如何运作一个品牌？_百度文库
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如何运作一个品牌？
&&关于运作品牌和打造品牌前期的一个综合认知
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你可能喜欢一个公司的颜值是从企业VI开始的
一个公司的颜值是从企业VI开始的。VI即（Visual Identity），企业视觉识别系统，在品牌营销的今天，vi代表着一个企业的信念、理想和抱负，它所形成的统一的视觉形象，使企业与市场沟通更直接有效,帮助消费者对企业及其产品建立好感与信心,加强市场号召力。
什么叫vi设计？VI叫企业视觉形象识别，它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将上述的企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计中，视觉识别设计最具传播力和感染力，最容易被公众接受，具有重要意义。
一套优秀的vi设计能给企业带来哪些好处呢？优秀的VI设计系统给企业带来的作用是立杆见影的。它能产生震撼性视觉冲击力！除了能栩栩如生地表达出企业的理念之外，更极大的提升了企业或产品的形象！
vi设计是一种有效地创建品牌的方式。随着中国加入WTO，必定要参加世界市场经济的竞争，中国企业要打入国际市场，必须具有品牌意识，那么我们的企业应该如何面对越来越激烈的市场竞争，如何尽快的与国际接轨，如何能少走弯路，以良好的形象而打开市场呢？在我们的企业做好市场定位后，通过VI设计（即：企业视觉形象）对自己的企业或产品进行包装是一个比较行之有效的创建品牌的方式。
vi设计在商品竞争中越来越重要。现在随着科技的进步和各个生产企业生产手段的日益接近，使得价格和质量方面都难分伯仲了。商品的竞争开始越来越多地体现在工业设计、包装设计、店面POP设计以及售后服务设计等，而这些所有的设计，事实上都是基于该企业的VI设计，或者说都是VI设计的应用或延伸。
一个企业刚刚开始起步发展，就需要开始设计企业vi了。首先需要设计一个标志代表企业，通过图形或图文起到识别这个企业的目的，然后，每个企业都要有自己的网站，从而打开了网络上人们认知某家企业的窗口，伴随着宣传册和网络的宣传，各种各样的宣传形式和媒体载体开始出现，比如电视媒体，车体广告，海报，户外广告，楼宇广告，宣传单DM等等。
一个企业刚刚开始起步发展，
营业执照和企业名称确定后，
便需要开始设计自己的企业
一个企业刚刚开始起步发展，
营业执照和企业名称确定后，
便需要开始设计自己的企业
专业咖啡零售商星巴克是21世纪美国最伟大的成功故事之一。企业形象策划作为公认的当今最成功、最令人称赞的公司，星巴克在33年内从西雅图的一家小咖啡店发展到现在，已经在美国拥有5945家分店，另外在28个国家拥有共2392家分店。
主桅帮助企业实现品牌形象营销。主桅品牌设计策划团队至今已为两千多家企业提供新品牌建立和老品牌升级服务，全面辅助销售，实现业绩倍增，真正为品牌形象营销的落地实现“最后一公里”。
主桅vi设计案例欣赏请浏览主桅网站。
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主桅服务千余家大中型企业，提供优质的品牌视觉策略及品牌视觉传达设计方案
今日搜狐热点一个企业品牌的建立需要做哪些工作？
一个企业品牌的建立需要做哪些工作？
10-02-03 &
他们主要的是帮助品牌企业或品牌产品梳理它们的定位、规划，规定每年工作的细分，怎么去做。其中也包括树立品牌结构，品牌结构的意思是由不同定位的产品组建一个能够进攻也能够阻截的结构，比如有造势产品、形象产品、主攻产品他们会站在消费者的立场去看这个品牌，是从一个第三方的视角来看品牌问题，从而给企业一些更客观的建议，目前国内在这方面的公司还比较少，做的不错的有上海天弋品牌策划公司天弋给国内很多大企业做过品牌策划方面的工作，比如海尔，美特斯邦威，海信，等等。品牌管理专家李珍讲过，品牌管理公司，其实就是一个以品牌管家的身份帮助企业做品牌整体策略的制定、品牌整体规划的实施的公司。
