每个互联网公司都要有一个女性合伙人_网易女人
每个互联网公司都要有一个女性合伙人
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小K，来自中国香港，2002年进入清华大学生物系学习，之后在哥伦比亚、香港等地工作，2008年返回北京开始创业，现为悠泊联合创始人兼CMO。悠泊是一款代客泊车APP，在北京各个停车难点提供五星级泊车服务，他们的口号是"少点等待，多点生活"。
“在香港，或者像我到过的一些欧洲城市，生活很惬意，可每一次去到这些城市，总感觉没有太多变化；但北京不同，北京充满了新鲜与活力，这是它吸引我驻足的原因”，坐在对面小巧玲珑的港女小K，说着一口听不出港音的普通话。我们就从她对北京的印象开始，聊起了这些年她在这座城市度过的学生时代和创业岁月。清华三剑客：我的中国合伙人　2002年，小K进入清华大学生物系开始自己四年的大学生涯: “选择清华其实部分原因是考虑到那边男生比较多”，小K笑着说。没想到，入学不久的小K首先遇到的不是男朋友，而是之后跟她一起奋斗工作多年的“革命战友”：“孟超当时是ASIC协会的创始人（注：开展学生国际交流工作的协会），我是那时候第一个交表入会的，我们就这样认识了。之后又结识了姚阳。大学时代，他们一起创办发展ASIC，毕业时，虽然有想要继续一起工作，但那时候大家都觉得应该先去世界各地不同行业中去体验一把，“于是孟超在北京，我去了哥伦比亚，姚阳去了比利时。但尽管各自身处不同的大洲和城市，我们每周四晚上都会打CoCall或Skype，互相沟通一下各自在做的事情”。“后来大家觉得在外磨练了几年，是时候回来一起干了。那时候我在香港宝洁，姚阳在比利时麦肯锡，我们俩也没多考虑，很快就各自辞了工作回了北京”，小K说，“于是我们在北京一起租了一个房子，住在一起，开始了一起生活一起工作的北漂岁月”。极客时代：北京创业的这些年小K再次回到北京是2008年，面对这座熟悉而陌生的城市，小K说，“你很难在世界其它城市中找到北京这样的活力与新鲜感，这里有很多有想法的年轻人，大家一起做事非常开心。当时回到五道口我就惊呆了，怎么才一两年变化那么大，怎么就成了宇宙中心，哈哈！而且，我很喜欢北京的多元化，比如在香港，大家的生活方式可能比较单一，就是拿着很贵的在中环走来走去，放假去个泰国日本这样，但北京不是，追求现代生活的人和胡同里的人有各自不同的活法，但是大家都能彼此尊重，相安无事，我喜欢这样的氛围。”重聚北京，三位『中国合伙人』连同几位朋友一起租了一间房子，一起生活一起工作。小Ｋ说，“一开始我们并没有很明确的创业想法，但想说，先把对的人攒在一起。于是起初我们接了很多不同类型的活儿。”小Ｋ第一个创业项目，完全是一个偶然：“那时比较闲，我又比较喜欢看《生活大爆炸》，我跟我的一个闺密就做了一个卖geek T的网页。其实那时候我们只是想自己做几件来玩而已，但工厂要我们凑够50件才愿意接单，我们就在豆瓣上发了个帖子，没想到报名的有800个人”。惊讶于报名的人数之多，小K开始和闺密做起了这家叫极客力量(geek power)的淘宝店，并且一直坚持了下来，“我男友在京东上班，他刚入职的时候跟我说，我有个同事好像每天只穿你们家衣服，把我乐坏了。”▲ 极客力量（geek power）小K设计的DNA真正由清华三剑客开始做的第一个创业项目，是一个类似于饿了么的外卖应用——外卖库，并在做成之后将它转售给杭州的一家公司。回顾互联网创业的经验教训，小K说，“我自己的教训是那时候不舍得花钱，但有时候真的是一分钱一分货，当需要用钱去迅速实现用户增长，去做推广的时候，曾经的我不够果断。”1. 跟好朋友创业有什么需要注意的地方？