揭环卫临时工现状:每天清扫十多个小时 无休息日_网易新闻
揭环卫临时工现状:每天清扫十多个小时 无休息日
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
住在临时搭建的屋棚，每天回家，彭跃进都要穿过那条狭长、堆满杂物的过道。一天清扫十多个小时，没有休息日，没有加班费9平方米的房子堆满了杂物和废品，放了一张双人床后，两个人站立的空间都显得局促。门口处站着笑容满面的彭跃进，身旁的墙上挂着春节她从老家带来的一大块腊肉，上面已有绿色的霉斑。3月17日，在长沙最繁华的解放东路附近的二里牌社区，沿着一家五星级酒店旁的马路走不到200米，在左侧的一个小花园边，中国青年报记者看到，6间房子里住着5位芙蓉区环卫局的临聘环卫工人。其中有几位因春节前后被环卫局辞退而走上了诉讼之路。彭跃进是其中之一。今年55岁的彭是湖南省汨罗市人。2006年，她丈夫来到长沙做环卫工，一年后，彭也跟着几位同乡到了长沙。“开始我们4个人花600元租了个房子，后来因为附近居民嫌弃运垃圾的车子太臭，撵（我们）走了”。2007年起，彭和另外两人在长沙市中心区域的五一路、朝阳路等地担负起一段路面的清扫任务。每天5点开始清扫路面，直到中午才能回家。每个月能拿到800元的工资。“工资太低了，干一个单班每月工资才千元，根本就不够一个人花销。”彭说，2009年后，彭负责的路面越来越多，为了多挣点钱，她选择干长白班（早上5点到12点，下午1点到6点）。为确保数百米路面一天都保持清洁，她反复打扫，腿关节常常疼痛难忍。“（这里）人流量大，刚刚扫完稍等下就有纸屑、树叶，抓到了就要扣钱。”彭跃进说，她和丈夫没有选择的余地：老家的地早就荒了，不多挣钱今后怎么活？如此大的工作量，每月工资也不到两千元。“没休息日，有时市里举行大活动或领导来检查，就要加班，也没有一分钱的加班费。”2013年七八月间，湖南高温达40摄氏度，彭所在的环卫局首次发了50元的高温津贴，这让数千环卫工人欣喜不已。但彭后来听律师说，省里的规定是暑季高温补贴应发三个月，每月150元。2014年春节前，彭因年满55岁被长沙市芙蓉区环卫局辞退。此前不久，彭的丈夫也因同样原因被辞退。夫妻俩这才意识到，那间堆满废品、臭气熏天的小屋，他们待的时间也屈指可数了。彭和丈夫犹豫再三，终于走进了离家300米外的湖南一律师事务所。绝大多数临聘环卫工生了病得自己掏钱请人代班每接待一位找上门来的环卫工人，律师刘丹阳就觉得心里发堵：“他们的劳动每个人都能看到，但却是最不受劳动法保护的群体。”在她眼中，彭跃进是长沙众多环卫工的一个缩影。据她了解，彭所在的长沙市芙蓉区环卫局的数千名环卫工人中，绝大部分是临时工。这些临时工没有假期，没有加班费，每天起早贪黑，甚至有时要冒生命危险，大部分却没有一纸劳动合同作为保障。刘丹阳是湖南律师协会公益委的成员之一，曾起诉电信运营商“流量清零”。在2013年八九月间，公益委联合了12位律师组成调查小组，把目光聚焦到了“马路天使”身上。对长沙市的芙蓉、天心、岳麓、开福、雨花共五个城区（未包括新设立的望城区）123位环卫工人的走访调查中，律师们发现绝大多数环卫工缺乏基本劳动保障：46%的人一年365天都上班。82%的人没有享受过元旦、春节等法定节日的休假待遇。94%的人如患病，需由自己请人代班，并向他人支付代班工资。“有一名环卫工人反映，2009年，她因肿瘤切除左侧乳房，单位都未安排休息，治疗期间她不得已全部请人代班。”刘丹阳称，环卫工人最关心的问题是社保。“譬如，调查中85%的人表示愿意参加社保，但长沙没有一个区为环卫工人买社保。”刘丹阳说，大部分来长沙从事环卫工作的，都是因为农村收入差、自身学历低等原因，从农村流入城市；其中半数以上的人从事环卫工作的年限为3～10年。律师的调查显示，长沙市环卫工人一直处于低工资收入水平：月工资1200元以下的，约占11%，月工资元之间的，占被调查人数的81%。由于大部分来长沙做环卫工作的人年龄多在40～50岁之间，一旦到了年龄被辞退，又没有购买社保，很多人的处境堪忧。正在申请劳动争议仲裁的李双林用“心酸”一词描述当前的生活状态—在为长沙市芙蓉区环卫部门工作20多年后，日，她过55周岁生日的当天，被环卫局辞退，仅给予了200元/年的补偿了事。而李曾是长沙市芙蓉区环卫部门树立的一面旗帜。由于工作表现出色，芙蓉区人民政府分别在2010年、2011年授予“李双林先进工作者”、“芙蓉环卫先进个人”的称号。“从1990年9月起从事环卫工作，没有签订书面劳动合同，平均每天工作时间超过12小时，全年无休，直到2011年才开始每月可休息两天，且这两天也要自己出钱请人代班才能休息。”李说，特别是在长沙市创建全国文明城市期间，她常常工作到凌晨1点才拖着疲惫的身体回家。因马路中间的栏杆上污痕难以洗尽，工人们常用硫酸擦拭，她的裤子被烧破、手被烧伤了，都没有一句怨言。李双林称，虽然单位一直没有为自己办理社会保险，但她总想着自己勤奋工作，成绩突出，单位一定会考虑并妥善解决，没想到现实却如此悲凉。日，她向劳动人事争议仲裁委员会提出申请，要求长沙市芙蓉区市容环境卫生管理局支付申请人违法解除劳动合同赔偿金、年休假工资、法定节假日加班工资等总计816407元。湖南六成环卫工没劳动合同护身律师的调查报告指出，在劳动合同权方面，被调查的人中，有27%的人从未签订过劳动合同，有62%的人签订过劳动合同。可实际上，很多环卫工人都不知道合同中究竟有啥内容。彭跃进回忆，当时局里要求签订合同时，只让他们在最后一页签字并摁上手印，“前面的几页不让看，合同也不给我们一份”。刘丹阳指出，劳动合同是劳动者一切权益的前提，一旦发生劳动纠纷，没有劳动合同，劳动者诉诸仲裁机关、人民法院解决纠纷时常会因为缺乏依据而败诉。更多环卫工人的遭遇比彭跃进更为悲凉。湖南省总工会2013年12月的问卷调查显示，湖南省各城区环卫局（中心）、环卫所共有职工66262人，临时工占81.9%，直接承担保洁、维护管理任务的道路清扫面积约25298万平方米。从聘用环卫工人的身份来看，有正式环卫工人（本单位聘用或签订劳动合同的）、编外固定职工和临时用工（未签订劳动合同）3种方式。其中未签订劳动合同的环卫临时工占总人数的80%以上。该调查指出，环卫工人的社会保障缺失较为严重。湖南省各地60.4%的环卫工人没有购买任何保险。究其原因：一是政府财政拨款只能满足编制内职工的社保，没钱为编外人员缴纳社保；二是一线环卫工人队伍不稳定，流动性大，年龄老化，有很多工人来应聘时就接近退休年龄，按规定不能办理养老保险；另一部分人因缴费年限较短自己要补缴数万元，没有能力缴。