为在变幻莫测的高度互联世界里运筹帷幄，首席执行官需要哪些能力_美通社资讯_新浪财经_新浪网
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为在变幻莫测的高度互联世界里运筹帷幄，首席执行官需要哪些能力
　　-牛津大学和海德思哲联合研究报告指出了六大关键能力
　　瑞士达沃斯日电 /美通社/ -- 如今，首席执行官们面临的是一个空前复杂和变化莫测的世界。牛津大学赛德商学院与海德思哲国际咨询公司 (Heidrick & Struggles) (Nasdaq: HSII) 经过一年合作后联合发布的全球《首席执行官研究报告》显示，他们的成功取决于工作中的适应能力、诚信和持续发展，这些比预先做好准备更为重要。
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　　该报告指出，从结构上来说，首席执行官的职位独一无二，因此永远无法做到准备充分。首席执行官必须要抱着不断学习和好奇的心态，才能应对身边的各种不确定性。
　　《首席执行官研究报告》以对来自全球各地和各行业的150多名首席执行官的深入采访为依据，是最全面也是最深入的首席执行官领导能力研究报告之一。它指出了如今的最高层领导人员为在不断变化和利益冲突不断的商业环境下实现自我发展而采用的一系列综合技能。
　　海德思哲首席执行官兼总裁 Tracy Wolstencroft 表示：“高层商业领袖必须能够应对高度互联世界中难以预测的新变化。变幻无常的商业环境可为那些能够带领团队应对这一不确定性的领袖提供竞争优势。”
　　牛津大学赛德商学院院长 Peter Tufano 教授称：“该研究揭示了当今世界首席执行官的真正定义以及他们所面临的重要领导力挑战。随着行业环境不断改变和进步的领导人员正符合这一定义。这份内容详实的报告使我们能够更加深刻地了解企业高层管理人员的需求，并提出了我们如何能够为他们的个人发展提供支持的建议。”
　　涟漪式智慧
　　如今，仅有情境智慧是不够的。首席执行官需要不断适应对企业各方面产生影响的各种变化。作为这项研究的重要发现，涟漪式智慧指的是能够发现如同池塘中涟漪一样的商业环境间的交互作用。它使首席执行官能够设想趋势与商业情境如何产生交集和改变方向，从而预测突发事件，腾出时间进行计划和保护企业免受突发事件的不良影响。涟漪式智慧还使首席执行官能够意识到他们自身的影响力，以及该影响力如何对似乎遥不可及和与企业没有关联的情境产生影响。
　　赛德商学院管理与组织研究副教授、主管研究员 Michael Smets 博士说：“涟漪式智慧是一项重要的早期预警系统，首席执行官利用该系统来管理如今所面临的各种不确定和不可预测的因素。该报告将帮助首席执行官了解如何收集信息和观点，从而更好地掌控他们看得见的涟漪并对突发事件进行预测。”
　　《首席执行官研究报告》中指出的其它关键能力包括：对变化的判断 -- 能够判断变化的速度、实际和预见的范围以及对企业及其利益相关者的影响怀疑的力量 -- 如今，将怀疑转变为具有影响力的决策工具是首席执行官的一项关键能力。如同优秀运动员利用胆量一样，他们积极利用怀疑来作为专注力和洞察力的根源。诚信领导力 -- 面对来自变化的巨大压力，首席执行官将适应能力视为该职位的一项要求。然而，他们还需要诚信领导力，也就是需要在适应力之间取得平衡，同时忠实于他们的个人使命感，因此他们的诚信至关重要。寻求平衡 -- 面对相互抵触却同样正当的利益相关者要求，首席执行官更加有必要在相悖的选择中为企业和个人做出正确抉择，其中包括在正确的选择中做决定。矛盾取舍为首席执行官将企业权衡转化成双赢局面奠定了基础。不断发展与进步 -- 首席执行官认为，他们如今所取得的成功取决于在工作中不断进步，这比他们的事先准备更为重要。他们认识到，该职位在结构上是独一无二的，因而充分的准备工作永远无法做到。首席执行官们必须要抱着不断学习和好奇的心态，才能自如应对身边的各种不确定性。
　　海德思哲职能业务部门全球管理合伙人 Valerie Germain 表示：“该报告使我们能够对首席执行官如何掌控市场有深刻的了解。他们努力在挑战中寻找机会，不论是为企业还是为个人的职业发展，这点显而易见。尽管各人经验不同，他们却有着很多相同的领导特质。”
　　研究简介
　　该研究以牛津大学制定的研究和道德规范准则为指导，由牛津大学赛德商学院与海德思哲的研究团队联合开展。两家机构通过结合双方的实力制作了一份融合学术精确性与实际商业影响力的特色报告。他们联合对来自全球各地和各行业的152位首席执行官进行了深入采访，该报告也因此成为全球最全面的首席执行官研究报告之一。这些商业领袖加起来拥有超过880年的首席执行官工作经验，领导的员工总人数超过580万，所在企业营收总计1.7万亿美元。所有采访在研究团队分析之前均以匿名形式进行。
　　欲查看完整的报告，请访问：/theceoreporthttp://www.sbs.ox.ac.uk/ideas-impact/ceo-report
　　海德思哲国际咨询有限公司简介
　　海德思哲国际咨询公司(Nasdaq: HSII)是领导力咨询、企业文化塑造和高级人才搜索服务领域的首要供应商，致力于满足全球领先企业的高级人才和领导力需求。60多年来，公司一直都是管理人才搜索领域的先锋。如今，海德思哲已成为一家值得信赖的顾问公司，提供综合领导力解决方案，帮助其客户的领导团队改变世界。垂询详情，请访问： 。
　　牛津大学赛德商学院
　　牛津大学赛德商学院堪称新旧结合的最佳典范。我们是一所充满活力且具创新精神的商学院，同时背靠牛津大学800年的悠久历史，具有深厚的文化底韵。其课程和理念具有全球影响力。该商学院能够帮助人们在职业生涯中获得成功，并且作为一个社区致力于解决全球性问题。我们提供尖端课程和突破性研究来改变个人、企业、商业实践甚至整个社会。我们致力于成为一所拥有世界级大学优秀传统的世界级商学院，从而解决世界性问题。网址：www.sbs.ox.ac.uk。
　　海德思哲联系人：Jon Harmon
　　手机：+1 630-815-6586
　　电邮：
　　赛德商学院联系人：Josie Powell
　　手机：+44 (0)-
　　电邮：josie.powell@sbs.ox.ac.uk
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什么样的人才能成为CEO？要具备七大技能
IT时代周刊
