淘宝商城还是C店，淘宝卖家做起来的原因可能有千万种，但是淘宝运营崩溃却往往只需致命的一击&&尤其那些没有雄厚资金撑着、并不断去试错、试错了又不能立即总结、并又幻想着&最好的业绩在下一个月&的卖家。
&&& 2011年末2012初，坛子里不断涌出大大小小总结如何通过淘宝日进斗金的经验，且近年关，像电影镜头里似的仿佛耳边听到生意铺大赚关起门来手舞算盘的珠算声，那股得意劲&&很悲摧的是，楼主所在的淘宝铺子大亏。
&&& 亏一元是亏，亏一万也是亏，亏十几万也是亏。所谓大亏，取后面的数目，销售额约140万，30%毛利。坛子里有无数教人成功的经验，就是没有人谈谈失败的教训。所以楼主拟就自己一年多所见所闻所经历的不光荣史，逐条总结出来。成功的经验未必能学到，不然《我的成功可以复制》大卖之后社会上有唐骏无数。失败的教训却可以努力避免，前人踩上了狗屎，臭气飘扬，后面的人看到了，定不可再一脚踩上去，除非你是一头特立独行的猪，这也是楼主写这篇文章的目的所在。
&&& 介绍下楼主所在淘宝商城背景：环保小家电行业，生产的家电产品比较偏门，我要是未进来公司之前可能从未知道有这种产品&&当然，楼主很少看电视，近一年开始在购物电视上看到有卖，但也没有什么知名的。这个不重要，10年中后开始准备，准备了几个月，由于不专业，11年才开始正式运营。还有，产品种类不足十种，自产自销，着重塑造品牌，走品牌路线，开的旗舰店，这是背景，由不专业开始展开话题，下面逐条总结如下：
&&& 一、 无规划无计划，走到哪步算哪步。总的规划是有的，就是用1年的时间来由淘宝拓展。当然这个规划只是形成在老大的脑海中，没能细化下去。也就是下面的无论客服推广文案永远只晓得自己有事情做或没有事情做，月销量大约几何之类，从未明白一个步骤完成之后要紧接着下一个步骤，它的目的和目标是什么，若此步骤不完成或打折扣它对目标会产生什么样的影响。
&&& 我们当时只有一个销售的目标，当个月销售多少万。可是这多少万要如何产生，依据是什么。为完成这些万，推广要如何做，在一个月里边直通车有什么推广计划，可呈阶梯式向上或其他形状按步骤计划来进行，活动策划如何在节假日提前一个月来准备，准备又要从淘宝的各个方面来组织哪些东西。我们其实上从未心理有谱过。
&&& 二、 无经验摸着石头过河。淘宝上面很多卖家是兼职型的，不亏即可，有赚更好，慢慢的累积着经验盼有一日单飞。若是一个一堆人嗷嗷待哺等着开饭，摸着石头过河无异船过险滩，事实上，我们的确是这样境地。
&&& 经验来自对业务的熟悉，当团队中没有人对淘宝最核心的运营一职熟悉的时候，是件很可怕的事情。不但具体每个人所负责的事项不熟悉，就是对于人与人之间的工作事项协调全盘考虑都不熟悉，那是一件更可怕的事情。经验虽然有可能成为创新桎梏，但在草创期可避免大量无谓的试错，减少时间成本、资源成本和运营成本。
&&& 三、 不重数据不总结，凭感觉做事。没有经验的直接恶果就是，对数据不重视，对数据漠不关心。& 但是淘宝又是与数据如此密切关联，乃至所有的问题都可以在数据上得到反映，而我们除了关注销售额和拿到手的票子有多少，甚至很少认真去分析淘宝后台每项的数据有什么意义。
&&& 虽然，有时候也去认真看。但看而已，譬如说，2分钟的产品详情页浏览时间，凭感觉貌似有点短，于是把页面从3米做到4米多，但单项的数据呈现是没有意义的，也不太容易发现问题的，后面我们通过数据与数据深入对比，分析，追查，才发现大量的问题。譬如，投阿里妈妈广告，有大量即点即关闭的点击，严重把产品浏览时间给平均缩短了，阿里妈妈广告网站多为造假，但其时为时已晚，报名淘宝聚划算时，直接扔你一句&店铺运营能力不足&，直是锥心般的刺痛。
&&& 四、 迷信所谓的顾问。由于做不好，又急，有点病急乱投医的感觉。一个有淘宝一两年经验的人，打着顾问的幌子去骗完全无经验的人真是很容易，当我们先后请来三位各种各样的顾问造访，每次以为可以给团队打进兴奋剂，却发现注入的是水，还要付钱，最后却做到部门关门倒闭的境地时，你真是没有办法对这些所谓的顾问有好印象。
&&& 11年年初时，请来淘宝天下小二，洋洋洒洒不着边际不得实质讲了一通，无甚收获。尔后，请了淘宝大学讲师，那位爷自己也经营淘宝店并以店主兼淘宝讲师的身份讲解，也是泛泛而谈不得要领，更可笑的是我们在一个论坛上发现了一模一样内容的贴子。最后来了位所谓实力派顾问，从某淘宝外包运营商出来的，唬人的架式倒有，培训也不缺，却总是拿些淘宝大学的PPT忽悠。一谈到关键问题，譬如说，你的为什么能运营起来，而我们的运营不起来，你把你运营方法传授不就行了？他先跟你谈完大系统，譬如淘宝运营与数据分析一人兼，推广一人，客服一人等等，再之后就说你产品不行，最后到你人不行，等等。
&&& 五、 对竞争对手关注不够。关注的目的不是为了模仿，当然，当别人做得比你好的时候&&视觉设计，文案，等等。模仿是非常必要的，否则只是闭门造车，自娱自乐，自欺欺人。
&&& 关注的目的是获取店铺的很多关键性的信息，比较悲摧的是，楼主所有的店铺一直都没有足够重视淘宝里边的潜规则，如众所周知的刷，或者公关。总是仰视对手为何销售量那么好，尔后一次又一次的在淘宝的这个活动那个活动上见其日销几百上千件，随后去找顾问，可是顾问从来不透露半点心声&&
&&& 六、 不重视细节必定失败。细节决定成败，这在淘宝上主要靠文字和视觉效果打动人促成销售的方式更为明显。淘宝上需要注重的细节实在太多了，先不说在后台量子恒道上的每一项数据波动、对比代表的意义，单是直通车某款的前台显示效果的意义就值得十分认真去作分析研究，不断改进。
&&& 我们犯的错误，就是太过粗放，从不关心直通车有背景图与无背景图有何区别，直通车上有&包邮&二字和没有对点击率、成交率有什么影响，等等。直接导致的就是推广上做不起来。这些细节在淘宝里有千千万万，涉及美工，客服，推广，运营，文案各个岗位。
&&& 七、 不重视客户体验。做淘宝的都清楚，淘宝的推广费用是很高的，所谓隐性的投入，都体现在这些有点击无成交的推广上，但是为了争取客户，尤其是新客户，这笔钱又不能省。一旦新客户生意做成了，如果产品质量过硬，卖家时不时有优惠信息促动，客户可能回来形成二次购买。
&&& 推广的费用就是争取新客户，成本较高，而讲究客户体验则是维护老客户。从成交付款之后的那一刻起，还没有收到货物之前，要都为二次购买作好长足的铺垫，譬如包裹上的温馨提示，服务单，节假日产品促销短信发送等等之类，然而，我们这方面做得实在很欠缺。也就是造成总是靠推广去拉客，而没有形成客引客的良性循环。
&&& 八、 价格混乱。淘宝产品的定价有讲究，定得高了，卖不动，定得低了，赚不到钱。当然，勿拿冬天大卖雪糕之类的牛B案例来说明一切事在人为，毕竟奇迹虽可创造但仍属于可遇不可求的[中国人相信奇迹但不相信常识，尤其是做老板的]，而规律是要遵循的，譬如说，淘宝价格的一大规律就是性价比高，比实体店高。
&&&& 有朋友曾经做电子产品，做不下去，因为电子产品比价太好比了，外形功能相似的价格差不太多，除非有品牌上的巨大优势，要说普通的你说你的东西高档要走高端标个什么火星球的技术，多半人不在乎这个，因为不是买回去作科学分析研究，只是普通家用质量好就行，如果说有什么技术新增什么不实用的功能只是个点缀，图个心理快慰。之后他转做服装行业去了，做是风生水起，在价格方面，因为服装行业不好比啊。
&&& 楼主所在团队虽想打造品牌，但又无钱大砸特砸广告，价格跟同行比不低，又属于偏门产品，想成为大众款不容易。这就使产品走量只能通过千军万马过独木桥去报聚划算之类的活动，否则，无经验的团队运营加上上述种种因素，必定败走淘宝商城。
浅谈垂直电商的不归路
(中国电子商务研究中心讯)垂直电商的出现，可能是基于这样的考虑：1、传统零售出身，认为基于已有的采购、仓储及行业经验，可以将零售渠道顺利扩展到线上；2、认为专业化经营，将会有更好的服务质量和运营效率，以及带给消费者更全的品类和更低的价格。　　但这都是假象。　　第一种传统零售思维，低估了竞争和营销推广投入，因为传统零售是本地化竞争，而且只要选址好人流就滚滚而来。当业务扩展到互联网，区域品牌和人流优势都不复存在。而且，互联网的物流配送，与传统零售完全不同。传统零售是顾客上门，而在线零售是一个个包裹分别打包、配送，成本很高。　　第二种专业化思维，可能是思维定势造成的，因为在传统领域专业化确实能够带来更好的产品质量或服务品质，从而形成竞争优势。但商品生产和商品流通毕竟不同，对于隶属流通领域的电商，消费者关注的价格和便利，专业化经营并不是解决之道，规模效应才是本质。　　从营销谈起　　先谈谈综合电商吧。　　最近，大家应该经常看到京东的图书促销，而且力度很大，绝对陪本赚吆喝。不解风情的图书电商们，如博库网马上跟进。试问，京东的本意是冲销售额吗？其实，它就是找一个理由来做促销：让来站的用户买其高毛利产品，同时抵御强手的竞争(当当、亚马逊和苏宁)。于是选择了有普遍需求的图书，图书亏又能亏多少？　　再说，京东坐拥1000多万活跃用户，已经是一个媒体，而各出版社正在抢着进这块地盘；细心的用户一定会发现，他现在的每次专题促销都明确地推广某出版社，出版社给它成本价也是理所当然的。最终的结果是，京东的营销费用都转嫁给了图书供应商。　　不光是图书，百货促销也是类似手法。　　如果京东，或是其它综合电商的一次次低成本营销，能够带动全网全品类销售；那么，对于垂直电商，如卖茶叶或卖图书，其高额的营销投入，就让用户买那么一点，投入与产出严重不匹配。　　例如，现在很多大型购物中心开在市郊，如果是一家孤立的餐厅呢？你愿意开车去只吃一顿饭吗？而垂直电商的营销投入，就相当于开车去郊区吃一顿饭，太不划算了。　　对于垂直电商的营销，也有另外一种思维：经营用户。比如红酒零售网站，它大规模的营销投入，可能是为了寻找一个特定的用户群：有品位的成功人士，只不过通过红酒来切入。