小Ｋ：我跟闺密一起做网店，跟好朋友一起创业，因为大家都知根知底，志趣相投，所以工作的过程会很开心，像我们团队现在也还是住在一起，有些问题工作的时候找不到对方，回家了可以继续聊。不过跟好朋友创业确实有一些问题要注意，我曾经也是有过血与泪的教训。我们在工作讨论的过程中也拍过桌子红过脸，我甚至跟孟超说过，'在一起如果这个东西你不做北京最好的服务体验，我就不跟你玩了，虽然我们已经一起玩儿了这么长时间'。我觉得跟好朋友做创业，沟通非常重要。可能有时候正因为太熟，所以你觉得不需要照顾到对方的情绪，但毕竟是两个不一样的人，还是要懂得尊重彼此的空间。我们现在的COO郭宇恒是个更tough的人，但我觉得跟聪明人一起共事有一点非常好，就是大家会就事论事，不会让情绪太多干扰工作。2. 上一次创业的经验教训？小Ｋ：我自己的教训是那时候不舍得花钱，但有时候真的是一分钱一分货，当需要用钱去迅速实现用户增长，去做推广的时候，曾经的我不够果断。经验首先是，先丢掉不花钱、少花钱的思维定势，比如在知乎上有人问我，怎么去做零成本的推广，但是不是真的应该去做零成本？其实有时候零成本推广是不够的；其次，不同的推广方式都可以尝试一下，比如有人说电梯广告推广方案不行，但可能针对不同的产品和服务有不同的结果，你要想好什么样的推广方式适合你们，怎么优化广告，怎样实现广告受众转化成你的用户，在做好每一步优化之后，就可以开始投钱了。3. 这一次创业中最大的挑战？小Ｋ：我觉得最难的是招到合适的人，对一个小的创业团队来说，很难用一个不那么有诱惑力的薪资去吸引到有才华有能力的人。因为像其它的工作，再苦再累我们都能做，但是要找到一个合适的人，真的不仅要努力，也得靠运气。这方面我也难讲有什么经验，但是我们挖来了一个会招人的人加入我们团队。这是我们从合伙人老婆的公司里挖来的，哈哈，就是千方百计地从熟人圈里找合适的人。4. 如何看待女性创业者在互联网创业团队中的作用？小Ｋ：我觉得互联网行业的属性就非常化，因为一切都在讲分享、重体验。而且你看微博上主动分享的人，往往女生居多，男生可能看看就好，比较少得会主动分享。当时我们在做geek power的时候，我就强调说，我们要做女款，而且一定要收腰，一定要显瘦！因为虽然我们做的geek T有很多男性用户，但是很多女生会给自己和男朋友买，所以一定要满足消费者的需求。男性有时候很难去抓到女性一下子就能理解、能抓到的那个点，所以我觉得每个互联网公司都应该要有一个女性合伙人。5. 不懂技术的女性创业者如何做互联网创业？小K：我是属于懂技术的女生，因为在清华上学的时候C语言是必修课，我自己编过游戏程序。像我之后做geek power，也是因为本身对技术很感兴趣，很喜欢geek的东西。而且我觉得创业的过程中，就算你不太懂技术，也可以现学。程序员们会非常喜欢教你的，他们真的非常乐于教你，尤其是女生，哈哈。6. 女性创业者如何做好家庭与工作的平衡？小K：我觉得"互联网狗"都是一样啊，随时随地在工作哈。不过你看在北京，只要你想做事，哪一行不忙呢？而且我男朋友也在互联网圈，我工作忙，他的工作也很忙，但是因为都干这一行，所以在一起的时候有很多共同的话题可以聊。我觉得相处中的质量比时间长短更重要。她本营TechBase：国内首个专业女性科技创业平台，致力于展现女性创业者风采，鼓励并帮助女性在互联网领域创业。
本文来源：网易女人
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈剖析阿里合伙人制，建议未来真正伟大企业合伙人制
　　文/任意
　　去年阿里赴美上市，创下市场有史以来按时市值计算最大的IPO交易，这实算是我国民营企业的一大骄傲。然而却有一些不同的声音认为，阿里背后最大的股东并不是也不是任何一位国内的自然人或实体，而是日本的软银集团，实在难称得上是一家中国公司。也有人借此攻击阿里巴巴已成为了日本或美国的傀儡，阿里上市是中国企业最大的悲哀。
