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收购成都商业项目 招商地产加速拓商业版图
作者：吴斯丹&&&
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　　招商地产(000024.SZ)正加速开拓蛇口以外的商业版图。
　　12月30日，招商地产发布公告，其子公司成都招商北湖置地有限公司(下称“招商北湖”)、深圳招商商置投资有限公司(下称“招商商置”)与兄弟公司招商昆仑股权投资管理有限公司(下称“招商昆仑”)拟共同收购成都中冶文投置业有限公司(下称“中冶文投”)的 100%股权以及全部股东债权，并共同从事成都大魔方项目的开发与运营，收购总金额不超过18亿元。
　　招商地产表示，这是为在重点城市核心地段适当提高自持物业占比，可作为公司商业地产战略的重要实践基地，通过招商商置与招商北湖充分合作，探索商业地产破冰之路。
　　18亿成都拿地
　　公告显示，中冶文投的主要资产为成都大魔方项目，该项目位于成都高新区成熟地段，建设净用地面积 12.7万平方米，总建筑面积 105.9万平方米，用地性质为商业、住宅用地。土地使用权终止日期为商业 2049 年 12 月 14 日、住宅 2079 年 12 月 14 日。中冶文投的原有股东为成都传媒集团和中国五冶集团有限公司，持股比例分别为49%、51%。此次收购完成后，招商北湖、招商商置、招商昆仑在中冶文投的持股比例分别为31%、20%、49%。收购价款不超过18亿元，楼面价低于1700元/平方米，处于合理水平。
　　招商北湖和招商商置均为招商地产的全资子公司，而招商昆仑的实际控制人为招商局集团，其与招商地产为兄弟公司。因此，在此次交易完成后，招商地产将成为中冶文投的实际控制人。按照协议，招商北湖将负责中冶文投的经营管理，同时也是成都大魔方项目的操盘方。招商地产在公告中表示，这是在重点城市核心地段适当提高自持物业占比的基本要求，利于在成都继续深耕。同时，招商北湖与招商昆仑共同投资成都，可充分发挥招商北湖的操盘优势和招商昆仑的资金优势，优势互补。
　　拓商业版图
　　值得注意的是，招商地产将此次收购的成都项目作为其商业地产战略的重要实践基地，以及招商商置与其他地方公司合作的破冰之路。随着万科、绿地等房企开启转型之路，招商地产也在逐步探索住宅以外的业务领域，其中商业地产成为一个重要的培育增长点。2011年3月，为进一步整合旗下商业地产资源，招商地产以分立方式成立了招商商置，搭建了商业地产业务发展的全新专业平台。按照规划，招商商置将通过提升商业资产运营效率、创新商业模式、创造商业地产管理品牌，培育未来公司规模发展趋于稳定时新的利润增长点。财报显示，2013年招商地产实现投资物业租金收入约7.7亿元，目前已建成的商业物业约110万平方米，在建面积约120万平方米，涵盖了写字楼、商场、公寓和厂房等多种类型。目前招商地产已建成的商业地产主要集中在深圳蛇口，蛇口海上世界项目去年底开始营业。伴随着蛇口被纳入自贸区，这部分商业地产的价值将日益提升。同时，招商地产也在加速进入到其他新城市的核心区域。此次拿下成都大魔方项目，就是题中之义。
　　而厦门成为下一个目标。招商地产公告称，拟与控股股东招商局蛇口工业区有限公司、招商商置在厦门共同投资设立公司，共同寻求厦门地区的业务机会。合资公司注册资本人民币1000万元，招商地产出资人民币400万元，持股比例40%；蛇口工业区出资人民币300万元，持股比例30%；招商商置出资人民币300万元，持股比例30%。
　　对于商业地产的投资战略，招商地产董事总经理贺建亚曾表示，商业地产短期还是要实现有效的销售，实现现金流平衡和一定的利润，中期通过金融退出的方式来实现中期的循环利润。
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当前项目等招商工作中存在的问题及对策建议.doc 9页
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当前项目招商工作中存在的问题及对策建议(二)