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第一章 构筑品牌是企业发展的需要　　一、产品的差距让人们追求品牌现象一：几年前，街头的冰水专柜上，第一排摆的是“旭日升”茶饮料，后边跟着“康师傅”；今天，“康师傅”各项产品仍劲力十足地大量充斥着超市的柜架，然而身旁却少了“旭日升”的身影。现象二：采用同样的法国面料，同样的工艺技术，同样的车间设备生产出来的优质西服，所卖的价钱却还不足“皮尔?卡丹”的十分之一。现象三：高路华彩电在2001年的年销量为180万台，到了2003年则完全停产；而长虹彩电多年来一直保持着不少于1200万台的年销量，且势头正猛。现象四：三株口服液在一次“8瓶三株要了一条命”的错误报导后形神俱损，从此在市场上销声匿迹；而美国约翰逊公司在经历了“泰诺”中毒事件后，却可以重回市场，如今风光依旧。现象五：在美国，大约有62％的企业寿命不超过5年，只有不到2％的公司能够存活50年。就在这样的“企业寿命规律”下，可口可乐公司至今已有100多年的历史了。面对竞争跃上新平台和人世后国际品牌虎狼环伺的新挑战，有心创业之士开始徘徊、迷茫：如何才能使自己的产品卖得比别人久，卖得比别人快，卖得比别人多，并且卖得比别人贵呢？一系列的问题看似复杂，答案却很简单，那就是：我们只需要打造出一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强大品牌。但是目前中国的大部分企业对于品牌管理依然十分陌生，在品牌战略管理上的知识还十分贫乏，对品牌管理究竟具体需要做哪些工作、又应该怎样去做也知之甚少，甚至不少销售额达几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个强势品牌的关键要素是什么，更有急功近利者存在着“只要把产品卖出去就是做好了一个品牌”的错误思想。说到这里，读者朋友可能会有这样的疑问：为什么像麦当劳、西门子、伊莱克斯、可口可乐、宝洁等一些知名企业品牌能够经久不衰，消费者对他们的忠诚度、热度一贯不减呢？其中有什么规律或者品牌战略的高招吗？在大量的调查和研究之后我们不难发现，这些知名企业在创建品牌的战略上是有一套行之有效的方法和规律的。因为品牌相对于企业的实质始终是相同的，它或者是企业与消费者之间的一种关系，或者是一种有价值的标识及价值系统，或者是企业依据自身的内在属性在外部环境创建起来的一种使企业长期生存的资源。一句话“万变不离其宗”，不一样的只是一些表面的文字与形象而已，所以在企业如何建立一个好的、长久的品牌的问题上同样有着规律可循。这个规律可以简单地描述为“在品牌建立和管理过程中，企业要用5分的气力提升自己的素质，3分的气力构筑自己的文化，2分的气力完善自己的形象”，这段话的意思是说，一个企业要打造一个品牌或使自己的品牌长青，应该遵循这样的规律：把50％的精力放在提升自身素质上，把30％的精力放在构筑企业文化上，把20％的精力放在完善自身形象上。简单地说就是“品牌建设要靠5分素质、3分文化和2分长相”，又简称“532法则”。如下图所示：　　二、追求品牌要先追寻规律通常，人们在做一件事之前，如果不知道这件事究竟会给他带来什么好处，是不会心甘情愿去付出的。同样，今天我们如果不深人了解创造一个品牌能给我们带来什么的话，想必大多数人也不会甘心花费这“5分素质、3分文化和2分长相”的。正确认识品牌对我们在今后创建品牌的过程中坚定方向和付出努力有着重要的作用。 有人把品牌比作是一种“世界通用语言”。有这样一个广告短片：列车上坐满了不同肤色的人，一位东方少女似有所需欲发问，有人插话“英文？法文？”少女均摇头。此时过道上一位列车售货员推车路过，她边走边叫卖“可口可乐！”，于是少女也跟着念“可口可乐！”大家会心地笑了。最后众人齐喝可口可乐。很简单的一个场面描述了一个很深刻的概念：这就是品牌，这就是品牌的力量。优秀的品牌在拥有着巨大力量的同时，还有以下4种效应：1.聚合效应品牌产品在市场上拥有一定的占有率，同时它的知名度与美誉度都很高，促使企业不断壮大，进而企业会进人多个市场，但在进入的市场中会有许多固有的早期品牌，企业可以凭借着强大的品牌优势，依靠企业的规模，兼并已有的品牌，逐步形成品牌垄断。2.