　　根据招股书显示，目前软银为阿里的最大股东，占比33.4%，雅虎位居第二，占比22.6%，而马云及的持股比例仅为8.9%及3.6%，剩下的如、等高管的持股比例不到1%。从这一比例来看，阿里创始人及其管理层的持股比例合计约为13.5%，远远比不上雅虎，更无法同软银相提并论。在这种情况下，仅凭股权已无法实现创始人及管理层对公司的实际控制，“阿里合伙人”的出现或可避免马云们对大权旁落的忧虑及担心，使他们获得了超过其股份比例的控制权。
　　通过对董事任命权与提名权的占有实现其对董事会的控制
　　在“阿里合伙人”的规定中不仅赋予合伙人提名董事的权利，同时使提名董事的人数占据董事人数的一半以上，并且对临时董事的任命几乎也由合伙人说了算。这样一来，合伙人无疑成为了董事会背后超过软银与雅虎的最大力量。同时，这份规定中通过表决权拘束协议使合伙人、软银、雅虎在股东大会上通过相互投票的方式确保了合伙人不仅能够控制董事会，同时使投票结果也可以在自己的掌控之中。
　　通过对“阿里合伙人”制度的详细阅读，我们可以发现，其主旨在于通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。而对成为合伙人的资格要求最重要的无外乎两条，一是工作时长，二是是否持有股份，这两点对于阿里的高层而言并非难事。
　　合伙人的构成中，以2000年、2004年为节点可以分为三派，一是2000年之前同马云一同创立阿里巴巴的“十八罗汉”中的代表，二是2000年至2004年之间在阿里巴巴早期加入，并帮助阿里巴巴成长壮大的中坚力量，三是2004年之后阿里巴巴从各行业引进的专业型人才。前二者理论上保持着阿里巴巴的企业文化传统及价值观，后者则为阿里巴巴的今天同样做出了关键性贡献。
　　这种配置，使我们能够看到“合伙人”制度保证了创始人与管理层对公司的实际控制权，在这一直接目的以外阿里合伙人制度有什么更加深层次的意义呢？
　　合伙人制，能够为阿里带来什么？对未来带来什么启示？
　　“合伙人”制度的出现，不应该是为了取得公司控制权这么简单。
　　按照马云当时的表达，此种制度能够保证公司的快速发展与独立自主的企业文化，其理念在于将管理层分为三个等级，初来者负责具体执行，中层进行战略管理，创始人及高层则落脚于人才储备及公司发展方向。
　　传承公司文化传统、长期可持续推动企业发展是所有企业领导人的愿望，而在合伙人取得公司控制权的前提下，这种设想能够较好地成为现实，这是一种创举。
　　马云在2013年致公司全体员工的公开信中曾说，“合伙人制度的目的在于通过公司运营实现使命传承，以使阿里从一个有组织的商业公司变成一个有生态思想的社会企业；控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里使命文化的合伙人”。由此能够看出他在继承公司精神这一事情上对“合伙人”制度抱有的期望。
　　而从“合伙人”的实际构成中，绝大多数为70后，这达到了一种以马云、蔡崇信等为代表的60后，对以姜鹏、程立为代表的70后们在精神上的传承。尽管如今互联网行业的高管有着“更年轻”化的趋势，但在阿里看来，踏实的传承比追求年轻的噱头更重要。“在公司工作满5年以上”这一规定，使阿里在合伙人人选的选择上，避免了互联网行业更新换代速度快而公司管理人员成长积累慢的矛盾。尽管“高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力”，这项标准看上去有些“虚”，但实则是构成该“合伙人”制度的要点之一。