??? 二、目前项目招商工作中存在的几个问题
??? 由于受旧体制、旧思维的影响，许多地方政府在项目建设、招商引资中存在职能错位的问题，要么“缺位”，要么“越位”。“缺位”是指政府在项目建设、招商引资中应该做的事却没去做，或没做好。党的十四大指出，政府的职能，主要是统筹规划，掌握政策，信息引导，组织协调，提供服务和检查监督。党的十六大《决定》提出，深化行政审批制度改革，切实把政府经济管理职能转到主要从事宏观调控，组织重大基础设施建设，监督和维护市场经济秩序，创造良好的市场环境。对于各级地方政府而言，政府的缺位主要表现在产业规划不科学、产业培育措施不明确、信息渠道不畅通、组织协调不到位、发展环境不治理、基础设施不健全等等。“越位”是指在项目建设、招商引资中，政府过分夸大自己的权威，将本应企业做的事情，越疱代俎，纠缠在具体事务当中。个别官员也十分自信自己的能力，觉得自己见多识广、握有重权，认为群众人微言轻，起不了什么作用，所以整天辛苦奔忙，代替企业搞项目洽谈，给予投资商各种承诺，出席大大小小的剪彩仪式、落成典礼等等，忙忙碌碌没有精力考虑应做的事情。
??? 政府的职能错位在项目招商中，具体表现为以下几个方面的问题：
??? 一是项目建设、项目招商只局限在一个小圈子里。在许多地方项目招商只有部分领导和相关职能部门的少数人在忙碌，广大的干部、群众、企业、市民，由于对政府产业政策、相关的优惠政策、项目建设情况、招商引资现状知之甚少，或由于他们对项目招商工作的热情没有得到足够的重视没有参与到这项工作中来，导致项目招商工作成为少数人的事；
??? 二是没有形成项目招商的长效机制。项目招商多局限在几次经贸洽谈会、项目招商会、商品交易会上，除了这些大聚会、大场面，平时应做的大量耐心细致、基础性的工作，诸如畅通信息、组织协调、发动群众、政策研究、市场分析、整治环境等工作却没做，或做的不多不够，把项目招商当成“三招二式”就能出成效的短期任务来突击，没有形成一整套抓项目招商的长效机制；
??? 三是定位不准，工作重心有偏差。有的地方由于着急，只把目标盯着大项目、外资项目，对内资和本地投资项目重视不够。
??? 四是项目建设、招商引资的环境没有得到根本治理。在“软环境”方面，在项目管理的各个部门和各个环节中“吃、拿、卡、要”现象依然严重，有的部门和个人一已利益当先，把政府权力部门化，部门权力个人化，个人权力商品化，除领导抓的项目外，“雁过拔毛”一个都不放过，各级政府的产业扶持政策在他们手里大打折扣，基本不能得到贯彻，投资者非得花大量的金钱和时间，在物质上小恩小惠，在感情上亲亲我我“哥们义气”，否则项目建设就不能顺利开展。善于应酬的把大量的时间精力花在应酬上，（项目建设的成效自然受到影响）不善于应酬的人心中犯怵，坏影响成指数级扩散，恶劣的投资环境成为影响项目招商工作的一大顽疾。在“硬环境”方面，项目建设必须的基础设施，诸如土地、交通、能源、通讯等条件不便利，或使用成本高，降低了项目的利益期望。
??? 三、对策和建议
??? 项目招商工作的艰巨性、复杂性、长期性决定了这项工作不是少数人在短时间内就能抓出成效的。要求政府更新观念，改变作风，脚踏实地地按照市场经济规律要求，做好方方面面的服务工作，团结一切可以团结的力量，调动一切积极因素，项目招商工作才能取得可观成效。概括起来就是要树立五种意识，打造四个平台。
??????? 1、五种意识
??? 第一是环境就是生产力意识。下决心改善经济发展环境，坚持“软、硬”环境一起抓。要从小事情抓起，凡是有关经济发展环境的，从各个环节的办事效率到一个职员的语言、眼神、手势都要有管理。经济全球化趋势下的地区间竞争集中表现为发展环境的竞争，发展环境的水平直接决定着对外开放的水平，发展环境的优劣决定了发展的快慢，一个好的发展环境比许多优惠条件更对投资者有吸引力。第二是摆正位置，树立“政府搭台，引导企业唱戏”的意识。在市场经济条件下，政府为促进经济发展所做的一切工作都是在为企业“搭台”和制定“比赛”规则，舞台上“唱戏、当主角”的是企业、是投资者，政府只须按照规则要求当好“评委”或“裁判”即可，切不可再像计划经济时代那样，政府既是“裁判”，又是“运动员”。第三种意识是群众意识。政府要放下架子，走近群众，充分发动群众和依靠群众，相信群众的能动性和创造力，在革命时期需要群众的支持，搞经济同样离不开群众的支持。因为说到底，群众的需求是项目发起的动因；群众的支持可聚集旺盛的人气，从而是形成良好项目招商环境和项目建设环境的前提；群众中蕴藏的智慧、信息、更广的社会关系网络是应该充分挖掘的宝贵的非物质资源，撬动这一资源，领导的力量就可以“四两拨千斤”。 大连市出租车司机热情地接待外地客商，并免费将他
