联通混改主角浮出? 业内人士:或引入员工持股计划_网易财经
联通混改主角浮出? 业内人士:或引入员工持股计划
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（原标题：BAT和国字头 联通混改主角浮出？）
历经半年时间，在运营商中率先吃螃蟹的进入了混改倒计时。4月5日，上市公司（600050.SH）发布公告，宣布控股股东中国联合网络通信集团有限公司（以下简称“”）正在筹划并推进开展与混合所有制改革相关的重大事项，“该事项拟以本公司为平台，可能涉及本公司股份变动事宜。”混改有利于改善联通的业绩。而更值得关注的，是那些传闻参与联通混改的入局者们。除了互联网巨头BAT们，中信集团、中国广电这两家国资背景的企业也出现在传闻名单中。它们是决定联通这场混改大戏走向的关键因素。混改倒计时联通的混改选择以在A股上市的中国联通为平台。这意味着联通混改选择了公开透明的市场化运作方式。中国联通在4月5日晚间发布的公告显示，联通集团的混改可能涉及联通A股股份变动事宜。其在公告中承诺，公司将尽快确定该事项的交易类别，并于股票停牌日起的5个工作日内（含停牌当日）公告该事项进展及复牌。中国联通从4月5日起开始停牌。停牌前，中国联通的A股价格为7.47元/股。在香港上市的中国联通（00762.HK）4月5日也停牌一日，次日复牌。资本市场对联通混改态度乐观。Wind资讯统计显示，截至4月5日，中国联通A股累计增长近80%，的涨幅则近16%。但停牌一日后的中国联通港股在4月6日以10.44港元收盘，比前一交易日下跌3.87%。据《华夏时报》记者了解，联通混改的最早方案在去年9月便已提出。日，发改委召开了国有企业混合所有制改革试点专题会，联通集团等央企就列入第一批试点的混合所有制改革项目实施方案在会上做了详细介绍。而在当年10月10日，中国联通发布公告，宣布其大股东联通集团“正按照会议精神和国家相关政策精神，研究和讨论混合所有制改革实施方案”。这份公告也被外界认为是联通对于自身混改的首次正式表态。此前联通高层曾对外透露混改的进展。今年3月6日，中国联通总经理陆益民曾对外表示，目前联通的混改方案正在国家有关部门审批之中。值得注意的是，尽管中国联通没有公布具体的混改方案，但已经有未经证实的混改方案流出。有传闻称，联通将通过定向增发扩股和转让旧股的方式，对在A股上市的中国联通股权结构进行调整。中国联通2016年财报显示，大股东联通集团持有其62.74%的股权。二股东中央汇金资产管理有限责任公司则仅持股1.36%。而在传闻方案中，联通集团的持股比例由62.74%减至40%以下。还有熟悉联通的业内人士对《华夏时报》记者表示，联通混改除了引进民营资本外，此前一直未能实现的员工持股也有可能落实。但该人士也称，联通集团的绝对控股地位不会改变。入局者猜想谁来参与联通混改？入局者的选择不仅折射出联通的混改思路，某种程度上也决定了联通混改的效果。日，中国联通副总经理姜正新曾对外表示，混改将重点选择与联通业务互补性强的合作伙伴，“不是简单地引进资本，更看重价值上、产业链上的互补，增强联通整体竞争力。”互联网巨头BAT出现在混改传闻名单中已久。有传闻称百度、腾讯、这三家企业中或将出现联通混改入局者。而联通也与这三家企业分别建立了战略合作关系。日，中国联通与阿里巴巴集团签署战略合作框架协议。双方宣布将在基础通信服务、移动互联网及产业互联网等领域展开深入合作。而在去年11月初，中国联通则分别与百度和腾讯达成战略合作。据《华夏时报》记者了解，联通与百度宣布在通信基础业务、移动互联网、人工智能、大数据等领域展开合作。而联通与腾讯的合作则主要在反电信诈骗、云计算、大数据等领域。三网融合专家、融合网主编吴纯勇认为，互联网公司的参与会让实行混改的联通更商业化、更具有互联网思维。“混改当中加入互联网基因，就像放入一条鲶鱼，让联通在管理层、人才、技术、模式运作等层面发生变化。”而值得注意的是，拥有国资背景的中国广播电视网络有限公司（以下简称“中国广电”）和中信集团也出现在传闻名单中。此前已拿到《基础电信业务经营许可证》的中国广电是国内第四家基础电信运营商。