扩散效应这种效应颇似“爱屋及乌”的结果，它是指企业品牌在消费者心目中有着极好的印象，进而消费者对企业产生好感与信任，当企业以原有品牌打出新产品之后，由于消费者对原有品牌及企业整体的好感，进而接受企业的新产品。3.磁场效应磁场效应是指企业品牌拥有很高的知名度与美誉度后，在消费者心中树立起极高的威望，使其表现出对品牌的极度忠诚。消费者认为品牌产品质量可靠，值得信赖，买这种产品是一种享受，这种品牌才能如同磁石一样强烈地吸引着消费者。消费者重复地购买这种品牌的产品，才能促使产品的销量不断提高，品牌的市场占有率不断增长，从而使品牌形象进一步提升，形成品牌发展的良性循环。 4.时尚效应时尚效应是指在特定的时间里，由于某种品牌产品的知名度与美誉度很高，消费者争相购买，他们认为使用这种品牌产品很新潮，因而不但自己购买，还会有意无意地劝说自己身边的朋友也来购买，并向其述说使用此品牌的好处。为了追随大众，另一部分消费者也纷纷前来购买，形成一种消费趋势，无形之中就形成了一种时尚。除此之外，建立品牌还有利于消费者的购买和识别，在消费者心目中品牌是企业品质的代表。品牌可以使消费者更容易地找到自己需要的商品并根据品牌来购买，既节省了消费者挑选的时间，又能保证每次都能得到质量如一的产品。另外，消费者在购买和消费中如果碰到问题，通过品牌可以很容易地找到解决问题的途径，这就大大方便了消费者。另一方面，建立品牌也有利于销售者。品牌和商标经注册后，企业就享有专有使用权，可以防止市场中的竞争者仿制，品牌还是市场给予长期提供优质商品和服务的企业的丰厚回报。品牌是产品质量和企业信誉的保证书，高知名度、高美誉度和具有强大市场号召力的品牌可以吸引一大批忠诚顾客，无需二次花费大量的财力物力便可以为企业带来丰厚的利润。这种双向的便利正是销售者与消费者共同的追求。同时，品牌还是一种无形资产，是企业发展壮大的宝贵财富。可口可乐、麦当劳、奔驰等国际知名品牌的身价动辄几十亿、上百亿美元，通过特许经营、品牌作价投资、转让等方式，这些品牌确切地说是品牌的拥有者可以不费吹灰之力，轻而易举地赚取大量利润，这就足以说明品牌的价值。我们熟知的“耐克”（Nike）公司就是一家名副其实的“品牌公司”。它集中力量于品牌的开发、营销和产品研发三个主要方面，而生产上采用的是现代虚拟式的战略联盟：做品牌的人员负责让耐克形象永远新颖、健康、有活力，为了这个目的，Nike公司不断聘请各个阶段国际知名的体育明星为其擂鼓呐喊；公司的设计人员则负责不断地推出新的款式，引导消费新潮流；营销人员就拿着样品去收订单，订单一确定就交由战略协作生产厂家按样品大批量生产，除去生产厂家微薄的加工费外，真正获利的还是其品牌本身。由此可见，有一句话是很有道理的：如果说农业时代竞争的是土地，工业时代竞争的是资金和机器，那么，现如今信息时代竞争的就是品牌。　　三、品牌追求中需要注意的问题正面介绍品牌的同时，我们也不能对平时容易忽视的几个问题掉以轻心。1.忽视品牌的无形价值现如今，企业产出的已不仅仅是具有使用价值的实际产品和服务，更重要的是它们还生产了决定企业今后命运的、以品牌为核心的无形资产。早在1996年的时候，中国《西部经济时报》某期在头版头条的位置上就赫然刊出这样一则报道：由马洪等著名经济学家任顾问的北京品牌资产事务所公布了《1996年中国最有价值的品牌研究报告》，为80个中国品牌开出了身价。其中，“红塔山”名列榜首，品牌价值达320亿元。其实，像“红塔山”这样的知名品牌中国非此一家。但与国外企业相比，无论是品牌价值，还是在知名品牌的数量上，我们都望尘莫及、相去甚远。根据美国《金融世界》杂志1996年的评估结果：“万宝路”（MARLBORO）的品牌价值为446亿美元，是其销售额的3.8倍；“可口可乐”（Coca-Cola）的品牌价值为434亿美元，是其销售额的3.6倍；IBM的品牌价值为185亿美元，是其销售额的0.28倍。可口可乐公司总裁伍德拉夫曾宣称：即使整个可口可乐公司一夜之间化为灰烬，仅凭“可口可乐”这块牌子就能在很短时间内东山再起。这就是品牌的力量。现代市场经济发展的趋势和特点清楚地表明：市场是由无形控制有形。……
请登录后再发表评论!一家成功的公司为什么会逐渐陷入大麻烦？读《大品牌大问题》