　　我在一家国内知名商学院给MBA学生讲课时，每届学生毫无例外都会问我：“如何才能成为一个CEO？”。 我相信这是大部分MBA学生的理想。这种理想与其说是被现代CEO的巨大光环所吸引，毋宁说是对CEO这一管理职业所承担的重大责任和挑战的渴望。正如美国的著名管理专家明次伯格讲：“对我们的社会来说，任何一项工作都没有管理者的工作重要。管理者决定我们的社会机构是否能很好地为我们服务，或者是否会浪费我们的才能和资源。”
　　在我的职业生涯中，尽管担当过好几个公司的CEO，也亲自解职和挑选过十几个CEO，可是对如何才能成为CEO这个问题，我至今不能给出一个令自己满意的答案。不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师、电工和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是唯一的。CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。相反，很多名牌商学院毕业的高材生却当不上CEO。
　　因此，我对这个问题的答案永远避实就轻，只能告诉学生们：什么样的人才能成为CEO。至于怎样才能成为CEO，那要靠每个人的努力，悟性和机会了。
　　CEO必须具备超凡的沟通能力
　　我认为CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，唯有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能让政府和客户配合他公司的工作。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。
　　我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。因为，人们从骨子里都有点不太信任能说的人。我在华润创业有限公司任职期间，最欣赏的一个CEO是一个非常沉默寡言的人，他平时讲话就比一般人少，开会时就更少了。但每当他插话和提问题时，大家就会知道他说到“点”上了。
　　CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约、来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。
　　有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论，那就大错而特错了。解决不了别人脑袋里的问题，讲的再多也没用。
　　我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全费了。于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？
　　我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不通我的话，没有“悟性”的，当有合适的候选人就要被替换的人。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。
　　后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩。相反，那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。就想讲外语一样，你听不懂外国人讲的是什么，你的外语讲得再好也没用。下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。
　　从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO。
　　诚信是CEO必备的品德
　　想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。
　　1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。我们派了一位没做过服装业务的人出任这家公司的CEO。他把这个在1997年只有2亿元人民币营业额，盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到(,)光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”。
　　诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改。有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则，没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，早死对股东的杀伤力最小。
　　诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断。因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。我相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢？
　　CEO必须有自我学习和反省的能力
　　除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识，才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑组织起来），还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如，你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务，下午带他们去海边玩。于是，你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花，谁吸尘和谁擦车等等。可是，如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么，你怎么能合理分配这些工作？。因此，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为，管理从来都是具体的。
　　在一个好的CEO身上，不论他或她是什么专业出身，你往往会发现他身上会有半个会计师、半个律师、半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。