当在这些成功人士中形成品牌和口碑后，再提供其它增值服务，如高尔夫年卡，招行金葵花卡、组织结识高端人脉的线下俱乐部。　　如果是为了经营用户，而不是盯着商品的低买高卖，那就不属于本文的讨论范畴：在线零售。　　垂直电商的供应链劣势　　象京东，之所以要大规模的品类扩张，供应链的规模优势应该是一个核心因素。　　当销售规模上去后，它可以拿到更低的采购价。　　也因为区域销售的规模可以支撑本地化仓储，促使配送成本降低，还会形成有竞争力的送货速度。　　因为每天有海量订单，销售的规律性为库存预测提供了基础，从而可以大幅降低库存积压，提升库存周转率，进一步降低了运营成本，从而形成价格竞争优势。　　对于垂直电商，即使有大量用户，但要达到全国建仓库的区域销售规模还是很难，这直接导致配送成本居高不下、送货速度难以提升。　　对于垂直电商品类，一般是前10%的的畅销品贡献80%的销售额。对于综合电商，如果经营垂直电商的前10%畅销品，加上批量采购带来的价格优势，还有分布全国的仓储优势带来的更快的配送速度，垂直电商何以竞争？　　当综合电商达到一定规模，一般都会平台化，通过吸引品牌商入驻，扩充自己的品类(类似于传统零售业的商业地产模式)。这样，垂直电商在品类、物流和价格上均会丧失竞争力。　　对于传统超市如家乐福，其利润率主要就是被这类滞销品给吃掉的，但它又不能像便利店那样，只经营畅销品。　　垂直电商也面临传统超市同样的尴尬。如果你砍掉这最后80%的品类，你的品类优势将不复存在。如果你保留着80%的品类，将会造成库存积压。如果你少量采购，会降低供应商的议价能力，采购成本居高不下，直接影响其销售价格。　　垂直电商的顾客购买频率和生命周期难题　　对于某些品类，如母婴用品、建材家具，用户生命周期非常短，即主要为一次性顾客，这意味着垂直B2C的营销费用很高，因为每次都是开拓新用户。而综合B2C发展到一定阶段，就侧重于老客户营销，投入低。　　从商品耐用性角度看，像手机、数码、家具等都属于耐用品，用户购买频率低。对于购买频率低的垂直电商品类，用户一般是新用户，买一次选择一次商家，要让用户购买时想到你，还要从竞争对手哪里夺用户，就得不停地推广、加大营销力度。同时这类商品一般是大额的理性购买，用户倾向于比价，垂直电商因为供应链的规模限制，很难具备综合电商的低成本优势带来的价格竞争力。　　另外，从顾客角度考虑，他倾向于先去自己熟悉的购物网站(信任+习惯带来的便捷)，这加大了垂直电商开拓新用户的难度。　　关于此主题的深入分析，请参考我的上篇博文：电子商务之购买频率和顾客生命周期　　互联网上做生意，最基本的一条就是竞争驱动。在同质竞争领域，只有前三，没有第四。对于纯互联网经济，如即时通讯、微博和视频，往往连前三都没有，只有第一和第二。　　现阶段电商行业的全亏损，竞争也是最根本原因。现在的竞争是资本的较量，未来的竞争一定是供应链和运营能力的较量。　　传统零售企业一般都是区域化，一旦进入在线零售，市场似乎扩大了，但同时也面临全国劲敌。如果想生存，我觉得最好还是聚焦于本地，利用其本地品牌和仓储配送优势。再说，比起全网，区域化推广成本要低得多。　　未来的电商，将会是几家独大，这些综合B2C同时也是电商平台(B2B2C)，当前的几大电商都已经开始进发了，如京东、亚马逊和一号店，也意味着市场会出现几个天猫。　　对于品牌商，这是利好。因为它们进入在线零售，并不需要额外IT投入，甚至营销都可以省了：在网上租个店面，生意就哗哗地来(传统百货经营模式)。这样它们就可以专注于品牌建设和产品设计了，而这更容易形成差异化优势，劈开同质化恶性竞争。　　再说，互联网用户逐渐形成了一个习惯：购物上购物网站，搜索引擎一般也就用来了解商品信息，直接从搜索引擎购物的用户越来越少。对于品牌商就更没有必要去建独立B2C了，至多就是一个品牌形象网站。这样，入驻电商平台是一个最好的选择。　　传统零售商，如成都苏宁旗舰店，也就4层，它不会扩张到10层来经营百货，如果要经营，也是地产模式，如苏宁广场。　　在互联网上，对于一个综合百货，把经营场所从4楼扩张到20楼，并没有增加多少成本，还可以利用已有的人流，那么，垂直电商的竞争优势何在？　　对于垂直电商的平台招商，比起综合电商要难得多，因为人流量限制，你很难一开始就给别人带来可观的收益；另外，你让别人经营的，一般都是补充性品类，这些商品的销售状况可想而知了。从竞争角度，选择垂直平台入驻，比起综合平台，人流质量要高些？运营成本要低些？　　一开始就从垂直平台做起，似乎还没有成功的先例。平台，一般都是依托于一个海量用户渠道，这也不难理解百度有啊、乐酷天，品聚网一个个平台商的倒掉。
本文转载自中国电子商务研究中心:http://www.100ec.cn/detail--6039143.html
看国内电子商务目前剩下的模式
国内的电子商务在近几年时间里高速发展，购物模式不断在变化，混战中出现了不少黑马，但也有不少网站轰然倒下，那么现在的电商市场的局面如何？国内电子商务剩下的模式还有哪些？　　电子商务目前的现状　　1、2012是电子商务的寒冬？　　2012年的电商动态，几乎都是负面新闻占据了头条，倒闭、-巨亏、裁员、抱团取暧&&，就连背景强大的乐酷天也未能逃脱倒闭的厄运。早在去年，众多业内人士就纷纷预测2012年的电商的种种不利结局，很多预言也正逐步得到验证。电子商务的冬天真的来了？非也，而是弱者淘汰，强者更强会越来越明显，行业进入真正的洗牌期。　　2、B2C老大之间的价格战　　B2C老大的竞争已经不是什么新闻了，口水战、价格战、服务战已经是家常便饭。但最近已经变成了疯狂，天猫和当当拼物流，打响的是次日达的口号。另外，6家巨头更是直接宣布价格战，天猫电器城2亿元、新蛋和当当网各3亿元、京东5亿元，苏宁易购和国美网上商城分别抛出20亿元促销资源。进入5月，六大巨头已宣布砸下53亿元，大规模的价格战已不可避免。　　3、团购的衰落　　团购网站的倒闭潮还在继续，裁员、减薪、关闭分站、资金链断裂等新闻从未间断过，连团购鼻祖Groupon的市值自IPO以来已缩水一半，团购行业想集体走出冬天似乎不太可能，目前能继续独立支撑的网站不多了，改革成了唯一的出路，要么抱团取暖、要么转型B2C或成为B2C清仓渠道。团购，或许就是这么风风火火的来，又风风火火的走。　　4、社会化电商的兴起　　说到社会化电商，其实从豆瓣和大众点评网等模式就已经开始，只是尚未达到一定的热度。自从美丽说、蘑菇街等购物分享网站悄然兴起并倍受追捧后，各式以电商为基础的社会化电商平台应势而生，从目前的发展趋势来看，成为电商网站流量的主流入口只是时间问题。　　电子商务目前剩下的模式　　未来的模式会是怎样，谁也无法预测，毕竟很多新兴模式都是在不经意间流行起来的。而目前电商剩下哪些模式具备这样的潜力？　　1、社交+电商　　社交网和电商网本是两个完全不同类型的网站，但现在又是两个可以完美互补的网站。社交网站只有在给电商导入流量时，才是真正快速盈利方式。而电商网站在面对揭底价格战的时候，用户忠诚度是一直难以解决的问题，但现在部分有影响力的社交网站已经可以左右一些消费的者的购物心理，社交对于引导消费的重要性不言而喻。　　2、闪购模式　　闪购模式在国外已经比较盛行了，国内也有部分网站做得比较好，比如唯品会、俏物悄语、聚尚网&&等，曾有业内人士预测闪购会取代团购成为主流购物模式，但以目前的形势，暂时还比较难实现。一是消费者对低价商品的依赖还比较强。二是闪购网站的门槛相对较高，需和品牌商合作才能确保质量和折扣价，很难成为团购般的火热。　　3、海外进货　　目前很多奢侈品站和闪购站都注重从海外采购货源，目的是想把更多海外品牌引入中国市场，突出独特性和价格优势。比如唯品会，上市后首要任务就是在国外招聘采购经理，足以看出对这块资源的重视程度。但国外背景、国外文化的差异，又会让海外采购造成种种的障碍，海外采购之路也不是那么容易。　　4、3D购物　　随着3D概念的流行，3D购物会成为一个必然的趋势。3D购物除了够炫外，更重要的是3D可以将用户体验带到一个极致，比如进入店谱3D购物社交平台，就仿佛进入一个真实的三维空间，商品可360&自由旋转查看，更绝的是平时需要不断跳转页面才能完成的购物流程，在这里只需一个页面就搞定。不仅是提升了操作上的简便，还确保了购物过程的更安全。但目前诸多因素的限制，比如建设3D购物网站的高成本问题、访问网速的问题、客户端的配置问题&&，都阻碍了3D购物的快速发展。　　5、创新　　电商的竞争越来越激烈，强者越强，弱者越弱的格局已经形成，当低价注定无法成为优势，唯有在创新才是发展的王道。　　中国电子商务的发展速度是惊人的，加上移动互联网的普及，电商的前景非常广阔，尚未开发的商业模式还会有很多，网站只有明确自身的定位与优势，才能更容易开拓出一条适合自己的道路本文转载自中国电子商务研究中心:http://www.100ec.cn/detail--6038964.html
互联网用户的几种面孔
互联网用户的几种面孔】你是哪种？ via消费体验师
电商：群雄逐鹿，物流供应链是关键
本文为申万报告《群雄逐鹿，物流供应链是关键&&网络购物深度研究系列之一》&
1.网络购物&&第四次零售革命已来临
1.1&网络购物领衔第四次零售革命自从历史上第一家百货商店Bon&Marche&于1852&年在法国开张以来，世界零售业共经历了三次零售革命。第一次是百货商店的诞生，第二次是1859&年诞生的连锁组织方式，第三次是1930&年产生的超级市场组织方式。每一次零售革命都顺应了当时技术进步和居民生活方式的转变，重塑了商业市场格局，诞生一批又一批引领时代潮流的零售企业巨头，促进了零售行业的长足发展。根据对世界零售市场的影响力、对商业结构的变革力、以及对最广泛消费者群体消费行为的重塑力等三大方面，我们可以做出定论，第四次零售革命已经到来，这就是以网络购物为突出代表的无店铺零售。所谓网络购物，是指借助网络实现商品或服务从商家/卖家转移到个人用户（消费者）的过程，在整个过程中的资金流、物流和信息流，其中任何一个环节有网络的参与，都称之为网络购物。突破了
