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下载作业帮可以找到更多答案华远地产董事长任志强（图片来源：中国企业家网）
企业权力和声望，实际上靠个人魅力。就是人家信任你是个有能力的人，你说了，大家愿意听你的。所以你能带领一帮人，跟着你走
据共识网近日文章报道，由华远地产董事长任志强口述、米鹤都主编的《回忆与反思&&红卫兵时代风云人物》一书中，任志强对中国的地产业未来发展作出预测，并回顾了华远的创业经历。
任志强指出，中国地产业的发展受人口因素和土地资源两方面影响。2020年将是一个分界线，在此之前，地产业发展趋势不会下降，而2020之后将趋于下降或平缓发展。
此外，任志强又指出，自己基本是靠&感性&对待企业内部决策，靠企业文化引导公司发展。在任志强看来，一个公司要想有所成就，一定要以下三个基础之上：首先，制度化的管理；其次，领导着要有很好的市场判断能力；第三，公司在业界具备诚信。
任志强表示，自己其实更像一个&江湖大哥&，凭着诚信的商业态度和说到做到的办事能力，赢得了个人魅力，也为公司迎来权利和声望。
以下是任志强观点摘录。
2020年之后中国地产业发展将趋于平缓
我们判断，2020年以前是高峰期，以后开始趋于下降或趋于平缓。2020年之前是不会下降的，一直会是个上升的过程。这主要是跟人口有关系。一个最基本的情况是，1950年代，我们是第一个婴儿潮，这些人到1970年代、1980年代开始生第二代。1970年代和1980年代，是人口的第二个&婴儿潮&。两个婴儿潮是联系在一起的。从住房角度看，从结婚到生子，是两个阶段：第一个是结婚阶段，后一个是生子和改善阶段。我们现在的一般规律是，三十岁以下是结婚阶段，住小房子；三十岁以后呢，有孩子了，开始换三居室或者大一点儿面积，进入大房子。这两个阶段的情况，能维持到2020年。以后，随着人口出生率下降，适龄人口，就是二十岁到三十岁的人口总数下降。
在国外，要分析地产，用一个什么概念呢：&家庭分裂速度&。&分裂&，不是离婚，而是说你从一个家庭变成两个家庭。从这个分裂速度来衡量住宅需求量。在我们国家来说，一直到2020年以后，这个速度才会开始下降，也就是前十年分裂速度都是上升的。不过，这还没算城市化，没算农民进城这一块儿。
从写字楼、办公楼，可以看到第一产业、第二产业向第三产业转移的速度。我们现在转移的速度快，因此，商用写字楼的发展速度也很快。这两个是一致的。看第三产业的比重就知道，每增加一个百分点，需要多少栋办公楼是很清楚的，商用办公楼是据此发展起来的。这两个分析指标很重要，但是，我们国家却不常用。
另外，我们国家有个&代际帮助&。就是年龄越大，房子的私有化率越高。比如那些老干部啊，或者是老的家庭，享受福利分房的，他们已经不用再在房子上有过多支出了，所以，他们的这一块儿支出就转移给了子女。这个转移程度是很大的，或者是把旧房子给子女，或者是买新房子给子女。在国外是没有代际帮助这一说的，基本上都是满十八岁后自己独立，连上学都是自己办理助学贷款，父母不管。他们为什么没有代际帮助呢？这里有个很重要的原因就是有遗产税的问题。我这个家产，儿女不能继承，也没法儿继承。像日本，他的遗产税是百分之六十二。用百分之六十多去缴税，还不如去拿按揭买个新房子呢。遗产税是没法儿按揭的，一次要缴齐。
还一个是土地资源问题，我根本不认为这是个问题。但是，国家认为呢，老是&假想敌&，总觉得要打世界大战，这没有任何道理。我觉得，今后不会打世界大战，永远都不会。国际的谴责力量和核威慑力量，是多数国家共同产生的，不是就对你中国搞的。我觉得，中国现在就老是在考虑战争问题、&十八亿亩&这些问题。错了。我赞成茅于轼的观点：拿出五十亿美元，轻轻松松地去进口粮食，可以减少好几亿亩耕地。我们现在百分之零点三、零点四的土地利用量，拿出百分之一的土地给中国人住，不行吗？应该没有任何问题。我们现在的城市用地，还不到四万平方公里。这四万平方公里比九百六十万平方公里，你算算，只有百分之零点四左右吧？太少了！你拿出点儿来嘛！农民的土地私有化如果实现不了，这个地的问题就解决不了。农村一点六万平方公里的宅基地，住的人没有城市人多，可面积却大多啦。其实，有五千万亩就够了！能腾出几亿亩地来。当然，这是农村、农业政策问题了。
做有魅力的&江湖大哥&