3月21日，中国广电副总经理曾庆军在CCBN论坛演讲时称，中国广电互联互通平台一、二期项目规划总投资1000亿，计划完成1亿户宽带化改造。此外，还有观点认为中国广电手握的700M频段，也是其与联通合作的重要资源。相较之下，涉及金融、房地产等诸多业务的中信集团出现在传闻名单中有些突兀。但据《华夏时报》记者了解，其旗下的中信国安广视涉足广电领域已久。吴纯勇对《华夏时报》记者分析称，如果只有互联网公司参与，可能会牵扯到联通控股权的问题。另一方面，联通与国资背景的投资者还有可能在一些短板业务上进行双方共同运营等。联通的新机会对于联通来说，混改无疑是一个好消息。经济学家宋清辉此前认为，对于中国联通而言，混改是改善中国联通未来业绩的重要途径。2016年财报显示出了联通在三大运营商竞争格局中的窘境。2016年中国联通全年营收为2741.97亿元，相较上年微降1%。但6.3亿元的本公司权益持有者应占盈利则同比下滑94.1%。而作为参照，在2016年全年营收是联通的近1.3倍，而180亿元的本公司股东应占利润则约是联通的30倍。走得更远。其2016年的营收约是联通的2.6倍，而1087.41亿元的股东应占利润则是联通的172倍。联通原有的固网宽带业务已经被中国电信和中国移动赶超。三大运营商发布的运营数据显示，2016年中国联通固网宽带用户同比增长4%，达到7524万户。而同期中国电信的固网宽带用户总数达到1.23亿户，中国移动的宽带用户数量也超过联通，达到7762万户。而在移动业务层面，联通4G用户发展较为迟缓。2016年中国联通净增4G用户6040万户，总数达到1.05亿户。相较之下，中国电信的4G用户达到1.22亿户。中国移动的4G则达到5.35亿户。
吴纯勇认为，联通进行混改后，注入新鲜血液和新的资本力量，运营商的竞争格局肯定会有所改变。但他也认为，“联通基本面对北方市场，不如南方市场经济活跃。此外，现在电信在北方市场推展业务，也让联通感到压力。”而值得注意的是，联通混改的参与者们在这场混改中能获得什么？吴纯勇认为，通过与联通合作，互联网公司能够抢占更多的入口，联通庞大的用户群也可以让互联网公司的商业模式与产品进行更多创新。他同时认为，互联网基因的鲶鱼效应还可以让中国广电等参与者从中得到学习，进而弥补自身短板。5G规划的最早商用时间是2020年，即将开展的混改能让联通赶上下一班列车么？
本文来源：华夏时报
作者：卢晓
责任编辑：杜豪_NF2080
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分享至好友和朋友圈　　人民网8月22日电 (赵超)历时一年、屡经波折的中国联通混合所有制改革方案在8月20日晚间最终落地。这场规模高达780亿元、国内四大互联网公司悉数参与的混改计划，开创了这一轮央企改革以来诸多先例，备受各界关注。
　　中国联通的混改试点方案获得外界普遍肯定。8月21日，中国联通下属A股上市公司股票恢复交易后，连续两天开盘直接涨停。多家投行发布研报，高度评价联通混改方案，看好联通未来发展。研报称：此次混改是全球电信行业发展140 年以来，首次出现&电信运营商+互联网&的资本与业务创新模式混改开启中国联通高增长之路。
　　引入社会资本 股权改革一步到位
　　在首批确定央企混改试点单位中，中国联通是唯一一家集团整体混改的试点公司，改革力度之大前所未有。在引入社会资本后，联通集团合计持有上市公司股份降至36.67%，打破了过去国企改革中股权不低于50%的&红线&，进一步形成混合所有制多元化股权结构。
　　中国联通本次混改采用非公开发行和老股转让等方式，引入处于行业领先地位、与自身具有协同效应的战略投资者，包括大型互联网公司、垂直行业领先公司、产业集团和金融企业、产业基金等。
　　参与联通混改的战略投资者包括中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟和兴全基金，共计 9 名特定对象。
　　本次混改前，联通A股上市公司总股本为约211.97亿股。在本次混改过程中，拟向战略投资者非公开发行不超过约90.37亿股股份，募集资金不超过约617.25亿元;由联通集团向结构调整基金协议转让其持有的本公司约19.00亿股股份，转让价款约129.75亿元;向核心员工首期授予不超过约8.48亿股限制性股票，募集资金不超过约32.13亿元。上述交易对价合计不超过约779.14亿元。