　　同时，“合伙人”制度，为阿里带来的还有更加有效地上升通道。其每年选举的规定，使合伙人不至于出现断代；须有75%以上的人同意方能成为新合伙人，有效地避免原有合伙人同新晋合伙人可能存在的冲突；合伙人人数不设上限，为管理层的员工提供一种上升通道，激发工作热情；这些都能为阿里带来许多潜藏的利益。
　　在目前的30位合伙人中，有超过五分之一为程序员出身，从身列“十八罗汉”的吴咏铭到2005年加入阿里的后来者程立，都有着极为深厚的技术背景。谁说这不是程序员的未来发展的又一条道路呢？
　　无论阿里是否能实现“活到102岁”的目标，但制度创新的意义比单独的企业发展更远大。
　　合伙人制，能为发展中的企业带来什么？
　　从整体上而言，“合伙人”制度，对那些以最高的激情仍在冲锋路上的中小企业而言更值得借鉴。
　　从董事的推选及任用上，如果能够使资金投入方与实际控制方适当相分离，无疑使企业的发展更加自由。如今的中小企业，特别是一些刚刚起步拿到了投资的互联网公司，遇见的困难虽然不仅于此，但有些可能也往往就在于此。在拿到资金的投入之后，产品的发展方向容易受到投资者的影响甚至出现被投资者左右的局面。
　　去年曾一度处于舆论焦点的Zealer，在创立之初由于其客观公正的手机测评，收获了一批忠实观众，其最大的卖点也在于“独立”与“第三方”，而在成立公司，摆脱“单打独斗”的局面之后，由于的投资以及后期其他手机厂商的进入，其客观公正性正受到越来越多的质疑，甚至有人作出“创始人受雷军摆布，恶意抹黑其他品牌手机”的评价，一些原本忠实的支持者也纷纷转向其他第三方测评机构。如今，尽管Zealer工作室不断发展完善，并朝国内最大第三方测评机构努力，但初心与发展或已同时烟消云散，炊烟已遥远。
　　在另一方面，“合伙人”制度能够使公司创始人能够在接受投资时少一些顾虑，更为大胆的允许资金进入。由于决定权同持股比例分开，创始人及管理层对接受投资后损失掉的持股份额担忧较少，即使因为投资者及投资金额的不断增多，持股份额低于50%甚至10%一下，依据“合伙人”制度的规定，只要拥有公司的股份，那么身为合伙人便拥有对公司的绝对控制权。这种做法，远比那些由于创始人害怕通过股权转让获得投资失去公司控制权，而试图通过牢牢把握控股权以控制公司，不引进外部投资者，最终耽误公司发展的道路要高明得多。
　　中国的企业创始人、管理层或者实际控制者需要看到的是，马云之所以能够使软银、雅虎两大股东接受此种“合伙人”制度的原因不在于他们“人傻钱多”。
　　投资的只管投资，赚钱让更专业的人来做，这才是其中的真理。
　　世界上存在最多的是矛盾，最不存在的虚幻也是矛盾。
　　但是，应当注意……
　　诚然，“合伙人”制度作为一个刚刚起步的新尝试，在许多方面有着明显的不足，譬如在董事会中中小股东可能因为此种制度被完全排除在外，在一定程度上损害了中小股东的利益；在公司的一批创业元老等人相继退位后，也许会使大股东重新取得公司的实际控制权；没有相关法规对“合伙人”制度进行规范与限制，管理透明度差。目前法律界对此类“合伙人”制度还存在较深刻的质疑。
　　但是，正如如今已被普遍接受的“双股权结构”一样，未来会有更多的合伙人出现，在如今创业浪潮的推动之下，“合伙人”制度定当得到越来越多的接受与认同，随着文化之发展，甚至有望成为一种主流的公司管理制度存在。
　　以人为本为天则，我只能说阿里“合伙人”制度对一切伟大的后来者都是伟大的贡献！
　　要想要在一个行业内或更深远的意义上使公司保持基业长青，仅凭年轻人的冲劲是不够的，更需要中年人的智慧与谋略以及老一辈的辛辣眼光，如此便能获得一种微妙的群体优势，避免最后成为被大浪淘下的细沙。这一点，历史在不断重复，只要你留意看。
　　这也正是大公司避免倒下的关键――“永远让正确的人坐在正确的位置上”。
（责任编辑：HN025）
04/15 11:47