　　自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的手和脑是不是在尽心尽力地为我做事？别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息？ 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。
　　与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。比如，当过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后，你的员工总会有让你意想不到的反应。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。
　　可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了。因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。
　　CEO必须是一个做选择题的高手
　　如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任，而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。
　　回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。” CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究，否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。
　　不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。
　　我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。因此，如果没有一颗强壮的心脏，我劝你千万不要当CEO。
　　作为专业的决策者，CEO除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。因此，这就需要你作判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。
　　你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？”
　　CEO必须是一个有操作能力的快刀手
　　大千商业世界，企业间比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去。
　　因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快地找出又快又干净又省水的洗碗方法。
　　要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简、干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长，CEO要对日常运作负责，因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中，当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚子疼不想干时，你必须立即协调，才能保证上午做完家务，下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。
　　在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快、改正错误也快的企业吗？既然CEO是一个要在有限的时间里不断参加选择题考试的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。
　　因此，好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理、眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。
　　CEO还必须是一个领导者
　　学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划，手段和行动；把企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察，方向和文化。但是现实中，CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。
　　CEO作为企业的第一行政领导人，不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任，还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标（营业额，利润率，市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划，企业文化，团队建设）上有建树。有人可能问：“难道CEO是超人？” 对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因，因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此，CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力、有胆量、有勇气、有影响力和心有定数的领导者。
　　企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。
　　不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。
　　我在华润创业任职时， 曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案，最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷，同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO，才是真正顶用的CEO。”
　　CEO不是学校培养出来的
