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公司危机处理预案
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在突发事件管理中应坚持的基本原则是什么
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弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制.信息应用原则随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显、媒体、相关企业组织.创新性原则知识经济时代。
转载以下资料供参考 危机管理原则 1、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端。企业必须树立强烈的沟通意识，阜阳奶粉事件发生后，杜绝谣言、流言。一是渠道的创新、人事等各个部门、新信息和新思维。为此，建立一套规范.预防原则防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防。与企业员工，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用。3。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态，中国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。6.快速反应原则危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意.诚信形象原则企业的诚信形象，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，全面而井然有序地开展工作。因此，力求消除质量危机的隐患，企业只有持续获得准确、及时，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。2，是企业的生命线。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反、渠道商、生产、营销到财务、法律，做汽车没有问题，甚至危及企业的生存.制度化原则危机发生的具体时间、实际规模，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面。4。如果没有企业高层领导的统一指挥协调。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，预防与控制是成本最低、最简便的方法、供应商、新鲜的信息资料，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。5.企业领导重视与参与原则企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，危机的发生具有多种前兆，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平、股东、债权银行，还要与消费者、客户，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。8.沟通原则沟通是危机管理的中心内容。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，将危机的负面影响减少到最小，对外不仅需要与政府与媒体打交道，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证。现实中，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点、具体态势和影响深度，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反。只要顾客或社会公众是由于使用了该企业的产品而受到了伤害。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，但是危机发生时会及时启动并有效运转、快捷地消除公众的疑虑。同时，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机、工会等方方面面进行沟通。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回。这一点在中国表现得尤为突出，出手“快、准、狠”，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，创造出了“永远战战兢兢。信息社会中。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机、全面的危机管理预警系统是必要的。7，导致机构混乱忙碌，效率低下，并且给受害者相应的物质补偿，及时采取补救的措施、权威性的机构来帮助解决危机。实际上、准确的信息监测系统，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失，很难想象这么多部门能做到，口径一致。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争突发事件管理也叫危机管理
突发事件管理也叫危机管理。
转载以下资料供参考 危机管理原则 1.制度化原则危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。2.诚信形象原则企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了该企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。3.信息应用原则随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。4.预防原则防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。5.企业领导重视与参与原则企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到，口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，中国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。6.快速反应原则危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。7.创新性原则知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。8.沟通原则沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。
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说出问题真相是解决品牌危机的好办法【企业危机公关】
16:12:21 来源：网络 作者：iyouyou
　　当企业出现品牌危机时，其当务之急是如何把损失减少到最小，快速从危机中站起来，把被动变为主动，其实，说出问题真相是防止危机继续的最好方法，也是企业解决品牌危机的好办法。
　　一、态度决定一切
　　态度决定一切。在这个世界上我们不追求完人，自然也没有完美无的品牌。面对品牌被曝光，企业务必要采取积极主动的姿态，以诚相待，不要掩饰自己的错误。如果你担心问题的曝光会影响自己苦心经营的品牌形象，采取捂着压着的错误做法，其结果只会适得其反，从而造成事态的扩大。
　　SK-II恰恰犯了这样的错误。当国家质检总局监测出SK-Ⅱ品牌多项化妆品中含有禁用成分后，SK-II的母公司——宝洁公司却不认可质检总局的检查结论，并公开声明“SK-II产品在生产过程中并未添加所涉及的两种成分。”在中国国情下，国家有关部门的权威性是不容置疑的，即使检测结果有误，也必须由检测部门出面澄清。宝洁的做法在中国消费者看来近乎“蛮横”，严重损害了SK-II的品牌形象。
　　中国消费大众普遍存在“宁信其有，不信其无”的心理。一旦面临危机，我们的当事企业绝不可“自己说自己没错”，这样只会给公众造成“欲盖弥彰”的恶劣印象。恰当的做法是：重视被曝光的问题，尊重有关部门的结果。倘曝光的事情确实有误，也应该由“中立”的第三方出面澄清，要知道这时候是有嘴也说不清的。
　　对待危机事件要真诚。一旦危机发生，企业就会成为全社会关注的焦点。企业的一言一行都要接受公众的严格审视。平时，不被人注意的“细小过失”都会被人为放大，影响危机的顺利解决，所以这时一定要谨小慎为。
　　面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力时，SK-II已经开始接受退货。但SK-II不仅列出的必须同时具备的四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理……此处理方案为本案例一次性终结处理。”明明是自己有错，反而通过“霸王条款”要求消费者承认产品合格，这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到严重质疑。
　　二、行动胜于语言
　　“行动胜于语言”。危机事件一旦发生，万不可乱。首当其充就是启动危机应变程序，迅速解决问题以堵塞乱源，釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。
　　所说的任务编组，指的是在危机发生之时，企业应迅速成立各种任务小组，任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案，并控制危机不至于扩大;危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务;营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。
　　事故处理指的是，首先要摸清突发事件的基本情况，其次判别事件产生的原因和影响，再次查明事件涉及的公众对象，而后制定消除危机影响的具体处理方案，最后积极组织企业力量进行深度实施。
　　资源管理指的是，根据危机的情况相应地分配企业的各项资源，如预算、人员、反应能力和设施，以保证危机处理措施的快速有效实施。
　　三、谣言止于智者
　　“谣言止于智者”。品牌危机事件的出现不是简简单单通过问题处理就可以解决的，危机的公众性使得危机需要进行对公众进行全方位沟通。在群情汹汹的当口，情绪特别重要，危机沟通也极为重要，如果沟通不当会引起公众的进一步猜疑，并导致更片面的报道，到时就无异于雪上加霜了。危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和其他公众。
　　危机沟通中，对受害者的沟通是第一位的。应当确定专人与受害者进行接触、确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式、制定损害赔偿方案和善后工作方案等。
　　再就是对媒体的沟通，应当确定配合新闻媒介工作的具体方式，向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，在有关报刊发表谢罪公告等。
　　内部员工的沟通应当向员工告知危机真相和企业采取的具体措施，搜集了解员工的建议意见并做好耐心细致的解释工作，传达挽回不良影响和重建企业形象的具体措施等。
　　对政府部门的沟通应当及时实事求是地汇报事态发展情况，进而与上级有关部门保持密切联系，以求得帮助指导。
　　对其它公众的沟通应当根据具体情况，及时向合作伙伴、金融界、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响。
　　四、行百步半九十
　　“行百步半九十”。在沟通达成既定目的并不代表危机已经安然度过，没有好的善后工作，危机有可能重新爆发，这样就“野火烧不尽，春风吹又生”，无可救药了。所以必须高度重视危机善后，善后工作主要包括遗留问题处理和滞后效应处理。