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310页359页208页415页349页107页401页310页362页348页王东晖：如何通过招商提升商业地产价值_新浪房产_新浪网
王东晖：如何通过招商提升商业地产价值
http://house.sina.com.cn
日16:03 新浪房产
　　我们接着辛苦一下王东晖总经理，其实我们刚才谈到了运营这个关键词，就把传统的商业地产的开发，把落脚点放到销售这个点上要往前移，移到招商这个环节。我们请旺德行总经理王东晖给我们做关于如何通过招商提升商业地产价值的演讲，大家欢迎！
旺德行总经理王东晖
　　王东晖：大家下午好！首先非常感谢新地产提供这个机会，这个时间可能比较短，20分钟，有些东西也不能比较深的讲。题目是如何通过招商提升商业地产价值，讲四个东西，一个是商业定位与规划是成功招商的保障。第二个是如何进行专业化的招商。第三个是招商工作和开发工作的配合。第四个是成功招商能够提升物业价值。
　　第一个是商业定位，商业定位是一个复杂的研究过程，我们可以把这些因素分成内部和外部的，内部的是开发商可以控制的，外部是控制不了的客观存在的。第一点是商圈，作为任何项目都是在商圈里面，商圈主要是取决于自己这个项目的内涵，取决于区位具体的情况，这是非常复杂的问题。一个项目的商家可能是有很多级，但是是有自己的业态，他是很多商圈的累加。
　　第二个就是消费习惯，有多少消费者，消费能力怎么样，包括消费习惯。我发现在很多的地方，比如一个是郑州，一个是威海，威海人均收入比郑州高，但是商业非常落后，为什么？主要取决于小习惯，威海成家之后，夫妇俩就不消费了，就攒钱了，他是很典型的消费习惯。郑州是属于张掖非常发达，所以做商业项目的时候就要考虑这个消费习惯。
　　第三个是城市功能配套，你满足城市商业供需的功能，这个功能肯定是政府支持的，包括道路、城市配套等等各方面。同时在区域交通上，在区域商业供需平衡上，都应该得到支持。在中国的商业地产，可能这一点是最重要的，我们不知道什么时候我们旁边就会开一个商业，就是说这是动态的。剩下的就是在消费区域内考虑有没有竞争，有没有优秀品牌，商业经营的状态怎么样，比如一些商业很多，供应很多，但是运营状态不好。
　　内部的原因主要是做一个项目首先有一个商业定位，商业定位就是说能做什么东西，做多大，里面是什么东西，通过一些分析来看，这个里面就是你的位置，你的初始的想法，你的财务目标，要不要做运营，你的财务目标是想通过卖掉，或者是持有，这里讲的持有并不代表运营，因为运营可以请专业的运营公司运营，持有是可以作为业主持有。
　　商业定位实际上是一个错综复杂的研究，你要知道你有多大的市场支撑，能做什么业态，同时要考虑竞争，考虑市场的供应和差距等等。最后一点，因为他是经济活动，要有可操作性。
　　在商业定位确定以后，要做的工作就是商业规划，商业规划就是如何给这个商业做起来。这个里面有几个条件，一个就是是有规律的，不能按自己想象去做。第二个，就是区域的目标消费者的习惯的影响要考虑到。这些东西应该考虑，就是有以下的问题，一个是你的建筑规划，你建筑规划应该是做完了定位以后，下一步就是建筑规划。我们看看北京做的几个大的项目都是建筑师做的商业规划，是缺乏定位和市场基础的。所以，实际上建筑规划在商业功能角度讲是辅助商业功能的。第二个功能是如何进行组合，如何组合品牌，有的品牌比较大。但是，同时会带来比较低的运营回报。实际上操作上应该有一个完整的计划。第三个，你应该按照商业运营的功能进行分布，包括路线怎么走合适。