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　　【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。题图：嘉御基金创始合伙人兼董事长 卫哲先生
什么是真正的合伙人制度？
作者：卫哲 责编：清野
如需转载请联系原作者，违者必究！
我喜欢看《三国》，有人说诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年纪小的时候特别崇拜诸葛亮，创业以后公司管理时间长了，有三件事让我对诸葛亮这个合伙人的人品打了一个问号。
什么是真正的合伙人制度？
1.三件事证明诸葛亮不是一个好合伙人
刘备这辈子有三次生命有危险的时候，诸葛亮都不在身边。每次都是诸葛亮作为CEO对董事长提出强烈反对意见。
第一次，指责刘备在长坂坡带着几十万老百姓，曹操马上就追上来了。但是，事实证明救兵搬到了，很有可能刘备第一次生命有危险的时候，另外一个合伙人不在身边。
第二次，去进攻西川，就是今天的四川，按理说应该是诸葛亮，而不是庞统，当然诸葛亮也对如何进军西川提出很多反对意见，但是他也没有跟刘备在一起。
第三次，刘备要进攻东吴，CEO又强烈反对，董事长就亲征了。好的合伙人，一定会和创始人共患难。
是不是诸葛亮人品有限，水平很高呢？我认为他人品不行，通过三件事发现他水平也一般。
有人说，卫哲你这么大胆，敢说诸葛亮水平一般？
用事实说话。找CEO和合伙人，要具备什么样的水平和能力？
第一，有句老话叫“蜀中无大将，廖化充先锋”。这样的人才问题是谁造成的？
诸葛亮主政整个蜀汉。人才分为两类：一类是自己培养，一类是引进。所以，整个蜀汉既没有能够成功引进人才，也没有能够自己更多培养人才。自古巴蜀多豪杰，怎么就没有人才了？
重要的合伙人，你是否选择他，要看他的能力对团队建设有没有贡献。
诸葛亮是不能够对团队建设起到贡献的。
第一个水平打问号。
第二，诸葛亮最后累死，军队里面20军棍以上都要诸葛亮批准，这反映了这个CEO不称职，内部没有一个很好的授权制度。他不愿意授权，20军棍都要自己管，结果把自己累死了，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。
第三，他在蜀汉的时候要北伐，第一次北伐的时候，原大将魏延提出一个业务创新的打法，带着3千精兵走一个小道，被诸葛亮否决了。这个否决为什么不是一个好的能力？因为他带着30万人北伐，3千精兵相当于3千万人的1%。
好的合伙人有足够的水平，懂得控制风险和风险带来足够的回报，特别是在早期创业阶段，模式需要摸索的时候，是很必要的。
如果魏延说给我15万大军，我试试看，诸葛亮不同意是对的。但是，CEO要在不会完全输掉的情况下，思考有没有可能去突破、去创新。所以，诸葛亮不是一个好的CEO合伙人的第三个原因是，他不懂得风险和回报的比例。
2.团队的刹车机制
你的团队经常是你的镜子。从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性，他很大的一个局限就是真的没有听进去诸葛亮非常好的建议。
对主要创始人来说，重要任务是想清楚：公司发动机在哪？公司的刹车在哪？
我在百安居的时候，我们当时赞助过F1赛车，所以有机会去英国的赛车场看他们是怎么试车的。
当时有一个工程师说，其实人类可以造出时速500公里的汽车，我们的发动机引擎根本不是问题，那你知道为什么我们不做吗？因为我们刹不住。我们试车到后面都要弹一个降落伞出来减速。
说白了，一辆车跑多快，不完全由它的引擎决定，也由它的刹车决定。