工会人士在调查中还发现，由于常年租住在城市中，有相当一部分临时工没有参加新农村合作医疗保险和新型农村社会养老保险，这部分人抗风险能力极弱。据悉，这一调查抽取的样本高达9500多份。湖南省总工会副巡视员田良玉说，他们还到一些地市作了详细了解，发现湖南6万多人环卫工人劳动强度往往超出额定任务量很多。《湖南省城市环境卫生工作费用定额标准》规定的劳动定额标准是每人每天平方米，“实际上往往在5000到1万以上。”田良玉说，“一些人（累得）走路都打瞌睡，肯定不安全。”他指出，环卫临时工待遇低，月薪1500元以下的占92%，很多县里的环卫工人收入多在千元以下，加之工作环境危险大，2012年全省发生意外的1200多人，20名环卫工人死亡。2013年仅衡阳县就有20多人伤亡。由于环卫行业属于典型的劳动密集型行业，机械化程度低。垃圾“清扫—清运—转运—处理”4个环节，职业危害程度越来越高，造血系统、呼吸系统、神经系统、妇科系统等患重病率呈逐年上升趋势。“收入低身体多病、又没有社保医保，一旦到龄被辞退，多数环卫工人的生存立刻成了难题，他们心里很恐惧。”刘丹阳说，这是今年以来，很多环卫工人纷纷走进律师楼的原因。有条件的区没有给临聘环卫工上养老险原因之一是，市里担心给全局工作带来不稳定面对临聘环卫工人的接连仲裁之诉，长沙市芙蓉区环卫局的解释却是另有苦衷。芙蓉区环卫局党委书记梁卫告诉记者，2014年春节前，该局有1666名临聘职工，现在1700多人。环卫局是事业单位，原来有编制的约600人。近10年来这些人中一些待岗或转业，现在上班的大概200多人。由于城市扩张，原有的队伍不能满足需要，只能临聘环卫工，门槛也很低。“40～50岁的，拿得动扫把的都可以来。”最开始临聘人员每月工资600～800元，正式工2000元。他说，正式员工绝大部分都在管理岗位上。临聘环卫工工作根据人流密集、污染条件划工作面积，人流量大的1500平米，少的5000平方米左右，清扫工作6个半至7个小时一个班，1200元工资+300元绩效。考虑上两个班，职工体力吃不消，他们设定两天三班制度，大部分临聘环卫工每月收入高于1600元。“雇佣一个临时工，包括工伤、意外险在内，一年要3万元。”梁卫称，芙蓉区财政2011年大幅度增加了对环卫工作的投入，达到了7500万元，今年可能会追加。这些经费中刚性支出的有35万吨垃圾的转运，100多台机械的运作，两项超过2000万元。虽然长沙市去年取消了垃圾处理费，将其涵盖到了自来水收费中，每年按规定环卫部门可以从中收取1500万元。但实际上，这些费用是优先用于弥补城市管理工作费用不足的，给各个区环卫部门只有象征性的一点补助。梁卫承认，曾经给部分临聘环卫工签订了合同，后来又没有继续推行，原因是《劳动法》规定要签订合同，但签了合同又没有给临聘环卫工买保险，“这样既理亏，又违法，所以没有搞了。”
他说，芙蓉区经济条件较好，区里倒是很重视，早在3年前就做了预算，核心问题就是解决养老保险。按照今年的基数算，单位（环卫局）每年需负担1510万元，环卫工个人部分要扣去250元/月，由此产生了两个新问题：农村来的临聘环卫工考虑眼前利益，有些人不愿意买社保；另一个问题是，芙蓉区愿意推动，但是全市步调不一，市里担心给全局工作带来不稳定。芙蓉区人社局副局长王伟京说，该区对环卫工人的状况比较重视，在全市最早帮环卫工人办理了工伤保险，2011年启动社保的准备工作。考虑到全市的统一安排暂时没有推行。但这一问题在去年有重大突破，日，长沙市政府召开了专门会议，明确环卫工人参加“五险”，时间表也有了。当记者问到以前辞退的临聘环卫工将如何对待时王伟京回复称，我们在等政策。本报长沙3月27日电（来源：中国青年报）
本文来源：中青在线-中国青年报
作者：洪克非
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈信息化规划
通过咨询项目或年度顾问方式，帮助您架起业务和IT的桥梁，解决业务和IT创新融合、现有系统取舍难、IT架构、建设路径、IT治理、IT支出优化等IT策略问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，与您交流信息化现状及要解决的管理问题，帮助您确定IT建设的基本思路，回答您在IT规划方面的常见困惑。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订总包或三方合同，帮您解决业务和IT规划落地走样、IT详细设计缺失、难以寻觅靠谱的技术供应商、多个供应商协调难、维护升级服务保障难等棘手问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
供应商选型
为您推荐与企业需求、预算相匹配的靠谱服务商、产品商，解决产品选型没有底、服务商质量难保障的问题。
现已开通地区上海--%>
对需求设计给出建议，对企业准备的需求文件提出评审意见。
目前已有73位项目经理成为畅享IT监理团顾问--%>
通过典型客户参观、专家评价等方式，对您预选择的供应商给出第三方评价。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
与您签订监理合同，以里程碑专家评审、项目变更协调、风险控制研讨、供应商关系协调、CIO智力网络等为主要服务内容，与甲乙方一起实现上线成功。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
通过电话，交流您IT建设的现状及面临的问题，在IT建设路径、供应商选择、IT项目棘手问题处理等方面提供智力和资源支持。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
开发维护外包
畅享IT帮助寻找可靠的、性价比高的开发力量，签订外包合同或三方合同，为企业提供可信赖的开发量，为IT供应商解决开发力量不足的问题。
畅享IT帮助寻找靠谱的、性价比高的维护力量，签订外包合同，对客户满意度负责，为客户解决维护运营服务保障难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
对IT系统、IT项目或IT管理进行评估，出具中立评估报告，解决IT评价难、取舍难的问题。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
企业若对供应商产品或服务不满意，可请畅享IT做案例采访，进行曝光。
拨打400-698-9918