在购物时间、品类选择、价格比较、物流配送等方面的限制，代表着零售业来发展的大方向。
1.2&我国：&投资驱动&而非&盈利驱动&
首先让我们通过几个有趣的数据来感受一下我国电子商务发展的速度与力量：网络零售交易规模占社零总额的比例从1.1%到4.6%，美国用了11&年时间，而中国只用了4&年。达到&1&亿用户的时间：Twitter&4&年，Facebook&3&年，新浪微博只用了1.5&年。成立不到6&年的支付宝，日交易量达到6.15&亿美金。而成立于1998&年的PayPal日交易量仅为3.2&亿美金。来自淘宝一家网站的包裹量占了中国整个包裹运送量的一半，一个公司就占了一个国家的一半，极大的推动和改变了我国快递业的发展。我国的网络购物经历了高速发展阶段，网络零售额从2004&年的45&亿元飞速上涨到2011&年的近8000&亿元。2012&年一季度网络零售额达到2282&亿元，同比增长0.9%。网上零售额占社会消费品零售总额的比重从2004&年的0.08%上涨到2011&年的4.3%。在网络购物发达的市场，网上零售额占社零总额的比重往往更高，如德国这一数据为9%，英国为12%。由此可见我国网络零售的发展仍有非常巨大的空间。我们将在下文详细分析每一种网购模式以及主要商品品类的线上发展状况。根据中国电子商务研究中心《中国互联网络发展状况统计报告》数据，截止到2011&年12&月，我国网络购物用户规模达到1.94&亿人，同比增速仍高达20.8%。艾瑞咨询的一项调查显示，从我国消费者网络消费心理来看，选择网络购物的首要原因中，将价格因素列为首位的占比高达48.4%，接近一半。选择&方便快捷，可以送货上门&的占比为25.7%。可见，低价和方便仍是现阶段网购吸引消费者的最重要因素，这也是现在电商之间接连发生价格大战、花血本拼物流的原因所在。不过我们认为，随着对网购方式更加习惯、网购流程和技术进一步发展，消费者将会更加看重产品质量、服务水平、品类多样性、信息与互动体验等方面，&低价&的重要性将逐渐淡化。此外，麦肯锡的一项调查数据显示了同一问题的&硬币的背面&&&为什么网民不选择网购？首先是产品质量，有56%的网民选择这条；其次是支付不安全、不方（46%）；再次是售后服务（31%）和没法在购买前试用该产品（28%）&&虽然我国传统零售如百货、超市、专卖店已经过多年发展，网络购物近几年也经历了快速发展，不过这些业态合计占社零总额比重仅有四分之一强，70%的消费品仍然是通过较为初级的批发市场、服装鞋帽市场、街边店以及夫妻店等传统渠道流通的。我国城市化进程远未完成、居民消费仍有大幅升级空间、巨量人口基数奠定的庞大消费市场，无论是百货超市、还是作为新兴业态的网购，都有非常广阔的市场空间。&&&&&&&&市场的力量获得了政府的充分肯定，为电子商务和网络购物的发展增添了上层推动力。2012&年3&月27&日工信部发布《电子商务&十二五&发展规划》，具体目标为：到2015&年，电子商务交易额突破18&万亿元，其中网络零售交易额突破3&万亿元，占社会消费品零售总额的比例超过9%。这预示着，网络零售交易额5&年复合增长率超42%，我国网络零售仍处于高速成长阶段。
虽然电商在我国发展的如火如荼，不过首先需要明确一点：基本上我国所有的网络零售商都是不赚钱的、亏钱的，其扩张发展的资金主要来自风险投资。当当网管理者最骄傲的成就是当当是我国唯一一个连续一年以上保持盈利的电商（之后就由于行业的价格战而导致净利润率为负）。我国的网络零售目前尚处于跑马圈地阶段，稳定的商业模式还没有成型，收入的爆发性增长并没有带来盈利能力的提升。确切的说，目前电商们的模式属于&投资驱动&而不是&盈利驱动&，即依赖风险投资扩大销售规模，并利用低价竞争扩大市场份额，由于规模和影响力做大了，因此可以再引入更多的VC\PE&投钱进来，进入一个&融资-做大规模-再融资-更大规模&的循环。由于普遍存在的价格战导致毛利率偏低、规模优势尚不具备导致成本费用率高企、利润率为负，因此这种模式在现阶段相当于用圈来的钱补贴低价、补贴物流配送。&电商这样做本意是希望通过规模取胜后获得规模效应、压缩成本和费用率、并夺得市场控制权及商品定价权。不过由于竞争对手可以迅速复制同行做法、甚至超越，而消费者往往会在这些新加入者给予更大的诱惑时转而投入他们的怀抱。由此导致的后果是整个电商行业纷纷效仿，利润极低或为负，过于依赖风险投资的支撑，自身造血能力不足，该模式的可持续性存在不确定性。下文我们将会结合电商公司财务数据来详细分析电商的盈利模式及成本效益，深入挖掘其发展的潜力和存在的瓶颈。&1.3&国外网购现状：&线下+线上&或许才是&王道&
从国外网络购物市场的发展状况来看，在消费市场更为发达的欧美国家，网络零售额占社会消费品零售总额的比重往往更高，其中英国高达12%，美国和德国都达到9%。相比之下我国4%多一点的水平，尚有很大提升空间。而且，如果考虑到我国庞大的消费人口基数、当前网购人口占比仍然较小、人口密度较高适合网购发展、以及消费占GDP&比重正在上升等四大因素，我国网购市场确实还有非常大的发展潜力。&&&&&&&&从网购交易的零售额来看，2011&年美国为1.2&万亿元，中国为近8000&亿元，虽然中国网络购物交易额逼近美国，但网购用户渗透率远远低于美国。当前中国的网购渗透率仅有40%，美国已经超过70%。较低的网购渗透率往往预示未来更大的市场容量。&&&&&&在国外电子商务蓬勃发展的大潮中，也诞生了一大批著名的电商企业，如亚马逊、eBay&等。不过传统零售商并不完全是受害者，也有不少线下零售商分享了收益，如沃尔玛。以美国为例，在其前500&大的电子商务集团里面，有205&个（41%）是纯电商；152&个（30%）是传统零售商；83&个（17%）是目录零售商；60&个（12%）是品牌厂商。在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9&家都是有线下业务的。这也许暗示我们，以线下业务起家的传统零售商并非没有&电商基因&，也并不一定是电商大潮的受害者，如果积极运用网络而且战略战术得当，或许拥有更多&商业资源禀赋&的传统零售商成功概率更大。&&&&&如果仅就单纯做线上业务的电商来看，美国排名前10&的电商中，C2C&只有1&家，B2C&有9&家。可见，随着网购市场逐渐发展成熟，B2C&也许是未来前进的趋势和方向。&&&&
2.&B2C&是未来网购的典型发展模式
2.1&按交易主体分:B2C&vs.&C2C这是最常见的电子商务划分方式之一，按照交易对象的不同，电商主要可以划分为B2B（Business-to-Business，企业对企业）、B2C（Business-to-Consumer，企业对个人）、C2C（Consumer-to-Consumer，个人对个人）三种类型。除了以上三种主流模式，广义的电子商务还包括C2B、B2M、M2C、B2A(B2G)、C2A(C2G)、、O2O&等。相对于三种主流模式，这些模式的规模、影响力有限，大多处于探索或者引入阶段，或者超出了零售范畴，在此仅作简单介绍。&&&&&&&&B2B&主要涉及企业与企业之间的交易，基本属于生产资料或者批发业务的领域，不属于生活资料或者消费品，也不属于零售领域。在消费品和零售意义上的网络购物主要指B2C&和C2C，我们的研究也将主要集中在这两种主流网络零售模式上。从市场份额上看，网络购物的主体还是C2C。C2C&的卖方是个人商家，买方是个人消费者，好比一个大型的集贸市场，商家、商品五花八门，价格便宜但是质量良莠不齐。2011&年我国C2C&交易规模约6000&亿元左右，占中国整体网络购物市场交易规模的比重为77%。B2C&的卖方是企业商家，买方是个人消费者，类似于百货店或者专卖店，更注重商品的品质和服务。2011&年中国网购市场中，B2C&交易规模约1800&亿元左右，占中国整体网络购物市场交易规模的比重为23%，较2010&年的13.7%增长了9.5&个百分点，占比增长近一倍。&C2C&市场整体发展变化不大，格局稳定。淘宝网一家独大，市场份额占到九成以上，2011&年交易规模达到5300&亿元左右。拍拍网次之，约530&亿元，占比为9.0%。其三是易趣网，交易额约为38&亿元，占比0.6%。提到网络购物不得不说下淘宝，淘宝（C2C）隶属于阿里巴巴（B2B），淘宝旗下还有天猫（即淘宝商城，B2C&交易平台），如果包含天猫则2011&年交易额约6300&亿元。在不久的将来，淘宝上的交易量（C2C&加上B2C）也许会达到一万亿的交易量，那将是GDP&总量的2%。&相较而言B2C&市场竞争更加激烈。2011&年，天猫（淘宝商城）以950&亿元的交易额占据半壁江山。京东商城据称有300&亿元销售规模，约17%的市场份额。苏宁易购作为后来者，以59&亿元交易额排名第三，市占率3.3%。之后还有凡客、亚马逊、当当等耳熟能详的电商。&&&&&&&&2008&年B2C&的增长开始超过了C2C。随着人们网络购物习惯的成型，对价格的敏感度会逐渐降低，会更加注重商品的质量及售后服务。再加上与美国等成熟网购市场40%-50%的B2C&市场份额相比，我国的B2C&仍然处于起步阶段，目前市场份额仅为15%左右。我们认为，传统零售商进军网络购物，首选模式是B2C，在扩大网络影响力后可逐步延伸品类及各种线上服务，最后达成一个开放性平台。&
2.2&按品类组合分:综合类vs.&垂直类