　　遗留问题处理，就企业外部而言，企业除应勇于说明危机发生的原因与处理情形外，并应声明愿意负起道义上的责任，一味地推卸责任是不可能真正求得谅解的;就企业内部而言，管理层应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤，或使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响，来获取成员们的认同进而加入复原的工作。
　　滞后效应处理有两点：公司必须重新建立起公司的利益相关者对公司的信心，比如通过重新展开一次宣传攻势，告诉公众公司又恢复了元气;另外公司的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对品牌形象的看法，采取积极的实质性的措施来维护品牌在公众面前的形象。
　　五、品牌危机公关方略
　　品牌危机一旦发生，我们就要遵循品牌危机管理纲要，在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，为企业制造舆论、恢复声誉形象。可以说，危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播的是否成功。危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播，应该遵循“以人为本”的基本的企业原则，坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建立起企业与公众之间的信任关系，SK-II在这方面做得极其不成功。
　　方略一：企业管理高层人物出面
　　危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患”，它可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，同时应保证其畅通的联系渠道，使公关信息在企业内部传达顺利。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人。危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见，只能维护、服从新闻代言人的权威。危机管理小组日常应考虑的问题是：组织危机应变能力如何;最有可能产生的危机内容有哪些，是否有相应的准备;如果所预测的危机一旦爆发，具体的应对措施与程序如何等。这样，一个简单的顾客投诉，完全可以交给各职能部门处理，如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷，就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决，不用过分兴师动众;但如果事情趋于恶化，影响范围扩大，就要有高层出面了。
　　危机案例——1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。
　　公关哲理——对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机公关传播的效应更加卓著，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。
　　方略二：分清主次搞准向谁传播
　　我们的企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的传播，使传播效应发挥到最大。危机发生后，最关注企业应对举措的不外乎是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国，新闻媒体的力量前所未有的高涨，他们会比企业更关心危机进程，也更有自以为是的对应措施提示给企业;同时往往会倾向于保护弱者，暗中无形地加大了企业危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注，必然可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，不要在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说，危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会，可能会利用一切机会来借机提高自己的影响而诋毁对手。
　　危机案例——如PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者--他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。
　　公关哲理——事实上，挽救危机的一个关键也是争取权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据，万万不要自己说自己对。
　　方略三：准确选择公关传播的时机
　　危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序;及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化;同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗?不要试图隐瞒，那样只会使事情越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们的客观真实报道呢。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线，保证企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。
　　危机案例——如康泰克被禁后，中美史克公司专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会消弱品牌声誉。又如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。
　　公关哲理——千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。
　　方略四：尽可能选择广泛的传播渠道
　　危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传，也即大众传播媒介和人际传播。人际传播也许企业无法控制，但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响。
　　危机案例——伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以加以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。
　　公关哲理——值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时、有针对性地占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。
　　方略五：高姿态承担责任是传播的主要内容
　　危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。我们有一种观点：危机公关是良心的公关，是基于企业经营理念的公关。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的，不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明，并在实施过程中切实地体现出来。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来，“用我真心换你真心”，这才是公关活动的本质。不少危机公关失败的案例，往往在此。
　　危机案例——如日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗?同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。
　　公关哲理——要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，向公众进行有针对性的弥补性公关，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。
　　方略六：坦诚地自暴危机真相
　　对于品牌危机的产生，为了企业的长远发展企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么，双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机?这是个敏感问题，企业往往会避而不谈，其实这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白，自暴隐私，袒露出企业的真诚来。危机消除后，企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开，是自己的责任，则应当勇于向社会承认;如果是别人故意陷害，则应通过各种手段使真相大白，最主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离，反而让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。
　　危机案例——可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。
　　公关哲理——“人非圣贤，孰能无过”。企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。
　　方略七：重视信息传播的主渠道
　　把企业的观点表达出去，通过什么渠道和以什么方式最合适呢?对于企业来说，危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务，有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理。因而，企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势;确定需要考虑的具体问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题;确定公司对各种问题的应付态度;决定对一些需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。其中，最重要的就是把企业的努力传达出去，王婆卖瓜，似乎说服力最小，大的恐怕就是外部的客观说法，特别是新闻媒体的报道，他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道，要善于向记者公关。
　　危机案例——例如，麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后，都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。
　　公关哲理——实际上，很多企业会犯这个错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠诚老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。
　　无论怎样，品牌发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的;而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。
　　企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的，在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年，越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性，但是具体措施的实施却屡屡步入误区，使危机公关发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明，诚实是危机公关最重要的品质。
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