　　上述交易全部完成后，按照发行上限计算，联通集团合计持有公司约36.67%股份;新引入战略投资者合计持有公司约35.19%股份，进一步形成混合所有制多元化股权结构。
　　可以看出，本次混改引入的战略投资者与中国联通主业关联度高、互补性强，通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能、家庭互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，能够扩大中国联通在创新业务领域的中高端供给，培育壮大创新发展的新动能。
　　设立股权激励机制 员工与企业利益共享
　　本次联通混改，首次提出设立股权激励机制。联通将向核心员工首期授予不超过约8.48亿股限制性股票，募集资金不超过约32.13亿元。据此测算，此次激励的授予价格约为3.79元/股。这就意味着授予价格几乎只是停牌前市价7.47元/股的一半。
　　通过建立股权激励机制，联通将实现股东、公司、员工利益一致。联通混改股权激励并非面向所有员工，而是核心员工，包括公司董事、高级管理人员以及对经营业绩和持续发展有直接影响的管理人员和技术骨干等。
　　根据中国联通2016年财报，公司目前员工人数在25万，此次股权激励对象不超过7550人，占到员工总数的3%。
　　该激励方案有效期60个月，其中限制期24个月，其后的解锁期为36个月。不过，要成功解锁，需要满足十分严苛的解锁条件。按照规定，联通公司2018年、2019年、2020年的利润总额需达到2016年的14倍、28.6倍、42.6倍，才可解禁相对应份额的股票。
　　本次混改，联通在人才发展、绩效考核等方面也将做出诸多改变。拟建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制，实现&岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减&。
　　同时，联通将打造核心人才体系，面向大IT、自主研发、创新业务等战略方向上的重点专业打造核心人才体系，实行人才全生命周期闭环管理。建立能力管理体系，明确各类员工专业能力标准，推进基础电信CT人才向IT、IP人才转型。拟改革员工考核和激励机制，打破平均主义&大锅饭&，真正实现按劳分配，激发员工创收增利动力。在创新业务领域，打造特区机制，以有市场竞争力的薪酬，吸引转型发展所需的高端人才。优化员工绩效管理体系，强化考核结果在晋升发展、薪酬激励和竞争淘汰中的应用。拟建立管理人员和员工竞争退出机制，以业绩为导向、以考核为依据，对表现不佳、无法胜任本职工作的人员实施培训再上岗或退出。
　　完善治理结构 贯彻董事会决策机制
　　根据方案，混改后中国联通A股上市公司在董事会结构上将发生改变，其中民企战略投资者将有3个董事席位，政府代表3人，联通集团2人，国企战略投资者1人。
　　在联通董事会中，联通管理层与民营股东代表将占据董事会多数席位，这意味着民营资本在公司决策层面具有话语权，有助于联通实现市场化改革。
　　在公司治理结构设计上，中国联通通过本次混改将形成多元化董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制公司治理机制。
　　此次混改，联通引入新的国有股东和非国有股东代表担任公司董事，进一步明确董事会在公司的核心地位，落实董事会重大决策、企业选人用人、薪酬分配等权力，将完全将由董事会决策，接受股东大会、监事会监督。
　　联通公告称，拟加强经理层建设，探索市场化管理。探索经理层市场化选聘机制和市场化管理机制，实行任期制和契约化管理。对符合政策要求的高级管理人员探索施行中长期激励机制，并建立与激励机制相配套的约束机制。
作者：赵超 &&&&编辑：邱忠珲&&&&责任编辑：胡立荣
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联通混改：核心员工可能拿股权 边缘员工面临转岗