　　另一点就是现代商业中心的显著特点，就是环境和舒适性的要求。像这种东西是很正常的，当我们生活水平提高了以后，我们这种需求一定会有变化的。下一个就是使用功能，不能也死角，尽可能满足商业功能需求。最后一点，就是公共区域的合理规划和使用价值最大化，在欧洲商业中心公共的收益可以达到商业区收益的20%，这个是很高的。
　　我们通过和客户大量的接触，觉得中国商业中心已经到了一个新的阶段，总结出来也就是几个特征，第一个就是脱离国内实际情况，盲目追求国际的概念，商业中心有两个派别，一个是美式的，一个是法式的，区别在哪呢？美式的主要是百货公司，法式主要是超市和专卖店为主。那么为什么存在法式和美式，因为他们经济结构不一样，美国土地比较少，他的交通构成是有一部分小车和公交，他们这些购物中是在郊外。实际上土地成本是决定了你的业态，比如我们现在看到很多一级城市，沃尔玛在市中心做这个东西，这个是对土地最佳使用是不是很慎重的考虑了。
　　第二个就是与市场脱节，盲目追求大体量和高端定位。我们现在都是很少定下来做什么再决定体量，现在我们基本上都是在这个体量里面做什么，这个是有很大的风险的。
　　第三个，就是从开发商的角度讲，追求高组建和快速回报，忽略经济发展的规律，这样会对零售商有巨大的压力。
　　第第四个，虎头蛇尾，就是重视前期的招商和工程建设，忽视质量经营管理运作，这个例子非常多，因为我们没有非常明确的商业法，但是欧洲是非常多的。最后一个是缺乏商业中心开发经营的情况下，进行模仿。
　　第二个问题如何进行专业化招商，首先是要了解客户，第二个要利用专业招商渠道，第三个是建立招商团队和工作流程。
　　你了解客户，要了解他对未来有关的相关信息，第一个就是布局策略，只有这个区域发展计划，然后是选址标准是什么，他习惯在什么地方做，希望周边是什么环境。第三个是逐月方式和最近水平，任何业态经营好了肯定有他合理的运营结构，包括房租的支付能力，这个要根据自己的区位来确定。下一个是物业要求，任何商业对他的场所肯定有一定的要求，同时也有一些他能承受的东西，比如说百安居要求层高八米。对于招商，一定是越早越好，要尽早的把这些所含的内容制定出来。然后是决策程序和时候很重要，这个对一些顶级的品牌，一定要有自己的流程和时间的。然后是商业物业管理要求，因为一个大型商业设施一定是不同的商业，不同的店铺合在一起的，需要有管理，这种管理包括基本物业管理和商业管理，物业一定要定一定的规则。实际上对于大的店铺可能会忽略这一点，忽略他的责任，但是对于一般小的商场是非常重要的一个环节。然后是运营能力，运营能力是最重要的一个东西，因为作为一个招商，你比这个商业物业租给商户，商户能否按期交给你房租，取决于他的运营能力。
　　下面是专业渠道，一般的开发商是进行混合的，他选择有专业性的，有实力的代理行合作。第二个是利用自有的商业资源和经验。第三个是通过媒体宣传。第四个是通过一些专业委员会。我们还要要一个招商团队和流程，首先要有招商政策方案和预算，要有一个有效的团队，确定人员职能分工，然后要进行培训，确定工作流程，是一套规划的东西。
　　我们讲的商业地产，刚才谈的问题能不能从开发商变成运营商，这个问题是一个选择问题，实际上商业地产开发是地产开发加上商业开发，是两个同时开发的过程。我们要做运营商，可能是做商业运营，就是作为投资人的角色是不变的。所以，商业开地产的开发流程一定是地产开发和商业开发的组合。
　　这个流程比较多，首先一个是租金收益的价值，而且还要有宣传价值，有品牌提升的价值，关联项目带动价值，政府社会公益价值、未来资产升值及运营价值、交易与推广成本的降低所带来的潜在价值等等。另外一点就是通过地段、设计水平、建筑品质和使用效率，也可以提高价值。
　　这是一个简单的流程，是希望在开发的时候有相关的团队，按照时间表达到目标，基本上从前期的定位一一谢东西，最后确定规划，然后有一个分析和设计，进行施工。实际上招商的本人工作也是一个具体工作，实际上是从你的商业定位确定你的客户，然后谈判，谈意向，签字相关文件，最终入住，最后开业。因为一个商业中心不是工作结束了，是一个工作的新的开始，随着社会变化，商业会经常翻新，是一个持续跟踪的工作。