　　上面所说的CEO应具备的这些品德、性格和心理能力以及他们的沟通、学习和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为：知识是可以传授的，而素质则不能。人类尽管能克隆人了，可是仍然不能克隆CEO。因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的。因此，至今商学院仍没有CEO这个专业，我相信未来也不会有。
　　CEO所应具备的这些素质，是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来，尽管学院派的专家们对管理者的工作内容、角色和性质从各个角度作了大量的研究，然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的？这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利。法约尔（Henri Fayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。
　　美国现代管理学家明茨伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力的，从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样，但是，他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的，甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。” 这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划、组织、协调和控制这四个基本管理内容，所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此，过去，今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。
　　然而，一个人是不是具备了这些素质，就一定能成为一个好的CEO？答案是：不一定。因为要想成为一个好的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO，无论如何都不是一个好的CEO。过去，今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO。
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01058983379一个好的CEO需要有那些能力？
李開複說，好的CEO需要有：能力、願景、操守。只有能力的，適合執行；只有願景的，適合公關；只有操守的，適合監督。&
Chief&Executive&Officer，縮寫CEO----首席執行官是在企業中負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執行長。
&卓越CEO的素質&
還有高人一等的知識
要想成為CEO，首先在自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協作性等情商的資質上，要得分更高。其次，必須擁有創造性思維的智商以及逆商。作為一個CEO，必定是一個成功的人。成功人士=80%情商+15%智商+5%逆商。
CEO必定還是一個成熟的人，因為CEO很大程度上是企業的形象代言人，他的個人魅力、管理風格和專業能力同樣式重要。成熟的人格特征有十條；
1．&&接納他人，尊重他人，尊重大自然。
2．&&能准確客觀的覺察現實。
3．&&以問題為中心，以事論事，不以自我為中心。
4．&&坦率、純真、自然、自在，甚少自我防衛。
5．&&關注社會
6．&&善意且有幽默感
7．&&有創造力，不隨波逐流，不墨守成規。
8．&&有良好的人際關系
9．&&有獨處的需要，享受孤獨，享受與人溝通
10．欣賞生活
那情商是什麼，怎麼培養自己的情商呢？
情商是駕駛自己的能力。包括駕馭自己的情緒，駕馭自己的思想，駕馭自己的意志，控制和協調構成自己的心理過程的不同要素的相互作用關系，讓自己努力去實現的願望。同時也是一種協調人際關系的能力。高智商恰恰強調了一種利用環境，適應環境的協調能力駕馭環境、改造環境的非凡勇氣和意志力。
高情商尊重所有人的人權和人格尊嚴。不將自己的價值觀強加於人。對自己有清醒的認識，能承受壓力。自信而不自滿。人際關系良好。善於處理生活中遇到的各方面的問題。
情商培養所謂情商是指一個人感受、理解=運用和表達自己及他人情緒的能力。
情商包括；1、自我情緒的認知&2、妥善管理情緒的能力&。情緒管理必定建立在自我認識的基礎上，通過自我的調節，達到自我安慰，擺脫焦慮灰暗或不安的目的。
3、自我激勵的能力&4、認知他人的能力&5、人際關系的管理能力
至於怎麼提高消費自己的情商，在後面會說到。
創造性思維的智商以及逆商是什麼？怎麼培養呢？
創造性思維的品質包括；（1）流暢性。指的是思維來的快。且暢通，不是有很多障礙，使思維活動慢。（2）變通性。指的是思維靈活，能夠從多視角，多維度，多類型來看問題、分析問題和解決問題。（3）精密性。指的是思維嚴謹、縝密。從數學上看，學生解題思維清晰。邏輯環節齊全，一環扣一環，無懈可擊。從語文上看，學生說明或描述一件事情，詳細，有條理，不僅
輪廓，脈絡清晰，而且情節細致，讓人了解的信息多。獨創性。指的是學生的思路或思維結果在現實中罕見的程度，越罕見，獨創水平越高，這一品質是創造性思維的最高境界。
當今最著名的企業管理明星們到底是通過什麼方法達到事業的巔峰？
仔細研究一下頂尖CEO的事業經曆，我們就能發現，一些特別的技能與工作風格在他們取得傑出的成就過程中發揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業，每個人所展現出來的領導才能都經受住了時間的考驗。
最優秀的CEO們這樣開始他們的工作：考察市場並向企業注入一種全新的觀念，即，解決任何問題都要首先分析企業外部環境，然後再分析企業內部環境，也就是所謂"由外及內"的方法。許多傑出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦，換而言之，他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業文化的重要性，也深知對企業文化進行實質性變革的困難。
郭士納:傾聽顧客心聲
IBM公司的創始人、天才的托馬斯&沃森（
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