除了按照交易主体的种类，网络购物还可以按照交易商品的品类进行划分为综合类和垂直类，垂直类的电商集中于做某一品类的商品，比如专做服装类、图书音像类、家电类、3C&类、奢侈品类、旅游酒店的等等，综合类电商经营跨品类或者百货类。在我们最常听见的电商中，淘宝（以及天猫）是跨品类的、京东以3C&起家、易购以家电3C&为主打、凡客以服装穿戴类为主、当当和卓越（亚马逊）以图书起家、1&号店类似超市大卖场等等。不过现在这些做大的电商都有综合化趋势，在主力品类之外，都在拓宽品类线，向综合类拓展。力图扩大市场份额、提供一站式购物体验、吸引更多客户、以期在更大程度上取得规模经济及范围经济。从整个网购市场的品类分布上看，服装和数码家电是最主要的网购品类。2011年中国网络购物市场中，&服装、鞋帽、箱包类&占比居首，市场份额为26.5%，交易规模大约为2050&亿元。&3C&及家电类&以1870&亿元的交易规模排名第二，占比为24.2%。化妆品和图书音像分别以380&亿元和230&亿元紧随其后，位列三、四。由于服装品类在网购中的重要地位，极具研究价值，我们未来也会对服装网购市场及其中主要品类的发展进行深入研究。&&&&&&&&从主要商品品类的网购渗透率上来看，服装、化妆品、3C&等品类过去几年的网购渗透率都有非常快速的提升，不过到2011&年也只到15%左右，家电类的仅有6.5%，都还有非常大的成长空间。&&&&&&&&
2.3&按产业链延展方向分：渠道向上vs.品牌向下vs.纯电商
除了按照交易主体、商品品类划分之外，还可以按照产业链的延伸方向来划分电商的不同类型，我们认为主要可以分成三类：第一，渠道商向上渗透，也即传统零售触网。传统线下零售商开设网络商城，如苏宁易购、国美商城、银泰网、百联E&城等，将网络作为新的渠道，拓展新品类、增加自主采购，并且通过OEM、定制包销等方式影响产业链上游，尝试创新性的运营模式平台。第二，品牌向下渗透。就是传统的品牌供应商或者生产商，通过在网上开设商城建立新的销售渠道。如报喜鸟的eBONO、ochirly&官方旗舰店、七匹狼的网店、联想官方商城等等。第三，纯电子网商。只有线上业务没有线下业务。有的只集中经营渠道环节，如淘宝、京东、当当。有的则延伸到产业链的上下游，如凡客，通过设计、定制、贴牌等方式，既掌握销售环节、又影响着设计和生产环节。&&&&&&&&
2.4&按盈利模式分：平台类vs.&自主销售类
还可以按照盈利模式，将电商分为平台类和自主销售类两种。所谓平台类就是电商作为一个服务的平台，自身不参与商品的买卖，单纯提供一个交易的场所，并赚取服务费或者佣金。自主销售类就是电商本身参与商品买卖，依靠购销差价或者销售分成来获得利润。一般而言，C2C&网站都是提供平台给中小商户，赚取服务费。B2C&既有平台类，又有自主销售类。前者如天猫（淘宝商城），后者如京东、易购、亚马逊、当当、凡客。&&&由于网购市场正处在快速的成长期，市场和公司都具有复杂性、多变性，我们不能认为某个电商企业确定的属于某一个种类，不同种类之间的界限也会融合或者模糊。比如天猫（淘宝商场）虽是B2C，但其卖家很多也是中小个人商户，只不过具有更高的资质，与C2C&边界模糊。再如京东、亚马逊一般认为是自主销售类的，但是其经营的百货品类很大程度上又像是平台类。现在这种平台类和自主类相融合、B2C和C2C&相融合的逐渐成为一种趋势，这样结合了中小商家的商品资源优势和大平台庞大的用户资源优势，使得平台和商家共同实现了跨越式增长，进一步促进了产业链上资源合理分配以及网站产品质量和服务品质提升。&&
3.&网络零售目前尚不具备超越线下的盈利能力3.1&网络零售商财务数据分析：为何亏损？未来何在？
本节我们详细分析网络零售商的财务成本费用、盈利能力等重要指标，通过定量化的手段来分析电商的投入产出效益、面临的问题和瓶颈，这对我们认识当前电商为什么选择这样的发展方式、以及判断未来会如何发展具有重要参考作用。与实体店为主的线下零售商相比较，网络零售商可以节省大量的租金、固定资产支出与折旧、人力成本等多项费用。而网购增加的则是物流费用、广告支出与技术投入。那么究竟网络零售商的物流费用、广告支出等需要花费多少呢？其毛利率和净利润率与实体店相比会怎样？未来变化的趋势又是什么？我们需要结合具体的公司案例来分析。本文选取了亚马逊、eBay、和当当三家电商，对其收入、净利润、物流、广告、研发支出等方面做了对比。选这三家的原因是：亚马逊为B2C，eBay&为C2C，当当两者兼有，且为国内电商。三家都是上市公司，财务数据可得性与真实性较好。首先来看作为全世界电商楷模的亚马逊，2011&年收入约480&亿美元，增速高达40%，远远高于传统零售商如沃尔玛的增速，显示了电商的高成长性。其毛利率近六年一直稳定在22%以上的水平。广告费用率为3.4%，广告支出近几年有上升趋势，是竞争环境的影响。物流费用率为9.5%，前几年一直保持在9%以下。由于亚马逊的物流体系面向第三方开放，我们可以从报表中看到它有一定的配送收入。技术研发费用率为6.1%，且常年保持在5%以上的水平。管理费用率1.4%，处于比较低的水平。经营费用率合计20.6%，高于前几年18%的水平。净利润率1.3%，低于过去几年3%的水平（近几年一直是盈利的），直观上看这是由于费用率上升吞噬利润。进一步看，物流费用和技术投入是亚马逊的两个支出大项，合计约为总收入的15.5%。&&&&&&&&&&&&其次我们看一下当当网的财务数据，2011&年收入约36&亿元（中国B2C&中排第五），增速高达58%，充分显示了我国电商的高成长性。毛利率仅为13.8%，低于过去两年22%的水平，明显体现出2011&年我国电商之间价格战的影响。广告费用率为4.2%，广告支出近三年有上升趋势，亦是竞争加剧的影响。物流费用率为13.1%，明显高于亚马逊的水平。技术研发费用率为2.5%，基本维持在3%不到的水平。管理费用率2.3%。经营费用率合计21.7%，维持21-22%的水平。净利润率-6.3%，大幅下降的主要原因是价格战引起的毛利率严重下滑（09、10&年曾经盈利过，净利率1.2-1.3%）。进一步看，物流和广告是当当的支出大项，合计约为总收入的17.3%。&&&&&&&&&&&&接着我们看下C2C&网站eBay&的财务情况，2011&年收入约116&亿美元，增速27.25%，不过08-10&年增速基本在10&个点以内，说明C2C&的成长已经比较稳定。其毛利率连续七年一直保持在70%以上的水平（稳中有降），由于C2C&是平台类电商，只提供服务、赚取服务费，因此可以获得高毛利，类似于专业市场性质。广告费用率为20.9%，是最大的一项支出。技术研发费用率为10.6%，且常年保持在8%以上的较高水平。管理费用率11.7%，也是一个比较高的水平。经营费用率合计近50%，且年保持50%的水平。净利润率27.7%，前几年也基本上都在20%以上的水平。由于C2C&电商是平台类的，不用自己承担物流配送费用。不过作为独立于买卖双方的第三方中介，需要承担因交易及贷款等因素造成的损失，该费用基本稳定在4%左右。总体上看，eBay&体现出&高毛利+高费用率+高利润率&的格局。&&&&&&&&&&&&除了上述已经上市电商公司之外，大多数电商由于没有上市因此其准确的财务数据往往难有权威的披露，不过媒体经常会披露关于各个电商的运营数据或者相关预计数，虽然不能说一定确切，但经过全面的整理、审慎的筛选和细致的分析，还是有很大参考价值的。在此我们挑选几家代表性网络零售商进行分析（根据媒体估计数据）：首先以在年轻客群中知名度很高的凡客诚品为例，根据媒体披露的数据估计，其2011&年平均客单价为108&元，成本71.5&元，每单物流成本14.5&元（客户支付5&元，凡客补贴9.5&元），分摊营销成本26&元、分摊其他运营成本约23&元，合计每单亏损27&元。经过计算，毛利率为33.7%（在电商中处于较高水平，这是其自有品牌直销策略所致），物流费用率13.5%（与当当差不多）、营销费用率24.1%（广告比较多，请了韩寒等很多明星代言），利润率为-25%。&&&&&&&其次以著名的品牌折扣网站唯品会为例，（2012&年3&月已在美国纽交所上市），09、10&年毛利率分别为8.2%、9.8%（08&年成立，初创期一般毛利率较低），11&年达到19.1%。09-11&年，其仓储物流费率（主要包括配送和分拣、包装、仓储租赁及人工三大项）分别为21.8%、17.8%和20%；市场营销费用率（以广告费为主）为10.8%、7.5%、6.7%；技术和内容开支与总收入的比例一直在3%左右。再扣除管理费用之后，该公司的利润率为-49.2%、-25.7%、-14.5%。再如大家所十分关注的京东，2011&年其宣称销售收入为309&亿元（也有不少媒体表示质疑，认为只有210&亿元）。通过分品类来估计其毛利率，3C&产品占比约一半，毛利率普遍在5%左右；家电占比三分之一，毛利率约8%；百货类商品毛利率较高约10-12%，但占比只有一成；POP&平台起步较晚，占比不到一成，不接受其物流服务的，毛利率一般在8%~12%，接受其物流服务的一般在20%~30%；其他分销或企业客户等毛利率约在2~3%左右。这样，估计综合毛利率约在7-8%之间（低价策略和频繁的价格战是一个重要因素，品类迅速扩充后部分品类没有规模效应是另一个重要因素）。另外根据媒体估计数，京东的技术和物流、市场营销、人工费用（含客服、物流人员）分别在6&亿、8&亿、15&亿元左右。毛利额约20&亿元，支出约30亿元，净亏损在10&亿元左右。结合以上梳理的财务数据，我们可以得出几个非常重要的结论：第一，就B2C&而言，毛利率正常情况下可以达到20%以上，这是一个合理的盈利水平。当当之所以会在2011&年亏损，主要的原因就在于毛利率的大幅下滑（滑落至13%）。我国的电商们正处在跑马圈地阶段，对销售规模和市场份额的追求更加激烈，价格战愈演愈烈，因此从趋势上看，我国电商的毛利率在行业竞争格局未定之前都可能保持在一个相对较低的水平上。第二，费用率是决定盈利能力的关键因素。