　　最后一点，我讲一个关系，商业地产开发重要的是商业物业，商业物业是通过消费者来消费的，一个商业地产的价值一定是给商业良好运营来实现的，商业良好的运营除了自身的规划、管理之外，最大的是有没有消费市场，它的价值量化一定是通过消费市场的量化、租金的量化的，这个是目前很多项目比较困惑的。谢谢
　　主持人：感谢王博士的精采演讲，实际上在住宅也好，写字楼也好，商业地产也好，其实有外资背景的和本地的服务上工同都在服务，各自有各自的角色，都有自己的专长。下面，我们请伟业控股有限公司总经理邓健先生给我们做商业物业的复杂性及本土商业物业的开发。
伟业控股有限公司总经理邓健
　　邓健：今天非常感谢主办方给伟业一个发言的机会，也感谢各位领导和专家给我们一次学习的机会。今天我们把伟业这十几年在房地产的服务过程中，和这几年做商业的一些情况跟大家做一个分享。今天我主要是受林总的委托在五个方面对商业定产进行商业管理公司的作用作一个简单的阐述。今天这个题目是商业物业，我们看这个题目非常大，商业物业是涵盖了写字楼、酒店，我就是重点在商业部分给大家一个阐述。
　　第二个，就是在商业物业和住宅物业通过这么多年的接触感觉一个最大的区别，第一个是开发模式的区别，第二个是客户需求层面的区别，第三个是投融资模式上的区别。我们在为客户做服务的时候，我们碰到一个我们现在正在努力解决的困难，就是很多开发商在开发模式和思维方式上有问题，其实在这里面我们担任的是翻译的角色。住宅的开发应该是单一的销售的开发模式和运营模式。而到商业地产的开发，更多的是经营为导向的，这一点我们其实和开发商多做一些沟通，帮助他找到一个比较好的平衡，适合开发商现阶段的资源整合能力和发展水平。
　　再一个，就是客户服务的层面，中国很多商业地产开发商是从住宅开发投入到商业开发里面的，在传统的住宅开发里面，基本上是为了被动的、单一的销售做服务，所以很多公司都是自己办物业公司，他们就是为了更好的促进他住宅的销售。而商业的客户层面是多层面的，其实我们做这块分析的时候，刚才大家都讲过了，有投资者，有经营者，也有终端消费者，还有商业运营管理者。
　　第三块，这里面讲到商业物业急需的投融资模式的创新，而且要符合现在这个市场阶段，这块也有很多专家提到了这个问题，其中谈到这个问题的时候，我觉得很多人是在关心新政的影响，就是开发商现阶段从哪能得到适合与商业开发资金的渠道，这个部分我们其实认为新政对商业地产开发来看影响不是很大。而这里面我觉得更多的好的资源让一些有实力的商业开发商利用，而我觉得未来在对于商业地产开发，主要是商业网点和商业规划上的过程，中国城市化水平不是很高，在这个过程中，中国城市商业规划商业还是属于刚刚起步的阶段，很可喜的是现在已经有很多专业机构和协会来指导和服务于城市规划部门为城市商业网点建设和规划做出一些比较好的建议和拉动的作用。
　　第五点，我今天重点讲的一块，就是关于商业物业发展和专业顾问公司的结合的问题，现在伟业在重点发展商业物业的部分是在商业运营管理这块，其实我们在现代商业发展过程中，刚才好几个嘉宾谈到了商业管理的重要性和运营管理的重要性。其实在商业管理这个层面，应该是有两个方面构成，第一个是资产运营管理，第二个是商业服务的管理。在这块，我们现在提供的服务主要是为四个方面进行专业化的服务。
　　第一块是在商业发展中间，我们对于商业项目定位过程中间，在这块很多开发商更多的是对一个项目的风险的控制，在中国房地产开发还是一个资源型的行业，谁能拿到好的土地资源，这就能够保证盈利。基本在产品运作过程中间不出大的问题。而商业地产复杂程度要高一些，可能会提高风险度，但是同时也会带来丰厚的投资和开发的利润。而这部分，我们觉得在项目前期更多的是市场和项目定位。