主要内容包括：跟风；不知所卖何物；明晰所销售的产品；为你的产品确定一个通俗易懂的名称；真相终会水落石出；“别人的概念”；“我们很成功”等。普利司通、李维斯、施乐、玛莎百货……这些曾经的知名品牌，怎么就慢慢没落了？品牌战略出了什么问题？定位之父杰克.特劳特一一解析，并给出了“解药”。如果你还执迷于所谓“品牌延伸”、“品牌细分”等招数，那就让此书给你浇盆冷水，警醒一下吧！《大品牌大问题》精华版文/【“多度品牌延伸”给消费者带来了什么？】&比尔森啤酒系列中，每一个品牌都在遭受品牌延伸之苦。如果你想要瓶米勒啤酒，接下来的问题会是：哪种米勒啤酒？你要的是米勒莱特冰啤、米勒纯生、米勒纯生淡啤、米勒“高品质生活”、米勒“高品质生活”淡啤，还是米勒“高品质生活”冰啤？“算了，还是给我瓶百威吧。”&该公司旗下还有杰卡. 雷纳库格啤酒公司，它也在遭遇同样的麻烦，购买前，你先要确定你所要的啤酒是：雷纳库格原味啤酒、雷纳库格淡啤、雷纳库格贝母啤酒、雷卡库格纯博可啤酒（季节性啤酒）、雷纳库格红啤酒、雷纳库格蜜味啤酒、雷纳库格果味啤酒（季节性啤酒）、雷纳库格小麦啤酒，还是雷纳库格奶油黑啤？“拉倒吧，给我来瓶百威。”&我一直反对这样的品牌延伸，但是，我的反对意见却并未能阻止任何人。事实上，每当营销专家和咨询顾问谈到“超级大品牌”的概念时，“延伸品牌资产”是最流行的观点。在许多年里，只有我们孤独地发出反对品牌延伸的声音。甚至在权威的营销杂志上也曾经这样说过：“里斯和特劳特是唯一反对品牌延伸的批评家。”还好《哈佛商业评论》提出：“不假思索的品牌延伸，会弱化品牌形象，扰乱交易关系，增加隐性成本。”但这种观点似乎也未能使品牌延伸的快车放慢速度。&在啤酒行业，这种损害是无形的。米勒公司拥有各种各样的“米勒××”，却损毁了“米勒”的真正意义。百威现在各类的品种过多，也正在造成同样的问题。百威淡啤正在侵蚀百威普通啤酒的市场。又比如，库尔斯淡啤已经严重影响库尔斯普通啤酒的销量。啤酒公司还不明白，为什么这几年的啤酒业务停滞不前，因为品牌过于混乱了，最终造成的结果会是：“算了吧，给我来瓶水。”&【是“品牌延伸”还是“四不像”？】&当公司试图去满足消费者所有的需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿只有某处强，也不愿意处处弱。”很多人固有的“面面俱到”的观念，导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用在另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。&听起来倒是挺靠谱的。“我们生产的A1烤牛排酱料，是市场上的主导品牌。但是越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适，消费者会由此得知，该烤禽类酱料是著名A1烤牛排酱料生产商的产品。”但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1是什么酱？”毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市，以失败告终。&当你的产品在市场上已经拥有一个清晰的界定时，推出多版本的产品，结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。雪弗兰汽车曾是一款性价比优越的家庭用车，并且居于销量的首位。而后公司无休止地推出不同的款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，也有昂贵款式；有房车，也有运动跑车；有卡车，也有货车，无所不包。今天，雪弗兰的销量已经跌到了第四位。&对于很多企业来说，品牌延伸是一条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居于首位，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。大公司通常是坐等市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路--品牌延伸，之后，麻烦也随之而来。&【并购后“弱势品牌”还保留吗？】&如果两家公司合并，把两个品牌合成一个品牌并没有什么好处，两个品牌都会模糊自己的身份。