毛利率比较稳定且相差不大，但是费用率相对于净利润率却很大，因此费用率的波动影响净利率水平，这与我国百货行业的情况类似（可参考我们的报告《从财务数据角度透视中国零售业之百货篇》）。以亚马逊为例，亚马逊07-10&年费用率为18%左右，净利率3%左右，11&年费用率上升2&个点至20%，净利率相应下滑2&个点至1%。再如当当，09、10&年时毛利率（22.5%、22.2%）与亚马逊（22.6%、22.3%）相当，但是费用率（21.7%、21.5%）高于亚马逊（18.0%、18.2%）约2&个点，净利润率（1.2%、1.3%）低于亚马逊（3.7%、3.4%）2个点。第三，物流费用是最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重要因素。毫无疑问，无论是对我国还是对外国电商而言，物流费用都是最大的一项支出。亚马逊的物流费用率为9.5%，而当当的物流费用率为13.1%，仅此一项就使费用率拉开了3个多点的距离。无怪乎当今但凡提到电商基本都知道物流是其核心竞争力，根本原因就出自这里。从趋势上看，随着人力成本的上升，物流费用有上涨的趋势。但是，如果是自有物流的话，销售规模的扩大会显著体现出规模效应，既能降低成本又能保证提供高质量的服务，这也就是为什么大多数电商都开始抢着建物流的原因。第四，外国电商更加注重技术和研发投入，我国电商更注重广告。亚马逊的技术研发费用率在5-7%之间，eBay&在8-10%之间，当当的技术研发费用率在2%多一点。与此同时，当当的广告费用率高于亚马逊。eBay&由于其服务平台的属性，广告费用率也比较高。从趋势上而言，电商发展的初期，广告投入都比较大，随着品牌知名度和忠诚度的提升，会有减小的趋势。而技术投入则是持续性的，技术实力是一种看不见的、长远的竞争力。第五，C2C&类的电商具有&高毛利+高费用率+高利润率&的特征。由于C2C&是平台类电商，只提供服务、赚取服务费，因此可以获得高利润。提示：我们的网络购物系列研究将会专门出2-3&篇报告，以案例的形式（如以苏宁易购、亚马逊为例）深入分析电商的财务状况、盈利模式，并探讨电商的发展趋势。&
3.2&网络零售与传统零售相互作用
3.2.1&网络零售商vs.传统零售商：孰优孰劣?
与传统零售商相比，网络零售商由于没有实体门店，因此不用支付租金、折旧、及水电等物业费用，也少了支付给大量销售员的工资。相应增加的主要是物流配送费用、广告费用、技术研发和IT&类投入。
&&&仔细对比二者的前三大费用支出，传统零售商人工费用率5.1%左右，租金费用率为2.7%，折旧摊销费用率为2.4%，加上水电等综合费用率约到17%。一般网络零售商物流费用率达13.1%，广告费用率约3.8%，技术研发费用率约2.5%，加上管理费用率等综合费用率达21%左右。在毛利率基本相似（22%左右）的情况下，实体零售商由于具备明显的成本优势，享受更高的净利润率水平。从趋势上看，传统零售商的费用率有逐年小幅上升的趋势，因而使净利润率略有下降，约在4%左右。而网络零售商由于频频爆发的价格大战，毛利率上不去，或者从高位大幅下滑，造成净利润率为负的普遍状态（大多在-5%左右）。未来电商盈利的关键在于大幅削减物流费用，并随着规模优势的建立逐渐提升毛利率。较为成功的电商典范是亚马逊，毛利率维持22%的水平，物流费用仅有9%，在保持净利润率为正的前提下实现了每年销售40%的高速增长。&&&&&&&&
3.2.2&网络零售对传统零售影响：有冲击、有分化、有促进
作为渠道的一种，新兴渠道必然会对传统渠道产生影响，网购作为第四次零售革命，对传统业态的影响也是深远而全方位的，不能简单的理解成分流。首先，对不同零售业态影响不同。对家电3C&子行业影响最大，对百货和超市的影响较小。其次，对不同档次定位的零售商影响不同。对中低端、大众定位的零售商影响较大，对中高端百货的影响略小。其三，网购对传统零售不光是负面作用，也有正面的。可以和谐发展，或者利用网购发展，例如现在很多传统零售商线上发力。
3.2.3&传统零售商为什么难&触网&？能做好线上业务吗？
传统线下零售商发展线上业务面临不少难题，暂时尚且没有可行的解决方案：其一，如何制定合适的定价策略。定的便宜了会冲击实体店的业务，造成左右互搏。定的贵了如何吸引客户。其二，线上运营理念的缺失。电商不是简单的把线下商品搬到线上，需要有整个零售理念的变革，传统零售商去做电商，往往放不开手脚，不能摆脱固有理念和以往成功经验的束缚。其三，电商人才的匮乏。普遍缺乏既懂理论、又有实践经验的电商人才。不过，传统零售商开展线上业务也具有一些纯电商所不具备的优势：其一，品牌优势和客户资源。传统零售商经过长期的经营，往往在当地具有较高的知名度和美誉度，拥有一批忠实的老客户，再加上有实体店，比网商更加容易获得消费者信赖。其二，丰富的供应商资源。传统零售商与很多品牌供应商建立了持久的合作关系，在品牌引进方面具有先天优势。其三，线上线下协同效应。人力资源、财务、物流、管理等方面，线上与线下业务都可以共享很多资源，形成协同。而且较大的采购规模可以获得规模效应。
4．物流和供应链建设是网购的核心竞争力
4.1&物流与供应链体系：既是瓶颈，又是竞争力
4.1.1&物流与供应链是电商盈利和竞争力的关键从结构上看，整个电子商务产业链是品牌供应商与制造商、零售商与其他渠道中介、以及消费者之间，通过传统渠道或者互联网所联通起来的复杂互动组织关系。前端是消费者接入的多媒体渠道，后端是向所有供应商对接与开放的大平台，中台是采购、财务、商品管理等诸多商业运营功能模块，底层则是媒介商品流通并实现商业价值的三个要素：物流、资金流、信息流。&&&&&&&&电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。目前，&物流执行成本&(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010&年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%，但仅物流成本一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。而亚马逊在上世纪90&年代，&物流执行成本&也一度占到总成本的20%，目前下降到9.5%。由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。
物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力，另一方面通过客户体验深入影响着电商的品牌和竞争力。由于物流是与消费者直接接触的环节，因此服务质量的好坏、配送速度的快慢、甚至快递人员的态度等因素都直接影响消费者的体验和感觉，也就是所谓的&最后一公里&，因此间接决定了电商企业的口碑、以及消费者的粘性，虽然不直接反映在财务报表上，久而久之能够形成品牌这样一种无形资源，对电商企业而言无疑是最重要的竞争力之一，因此电商们都在&砸钱&建物流中心，物流与供应链也逐渐成为大家比拼的核心竞争力之一。我们也可以简单的考察一下建设物流中心的大致投入成本。沃尔玛在年间，位于深圳龙岗大工业区的仓储中心4&万平米花费1.6&亿元，合计4000&元/平米。2011&年，英国零售商乐购在嘉善建设的物流中心，仓储面积5.5&万平米，花费超过5亿元，合计约9000&元/平米。根据互联网上比较活跃的电子商务观察员鲁振旺估计，一般国内企业建设仓储中心的每平米造价在6000&元-8000&元，根据位置的优劣与自动化程度的高低有所区别。根据苏宁的情况，平均一个物流基地在200&亩左右，平均投入1.5-2&亿元之间。可见，对任何一个全国性布局的电商而言，建立起一个覆盖全国的物流网络（如苏宁计划建60&个物流仓库，京东也说要建50~60&个物流仓库）确实是一笔非常巨大的资本开支，对现金流和融资能力皆是一个巨大的考验（无怪乎媒体上有传言京东手握大量土地却无力建物流，资金缺口高达50&亿元）。我们认为，在这方面，拥有上市公司身份和资本市场融资平台的苏宁无疑具有更多的便利和优势，其庞大的实体店收入所带来的充足稳定现金流、自身资产规模所能支撑的举债能力、以及线下业务所已经建立起来的遍及全国的物流网络，都能使其在大规模物流体系建设和投入上底气充足且游刃有余，这也是我们看好苏宁易购未来发展的核心理由之一。
4.1.2&当前主要电商的几种物流模式：自营与外包之间的权衡
国内电子商务成长迅速，瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。为了突破物流瓶颈，各家电商采用了不同的应对方式。根据《创富志》中杜丽虹发表的《亚马逊赚钱&利器&：物流大师》专栏文章，结合亚马逊物流体系的介绍专辑&亚马逊物流，电商可以更简单&，并搜集了互联网上关于各家电商物流体系建设的资料数据，我们将当前几家主要电商采取的物流模式做一分析：
亚马逊的模式：自营仓储+外包配送
亚马逊的配送环节基本全部外包，并通过大规模建设&物流中心&来加强对物流环节的掌握。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。在中国，亚马逊的物流体系拥有11&个运营中心，总面积50&万平（相当于70&个足球场），世界一流的SCM&系统，可根据每个中心销售情况优化库存。17&个城市实现当日送达，53&个城市次日达。亮点：?按顾客选定的时间送达?库位随机存储?每项操作由系统统一指挥?系统提供最佳拣选路径。亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。这些物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190&万，通过亚马逊系统配送的货物达100&多万种。通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了&自建物流队伍&。