立刻联系您身边的IT顾问，获得专业梳理（节假日不休）
声明：此服务畅享IT不收取任何费用！
！如觉满意，可为畅享IT向您的朋友圈进行口碑宣传。
400-698-9918
约你轻松迈进cloud2.0时代——华为云中国行上海站
藏珠阁，230万篇专业文章免费下载啦，赶紧去下载吧！
第12届信息化领袖峰会暨畅享网CIO年会 精彩回顾
【畅享IT讲堂】招募主讲人，还不赶紧教学去！
畅享网招募IT服务合伙人！
每月一主题，每周一会议，畅享IT讲堂，您的免费进修学堂，赶紧去学习吧
当前位置：&&&
&&&&&&正文
(共 7 条) 上一页 1 下一页
5878|回复:
职能部门：
城市：兰州市
15:04:23 |
本贴为悬赏贴，还剩余 400 金币&&&&请各位兄弟帮帮忙，也可以直接联系我沟通具体报酬！&&&&&<div class="votes" id="Score
畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。
行业：互联网
职能部门：战略与业务发展
城市：兰州市
15:16:29 |
急用，请在六一前联系我！拜托各位兄弟了！
行业：互联网
职能部门：战略与业务发展
城市：兰州市
16:08:27 |
顶上去，继续求助！！！！
行业：零售连锁分销
职能部门：战略与业务发展
城市：北京
金币：2307453
16:46:12 |
直销奖金制度背后的科学网络营销上获得成功的支柱是几何增长因素。理解和几何增长相关的这些原理将帮助你选择可行性营销项目及为您构建长期成功的营销组织。因为几何增长因素对吸引合适的营销者进入你的营销队伍并且正确安置他们非常重要。这一原则叫做层级制度。
我稍后将在这个概要中阐述这一原则。这些层级之一组成终极用户，一定要有一些对使用该产品非常感兴趣而对从该产品上赚钱并不感兴趣的人。没有层级制度，无论你多聪明，你的营销方案和组织注定要失败。为了清楚地理解这一原理，请看下面的例子：如果你看下面有500,000个成员的营销组织的几何增长，你就会发现在最底层大约有390,000个网络营销商。在传统的营销模式中，为了使一名网络营销商在营销的产品中保持收支平衡或者获利，要求至少10-15人购买产品。在最高的薪资计划中，要求至少4-6名购买者。用任何一个极端的方法，75%-90%的网络营销商在营销的产品中都不能保持收支平衡或者获利。这对你成功地理解这一原理至关重要。不能领悟这个原理是大量业内领导者不能取得稳步成功的主要原因，他们总是处于不断的组织重建模式中。网络营销商在最好的和最差的薪资计划中获利数量的差别在15-20%之间。在最好的薪资计划中，仅有25%的网络营销商将获利或在网络营销的产品中保持收支平衡。另外75%的网络营销商将做什么？如果他们是参与赚钱的网络营销者，那么他们将退出。你不能逃避这个比率，这个动态是建构网络营销概念的基本原则。那75%必须是不赚钱的终极用户。你参与的营销项目一定要能吸引非营利者。在插图A中，为使390,000名网络营销商保持收支平衡或赢利，他们必须找到150万到400万新的购买者。你能想象到下一水平的要求是什么吗？
当他们达到图中理论上列出的极限时，一个营销方案将开始自下而上展开了。实际上，这个规律在建构过程中早就影响了展开过程。如果你不理解其它部分，你理解这条规律将对你的成功起重要作用。为了使一个营销者保持收支平衡或获利，必须有4-6个营销者不赚钱。把这个数字写在纸上，反复琢磨它，直到你领悟到了我与您分享的观点。当选择营销项目时，这个因素一定要考虑。在一个组织没有达到这个规模之前，可开始展开过程。仅有几百人或几千人的小组织可能在形成的时候会经历这个过程。有许多影响该组织发展和稳定的因素，这些因素从初期就影响发展进程。仅仅当多数因素和谐一致时，一个组织才能持续稳固，发展壮大。多数时期，一个组织在形成初期迅速发展壮大将是后来规模缩小的因素。某些营销策略吸引某种类型的人，你的方案吸引的这类人在部分程度上将决定长期削减和保持率。这不是一个好人或坏人的问题，而是某种意识，反映了方案中的某个因素。项目中突出的或你推广的主要特征，将吸引那些重视这些特点的网络营销者。每位网络营销商在网络市场营销中的案例是通过个人经验，技术水平，工作习惯，期望，个性特征及受他们所获得信息影响的主张形成的。这个案例将影响他们的表现，决定他们对你的成功的评价。强调错误的特征或选择错位的营销计划，你可能吸引特别不稳定的营销者，这些人将使你的组织失败或导致成员流失率较高。
对网络营销组织来说，保持层级参与者的平衡和不同类型参与者的平衡非常重要。你可以通过选择合适的且有适当特点的营销项目，正确推广这些特点来保持平衡。大量网络营销者浪费了很多时间来推动从长远上来看会使他们失败的营销方案和特征。你完全可以推广正面特征，在你的网络营销商中造成错误的期望值。举例来说，你可能推广一个已经给营销者带来成功的系统。通过过分强调这个系统，营销商不能发展他的技巧，因为他依靠这个系统支持，为自己创造成功。你也可以把你的薪资计划夸大到某种程度，使得营销商对所得利润产生了不切实际的期望。营销者可能会因为这些奢望而退出营销，但如果产品被正确推广，他也有可能继续营销活动并取得成功。恰当的促销计划自然会建构一个牢固的销售组织。首先，销售计划要有组织者，策划者及基本成员。这些个体影响这个公司的方向和策略。第二，必须有高级和低级领导者，他们是煽动者和动摇者。这些领导者提供该领域的领导力和煽动力。接下来有经验的网络营销者和兼职营销者会产生每个月从几百美元到几千美元不等的收入要求。层级营销者为吸收新网络营销员做大量的工作。每个人仅吸收几名新的营销者，但作为一个群体，数量是重要的。其它层级包括产品用户，对产品产生兴趣的人和因产品质量和社会因素被卷入营销活动的顾客。这个群体是利润产生的基础的产品用户，也应该是数量最大的一部分。产品用户层，那些赚钱较少或者不赚钱的个人，至少要占你的组织的75%，否则最终将产生人员过分流失现象。这是以例图A中解释过的规律为基础的。仅仅当你的组织包含所有的这些层级的时候，你才拥有可靠的报酬收入。这和薪资计划怎样赚钱无关，在以用户为主的营销结构中必须有很多个体。在测试的图例A中，你可以理解这种需求。这些用户可能是客户，也可能是营销计划中大规模购买产品的网络营销商。为了给网络营销者创造长期的利润，一个可行性营销项目一定能吸引产品用户。薪资计划的动态对吸引和留住这些用户没有什么深刻的影响，因为他们主要是关注产品、不关注收入的人。实际上，一项推动薪资计划的营销项目在吸引产品用户上要经历困难时间。