当一个品牌出现麻烦的时候，势必会影响到另一个品牌。目前戴姆勒-克莱斯勒公司的案例，正是这种情况。普利司通-凡士通的情况也是这样。20世纪七十年代中后期，凡士通轮胎受到了强烈批评，根据报道，“凡士通500”出现的爆胎和其他事故，导致了41例死亡和65例受伤案件。&此外，该产品还未通过政府的安全测试。总之，大约1400万只轮胎被召回，凡士通的声誉也从此风光不再，召回轮胎的财务危机，也让凡士通丧失了独立性，最终被日本的轮胎公司普利司通收购。于是1988年，公司的正式名称改为“普利司通-凡士通”。但这一举动并不可取，凡士通品牌已经成为一个日薄西山的弱势品牌，由于法律诉讼和负面舆论仍在继续，它已经无法翻身。&现在应该做的是，把“凡士通”从公司和商店的标识中清除掉。通过聚焦在普利司通品牌，倚仗该产品的性能声誉，公司完全可以宣称自己为世界上三大轮胎公司（固特异、米其林和普利司通）之一，这会给公司带来巨大的信誉。更正名称之后，公司可以吸引更多的潜在轮胎购买者，正如多年来米其林推出“子午”轮胎，固特异推出“阿考奇”防滑轮胎一样，公司完全可以推出“静音轮胎”。在促销产品时，可以使用噪音检测设备，提醒消费者，其他对手的产品噪音到底有多大。&信誉第一，技术第二。将两者聚合后，普利司通在美国的轮胎购买者的心智中，会成为高品质的轮胎品牌的东家，而不是濒临死亡、质量不好的凡士通品牌的代表。公司还可以利用为日本多家汽车厂商加工轮胎的优势，用普利司通取代凡士通的轮胎代工业务。凡士通作为有价值的品牌，还可以保留一段时间，但不应该参加赛事，不应该做广告宣传。但在本书的写作过程中，凡士通发起了广告宣传，力图恢复已经被损毁的信誉，这是很不明智的。&【是保留原创，还是细分品牌？】&&1989年，李维斯遇到麻烦了，他们在美国市场的销量，从高高在上的5.02亿条，跌到3.87亿条。牛仔裤行业开始晋升为时尚领域的支柱，越来越多的竞争对手开始加入市场。于是，变革再次横扫李维斯，他们意识到，孩子们已不穿跟父母一样的牛仔裤了，而且，他们看到市场已经被所谓的“多品牌战略”细分。我的疑问是，现在才意识到这个不会太晚了吗？毕竟，多品牌战略，李维斯的主要竞争对手威富公司早已实施多年了。而且李维斯现在真的是在做多品牌战略吗？&目前，李维斯正通过不同颜色的标签来区分不同的产品等级：银色（最上等）、红色（原版501）、橙色（一般）。但标签不等于品牌，品牌依然是李维斯。而且，如果说李维斯是拉尔夫.劳伦(Ralph Lauren)小时候曾穿的，是最早的牛仔裤，那你怎么能对它做出大改动呢？当可口可乐尝试改变原始配方，专为孩子做出口感更甜的新可乐时，那真是一场灾难。不是原创，就一文不值。幸运的是，没过几个月，可口可乐就又回到“经典”的原始配方上了。&就让孩子们买宽腿裤吧，只要李维斯有足够的耐性，不断提醒他们穿的是愚蠢的仿制品，当孩子长大，自然有机会回归到“原创”的李维斯的怀抱。但是看样子李维斯没有多大耐性。他们专为孩子推出了红线牛仔裤（Red Line）。为了保证酷酷的形象，他们破例把李维斯的标识隐藏起来。甚至，还把公司总部搬到其他地方。为什么要这样做呢？如果将其视作两个独立的品牌，那红线牛仔裤只是众多儿童品牌中的一个而已。&李维斯承认，他们并没有从新品牌中赚到多少钱，但依然心存希望，这些牛仔裤会造成“光晕效应”，从而影响到李维斯的其他产品。其实，李维斯应该采用的多品牌战略是：李维斯（最早的牛仔裤）、多克斯（卡其布的第一品牌）、施莱特斯（需要盛装时的选择）。如果他们能保持这三个品牌健康有力地发展，精准定位，那么，那些搭了这么多年便车的竞争对手的好日子就到头了。&【老品牌怎么华丽转身？】&对于一个历史悠久，又有忠心追随者的品牌，操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变，就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为愤怒，不出几个星期，传统可口可乐回归，新可乐退出市场。目前玛莎百货也是面临这种问题，范德维德先生已经开始了玛莎百货的广告宣传，他们调整服装大小，以更好地适应现代人的体形。他们推出全新的“概念”店，变换店内布局，增加配套展示，强调生活品味。