　　第二块比较重要的就是在产品和商业定位的规划中间，刚才王总也提了很多比较好的建议，而这块其实中国在专业商业规划和商品规划刚才中，这块专业服务商是比较好的。而国际上非常优秀的设计公司和规划公司进入到中国的时候，他们最欠缺的是本土化的理解。在这个过程中，我们通过跟很多客户在沟通的时候，发现我们在这个阶段更多的是在承担翻译的角色，就是我们把国际化的专业的公司的先进理念如何让客户更好的接受。因为这些客户他们的知识背景和行业经验，包括他的价值观，很多层面上不太理解这些专业公司提供的服务。这个过程中间需要很多的沟通，我们这个时候更多是在项目产品阶段做一些专业的服务。现在我们开始很多的案子的时候，很多项目盖到一半，或者已经是封顶的项目，当你发现这个项目的时候，你觉得很遗憾，他有非常优秀的商业土地的效益没有得到充分利用，而且这里面存在非常大的长期经营和开发的风险。这一块也是我们现在在中国要做的事情。
　　第三个，我们现在做的就是商业营销的工作，商业营销也是招商当中的一部分，在这里面更多的时候我们如何在不同的阶段把握不同的阶段的服务，不同的阶段采取不同的方式销售他的产品。其中招商是非常重要的一部分，我们觉得在招商过程中间，我们也在承担一个翻译的工作，就是有些时候开发商被迫成了运营主体，而他的语言体系和商业语言体系是不一样的，就是说他有可能从消费者和商家的角度考虑一些事情，但是这里面缺少对一些商业业态和商业的非常限制的、深入的沟通，这个时候往往会在产品和服务方面出现偏差。在这块也会影响到他的招商质量和速度，这样对于后期的投融资单位来看，也是一个非常不确定的因素。
　　最后一个，商业运营管理，这个可能会和前几个方面的内容做一个组合，在商业运营管理这块，现在我们已经开始为一些客户提供这方面的管理合作的服务。为什么？就是因为我们现在在看，对于业主来讲，他们承担的商业地产开发和运营的角色是一个产品定位规划和产品开发组合方式的服务供应商。他是如何能够提供可持续经营，包括持续性的商业，这是他们的责任，准确的讲他是一个商业发展商，他是否能够和商业投资商形成比较好的合作关系，我觉得可能需要他对这个市场是否有意个非常精确而且清晰的认识，包括是在非常长的时间阶段的认识。在这个时候，我觉得对于投资商来讲，在不同阶段的投资商有不同的理解能力，在前期他们可能是做一些开发性的融资，在中间是做一些物业增值和投资性的融资，后期会对一些长期持有的资金给予一些稳定的收益回报。这部分，我觉得商业管理公司对投资商提供的也是稳定的投资回报的保证，我们用什么样的服务方式保障这些投资商提供一个非常好的投资汇报。
　　第三块是对于商家，商家的话，我觉得可能在这块更多的是商业管理公司提供系统能力加本地化的融合的过程。一个好的商业管理公司，他能够对一些国际上比较好的，比较先进的专业管理系统，这个时候开发商要为这个项目量体裁衣。在这块，我觉得对于商家的服务来看也是在两个层面上，第一个是对连锁品牌的本土化的连锁服务。有很多连锁品牌在跨地域经营的时候，他最大风险是本土化和管理概念的问题。这个时候，管理公司能够给他们提供这样的品牌的本土化服务。第二个，就是给他们提供专业利润的商业服务，因为本土化的企业往往缺少一些非常国际化的视角和专业能力，这个时候他不缺少生产能力，这个时候好的商业运营管理公司是为他提供一些非常优秀的服务支持，包括导入一些非常优秀的商业管理经验，让他在这个卖场和商场中能更好的经营。
　　第四个方面就是与消费者之间的关系，一个好的商业管理公司，我觉得他是更加集约化的提供市场的准确判断和市场的服务，同时也为这个客户提供一个可长期发展，不断在变化创新的服务。然后能够抓住一些非常稳定的客户群，在这块商业管理公司扮演的角色可能会由于业态的不同而变化。现在国内存在的商业管理公司主要来源于一些专业卖场，比如做超市、做百货的，他们在这个行业的专业管理能力。但是对于一些越来越丰富的，非常精确化的商业卖场来看，这些管理公司的水平还缺少本地化的能力，他们在这块有些区域靠一个团队，一个小的公司能服务的很好，但是当他跨地域的时候，是否能理解当地消费者，这是一个很大的问题。
　　所以，我们觉得到今天为止，我们现在做的重要的事情，就是在中国城市化的背景下，如何应对影响商业发展的三个方面的因素。
　　第一个就是国际化的趋势和中国文化和中国消费习惯的结合的问题，有很多国际性的品牌在中国生存并不是很乐观，短期的不乐观，有些长期的也未必乐观。这块，我觉得商业管理公司重点是对商铺的争取，并不一定就是优秀的品牌就一定可以成功，特别是一些品牌在北方很成功，是否能在南方成功，这个得有很多的验证。