当赚钱是重点时，赚钱的期望就越高。80%-90%的人在矩阵的底部，这些期望将使他们气馁和退缩。当各方面的平衡提高时，因为几个理由注定不可能赚很多钱的临时兼职网络营销商仍然是产品用户。同时，服务质量、样品、无问题订货系统将调整剩下的产品用户。设计合适的产品和服务方式对一个层级组织来说非常重要。营销业中的所有伟人都是依照层级结构哲学思想建立起来的。这就是尽管他们的资金计划欠佳，仍然能立足的原因。安利在全世界有300万网络营销商。即使在本行业中有最糟糕的薪资计划，几年来他们仍然保持着200-300万名网络营销商的规模。为什么呢？因为它有不同层级参与者。Shakelee，永恒，如新及康宝莱是有数十亿资产的公司，每个公司都发展了层级结构的网络营销商。直到你理解这个概念时，你才能发展有长远效果的营销策略。以提高薪资计划作为主要利益的公司不理解这些网络营销建立的基本规律。这就是他们为什么在竞争的舞台上不尽人意的原因。薪资计划是重要的，但是它只是涉及产生最少报酬和剩余的几个因素之一。金字塔规则的目的是保护最初的网络营销商以免他们陷入数学模式的结果之中。立法者认识到你不能把可靠的网络营销事业建立在那些只希望自己赚钱的网络营销者身上。立法者称这种结构为"难以成功的计划"，该计划将在自身的重负下崩溃。这就是为什么需要有不以赚钱为目的的终极用户存在的原因。仅仅在传统企业中存在总经理、部门经理、职员、普通工人和客户，在网络营销业中必须有多等级的营销商和产品用户。网络营销通过其它方法不能有效地施行。最后，在金字塔底层的个人将退出用自己的方式进入高级结构的初级开展过程。正如我先前分析的那样，成功的等式包含几个因素。在任何流行的营销项目上都可以取得成功的网络营销商的百分比是由这些因素决定的。其中的几个因素包括公司的稳定，公司的领导者给网络营销商和网络营销业所做的案例，有效的营销和报酬策略，产品哲学，产品留住网络营销商的潜力，提供基层网络营销者的支持工具（这些网络营销者的时间和经验都有限）。可提供的培训类型，当然还有网络营销者付出的努力程度。这些因素战略上的平衡将决定一个营销项目产生报酬的数量。
公司的领导者们必须在各个经营领域来平均分配收益. 他们必须在以下的方方面面如: 产品,包装和市场材料, 产品研发, 管理层薪资, 服务及辅助人员薪资, 投资回报, 设备,仪器, 批发商佣金以及像免费热线电话和网络工具这样的市场营销支持系统之间来平衡他们的投资. 这些投资的战略性的平衡对长远的成功至关重要. 你必须在高质量的公司领导层方面进行投资, 以期能够创造出正确的决策和提供适于把握所有机会的有远见的领导水平. 与此同时, 公司必须在补偿计划方面投入足够的资金以便市场营销人员能够获得在同一市场区域计划内不同层面有竞争力的收入. 支付计划是有关生产补偿的因素之一. 支付计划的2个基本方面决定其有效性. 首先, 支付计划的结构. 脱离制, 双轨制, 矩阵型, 制, 混合制, 以及阶段制是本行业可利用的不同支付计划的例证. 其次, 奖金如何在这些结构里适当的贯穿分配是很重要的. 每个结构都有其特征以利重大责任人, 公司, 或者兼职人员. 在这3个门类中平衡潜在佣金的支付结构为这3个门类提供了更加可靠的收入. 传统上讲, 支付结构确实使公司及少数重大责任人受到优惠. 逐渐地, 网络营销走向成熟并且一些计划开始在这些环节提供更好的平衡. 以我个人的意见, 我相信, 阶段制提供了最大的机会并且在大多数的参与者之间做出了平衡. 我将在以后的日子里对不同的支付计划作出全面地解释.
当评论支付计划时，看他们的平衡性. 一个有效的支付计划应该在前2个层次投入大比例的奖金份额以便对经验不足的兼职者有所帮助. 一个大比例的佣金份额应该投放在接下来的几个层次并且投入无限的奖金以便充分地补偿中层的兼职到全职市场营销人员. 还必须有相当数量的奖金投入来充分地补偿领导者们. 初级次人员的奖金应该容易达到, 同时, 高层次人员必须具备一定的门槛而获得人数条件的保护. 如果高层次人员的奖金太容易达到的话, 那么有经验的网络营销人员将会受到深层次市场渗透的阻碍并且将会转向另外的计划方案. 平衡是成功的关键. 不均衡的计划会导致淘汰和失败. 如果太多的资金投入到初级次人员中, 这个计划将会招致无经验网络营销人员的不平衡. 没有一个相当数量的曾经取得成功的有经验的领导人员, 你的团体将会是脆弱的. 市场营销策略和他们带到计划中来的培训技巧会很重要.
最大层面的兼职人员和最没有经验的网络营销人员将会从最初的2个层次受益更多. 在我们的行业内, 对这些层次的花费很大. 传统的计划对每一个层次常常付出5-10%. 近来, 市场上出现的"压缩"支付计划对前2个层次支付15-50%. 每种这些特别的情形都有着严重的缺陷. 前期小份额的投入造成了不尽人意的盈亏平衡比率. 投入大量的资金到前2个层次会吸引很多的将来有可能退出的网络营销人员. 其次, 检查有多少层次是受到保障的. 传统的计划保障5-7个层次. 一个保障过多层次的计划常常在每一个层次支付的少一些. 这将导致一个能引起更大的摩擦的低劣的盈亏平衡比率. 在前面几个层次支付过多的计划方案, 常常包括一些适当的掩盖实际支出的破损和BV 因素. 这些计划从支付计划方案的其它层次窃取了不适当的份额. 最有效的支付计划将会平衡前面2个和更深层次的计划.一个支付计划应该能够让兼职人员在4-6个购买者时获得利润. 对有经验的网络营销者必须有足够的有用的收益以便吸引有能力的领导人才来加入到计划中并且能够提供让他们留下来的薪资支票.检查支付计划时, 看其破损量和影响真实收益的BV特征. 术语BV(有时指CV,PV, 和LP)比率是指你从中实际得到的和产品成本相关的数目. 朮语破损量通常是指支付计划的限定条件, 它对计划的真实支出没有特别明显的影响. 为了应付市场竞争的需要, 一种提供高额奖金然后将这些奖金以低BV和额外的破损来弱化的趋势应运而生. 为了找出真实的奖金额, 将BV用批发价相除. 例如, $30美元的BV被$40美元的批发成本相出得到75% 的比率. 如果计划要求40%的支出, 以75%乘以40%就会得到真实的支出为30%. 要查明破损量如何影响真实的支出, 找出个人能够取得奖金标准的百分比即可. 比如, 如果某一奖金要求5万美元的销售量来取得的话, 将$50,000用期望的平均购价相除即得. 这将会给出要达到那个条件所需的个人总数. 如果平均购价是$100美元, 在上例中, 5万美元的限额将要求500个人来达到. 重迭部分用500除以要求的幅度能够求得.