近期，中国联通推出了力度最大的混改方案，引入了中国人寿、腾讯、百度、京东、阿里巴巴等14家投资者，将BATJ几家互联网巨头揽到一个盘子里，这是前无古人的大胆创举。然而，一夜之间，联通混改方案又被撤回，乌龙闹剧背后，各方利益的博弈激烈，及时发布混改方案也是让大家没有退路，从中足以看出王晓初的焦虑。此后，联通混改方案被证监会作为“个案处理”放行。9月7日，中国联通宣布，全面启动“瘦身健体”，相关工作将于今年10月底前全部完成。如今，联通集团总部已完成机构精简，总部部门由27个减少为20个，减少26%；处室从238个减少为127个，减少46.64%；总部人员编制从1787人减少为891人，减少50.14%。关系到饭碗问题，联通内部员工陷入了“冰火两重天”，核心员工有可能拿股权，边缘员工面临转岗甚至清退。距离联通董事长王晓初给出的最后期限只剩不到两个月时间，在多次电信重组中不断与其他运营商合并、拥有数十万员工的中国联通，将迎来有史以来最大的人事动荡。现象“瘦身”行动启动 中层干部最焦虑“我今天正式告别坚守了二十多年的体制，离开联通，自谋生路了，请朋友们多多关照。”日，一位联通老员工在微信群里跟通信业同行们告别。同一天，公布混改计划的联通A股交易复盘后，直接涨停。根据联通集团的“瘦身行动”计划，各省公司开始拟定落地方案，据了解，有的省公司方案中曾设想，全体员工中按1%劝退，按3%转岗，其中，中层管理人员至少要按5%的比例转岗。但在具体执行中，可能先转岗，如果业绩考核仍旧不达标，再劝退。几天前，联通集团公司下发了《瘦身健体精简机构实施方案》（下简称“方案”），从全国来说，联通计划将31个省份的697个管理部门精简到516个，整体精简目标接近26%，并要求各省公司在10月底前就完成机构及人员调整。省级分公司机构设置的总体规则是，北方省级公司本部管理部门优化到18±2个（现平均为25个）；南方优化至16±2个（现平均为22个）；探索通过薪酬调节机制，鼓励省分公司进一步压缩管理部门数量；生产单位原则上数量不超过8个。基础业务的生产单位设置从严，创新型业务的生产单位可以试点，但要有淘汰退出机制；建立机构数量与收入规模关联机制。改革必然伴随着人事动荡的阵痛，于联通而言，动荡的前夜如期而至。有人选择主动离职，有人选择观望、转岗、重新适应。此时此刻，最为焦虑的是联通中层干部。一方面，他们盼望着自己能成为那1/7500，但是拿到股票也意味着要扛上更重的业绩压力，如果够不到解锁要求，三年后这些股票就成了“空头支票”；另一方面，他们不希望自己变成那5%里的一员，下放到一线后，职级会不会发生变化？自己是否又能快速适应新岗位？对于四五十岁的中层干部们来说，是一个更大的挑战。另一位联通某省公司的中层干部对《IT时报》记者说道：“近几年来，中层从来没有过这么大的人事变动。基层员工考虑更多的是工资待遇、考核指标等具体情况，总体来说，压力会越来越大。比如对新进员工来说，末位淘汰的风险也更高了，如果试用期不合格就有可能面临淘汰。”对领导层“动刀”是此次方案的一大重点，省、地市、县级公司班子成员及各级公司职能部门员工人数原则上不超过全口径员工总数的5%。被精减人员要么往一线生产部门转移，要么选择内退，或者去其他的非领导岗位，形式可能多样。转岗不下岗是大原则，所以此次“瘦身行动”的核心不是减员，而在于管理和生产的分离。问题“一刀切”能否治愈大企业病部门臃肿一直是“大企业病”，在行业人士看来，经过几次电信重组，先后与小网通、吉通、网通等电信运营商合并的联通，是三家基础运营商中部门最为冗杂的一家。如今要与互联网企业共事，必须先要将部门结构扁平化、精简化。多位联通基层员工在与《IT时报》记者交流时反映，在联通，每一层都有非常细分的管理部门，真正做事的却是分局，或者外包单位的员工。一位联通的合作伙伴向《IT时报》记者透露，在与联通合作的这些年里，最头疼的就是部门之间互相扯皮，部门设立太随意，有时候刚对接上一个部门，没过多久，整个部门就不存在了。最希望的是，混改之后联通能少折腾点，部门固化下来，不要像以前一样，每年就进行一次内部重组。通信专家付亮在详读了“瘦身行动”方案后也提出了质疑，集团定了详细的精简指标，但如何执行？