京东的物流模式：自营仓储+自营配送
京东商城主要采用了&垂直一体化&模式，自建仓储+配送的全套物流体系。2009年，京东商城获得了2100&万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。2010&年2&月，京东商城又获得老虎环球基金1.5&亿美元的投资，拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。2012&年4&月，京东还公布了针对大家电业务的物流仓储建设计划：年内新开6&个物流仓库，未来三年内实现全国50~60&个物流仓库的建设，覆盖全国绝大多数核心城市。京东这种&直接控制物流环节&、自建全套物流体系的&垂直一体化&的模式，优点是提高服务能力、降低服务成本。但这一模式的负面影响是，以&轻资产&、现金高周转著称的电子商务行业，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上，将背上越来越重的物流资产负担。
卓越的物流模式：核心区自营+非核心区外包
卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了&半一体化&模式，即自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。截至2009&年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携手&普洛斯中国&共同开发的。卓越旗下有一家自己的配送公司&世纪卓越快递&。北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式，二三线城市的货物，则外包给第三方。
当当的模式：自建物流中心+外包配送
与京东商城和卓越都不同，当当选择了&自建物流中心，但配送环节全外包&模式。在配送环节，当当与国内100&多家&第三方物流企业&建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式：租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000&万美元。但这一模式的风险是，面对国内尚不健全的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。
淘宝和阿里巴巴的模式：与物流和快递公司&合作+参股&
阿里巴巴和旗下的淘宝，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，因此以往都没有建立自己系统化的物流平台，但随着规模的迅速扩大物流瓶颈日益显现。从2010&年起，阿里巴巴和淘宝开始了一系列整合物流平台的动作。3&月阿里巴巴入股北京星晨急便，4&月又确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流，9&月阿里巴巴和淘宝开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。阿里巴巴和淘宝是通过&参股&或&签约合作&的方式，来建立自己的物流优势。&&&&&&&&&&&&
4.2&网络支付体系：网购健康发展的基石
支付体系是资金流顺畅循环的关键保证，也是网络购物发展的重要底层构架之一。如上文提到的，有46%的网民因为担心支付不安全或者不方便等原因而不参与网购。2011&年我国互联网支付市场规模总额超2&万亿，同比增长118%，显示出强劲的发展势头。第三方支付平台占网络交易量的一半左右。支付宝（当前最大的支付平台）、财付通、快钱等第三方支付平台允许用户管理虚拟账户，并为用户提供其他增值服务以防止欺诈。银联力推的第三方支付平台银联在线目前也发展迅速。网上银行直接支付占网络交易量的30%到35%。消费者通过电子商务平台提供的链接跳转到银行官网，授权完成付款。目前各大商业银行都在致力于推广其网上支付服务，尽可能地简化其网上支付流程并且签约更多商户以扩大使用范围。货到付款占网络交易量的15%到20%。由于发达的货物配送体系，货到付款在一线城市的普及率尤高。邮局汇款（1%）、银行转账（5%）、手机钱包等基本上都只作为一种补充的方式。除了安全性和便利性，不同消费者自身的个性特点也影响着其对支付方式的选择。根据孙道银、李桂娟两位学者《网络购物人群的支付方式偏好调查》的研究显示，从性别上看，女性消费者选择支付宝作为第一支付方式的比例显著高于男性（女性比例为75%，男性比例为55%），而采用非支付宝网络支付（如网络信用卡支付等）的比例则低于对应的男性比例。从年龄上看，中年人群体（36~50&岁）主要采用货到付款的现金支付方式，而年轻人更多的采用网络支付方式。从收入上看，低收入者在货到付款时更倾向与现金支付，而高收入人群选择货到信用卡付款的比例逐渐增大。从上网时间上看，随着日上网时间的增加，选择支付宝等第三方支付的比例越高，而选择货到付款支付方式的比例在降低。
随着移动互联技术的不断创新、移动智能终端产品日新月异、以及移动互联网的飞速发展，与之相关的移动网络购物也在快速兴起，相应的移动支付也许将成为下一个时代重要的网络支付手段。不过移动支付不是独立存在的，往往是依托第三方支付或者网上银行发展的。移动支付既可以通过移动终端（智能手机、ipad）登陆网站、或者安装客户端操作软件（如手机上下载支付宝、招商银行手机客户端等）进行支付操作，未来也可以通过手机中自带的RF&芯片与POS&接触完成支付（如刷手机乘车、在便利店买东西）。&&&&&&&&
5．群雄逐鹿，谁能胜出？
网络零售正处于行业大发展大变革的初期，竞争、资本、模式都尚存较大变数，现在对其行业格局下判断为时尚早。从目前来看，苏宁易购具备诸多成功基因，成功概率大：1.规模带来采购优势（毛利率高）2.共享带来物流优势（线上线下共享物流体系，费用率低）3.靠山带来资本优势（依托苏宁不怕资本开支）4.管理带来协同优势（丰富的零售经验）。由于行业的发展空间巨大，也许结局并非一家独大，几大寡头并存也是能够容纳的。从目前的发展态势来看，有四种发展模式方向：一是传统零售商拓展线上业务，如苏宁易购、百联E&城。二是品牌商和生产制造商向下游拓展网购渠道，如报喜鸟的eBONO、ochirly&官方旗舰店。三是纯电子网商，如京东、凡客。四是以淘宝和阿里巴巴为平台的大淘宝生态圈。
我们将会对网络零售市场做进一步全面、深入地分析，并且整理成系列化的研究成果。我们可能会精选2-3&家国内外网购龙头，如以苏宁易购、亚马逊作为案例分析，深入分析电商盈利模式、发展方式、经营运作，并对财务数据进行深度挖掘。鉴于服装品类在网购中的突出作用性，我们可能会对服装类网商做出专门研究，以男装、女装、家纺、休闲服为分类。最后，在这些细分研究的基础上，我们将对整个网络购物市场的发展前景做出初步分析，并且形成对该行业投资价值的前瞻判断，从而有助于投资者未来的投资决策。
无论如何，网络购物已经深入到零售链条的每一个环节中，深刻影响了每一个市场参与者，忽视、和被动接受者将会自食冲击，只有主动、积极的接触和尝试才能获得创造性的发展机会。零售商未来的发展之道必然是网上网下相结合、立体式、差异化的&全渠道&发展，这就是第四次零售革命的力量。&
附录&1．电商及网购常用语释义
1、PV：Page&View，即页面浏览量，或点击量；用户每1&次对网站中的每个网页访问均被记录1&次。用户对同一页面的多次访问，访问量累计。高手对pv&的解释是，一个访问者在24&小时(0&点到24点)内到底看了你网站几个页面。需要注意的是：同一个人浏览你网站同一个页面，不重复计算pv&量。pv&就是一个访问者打开了你网站的几个页面。pv&的计算：当一个访问者访问的时候，记录他所访问的页面和对应的IP，然后确定这个IP&今天访问了这个页面没有。如果你的网站到了23&点，单纯（非重复）IP&有60&万条的话，每个访问者平均访问了3&个页面，那么pv&表的记录就要有180&万条。有一个可以随时查看PV&流量以及你的网站世界排名的工具：alexa&工具条。
2、UV：Unique&Visitor，独立访客，访问您网站的一台电脑客户端为一个访客。00:00‐24:00&内相同的客户端只被计算一次。指访问某个站点或点击某条新闻的不同IP&地址的人数。在同一天的00:00‐24:00&内，uv&只记录第一次进入网站的具有独立IP&的访问者，在同一天内再次访问该网站则不计数。
3、独立&IP：指独立IP&数。00:00‐24:00&内相同IP&地址只被计算一次。现在大多数的统计工具只统计到IP和PV&的层面上，因为在大多情况下IP&与UV&数相差不大。但由于校园网络、企业机关等一些部门的特殊性，IP&已经很难真实的反映网站的实际情况，所以引入了更加精确的UV&这个概念。所有UV&与IP对于是使用真实IP&上网的用户，数值是相同的。但是如果访问你的站点中有通过&网络地址转换&（NAT）上网的用户，那么这两个值就不同的。所有对于国内站长来说，这个UV&值还是很有意义的。
4、二跳率：当网站页面展开后，用户在页面上产生的首次点击被称为&二跳&，&二跳&的次数即为&二跳量&，二跳量/浏览量称为页面的二跳率。这是衡量外部流量质量的重要指标。
5、类似&PV，UV，独立IP&的数据，根据各数据统计机构的统计方法和口径的不同还有以下其他概念：（1）&日均覆盖人数：该网站平均每天的独立访问用户数，重复访问不计入内。（2）&日均访问次数：平均每天用户访问该网站的次数。（3）&日均回访率：平均每天的用户中是前一天来过的老用户的比例。