一个公司能跑多快，也不是由创始人自己能跑多快决定，而是由合伙团队有没有形成公司的一个很好的刹车机制决定。一辆车能跑多快，动力和刹车决定了速度。
一个公司或者一个合伙人团队能跑多快，取决于合伙人中谁是发动机，合伙人的制度中有没有一个很好的刹车制度。
什么是伪合伙人制？
中国大量的公司，并不真正理解什么叫合伙人制。你觉得给他一个“合伙人”的名号，给他一点股份，好像就是合伙人，其实不是。
阿里当时建设合伙人制的时候，真正在合伙人制体系下工作过的只有两个人，一个是蔡崇信，在律师事务所工作过，有过合伙人体系工作经验的。第二是我，我在普华永道工作过。
3.合伙人的本质是什么？
首先，合伙人是票决制，一人一票。你现在的管理体制是一人一票吗？不是的话，按股分大小说话，不是合伙人制。一个创始人有51%，另外一个创始人有5%，按票决制，同样具有一人一票的权利，跟你持有的股份无关。
其次，合伙人制，跟你的级别无关。他是创始人兼董事长，你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长是不是一人一票？是董事长说了算还是CEO说了算？那也是伪合伙人。
我们讨论合伙人制，一定要明白什么是真正意义上的合伙人。合伙人跟非合伙人主要区别在哪里？就是在决策权上，而不一定是体现在经济利益上。
利益上你给予股份，不是合伙人制。公司制也可以有股份，家族企业都可以给股份的，但都不是合伙人制。如果你仅仅是分一点股份给团队，说这就是合伙人制了，让大家感觉比较好，其实是伪合伙人，是今天比较流行这种说法而已。
但票决制不一样，可以设计投票机制。比如嘉御基金有7个合伙人，我是唯一拥有否决票的，但是我们任意三个合伙人不想干的事，我卫哲再想干，也干不了，这个就是我们刹车机制。
我们团队想做一件事，或者不想做一件事，可能说服不了我，没关系，只要能说服任意三个合伙人，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，我就刹车，票决制就拦住我了。
如果大家要做真正的合伙人，核心要理解合伙制和非合伙制有什么区别。
我觉得中国现在整个创业界和商界，没有人真正把核心问题讲清楚。首先我是认可真合伙人制的，反对伪合伙人制。
合伙人制最大的好处不是利益分配，这个通过给股份，不叫合伙人也能实现的。好的合伙人制度最大的好处是有一个集体决策的机制，防止创始人动力过足，刹车失灵、刹车无效。
为什么阿里要学习合伙人制度？
当时我们分析哪些制度的公司是能够走100年的？我发现上市公司过百年的反而很少，家族企业过百年的很多。我们这帮人做事有没有可能把企业传给自己的孩子？显然不太可能。
我们发现很多合伙制的企业能够走100年，这是为什么阿里在中国率先建合伙人制的原因。
阿里建合伙人制时《中国合伙人》那部电影还没有拍。想象一下《中国合伙人》这部电影，几个合伙人之间为什么有矛盾？如果按股份比例，是不是股份最大的人决定就决定了呢？不是。是不是职务最高的人就能决定了呢？也不是。
合伙人骨子里面一句话——票决制。一人一票也好，这一票里面可以给他们否决票也好，一人两票也好，都可以去定义这个票决制。
这是我们每个创业团队要问的，你愿不愿意采用合伙人制？你是采用真合伙人制还是伪合伙人制？就是靠这一个制度。
我们如何寻找合伙人？
1.西方实行合伙人制的企业
管理如果有标准答案，就不是管理。管理永远是科学加一定的艺术。
艺术层面我是没有办法交流的，我只是想说，没有绝对好和绝对不好的制度。你的企业今天你想引进公司制的管理也挺好，家族企业百年基业我们见得特别多，也挺好。没有必要赶时髦。
当然，我也不反对你今天有伪合伙人去让团队或者你的业务伙伴感觉好一点，但我们可以明确什么是真的合伙人。有真合伙人不代表是好的合伙人制度，至少让大家知道什么叫真伪。