　　第二个，我觉得我们做商业管理方面做的一个事，就是在充分了解中国城市化发展水平，每个城市生活方式变化的关系，因为不同的城市化阶段，影响商业最大的就是这个城市化的消费方式。
　　最后一个，在这块我们最近再一个课题，就是互联网对商业形式的影响，互联网非常大的改革了我们商业管理模式和商业服务模式，我们发现在这十年以来增加的很多商业业态都是和互联网有关的，而互联网消费会多大的程度上影响到现在城市商业消费属性，这个也是要重点考虑的。现在基于互联网的服务，社区商业会有非常大的进展，我们在社区商业这个部分，应该是商业公司非常看好的热点。其实这块非常优秀，非常新颖，而且信息化的社区服务体系，也会改变中国城市配套型商业的商业格局。
　　最后，我简单总结一下，其实现在的商业来看，一方面是要与时俱进，而且商业管理公司在复杂的商业地产运营中间，其实承担了非常好的、和谐的一个因素，就是能够把这几方面的商业角色在一个系统中进行整合。谢谢大家！
　　主持人：谢谢！刚才两位不同背景的商业地产的服务商，都和大家分享了一些他们在实践过程当中的一些经验，都是一些干货，很值得我们慢慢体会，当然的有时候最有价值的，可能未必是最动听的。当然最后的是最好的，最后的演讲者就是中国红街商业运营总监叶国梁先生，他的题目是“通过运营看商业地产投资价值”，大家欢迎！
中国红街商业运营总监叶国梁
　　叶国梁：各位下午好！因为时间有限，按照过去的经验，我这个内容要讲两个小时，但是今天只讲20分钟。我今天讲的是通过运营看商业地产投资价值，讲这个之前，我讲几个概念，我认为中国商业地产进入了双规的时代，就是不断的规范，这个也是一个趋势。
　　在去年经过半年多的潜心的发展和准备，我们在今年进入项目收关期，我们也进入了运营体系的操作。在这个同时，项目的开发时期，我们在概念上同发展商和运营商结合以外，我们更重要的是借助外力，同时也感谢伟业公司给我们很多的支持。
　　我想刚才几位嘉宾和专家都谈到资源整合是运营很重要的一个策略，但是在细节上对中国红街大家比较好奇，均价是六万以上，相对现在市场的租金水平，除了和东方新天地以外，很少有超过60美金的，很多人很好奇。我们到目前也不说答案，大家可以在我们做活动中体会一下，为什么可以做到六万块。
　　现在的现象，第一个是商业地产就像汪洋红海一样，很多开发商转战开发商业地产，但因为开发商只注重销售，轻视商业规划和经营，商业地产失败案例比比皆是。第二个，是众多投资人及商户都都没有达到预期的期望。在这个情况下，商业地产到底和预测和评估他的潜在的价值。
　　中国红街有几个观点，一个是旺地不等于旺铺，我们很清楚商业不动产不是单纯的地产加商业，而是商业先行，租售并重。第二个观点是结合四方价值的运营体系的有机整合是商业地产项目的唯一发展项目。在面对终端消费者的需求的基础上，我们结合了开发商专业运营的团队，最后做成了一个有机的整合，当然前提是消费者的需求占主导地位。
　　第三个观点是顶级商业物业的品牌组合比品牌追高更重要，招对商比招满商更周期。商业地产的商业观念是如何为项目发觉或创造无限商业机会。第四个是发掘或创造无限商机来自于商业地产运营系统的整合。在项目前期阶段我们认为要有合理的财务策略，清楚的资金流，还有精准的商业定位、最佳的业态组合，专业的商业硬体规划。
　　在销售阶段其实跟招商应该是平行的双轨了，我们认为专业招商能力和专业商业筹备能力是非常重要的，商找进来交给谁呢？肯定有人接手，肯定品牌落地，项目定位落地。在销售阶段和项目推广阶段，很多开发商并不是很重视招商的结果。项目开业以后，有高素质的营销能力、顾客服务能力和运营管理能力等经营的调整能力是非常重要，我们看到市场培养的人有基本的法则，就是没有投入适当的企划资源，这个是导致很多项目极早下马的重要原因。
　　我们再谈两个实战案例，一个是反败为胜的案例，就是中友百货的案例，在谈这个项目之前，我把百货的概念跟说一下，一个是给消费者创造致命的吸引力，市场定位加上服务力、商品力、经营力。我们分了这么几个层面理解，一个是地点，好的商业必须有商业核心的位置，而且商业市场定位必须是有领先的优势。第三个是店铺力，这个就是硬件，他的交通和停车的便利性，卖场的特色，专柜的主题特色这个都是店铺力主要的体系。还有企划力、商品力，商品力就是创造不同的差异，我们知道中友百货和君泰和西单MALL、和西单购物中心，他们的商品组合肯定不一样。然后是价格力，服务力，经营力等等，把上述所有的因素整合起来的能力必须靠一个专业的团队的整合。