6、客单价：Per&Customer&Transaction，是指每一个顾客平均单个订单的金额（可能包含多个商品）。此指标要配合一定的时间区间来看，离开了时间这个指标没有任何意义。
7、电子商务转化率：是体现一个网站的价值的重要概念，企业进行电子商务，求得最后结果是电子商务的转化率。如果一个网站的电子商务转化率极高，那么说明这个网站的用户体验以及最后带来的订单都是极高。转化率越高，给企业带来的效益是十分可观的。计算方法：电子商务转化率=交易次数/访问数。
吐槽O2O：从美宜佳放心团扯开去
作者/许维@崔洪波战略管理 @我说：&下午 童鞋赏光莅临& 喝下午茶。提起& ,研究了一下，跟着走了遍购物流程，还真是值得细细关注。美宜佳从B2C网上商城转向O2O精品团购，以近3700家店为核心自提或提货体验中心，的确做到了创新。放张网站截屏，欢迎研究。
@零售商研究员&
刚才特意上去逛了一圈，这还确实跟一般的团购网站不太一样（但是它的网站端产品做得不好，让人不能从页面就看出区别，只有到了购物车才会发现不同）。给大家看两张截图就明白了&&
目前它还不支持上门快递，它只是快递到距离你最近的美宜佳门店。
你可以在地图上直接找到离你最近的门店。起码从理论上来说，这个模式确实是一种比较靠谱的O2O模式。虽然说它是美宜佳集团自己基于自身的便利店网络推出的，线下资源仅仅局限于广东当地的美宜佳，但是它可以给人一个联想的空间&&我能否从一个第三方的角度，整合线下的便利店资源？&这个事情起码想想还是很靠谱的。但我们需要回答这几个问题：
1、线下便利店为什么要和你合作？拉卡拉在便利店安装终端机，便利店是不收费的，原因很简单，它可以带来客流。做这个O2O合作也一样，你会给便利店带来额外的客流，所以合作的基础有了。即便便利店方不care这一点，那么给一些提成应该也是可以谈的。
2、卖什么东西？从美宜佳的选品来看，食品、快消、母婴占了大部分。我想这个也比较容易理解，便利店的空间有限，你不可能在那儿戳个衣柜吧，你也不可能往人家那儿放个大冰箱、大洗衣机吧，所以商品的体积不能大。
3、怎么卖？美宜佳选择了团购的模式，那么非团购式的普通B2C行不行呢？我觉得也是可以的。
4、谁做这件事情最靠谱？一个谁都不靠的者当然可以做，但是就像团购一样，聚划算和大众点评团做得就是比独立创业者要牛逼的，二者都是同时具备了两种资源&&客户和商品，都不需要花多少额外成本去拓展渠道，所以很快就成了。O2O模式也一样，最适合做这件事情的，依然是手中握有资源的。这个资源，一是线上的流量（即互联网客户），一是线下的实体店网络。因此，从目前的格局来看，&&淘宝、京东这样的大流量平台出面做是OK的，它已经有顾客在手里了，再去拓展线下网络即可；&&全家、7-11、农工商这样的零售公司出面做，虽然也OK，但是和前者相比可能难度要大一些，因为你很难想象，全家的人去和7-11谈，说我们全家做了一个全家团O2O网站，要用你们7-11的网络，你加入吧，7-11肯定会觉得这事儿挺搞笑。但如果是淘宝去和全家、7-11谈，估计就没有这种问题。其实类似的案例有现成的，全家在上海和新闻晨报就做了一个类似的O2O项目，但这种合作的局限就在这里，它除了自身网络以外，很难再向外拓展。&&如果是一个独立的创业公司做，一没流量，二没线下网络，三没有货源，只有一个idea，难。希望诸位可以一起来探讨一下，独立创业要怎么做？&&品牌商能不能做？以前也有做的，我在4年前就在上海用过一个照片冲洗网站的便利店取照片服务，但这个事情毕竟只是品牌商的自己的分销渠道的意义，而不是一个商业项目。
5、消费者为什么要买你？这个问题最为关键，要是它不成立，前面4个问题都白搭了。确实啊，送货上门不是更方便嘛，干嘛还得去便利店自提呢。为了节省几块钱运费吗？现在B2C本来就不收运费的。为了放心？这可能是一个原因，但是随着网购深入人心，放心这个问题现在还是个问题吗？这个问题的答案，单靠思考肯定是不行的，必须有几个先烈用实践去把这个数据给测试出来。&再往远了扯一扯。现在人人都谈O2O，但是谈的层面和角度都有所不同，我想更多的人可能停留在这个层面上：&1、我是一个线下零售商，我如何把人流从线上带到线下来，实现这个目的的方式主要是广告（移动互联网在这块想象空间很大）。其实这个说法如果换一种表述，就更接近于实质了，那就是&&我如何把人流从对手那里引到我这里。因为你引到的并非是线上人流（线上线下其实是同一个人），你引导的是一个人到你这里、而不是到别人那里。举个例子大家就更明白了，现在线上引入线下叫O2O，那么以前做电视广告、平面媒体广告，应该叫什么？T2S（tv2shop）、n2s（newspaper2shop）吗？呵呵。&2、我是一个线上零售商，如何把人流从线下带到线上。这个角度的话，我觉得独立的项目公司要做可能有点扯。不过对于类似优衣库、美邦这样具有现成网络的公司，往自己的线上官网上引流，则是一件顺理成章的事情。&因此我觉得，O2O的意义在于&&1、它是一种新的广告营销模式，在这个领域可能会出现一类新的广告营销产品，而且它基本上应该是以一种移动互联网产品的形式出现而非PC互联网。2、对于电子商务来说，它和团购一样，它难以以一个独立的、新创业的公司出现，而是一个已经成规模的零售企业（线下、线上皆可），为了提供更优的购物体验，为了抢占更多的用户接触点的一种工具。未来很可能的图景是：全家、屈臣氏、联华这样的零售企业均有自己的官方网站，所有零售商均可为用户提供线下零售、线上零售、线上购买线下取货、线下订货快递送货等服务，这将是一种标配，而非独立的商业模式。
大运营之道——逻辑与统筹
我现在的公司在去年底制定今天的销售计划时，我跟领导的观念就产生冲突，去年业绩突飞猛涨，按照常理来说，客户积累加上平台地位的提升，都可以成为今年销售再翻一番的理由。但是在去年秋冬销售高峰时期也同时暴露出很多的问题，比如售后服务不好，公司内部运作不协调效率低，产品供货跟不上等等。我是主张先完善内部运作，真正去适应店铺精细化规范化运作模式，等内部运作没有很大问题后再努力扩大业务规模。而领导的意思是趁热打铁继续冲规模，因为这一两年是淘品牌激烈竞争的阶段，如果先调整内部恐怕会错过发展时机，等地位确定之后再来协调内部。表面看领导的思路更在理，时机确实非常重要，但关键的问题在于，内部没有协调好的前提下，你凭什么去扩大业务规模？果然从年后开始，显示产品更新出现严重滞后问题，接着转化率降低，然后下降，到今天的业务情况都没有去年同期好。这样的结果就是逻辑混乱造成的。再比如有派友经常纠结是先做品牌再赚钱还是先赚钱后做品牌的问题，这个问题的关键点在于：当今的淘宝平台激烈竞争环境下，如果你不一开始就按照正规的管理模式，有策略有计划的去经营店铺，你凭什么能在那么多的店铺中脱颖而出？如果你要说不做品牌也可以有策略有计划啊，那请问什么才叫做品牌？对了，钻空子逮漏洞也是算是有策略，但肯定不能算做品牌，那么这种经营手法能否长久？能否做到相对大的业务规模？我个人肯定的说，现在想要进入这个平台市场或电商市场，必须要先有完善的规划和策略，你才有机会做得起来。以上是两个关于逻辑重要性的实例。
一 如何制定工作计划？不管是运营或者推广或者产品部门，都需要制定与自己相关的工作计划，而各个部门的关注重点有所不同。例如运营关注的是整体的品牌成长需求，上个月销售不好，能直接看到的是流量下滑，转化下滑，但是具体的原因又是什么呢？别人家为什么能够保持一个正常的流量和销售？细分原因的话，先是产品严重滞后跟不上市场需求变化节奏之后，大大降低，那么淘宝网也一直在强调流量价值的问题，平台的流量肯定会优先分配给能够产生转化的店铺。了解这个逻辑之后，那么运营的工作重点应该放在如何提升店铺转化率的问题上来，具体内容包括为产品部提供市场需求报告，为产品的拍摄包装提供通过类似店铺对比之后的改进建议，为客服提供针对店铺应季商品少的情况的应对方法等等。而推广部门在店铺整体转化偏低的情况下，工作重点应该是维护或开拓一些其它的能够保证ROI的推广渠道，旧有的一些受转化率影响较大的推广渠道要去除流量或成交占比等限制，因为转化率对推广部来说虽然是至关重要的，但却是这个部门不能把握的因素，如果在转化率十分不理想的情况下，你还要不计ROI的疯狂投入，强调流量或成交占比的话，那么恶性循环的损失就是公司承受不了的。所以说制定工作计划的基本逻辑是：了解自身的现状和最实际的需求，然后根据需求的紧要程度来制定相应的工作计划，这里涉及一个工作统筹的问题。计划中有许多需求点，而每个需求点的应对方案中可能又涉及很多个其他部门配合的内容，这样在整体计划当中就会有各种内容交叉的情况。例如：优化页面转化的时候涉及用户信任体验和产品描述，用户信任体验优化的具体工作内容包括在店铺或产品页面增加相关的展示公司实力和优质服务的模块，这跟视觉和企划等部门有关联。产品描述优化则需要运营部来提供框架结构建议，企划部在结构上确定符合品牌定位的展现形式，最后由视觉部完成呈现效果图片。那么整个转化优化工作计划里就有很多内容涉及到了视觉部，这就需要制定计划的人根据视觉部的实际工作情况和需求轻重程度来安排涉及到视觉部的工作内容。以上就是个人关于如何制定工作计划的一点经验，逻辑能力是为了让你能够绕过问题的表象，了解最根本最实际的需求。而统筹能力是为工作效率服务的，工作效率又直接影响运作成本。只有形成一套适合自身的运作机制之后我们才有可能做到更好。如果没有一套良好的运作机制作为前提，规模扩张反而会把公司自身压垮。