国外几百年发展的合伙人制度核心就在这里。今天我们叫LP（有限合伙人、有限合伙企业）。这已经是一个退步了。
合伙企业的初衷都是无限合伙，合伙人原来的核心都是无限合伙人，不仅放进了钱，如果没有做好，每个合伙人都有可能倾家荡产，都会来赔付损失。
西方实行合伙人制的行业有这么几种：
第一，资本密集型行业。会计师、律师、建筑师最早都有合伙人制，像高盛这样的投行也是合伙人制。如果影响了行业健康，合伙人负有很大的连带责任。每个人都不能为了短期利益，或者为了自己的利益，去做可能长期有害的事情。
第二，不是资本密集型行业。资本密集型行业中好合伙人出资很难支持它的资本扩张。
第三，专业能力很强的行业。每个合伙人都有独立完成这个业务的能力，但合伙在一起能够使这个组织比单兵作战要强。但这不等同于公司制那样一个一个部门的环节，不是流程性事务。
一个医生也能开诊所，但是为什么要合在一起？不是说合在一起有合力，有些公司合在一起不是有没有合力的问题，它分开就不是公司，合伙制的企业有一个很重要的特点，拆出一个小公司照样可以干。
这些大家一定要了解，对西方有几百年合伙人制的历史和严格进行了解，才能够判断我们这个行业，我们这个企业，或者我们这个企业的发展阶段需不需要引进真合伙人制度。
2.合伙人的数量和质量
合伙人首先是质量，其次是数量。
阿里成立18年，近3万名员工，也就30个合伙人。所以，第一件事，请大家先讨论一下合伙人的数量问题。
合伙人数量
我觉得绝大部分的草创团队，合伙人数量建议3≤X≤7，这是一个好的区间。
如果只有2个人，当你们有矛盾了有没有合伙人这个制度没有区别。3个人的组合比较好，其中有一位是女性更好，男女搭配干活不累。人数一到了7以上（像我们这么多年就发展了7个人），7以上有的就不好听了，有的叫七嘴八舌，还有叫七上八下。
很多团队到没有相当规模的时候，首先要控制一下数量。刚才说阿里这么大的团队，这么长的历史，这么复杂的业务线，到目前为止只有30个合伙人。
你把加盟商、经销商变成合伙人，敢不敢进行票决制？伪合伙人也解决利益分配问题，叫一个“合伙人”给别人感觉心情好一点。今天我不在这愿意讨论伪合伙人的问题，那是一个营销手段。
合伙人质量
合伙人质量包含人品和水平。人品肯定都放在水平前面。
什么是人品？你要经过考验，有点像以前中国共产党党员有一个预备党员一样，在很多合伙制企业中，都有类似预备合伙人的机制，而在这个阶段要有所考验。
嘉御基金也有预备合伙人阶段，我们董事总经理就是我们的预备合伙人。以他的工作水平，待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是他没有合伙人政治权力。
我们需要他做什么？不是他证明他能力有多强，而是在需要他吃亏的时候，看看能不能吃亏，符不符合我们价值观。价值观很重要的核心就是“吃苦在前，享乐在后”。
我们没有说吃苦在前，别人不用吃苦，但是合伙人你能不能率先吃苦，愿不愿意享乐在后？合伙人一定是一个做好准备，并且愿意在这个团队中吃亏的人。
在质量上，要考验预备合伙人的人品观，合伙人肯定不是面试出来的，反对直接引进合伙人，如果一引进来，对方非当合伙人不可，这个人建议就不要了。他连预备期都不愿意接受，以后吃大亏怎么可能同意。
所以，在我们嘉御基金从来没有直接引进过合伙人，必须从预备合伙人干起，而且我们并不承诺预备是能够转正的，这是人品的第一个检验。
第二个，水平。
合伙人水平千差万别，最重要的是跟主要创始人有互补性。但互补性最难的，主要创始人不愿意承认自己的短板，那就麻烦了。不承认自己的短板，如何做好互补？
所以，又回到阿里的马云，他知道自己的短板吗？他最早的合伙人是像蔡崇信这样的，他首先认识到自己的短板，知道自己永远不想搞懂财务，就找一个很信任，且这方面能力比自己强很多倍的人来做。