一旦你仔细地分析了某一支付计划并且明白了它的理论上的潜能, 你就得分析其它影响收益和留住经销商的补偿要素的潜能. 如前所言, 有几个除支付计划外影响实际收入潜能的因素. 为了清楚地了解影响网络营销成功的动力之间的平衡, 我们必须仔细检查一下我们行业的历史. 历史教导我们, 绝大多数的网络人员在他们考虑某一支付计划之前, 首先对产品及其相关因素做出反应. 这是一个必须提出的事实, 以便选择一个产生剩余收益的计划方案. 因为75%的组织成员将主要是产品使用者, 大多数的网络人员被某一产品吸引的实际情况首先是一个健康的现象. 一个这样的事实是网络营销的产品有着比传统市场花费更多的趋向. 为了维持产品的使用者, 公司必须得提供独特的不易被传统行业复制的产品. 随着不可避免的3/4的网络人员不能够在产品购买中获得收支平衡的情况的出现, 一个平衡的产品和营销策略就变得至关重要以吸引足够的产品使用者来保持成功.
在回顾四十年来的网络营销历史中，我们发现大部分成功的项目都以产品和服务为中心。安利, Shaklee, NuSkin,
这些公司各自拥有一百多万个营销商，但每个公司的薪酬计划都很糟糕，然而，它们却保持着最大数目的积极营销商。最新的“成功故事”如New Vision, Mannatech, and Morinda,都是以产品为中心的项目。 这三个公司每一个都打破了以前所有快速增长的纪录，在成立三年内招募了一千五百多万名营销商。 Cell Tech 和Life Plus，在默默无闻地存在了一段时间之后“爆炸”，在发现一个流行的王牌产品及一个有效的营销战略之后，三年之内，营销商从三万名增加到五万名。这两个公司都以产品和服务为中心。所有这些项目都被认为是从低价到中等价薪资类别的薪酬计划。如你所见，增长的动态是复杂的。你对这些动态的理解越多，你就能够越好地制定及选择能够最好地实现你的目标的战略及项目。我不是在促进一个糟糕的薪酬计划，而是使用这些例子给我们的观点带来一点相关的感觉。（第四页）.
有着这种薪酬计划的项目的一个好处就是，这些薪酬计划吸引着那些好像具有更广阔的网络营销视角、并将在一个项目中呆足够长的时间给予它一个成功机会的个人。他们一般不报不切实际的希望，知道他们必须学习怎样运作一个项目从而获得成功。这种类型的网络营销者在他们招募的努力过程中，更有可能包括产品用户，与他们的下属互动更多，从而打下一个更为坚实的基础。即使对于糟糕的薪酬计划，这九个项目已产生了比本行业内其他数百家项目的收入总和还要多和高的收入。单安利就产生了2200个百万富翁。我同意如果它们有更赢利的薪酬计划，将会有更多成功的“基层”营销商。但从这些例子中，我们能够学习能影响我们未来的一些原理。在选择一个项目时必须考虑这些原理。薪酬计划对大众没有吸引力，但是一旦涉及到个人，就很重要了。首先，你必须能够把正确类型的营销商吸引到你提供的机会中，一旦营销商加入你的项目，要能够保持这些营销商。薪酬计划不是保留营销商所涉及到的唯一的因素。本行业大部分公司在报酬基本原理上代表两个极端。传统结构的项目使兼职经营商得不到大部分的佣金。公司和更有进取心的网络营销者从这种不平衡中受益最大。另一个极端就是“过度压缩”的薪酬计划。我们的公司代表着这两个极端的中间地带。
让我们把这些报酬战略看得更仔细些，来学习它们。传统的分五、六个水平支付5-10%的薪资方案造成了一种情况，即在各个市场商人的业务中要求10-20名营销商在资格购买方面打成平手。各个新招募的营销商面对相同的挑战。因此，随着组织的成长，问题也随之增多。结果是在“基层”层面上出现更多的人员锐减。尽管薪酬计划有缺陷，这些公司已经产生了大量的报酬。因为薪酬计划以外的一些其他报酬因素，这些项目存活了下来，在当今的市场里仍然可行。公司保留了足够多的产品用户和被动的兼职经营商以支持大量成功的认真的网络营销者。这些传统的公司能够存活下来并且兴旺是因为它们以产品和服务为中心，建立在一个递升的结构上。具有低技术水平但抱负很大的网络营销者在这些项目里受损。就是这个部门遭受更大的人员锐减。有着更多平衡的项目正在寻找更多地在开始的层面上收入更多的营销商。对这一不平衡的反应是压缩的报酬薪酬计划。在一个压缩的报酬方案中，公司使其大部分成员能够获得更大比例的佣金。理论上，这鼓励了更高比率的保留力。为了了解这些原理的动态，我邀请你阅读我的大纲“冷酷现实曝光”。典型地，压缩的报酬方案将会在前两个层面内支付30-50%（在调整BV之后）。传统的项目在前两个层面内支付10-20%。预先的额外的报酬允许兼职市场商人有更少的部属赚更多的钱。没有经验的市场商人将会在支持其他营销商和建立客户基础中遇到更多的困难。第一个层面是最不重要的层面，因为你在第一个层面上应该比在第二和第三个层面上的人员要少。在第一个层面营销商的帮助下，你应该在第二个层面上有更多的市场商人。有时，缺乏经验的网络营销者将会希望在第一个层面上有更多直接的收入，但这是不明智的。无论什么时候你在任何一个特殊层面上给予更多的佣金，它必须来自另外一个层面。市场商人最好把佣金给予很有可能拥有更多成员的层面上，但是仍然能够让兼职营销商也能获得。
当压缩的项目刚开始出现时，他们一般在前两个层面上支付15%和45%。无限红利开始于第三个层面。市场商人很容易被阻滞在这些早期的模式中，没有足够的动力建立得更深。后来的模式给更多的得到保证的层面造成的障碍较少。既然压缩薪酬计划已经存在四、五年，各种挑战也开始出现。大部分使用压缩薪酬计划的公司对于传统的、有缺陷的薪酬计划的反应都过度了。在压缩薪酬计划"范例转换"中做得过分的公司正在遭受增长缓慢及传统的薪酬计划所经历的相似的人员锐减等问题。这些公司在吸引大量的有经验的、能够给公司带来智慧与领导能力财富的网络营销者方面遇到困难。许多这样的公司在薪酬计划中的投资过度，这造成资金短缺，不能够对产品研发、达到最新技术发展水平的服务、在公司管理各层面的有能力的领导层及有效的支持体系方面进行投资。最终结果是产品劣质、创新产品缺乏、服务拙劣、存货不足及有时候制造一个威胁到公司生存的财政计划说明书。我们公司提供一个压缩较为适度的项目，具有深层渗透的潜力。它包括一个更好的平衡，使低技术的市场商人和具有丰富经验的领导受益更均。