二 如何报活动？运营工作中有一个很重要的工作内容或者说工作职责就是活动对接，通过参加平台活动来巩固销售并且维护店铺与平台的良好合作关系。冲销售以获得行业地位的目的还是要靠参加平台大型活动来实现的，但平台的大型活动主要是根据用户需求和平台需求来决定的，不能月月都搞大型促销活动，那样用户会厌烦，商家也吃不消。平台活动资源当然不仅仅只有像双十一双十二那样的大型活动，日常里还有很多大大小小的活动资源可以利用。那么对于商家来说，能上活动当然好，但前提是店铺自身能够承受得了，因为活动不是白上的，也需要商家投入一定的资源。所以活动对接人员要做的是权衡各种活动形式的投入与收益的得失情况。以上说到的问题显而易见，天下哪有免费的午餐，想上平台活动，平台就会要求商家要么打折让利给消费者，要么花钱交到平台买个资源位获取流量，还有既要打折又要交钱给平台的活动，比如聚划算，表面看来，聚划算这种活动商家最吃亏了，但为什么还有那么多人挤破脑袋要上呢？这个问题的答案是商家各有各的考虑，有的在产品本身还能赚钱，有的是为了冲规模博出位等等。另外的原因就是各种活动对应各种效果：高折扣就能上的活动效果也很一般，例如新品推荐中心/其它频道活动；低折扣就能上的活动效果中等，例如淘金币/今日特价；低折扣还要交钱的活动效果最好，例如聚划算/团购等等。话说回来，活动对接人员在报活动之前还是先要了解店铺的整体运作需求，为什么要上活动，上活动的目的有哪些？实际的运营当中，会有各种各样的需求，比如：有些商品销售很不好成为库存了，需要想办法清掉；店铺新开没有流量，需要寻找流量入口；在店铺运作的某个阶段，流量下降，转化下降，急需冲销售带动各项运作指标；到了店铺运作的中期，可能同时既有清库存的需求，也有冲销售的需求。这个时候就需要运营人员包括活动对接人员来进行统筹安排了。下面整体的来分析一个具体活动本身的优缺点以及它所对应的商家需求。拿今日特价来说：首先它要求商品折扣在五折以下，这个就属于大折扣，而它的实际效果只能说是中等，拍拍最多是100件，淘宝也就200-400件左右，那么这个活动对应的商家需求应该就是清库存。所以我报名今日特价活动时候会考虑一定不要拿需要补货的款式去报这个活动，如果活动折扣这么大，本来赚不了什么钱，还要补货增加各部门的运作成本，那样对商家来说参加这个活动就得不偿失了。并且几百件的销量带动对一个双金冠的月度销售计划也产生不了多大的影响。如果是聚划算，销售能够几千上万件，虽然活动本身也还是赚不了多少钱，因为成本投入比今日特价还要大很多，但是它的流量效应以及对营业额的带动是很大的，所以这个活动形式所对应的需求就上升到整体的品牌运作策略层面了，我需求提升销售额来获得平台的认同进而得到一些优质的资源的时候，就可以参加聚划算活动。反之，如果我各方面的状态都很好，像天使之城 那样，就真没必要参加这种高投入低产出的活动了。总结下来，商家参加平台活动的需求无非就是三种：清库存/冲销量/日常引流量。它们分别对应的平台活动为：清库存对应今日特价/淘金币等中等力度的活动，冲销量对应主题促销活动/聚划算等大型活动，日常引流对应各种类目推荐/新品推荐/画报等小型活动。活动对接工作的基本能力要求是能够衡量分辨一个活动的整体性质，包括：活动效果的大小/是否涉及到店铺与平台的良好合作关系，然后结合我们自身的实际情况来确定要不要参加。ｆｒｏｍ　派代
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什么是社会化营销？
&社会化营销八大功能：调研&研发监测客服CRM广告活动公关
唐僧师徒告诉你什么是社会化营销
玩法变了还是不务正业？－电商平台推自有品牌
玩法变了还是不务正业？－推自有品牌
　　&&最近，国内各大电商平台纷纷推出或欲推出自有品牌产品，当当网自有品牌&当当优品&和童装&DANGDANG BABY&已经上线，随后苏宁、好乐买、乐淘均表示要推出自有品牌。
　　一开始，电商业内人士多认为&电&大于&商&，电商玩的是技术，是以技术为主导的更高效率的商业模式；后来天猫、京东、当当及乐淘、好乐买等平台型或垂直型B2C基本构成电商市场雏形后，大家认为电商玩的是资本游戏，多轮融资紧赶快上，以规模冲效益，以低价拉客户，以广告拉流量；再后来，2011年底，不期而至的资本寒冬到来，寒冬下裸泳者纷纷出局，幸存者战战兢兢，大家都开始认识到：电商的本质在于&商&，产品、物流、仓储、、体验等等线下商务必备的因素电商一样也不能少。那么，向传统商业模式去借鉴经验和做法也就不值得大惊小怪了。
　　平台电商和垂直电商按传统商业供应链条来讲本质都是渠道商，对应的就是商场、超市、集市这类销售平台。从渠道档次和品牌属性去考虑，商场&超市&集市，中国平台电商和垂直电商目前发展阶段，依我看来更类似超市&&有一定渠道档次，但平台品牌属性不强，产品定价受制于产品供应商。
　　超市销售的一般都是关系民生的大众化产品，这类产品更容易受物价上涨、同质化竞争等经济环境的影响。每次国际油价的上涨，都会引发日化用品的涨价潮，每次农产品的丰收或歉收，也都会引起蔬菜、粮油、加工食品的价格变动。近期国内基尼系数一路飙升，直接削减老百姓消费热情，超市也因此面临着极大的销售压力。具有一定规模的超市应对之策就是推出自有品牌产品，深入原料、设计、生产、经销全程，找工厂代工生产，减少产品销售中间环节，依靠自有销售体系进行产品推广和销售，直接降低了产品流通成本，因此这类自有品牌一般会比同档次产品售价低一些。例如沃尔玛的&惠宜&系列产品，5公斤泰国香米售价38.5元，比同重量的泰国香米便宜近一半。同样是5升的初榨花生油，吉之岛&TOPVALU&牌花生油价格比同类便宜2成左右。
　　超市推自有品牌产品有几个好处：第一是应对物价上涨压力，为消费者提供更便宜的商品，从而保持稳定的销售额；二是由于参与到产品生产经销的全过程，利润率较招商品牌更高；三是面对同质化的渠道竞争，借自有品牌塑造渠道差异化。从现实效果看，第一点和第二点效果显著，第三点还没看到极为成功的案例。
　　反观今天的国内平台型电商，既面临物价上涨消费者消费热情下降的问题，还面临营销成本高启、商品品类同质化的问题。那么，借鉴超市应对此类问题的经验，推自有品牌是否可行？平台自有品牌能否助电商平台熬过电商寒冬？由于大家都是刚刚开始下这步棋，现在下判断显得为时尚早。
　　考虑这个问题有几个关键点：
　　首先，国内现有的主流电商平台对消费者来讲是否具有较高的品牌吸引力和品牌价值？
　　超市敢于推自有品牌产品，是基于在区域市场内多年深耕、得到消费者熟悉和认可基础之上，每个城市的主要商业中心都有当地最大的超市入驻，因为超市是吸引人流量最大的商业场所，超市也因此能够成为区域市场内具有领袖作用的商业旗帜，沃尔玛、家乐福、华联、屈臣氏等都成为人们购买日常生活用品时首选的渠道品牌。
　　那国内现有的主流电商平台，其渠道品牌价值是否已经为消费者所熟悉和接纳？没有品牌号召力的产品市场前景显然也晦暝难测。
　　第二，对于自有品牌产品品类的选择，是否符合消费者眼中的平台特征？
&&&&　当我们用起Amazon的电子阅读器时会觉得很自然，因为Amazon原本就是美国最大的书籍销售商。而当我们面对当当牌衬衫、苏宁牌自行车、乐淘牌打火机时可能就会有很奇怪的感觉。因此，渠道自有品牌的产品种类，务必符合渠道在消费者心中的固有印象，或是印象的延伸，否则就让消费者有认知断层的危险，进而怀疑产品质量。
　　第三，电商自有品牌成功的关键在于成本和质量，在于平台电商能否全面介入原料、设计、生产、质量把控、营销的全过程，否则就谈不上品牌，只是为自己的平台多增加一家供应商而已。
（文/北京益商优势网络科技有限公司& 战略分析师 黄冰）
【谁将成为综合电商的TOP 3？】派代电商汇第十一期
派代电商汇第十一期，我们邀请 作为主持人，
作为我们的特约嘉宾，与大家共同探讨&谁将成为综合电商的TOP 3&，欢迎大家积极跟帖讨论。
电商业界风起云涌，合众连横大有争霸之势。那么未来3年，到2014年，你认为综合电商的TOP3将会是谁？一起来说说你心中的排名，说说原因。& &&
让我们先看看最近大家的动作：& &&
近期新闻汇总：1.京东商城团购业务将保留实物部分，而本地生活服务部分正在洽谈由其他独立团购网站代运营，双方分成，目前，京东已与拉手、窝窝团等数家排名靠前的团购网站进行接洽。2.京东自去年就把公关对比的靶子从苏宁，换成了淘宝和天猫。3.开始卖车、卖房、卖车票（这点失败了，铁老大威武）。平台化操作简析：从京东的动作看，其更多的是想引入品牌企业直接入驻，提供全线的运营服务，以发挥自身在物流端的优势。而目前京东的开放平台，活跃的更多是网络品牌和中小经销商。
近期新闻汇总：1.确定打造开放平台战略之后，已经先后与国美网上商城、乐淘网、梦芭莎、唯品会、酒仙网等企业展开在家电3C产品、运动、服装、食品等领域的合作。2.而在另外一端、当当也传出要入驻天猫的绯闻。平台化操作简析：当当以引入成熟的垂直B2C为主，更多是作为一个流量渠道，运营前后端都有入驻商家来完成。进入2012年，当当的商家引入速度明显提高，和国美的联合更是引人瞩目，但一些业内人事对此评价是弱弱联合。
近期新闻汇总：1.亚马逊中国宣布正式推出&全球开店&业务测试版，与此前的目标客户不同，亚马逊此番瞄准的是意欲开拓国际化业务的企业。这一业务推出，意味着亚马逊成为国内首家向卖家提供B2C国际化平台的电子商务企业。2.将亚马逊的物流系统向国内众多电商中小企业开放。平台化操作简析：亚马逊中国平台化的最终目标还不明确，但是从正在进行的动作中，更多是以吸引中小型品牌企业和小型电商企业为主（免费的平台不多了），合作方式灵活，但标准统一，更多发挥自己在系统和物流端的优势。
近期新闻：1.1号店全国招募校园代理近15000个；2.1号店今年的计划是新增50万种品类，推出并发力进口食品、数码3C类、图书、珠宝等品类。而目前，1号店的SKU仅为20万种。而这也意味着，以超市快消品切入电子商务的1号店，将全面转型综合类B2C，并与京东商城、当当网、亚马逊中国等展开竞争；3.1号店今年将发力开拓北京、广州、武汉、成都等市场。1号店目前已经建立了超过22万平米的中心，将发展自行配送，年底实现百个城市自行配送服务。开放平台操作解析：1