对于企业内部决策，实际上我是靠&感性&。管理上呢？实际上是靠企业文化。我们华远的企业文化，基本上已经成熟了。基本上除了我们要开除的，或者是我们认为是不太行的以外，没有人会跑。离开公司的人平均还不到百分之五。这个百分比是低的。从管理学上来说，能有百分之十左右的流动是最好的，有新人进来，有竞争性，可以保持新鲜劲儿。我们这几年还好，因为是在扩大的过程当中，项目增加得多。因此，企业骨干在表现差不多的时候，就可以有机会往上爬。如果企业没有扩张，就不会有这种机会。传统的增长型企业就很难有机会。上面的这个人不走，下面的人就爬不上去。扩张型的企业，年轻人愿意干。他自己知道，再干两年儿，再干个什么新的项目啊，就能当个什么官儿啊什么的。
华远的制度、规范，最开始都是我弄，后来连工资表都是我弄。我对我的干部主要看做事儿的能力。有几个人，我们是专门送出去培训。所有的干部我们都培训。我们组织六十多人的班儿，上MBA。北航为我们开办的是MBA和研究生班。这七八年里，光培训我们就花了一千多万元。有次仅北大一家，就是五百万，共培训六十六人，学习了两年半。另外，我们还派到日本去了四个人；派到美国去四个人；连澳大利亚也去了。
我觉得，公司的发展建立在几个基础上：
一是公司实行制度化管理。通过制度把这个企业的人员、队伍，都给管住了。原来我一直是董事长兼总经理。公司要上市，我不能一人兼两职，现在只做董事长。现在的总经理，过去都是以副总经理的名义在管理公司。我早已经把职权都放出去了，具体事儿由他管。现在除了重大决策找我以外，我可以不管了。他们自己已经很成熟。我们的制度啊，自动化的程度已经很高了。我通过网络，每个管理环节都能看到。
二是我对市场的判断能力很强。一个公司的技术成熟性是很重要的。这行业所有的技术我一个人都可以掌握。做酒店、做办公楼、做高档公寓等等，我的眼光比较准，毕竟我在这里头扑腾了有二十多年，这些经验是别人没有的。
三是我们华远有诚信度。我们已经让所有跟我们打交道的人都放心。很多人愿意主动找我们，还有好些人是通过人家介绍来找我们合作。我们的品牌意识、内部管理、市场声誉，都很高。我们能把一个坏项目变成好项目，这是别人做不到的。
表面上看，我的个性很强，但是，在公司内部管理上，很少看见我批评谁。尤其是在商业合作上，我非常讲商业态度。以前我跟合作，只谈一个小时，就解决&战斗&。八个多亿、十个多亿的交易，很简单，谈成后，就在烟盒的纸上或破信封上，大家写个东西，然后给下面人签字。因为我的诚信程度已经到这儿了。另外，有很多法律问题，别人解决不了。像我收购的好几个项目，都是三方、四方打官司的那种，大家一听说是我出面，都笑了。我&咣、咣、咣&把三笔钱搁这儿：你们都别打了，钱都搁你们账上，给账号，谈条件吧。谈好了以后，钱，你们拿走。这种事儿，别人做不了。
这样，有很多人愿意听我的。比如说，一块地，三家打架要抢，都要去投标。我说，别投标了，我做中间协调：你要是要这地，你掏钱：给这家多少钱、给那家多少钱，你们商量好。然后，其他两家撤出，拿钱走人。这种事儿，只有我能干。好几块地都是我协调的。这种事连房管局都协调不好。房管局只能偷偷摸摸地搞&暗标&，就让某一家能中标，那是瞎搞。我是在事先就协调好了。在这上头，我真可以说是&江湖大哥&。大家商量商量原则，这事儿就办了。
我要求我的员工，必须按规范办事，当然我也有很多变通的地方。比如施工，准备要挖坑，但没有开工证，正式砌砖、砌瓦，得有开工证，挖坑、挖土，坑大点儿小点儿，差不多就行了呗，先挖了再说。这种事儿是有的，但是你不能违反根本原则。这是起码的。现在我们谈合资、谈上市，大家都很放心。就是我们的信誉、我们的市场能力这些，都没的说。起码跟着你干放心，你不会干坏事儿。
企业权力和声望，实际上靠个人魅力。就是人家信任你是个有能力的人，你说了，大家愿意听你的。所以你能带领一帮人，跟着你走。另外，我认为很重要的一点，不管别人说我说的是不是真话，但我说话算数，就是说不光是说真话，而且是说话算数。我说到，基本就能做到。这样，大家就信任你。起码大家看得见你在做这个事情，也认为你能做成。每年任务基本上都能完成，还超额完成。董事会现在对我信任极了，我说什么就算什么。为什么？本来给我定的任务才八千多万，我却完成了两个多亿。而且，每次都翻番地完成任务。
（实录来源：共识网，有删节）
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我是做建筑的，每天在工地呆着……此背景……————是不是这样哥……工地的厕所都是很简单的砖砌墙。某日早上，尿急，还没有走到厕所，看到两个女的（大概有四十了吧）果断进了男厕，吓得我没敢进去，十秒后她俩就出来了，当时我还在想这速度……当我进去以后，看到我们工长，手里拿着擦了一半的纸，用很迷茫的眼神盯着厕所门口，看到我进来毫不犹豫把手里的纸握的更紧了……我凌乱了……
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