观察这个在运用中的原理。如我在本大纲前面所述，以产品为中心的公司，如New Vision, Mannatech, Morinda, Life Plus and Cell Tech,各个都在2至3年内成长为一个数目大约为500 000+ 的营销商基地。这些项目各个都有一个很糟糕的薪酬计划，平均每个层面的报酬都少于10%。Heritage Health, LifeForce, and Changes, 都代表"夸张的"压缩薪酬计划，正在以1/10的速度成长。LifeForce 曾一度拥有过80 000个营销商。1999年春天，他们每月的销售大约为700000万美元。如果各个积极的营销商每个月购买50-100美元，这将会造成公司只有1个营销商，人员锐减率很高。
虽然这些公司比那些传统的公司预先支付更多的钱，他们有着类似的人员锐减率。为什么？这些项目对收入的重视不平衡，这就导致过多的期待和过分的压缩。他们不能够吸引、也不能够保留产品用户和其他重要的为网络营销者的成功打下坚实基础的递升式参与者。如我在本大纲中所述，理论上，本行业的大部分参与者因为对每个个人挣的收入的几何要求不能够也不愿意挣到利润。在正确的项目里，许多参与者将最终成为产品用户。在提供价格过高的 "我也是"的产品、而这种产品能够以更低的价格在当地廉价商店购买到的项目中，他们将会退出。这些类型的项目吸引不均衡的网络营销者，他们只"考虑到收入"，没有培养耐心、理解或技能（甚或是发展技能的意愿）以便在网络营销中取得成功。这些网络营销者正在寻找一个薪酬计划或某些特征来决定他们的成功与否。吸引这些类型的市场商人的项目可能为少数几个市场商人带来小范围的成功，但迄今还没有显示出保持成功的能力。
以"容易赚的钱"为中心而不是以合理的商务原理为中心的项目吸引大部分个人，这些个人的期望不现实，对他们的技术水平没有一个真实的了解。他们对他们的技能水平所产生的成功将不会满意。一般来说，这些项目吸引了大量的不满的网络营销者，他们持怀疑态度，对本行业怀着些许愤怒。这些类型的网络营销者容易受到打击赶到沮丧，将会退出他们所选择的任何项目。这些类型的市场商人将依赖"自力推进的"对个人要求很少的体系。这种方法剥夺了营销商真正持久成功所需要的经验和培训。尽管薪酬计划提供了好处，这一部分的网络营销者有着最高的人员锐减率。对这些网络营销者来说最好的方法将是选择一个建立在过去几十年中经证明有效的原理的基础上而设计的一个项目，并学习怎样营销一个可行的项目。简单地说，"以钱为中心"的项目不能为大多数的网络营销者创造更多的钱，或者换句话说，"容易挣的钱"来得不容易。
一般来说，以产品为中心的营销商将会由于他们学习通往成功的"绳索"之道而在一个项目中呆的更长。建立一个成功的生意需要一个个人成长、"具体项目"战略的成熟、培育一个前景市场、开发和测试各种能为具体项目带来长期利润的营销渠道、发展一个根据你具体的项目所需而制定的支持体系等这样一个过程。所有这些因素对"真正成功"（将能够持久的成功）都很重要。目前有一种趋势来购买一个将为你"起飞"的项目。有时，这些制造短期增长浪潮的因素正是毁灭后来的"浪潮"的因素。历史证明这种概念是对的。在我过去三十多年的职业生涯中，没有一个采用"以钱为中心"的方法而建立的项目或下属组织取得成功。我在本行业是全职工作人员，收入很高，但我是通过发展一个坚实的并且是建立在一个合理的以"产品和服务"为导向的商务原理基础上的组织而挣得这样的收入的。必须给出足够的时间在你特殊的组织内发展一个"递升结构"。
根据以产品和服务为中心的原理调整你的战略是持久成功的关键。要找到一个真正的以产品和服务为中心的项目会很难。这样的公司有三种类型。第一种类型的以产品为中心的公司是引导经销商对产品的注意，因为他们意识到这会给他们的项目一个合法的形象。领导们相信钱是真正的中心，但他们意识到他们可能被看作是个"金钱游戏"，所以他们在表面上提高产品或服务的质量标准。在本行业中有范围广泛的"以钱为中心的"项目，从礼物计划、循环计划、一次购买项目到类似于"真正"的以产品为中心的项目的机会。这些类型的项目没有强有力的追加收入潜力，只能带来短期的增长。
第二种类型的以产品为中心的项目重视产品与服务，但是不在支持该类型项目成功的项目内提供有效的特征。以产品为中心不但是指对产品的重视，也指提供营销特征的营销战略，再加上支持递升结构增长的产品和服务。在大部分时候，这种类型的项目在使用"丝丝声"产品宣传来掩盖一个糟糕的薪酬计划。这种类型的项目可能会经历初期的增长，但会由于营销商经历了该项目的动态而扯平。 （第六页）第三类以产品为重点的公司实际上从事的是设计项目的特征，以自然地吸引以产品为重点的分销商。这些项目有更高质量的产品，通常拥有更具有竞争优势的，更具备独特特征的“旗舰”产品。这些公司将提供市场工具、先进的系统、有效的文字说明、可信的背书、全面的顾客服务和其他以递升结构为目标的特征。其结果是在分销商这一级别上带来不断的增长和持久的成功。
一些个体人员已经尝试过传统的项目，可是不能挣得可接受的收入。这些人断定这些项目不能带来足够的收益。在某种程度上，事实也的确如此。正像我刚才所提到的那样，一些传统的公司是用以产品为重点的哲学来掩盖不尽人意的薪酬计划。传统的项目倾向预先支付太少的薪酬。这确实使得那些刚开始的兼职人员更加困难。在另一方面，夸大的压缩项目已经使用这种“预先支付”理论来隐藏质量差的产品或不好的市场战略。请记住我在该纲要的前面提到的持平比。那些预先支付最高薪酬的项目仍旧有百分之七十五的参与者不能在他们有资格的购买上持平。传统项目的持平比是10/90%。这两个极端之间的差别只有20%。我们仍旧有至少75%的分销商在对付利润问题。预先支付更多的钱只是解决问题的部分答案。正像我刚刚解释的那样，预先支付太多的钱只能是这个问题变得更糟。问题的答案是平衡的营销计划、更有效的培训、更好的支持和递升的机构，这意味着使更多的产品使用者参与到这个项目。
甚至在网络营销当中很难成功的个人在某种情况下也能成功。他们应该在初期加入一个项目。这个阶段有最终吸引和保留很多顾客和产品使用者的产品和战略。这些网络营销者必须拥有可以得到的训练，以帮助他们学习成为不断发展他们营销技巧的真正的网络营销者。有严重缺陷的项目鼓励网络营销人员寻找“超级系统”和“花招”来弥补缺陷。使用花招设法绕过有效的培训将注定导致失败。最初，这些技巧将带来增长。可是，这种增长是短命的。系统可能是有益的，但是不能带来足够的报名以成功地培训出大量合格的营销人员。少数的重量级玩家成为只从系统获益的人。没有可行的项目和适当的培训，大量“良好愿望的一厢情愿者”将最终死亡。取得并保持成功需要大多数加入者的参与。网络营销的成功建立在团队协作的基础之上。相信不需要工作和学习如何有效营销就能凭借系统取得成功的任何人会发现那种成功是很短暂的。需要给下线提供营养并加以“培养”，否则他们不会持久。每一个人必须学会发挥自己的作用。系统不是独立存在的工具，而必须被设计成补充完善的业务构建技巧的工具。