　　中友百货的前身是华南大厦，他已经歇业三年，1998年第一批人进入，1999年试事业，在1999年第一年营业是2.9亿盈利，2003年是11.8亿，2005年是19亿，也就是在六年内增长超过六倍，以这样的增长速度，如果中友百货卖的话会卖多少钱？他为什么成功呢？一个是定位准确，一个是企划活动力强，商品调整速度快，顾客服务力强，中友百货卡友数量持续增长，硬体空间支付五技能规划领先北京同业，管理团队阵容完整，专业素质高。
　　这个是一点背景介绍，台湾中友百货，是为都会型全客层百货公司，曾经是全台湾顾客满意度第一的百货公司，面积8万平方米。目前是整个台湾体系的百货龙头，在顾客满意度方面，还是具有他的竞争力的，他开幕有100个亿的业绩之下，还能维持68亿以上，这个是他很重要的经营能力。
　　他的内部几个重要商业定位是这样的，高感度的空间，国际化的商品，全生活的服务。他的服务特色是他们服务的人员都是小于20岁，直接和高中和大专院校合作，他们绝对是超标准的服务，他们非常年轻，可塑性长，他们把这个当做很的学习过程。中友百货曾经在七天以内连续送出七部汽车，台湾中友百货一个单最高金额是2000万台币，他可以参加抽奖，中友百货就是做企划做的非常灵活。
　　这是台湾最著名的台中中友百货，楼高三层，目前和他相关的是的项目，风格和台湾中友百货有很大的差距。这个是童装和运动区，这个是台湾中友百货的卫生间，曾经上过报纸，这是他们的实践行销，在这个卫生间里面肯定会很舒服。这个是不同楼层的卫生间。这个不是茶艺馆，这个也是卫生间。边上卫生间，边打篮球是非常奇怪的享受，很多年轻人很喜欢。
　　从刚才的图片可以看到，中友百货有非常多的商业运营方式，我们看一下这个褒贬不一的顶级商业物业焦点，这是中国红街的一个立面，他一到三层是商业，四到十层是高级写字楼。中国红街标榜中央娱乐区的顶级街铺领军产品，项目位于工体东路。他的定位是50余家国际顶级商铺形式24小时国际化商业街，特别是针对第一次在中国，第一次在北京开旗舰家的商家，我们给他非常好的方式，优先选择、优惠价格、优势扶植的三大商业打造支持。
　　这样的经营定位他有他的理由，为什么我们可以卖到6万块，为什么租金高达75美金，北京中国红街商机到底在哪里？来自三个方向，一个是市场错位，我们的西边是三里屯，我们只要把市场的机会找到就可以，中国红街只有260米，总体量是7万平米，我们有能力、有机会跟这些企业相互错位，这是我们一个商机。第二个，就是中国红街在三里屯夜间生活的市场，我们认为我们做到两个优势，一个是市场代替，第二个是市场扩张，依照中友百货的例子，或者提高成功的商业项目，市场替代和市场扩张基本上都是他的商机。我们看到北京中友百货成长六倍，就是说成长六到十倍是很正常的。我们取得经营者的共识，取得投资者的共识，取得未来消费者的共识，这就是中国红街未来商机来源。
　　这个是中国红街的经营优势分析，第一个是定位准确优势，第二个是硬体空间优势，第三个是商品组合优势，商品组合肯定是未来中国红街的一个特色，我们很期待在今年12月底中国红街开业的时候，各位可以看到我们的商品组合。第四个是物业顾客服务优势，第五个是企业活动优势，第六个是商业管理团队优势。
　　有这么多的观点，有这么多的现象，我们认为商业地产的建成产品是运营思想的规划表现，所以我们项目从外形看他的运营思路，从他的规划评判他的商业思路，从他的品牌组合和定位，这些都是运营思想规划的表现。当然运营体系可以横向项目的投资价值。
　　结语，商业地产项目的投资价值来自透过运营系统的检验，不管开发商也好，经营商也好，未来投资者也好，我们怎么检验商业地产，他们用一个很实用的指标，就是你感觉到能不能活，行不行。谢谢大家！
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