&改变形象既困难又危险。部分顾客喜欢，部分客户感到混乱，而失去的信任是很难再拾回的。一旦放弃了原有的身份，你就有可能成为“什么都不是”的品牌。变化过于剧烈，等于向忠实的顾客宣告：他们在不怎么样的店里购物。顾客感到了背叛和陌生，结果就是：人家上别的商店去了。&玛莎百货目前仍然是英国最大的零售服装店，但其服装市场份额，已从1997年的16%下降到不足14%。曾几何时，公司号称可以为所有顾客提供心仪的服装，而现在只说牢牢地聚焦在中端市场。但是，这个市场也不再统一，开始细分了。中端市场的顾客，已有一些新的不同的需求。他们需要各式各样的衬衫，从园艺时穿的，到晚间外出穿的。他们所面临的挑战是：以最优惠且不影响质量的价格，满足不同细分市场的需求。但是，他们能否以单品牌而非多品牌来做到这一点呢？。&这里没有简单的答案可寻，切记，每一个细分市场都有各自的领导者。玛莎百货的部分业务，已经被其他零售商抢走，只要别人不犯错，他们就无法收复失地。目前，激战正酣，尼克斯特、盖普、托普还有食品行业的对手乐购，谁都没有表现出衰弱的迹象。玛莎百货面临的麻烦，还有过度扩张但效益不高的店面，还有精神不振的员工、失望的顾客以及下降的品牌忠诚度。个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信特劳特自序近几年，企业主管比以往更急切地寻求成功模型，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）与人合著的畅销书《追求卓越》（1982年出版）对该潮流更是起到了推波助澜的作用。如书中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型从初创之际就开始具备了卓越的性质。该书以麦肯锡公司对75家备受推崇的公司的研究报告为基础，包括大量的针对性访谈和一份25年的文献回顾。要达到“卓越”的标准，每个顶尖公司都必须在实现快速增长和经济健康发展的两项长跑中获得双赢。但这本极受欢迎的著作面世不久，许多表现卓越的企业就相继陷入了困境，例如数字设备（Digital Equipment, DEC）、IBM、数据通用（Data General）、凯马特（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，也许该书改名为《寻求战略》更为恰当。书中得出的经验依旧是像老婆婆如何制作苹果派一样老掉牙：要贴近消费者，坚持企业的价值观，充分开发人力资源，以价值观引导行动，恪守本业。而我最喜欢其中的“敏于行”。下面这段话是数字设备（DEC）公司的高级主管说的，过去常被引用：“每当我们遇到重大难题，我们就邀十位高级管理人员齐聚一室，商讨一周，他们就拿出了解决方案并加以执行。”可事实证明，拿出的解决方案根本不好使。“闭门造车”带来的失败教训已经数不胜数。汤姆·彼得斯后来的著作也没能为人们提供更多的指南，《财富》杂志的文章评论道：“与汤姆·彼得斯谈得越多，你就会发现在整个20世纪90年代中，汤姆·彼得斯花了太多时间来谈论灵光乍现的故事，而那都是些无法复制的案例。”新近风靡的畅销书是由詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Harper Collins出版社，1994年版）。在书中，他们满腔热忱地描述了“伟大而又勇敢的目标”将波音（Boeing）、沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（General Electric）、IBM等公司变成今天这样的巨人。《基业长青》作者推崇并鼓励企业去效仿的成功公司均创建于1912（花旗集团）～1945年（沃尔玛）之间。在当时，这些公司没有遭遇如今这般惨烈的全球竞争。这些巨人的成功虽有可借鉴之处，但我们必须清楚它们具有得天独厚的优势，即处在竞争不激烈的时代。因此，对于现今的企业而言，这些成功模型并不适用。我有一个更好的方法。即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。
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