一旦你明白这些原则，你就会知道在一个项目中寻找什么。已经发展的营销战略的公司明确说明这些因素，它们会成为行业的巨人。传统结构的公司已经有忽视薪酬计划因素的趋势。这导致在其他方面可能成功的网络营销者们不必要的摩擦。许多大型的传统公司已经很好的说明其他的吸引那些多级参与者的因素。改善薪酬计划已经成为一种需要。我们公司是这个领域里不需要牺牲其他重要组成部分的领导者。那些对这种需要过度反应并在薪酬计划中投入太多金钱的公司给他们的分销商带来损害，并创造出低劣的项目。在那些高度压缩的项目中的分销商们在成功地建立组织上面正面临着困难。
我们遇见 我们缠绵 我们慢慢变的熟练
行业：电信设备及服务
职能部门：市场管理
城市：深圳市
16:53:47 |
辛苦JACK了
行业：互联网
职能部门：战略与业务发展
城市：兰州市
19:04:54 |
谢谢jacky，费心回复，只是我需要具体的管理制度，除过奖金制度之外都需要！！！再次感谢
行业：专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)
职能部门：研究/开发
城市：成都市
金币：7679
非常感谢三楼告诉了我们一个至关重要的规律：决定传销成败的，不是刺激以赚钱为目的的参与者、而是培育终极消费者。也就是说成败的关键，不是楼主所需要的层级设计、薪金等而是产品定位、品牌整体利益---再次感谢
只卖贵的、不卖对的
行业：顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门：研究/开发
城市：上海
22:38:26 |
人力资源管理制度（经
审议通过）目录第一章 总则第二章 招聘第三章 试用期员工管理第四章 临时用工管理第五章 考勤管理第六章 培训第七章 任职资格评审第八章 岗位调动与行政级别调整第九章 人事奖励与处分第十章 绩效考评第十一章 薪酬管理第十二章 员工福利第十三章 待岗与离职管理第十四章 人事申诉第十五章 劳动争议与劳动诉讼第十六章 项目人员及工资管理第十七章 附则 第一章 总则第一条
为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。第二条
本制度各个章节分别适用于所有公司正式员工、试用期员工和临时用工。第二章 招聘2.1. 招聘目的与范围第三条
为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。第四条
人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并 不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。第五条
人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。第六条
公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的
原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。第七条
招聘范围原则上以招聘具有（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。第八条
招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。2.2. 招聘原则和标准第九条
公司的招聘遵循以下原则和标准：1) 机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。2) 双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。第十条
所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。2.3. 招聘申请程序第十一条
各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的人员需求计划，填写《年度人员需求计划表》经人力资源经理和总经理批准后留在人力资源部备案，作为招聘的依据。第十二条
如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门经理应填写《用人需求申请表》，并附新的组织结构图，经总经理批准后交人力资源部。2.4. 招聘组织程序第十三条
内部招聘按下列步骤进行：1) 人力资源部根据人员需求计划或《用人需求申请表》，人力资源部发布内部招聘信息。2) 应征员工填写《内部应聘登记表》，和自己的部门经理做正式的沟通，并由部门经理和总经理签批后交人力资源部。3) 人力资源部接到《内部应聘登记表》安排和该员工面谈，并在《内部应聘登记表》填写相应的内容，签署意见。4) 人力资源部安排应征员工和空缺岗位的部门经理或相关总监面谈，必要时进行其它方式的测试。5) 人力资源部和招聘部门沟通应征员工的情况，达成录用的一致意见后重新核定工资水平，报总经理审批。6) 人力资源部将员工的调动信息通知员工本人、调入、调出的部门经理，同时抄送人力资源部其他成员。7) 人力资源部在调动信息发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持。8) 人力资源部在员工正式调入新岗位前更新员工档案。9) 如应征未成功，由人力资源部负责将结果通知应征员工。第十四条
在没有职位空缺情况下员工调换岗位的申请参照以上步骤执行。第十五条