一个创始人没有看到，或者没有承认自己短板的话，是找不到合伙人的。因为谈不上互补了，你都不知道自己的短板，你怎么能欣赏别人和看到别人长板？
所以，能力千差万别，我不想告诉大家你应该找什么能力的人，我只是说你要找自己的短板，你要补自己的短。但是，补自己短的核心是非常痛苦的。把自己短板写下来，你到底哪些事真的不行，这样你才能对合伙人有充分的尊重，合伙人也觉得你能和他合在一起。
所谓合伙，就是能够形成更大的合力。
发现合伙人不合适该怎么办？
退出机制是什么？怎么分钱？
合伙人一定要有四个字，在打算设置真合伙人的时候，叫“上下进出”。
都是合伙人，经济利益是不是永远不能改呢？政治利益永远一人一票是不是永远不能改呢？也不一定，能上能下、能进能退。
最好在准备合伙第一天就想清楚，每个合伙人进来的时候都同意“上下进出”，怎么进，怎么退，怎么上，怎么下？
当然，这只是一个基本原则，你一定要做一个退出的机制，要有很多退出的可能性。我绝对不会有一个公式表明合伙人退了怎么算账，我只是说这四字必须有。
合伙人在担任合伙人期间，他的权益也有可能变动。当然每家公司，每个行业有不同的方法。像我们投资的企业，有的在我们辅导他之前就很容易做好这方面。
比如我们作为基金管理公司，基金是一期一期的，我们每一期设立的时候，首先会对合伙人权益做一次重新调整。
其次，我们基金有四年或者五年的投资期，投资期结束，我们再做一次调整，但是调整中间，作为主要创始人，我们定了一个很重要的原则：
首先，我和我的联合创始人权益只调低，不调高。
这个很重要。我们是主要创始人，决定调整一些原则和方案，如果我们还能调高，那我们还有公正性吗？我们就把其他的合伙人权益搬到自己头上。
我们这里分权益，永远是级别越低的先分，分足再分上一级，像水池子一样漫出来，这也是合伙人第一天定的规矩，创始合伙人每一期只减不加，中期调整的时候，只减不加。
第二，我们合伙人总体权益每期只减不加。
第三，分钱的时候，非合伙人先分，非合伙人分足了，合伙人分，合伙人分足了，创始人分。在制度上保证，真正把享乐放在后面。
我们在没分钱的时候，就把怎么分就想好了；在没有引进合伙人的时候，就把退出机制就想好了。
退出机制很复杂，生老病死的、移民的、满了几年、没有满几年、满几年工作表现很满意、满几年不表现，人品出问题、能力达不到期望值……很复杂。不可能今天把标准答案告诉你。
合伙人合作模式当中有一些潜在的纠纷，包括在股权分工机制，纠纷是不能避免的。没有一种制度设计完美，让纠纷自然没有了。天下没有这么好的制度，再好的制度也要人去执行。
我只是想说，你所有的合伙人，每个人是不是都同意你们一起共同制定的这些规则。
当这个规则制定了，少数人违反的时候，我觉得很简单，尊重大多数人的意见；多数人违反，我说也很简单，说明你制度错了。合伙人请创始人走，就很简单。
至于再后面怎么去诉诸法律，我相信只要你的合伙人制度符合现行法规，也受到法律保护。合伙人制既要有家法，也要符合国法。
既有家法，也要符合国法。合伙人很多问题能够在家法范围内解决。如果你当时制定这些合伙人协议，是不能得到国法保护的，那你就哪天家法失灵的时候，你就抓瞎了。
包括我讲的很多东西，我是在合伙人协议中反映的，哪天哪个合伙人不同意，家法不同意，国法还是能够搞定的。既要有家法，也要有国法，不能先去想国法，把外面标准的合伙人制度拿过来抄一下。
每个企业有自己的独特性，所以你要设计你的家法，把家法设计好了，再请律师协助如何把家法和国法紧密地结合起来，让每一条家法不是动“私刑”来解决。当然家法能够内部处理，如果纠纷和矛盾无法调和，走国法的程序也能够帮助你实行。
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