省级公司有很大的权限，但不同层级的公司，发展目标不尽相同，为适应新业务的发展需要重点组建新部门，但如今的方案却倾向于“一刀切”。但联通真的等不起了，为了尽量缩短阵痛期，选择“一刀切”实属无奈之举。今年上半年，联通55周岁员工买断工龄的传言不绝于耳。其实联通各省市单位早就开始为“瘦身行动”做准备，研究具体的员工退出管理办法。联通某省市员工就透露，考核等级为不称职或两年考核等级为待改进的员工就会被劝退，退出员工可在联通内部流动，未重新上岗的，职级下降一级。考验持股员工也要对赌三年自联通发布员工股权激励方案以来，外面开始发出“半价福利”“一夜造富”等主观论断。其实，能拿到股票激励的员工只是少数，要解锁股票激励有着十分苛刻的业绩条件限制。根据方案，联通将向核心员工授予不超过8.48亿股限制性股票，价格为每股人民币3.79元，这一价格较混改方案公布前1个交易日的股价折价了49%。但是，能拿到股票的员工只有7500人左右，占联通集团合同制员工总数的3%，平均到总部和31个省公司，每个省公司的名额不过200多人。按照解锁条件来推算，2018年主营业务收入要达到2629亿元，利润总额不低于87.68亿元（相当于2016年利润的15倍），才能解锁40%的限制性股票；剩余的60%，要满足2019年主营业务收入不低于2813亿元，利润总额不低于172.18亿元（相当于2016年利润的29.6倍）；2020年收入不低于3044.6亿元，利润总额不低于253.5亿元（相当于2016年利润的43.6倍）才能全部解锁。从今年上半年的业绩收入来看，中国移动一周的净利润，中国联通要干半年才能达到。联通面临业绩掉队的严峻考验，前几年联通中层人才流失严重，混改后实行核心员工持股计划，一来为央企混改带个好头，二来也是为了稳定军心。对拿到股票的员工来说，如果达不到业绩指标，手里的股票就会被限制出售，这何尝不是一场长达三年的“对赌”。期待统一企业文化 造一支“王家军”十几年来，联通一直没有解决企业文化统一的问题。联通内部员工甚至用“帮派林立、诸侯割据”等字眼来形容联通的内部文化。今年4月，2015年从中国电信来到联通的王晓初给7万余名联通党员上了一堂党课，他说，联通的当务之急是要解决文化迷失，打造积极向上的企业文化。方华（化名）是一名老联通人，与他同期的那一拨老联通人经历了多数改革与合并，他们的故事贯穿二十多年的中国通信业改革史。方华最早在吉通工作，随着IP电话的发展，吉通迅速从一家数据公司成长为通信公司。2001年，中国电信南北分拆，把北方10省划给了网通。2002年，原小网通、原吉通和原中国电信北方10省组成了新的网通集团。也正是在这一年，方华经历了第一次合并，来到了新网通集团。给方华留下最深刻印象的，是合并后的文化碰撞。原小网通的CEO田溯宁是海归，员工相对年轻，做事风格更偏向于外企，然而，原北方10省出来的老电信人做事风格更为传统，几方人员经历了漫长而痛苦的磨合期。此后，方华又到了联通，他曾经历过联通手握C网和G网两张网的痛苦时期，两手都要抓，怎么让两手都硬起来。“改革就涉及换公司和转岗，一切都要从零开始，重新积累人脉资源，必须要具备快速适应的能力。”方华对《IT时报》记者说道。2008年，电信业迎来了第三次重组。中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并成为新中国联通。原本就由十大股东成立的联通，内部人员组成再一次复杂化，网通的内部文化碰撞在联通身上重演，联通的南北差距一直存在到现在。经历了这次改革后，方华的老同事们有的留在了联通，有的适应不了联通内部复杂的文化碰撞而选择离开通信业。方华发现，经历了多次大改革的老联通人几乎都到了临近退休的时候，也看穿了每次改革都不是以自己的意志为转移，在混改面前变得较为淡定。王晓初来到联通就是为混改做准备的。在行业人士看来，改革要看人，怎么打破内部的利益格局，怎么不让这场“瘦身行动”演变成一场劣币驱逐良币的派系清洗，将一批有心改革、有心做事的人收归麾下，组建一支“王家军”，是摆在王晓初面前的最大难题。感谢评语：
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