外部招聘按下列步骤进行：1) 公司各部门根据工作需要和岗位设置填写《增加人员申请表》反映部门缺员情况及增人要求及理由，上报人力资源部审核后，报总经理批准。人力资源部根据批准后的申请表制定人员招聘计划，并负责联系有关部门进行招聘事宜，。2) 人力资源部选择适当的招聘渠道发布招聘信息，收集人员资料（应聘人员填写《求职申请表》）收到应聘资料后，进行初步的筛选，然后交部门经理，由部门经理根据岗位任职资格确定需面试的人选。人力资源部负责通知初选合格人员来公司进行面试、笔试。3) 人力资源部与需求部门协同组织应聘人员的面试工作，由人力资源部、空缺岗位的部门经理或相关总监面试应聘者，填写《面试记录表》，也可结合具体情况组织考核，填写考核成绩记录。必要的时候也可进行其它方式的测试。4) 面试/测试后人力资源部和业务部门对应聘者的情况进行讨论，如必要提请总经理面试应聘者。5) 人力资源部将《面试记录表》及考核成绩上报总经理，由总经理在《面试记录/评价表》上签署意见，确定试用员工名单，人力资源部按名单向应聘者发出初步录用意向，通知提体检事宜，同时会通有关部门经理确定试用员工的薪酬水平。6) 人力资源部确认应聘者体检合格后，发出正式的录用通知，并确认具体的上班报到时间，同时将上班报道时间通知部门经理，并抄送人力资源部其他成员。2.5. 招聘费用管理第十六条
人力资源部负责每年末制定招聘费用预算，并安排次年的使用，招聘费用的申请和报销需经过财务部批准。2.6. 招聘文件或表格第十七条
有关招聘的文件和表格清单如下,具体见附录。1) 《增加人员申请表》2) 《求职申请表及附表》3) 《面试记录表》4) 《招聘人员试用审批表》5) 《职员报到登记表》6) 《职员转正申请表》7) 《试用人员转正审批表》第三章 试用期员工管理3.1 目的与适用范围第十八条
为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和公司文化，同时明确新员
工在试用期期间，人力资源部、所在部门和新员工本人的职责，加强试用期管理，制定本制度。第十九条
所有通过外部招聘加入公司和通过内部招聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试用期考察。外聘员工的试用期一般为2个月，内聘员工的试用期为1个月，部门经理和人力资源部经理可以根据试用员工的具体表现共同决定试用期，但最长不超过6个月，最短不少于1个月。第二十条
由公司提出的进行岗位调动的员工不需要新岗位的试用期考察。3.2 试用期管理程序第二十一条
员工的试用期管理按下列步骤进行：1) 外聘新员工的入职当日人力资源部将为新员工安排一小时左右的入职培训，同时组织签定劳动合同；2) 有关需求部门经理为新入职员工确定试用期培训计划和目标；3) 在员工入职一个月后，由人力资源部和部门经理分别与之谈话，评价新员工的工作业绩，并给予指导，了解新员工需要的支持；4) 新员工转正日的前一周，应完成述职报告，部门经理和新员工做转正面谈，向公司人力资源部提交应聘人员的述职报告、《试用人员转正审批表》、《试用人员情况报告》，并签署意见。5) 人力资源部将应聘人员的述职报告、《试用人员转正审批表》、《试用人员情况报告》转报公司总经理审批。6) 总经理批准转正的由人力资源部向该员工发转正通知，并抄送员工部门经理，同时和转正员工进行转正面谈。7) 总经理没有批准转正的，由人力资源部安排延长试用期、调职或办理辞退手续。第二十二条
试用期的员工由人力资源部及需求部门共同负责培训、考查。3.3 试用期薪酬福利第二十三条
试用期工资按公司有关规定执行，试用期期间不发放各种补贴和奖金，不享受其公司福利；进公司工作不满6个月者，不发放当年度年终奖金，满6个月以上者按实际工作天数计发。第四章 临时用工管理第二十四条
本制度所指临时用工是指不在公司正式和试用编制内的由公司支付劳动报酬的短期雇佣人员。第二十五条
部门因业务需要增加临时用工的，由部门经理提出书面申请计划，交人力资源部审核后报总经理审批。第二十六条
临时用工申请计划应写明用工事由、用工期限、用工人数、用工来源、是否需要公司提供食宿和建议工资水平。第二十七条
总经理批准部门用工计划后由人力资源部会同用工部门核定临时用工量、用工时间和用工工资预算，报财务部和总经理审批。第二十八条
总经理批准用工工资预算后由临时用工部门按计划组织招募临时用工人员，用工部门组织签定临时用工合同，交人力资源部审核后交行政部存档。用工部门负责组织临时工工作和生活管理。第二十九条
人力资源部按临时用工合同规定时间核定临时用工工作完成情况，并根据临时用工合同和实际临时工工作表现制作临时用工工资单，通知财务部发放临时用工工资。第三十条
对因临时用工发生的其他开支，由用工部门制作预算并根据实际支出的票据进行报销。第三十一条
公司不负责临时用工除用工合同规定的工资和开支以外的费用开 支。第三十二条
对临时用工工作期间所发生的事故或其他因素造成的临时工伤
残、死亡或财产损失，公司只承担国家法律规定的必要义务。第三十三条
对临时用工因意外给公司财产、声誉或正常工作延误造成的损失，由用工部门负责追索赔偿，赔偿额度视事件大小由用工部门、财务部或总经理决定。第三十四条
对临时用工给公司因盗窃、故意损坏公司财物而造成的公司财产、声誉或正常工作延误的损失，公司将严厉处罚，同时追究用工部门有关人员和部门经理的责任。第三十五条
各工程项目部，临时用工条件，必须符合《项目管理办法》要求实施。第五章 考勤管理第三十六条
公司各部门必须严格执行考勤制度，设专人负责，公司行政部按时对考勤记录进行检查。月末对全月考勤汇总核对并由部门负责人签字后，由部门于次月一日报公司行政部。第三十七条
工伤考勤：职工发生工伤，必须在24小时内，由所在部门写出工伤报告，需要休息治疗时，须有县以上医院出具证明，报行政部核查后进行工伤考勤。第三十八条
病假考勤：员工病假须持有县级以上医院出具的健康证明，由各部门负责人签字后进行病假考勤。第三十九条
员工请事假需填写请假条，二天以内由各部门负责人批准，二天以上报公司分管总监或总经理批准，请假条存行政部作为考勤凭证。第四十条
产假（计划生育假）：员工休产假（计划生育假）须有医院出具的证明，经行政部审核后，按国家和公司的有关规定执行。婚假、丧假、探亲假均报公司总经理批准。第四十一条
员工上班未签到或迟到、早退二小时以上以及外出不请假等均按旷工处理。第四十二条
工资基金由人力资源部管理，财务部监督，对每月实发工资总额，须经总经理审核后支付。具体见《薪酬管理制度》。第四十三条
公司实行月工资制和职级工资标准，每月工作日按21天换算，每月8日发放上月工资。第四十四条
员工按规定境内、外探亲，休计划生育假、婚假、丧假期间工资、补贴（交通补贴除外）照发，奖金按实际出勤天数计发。第四十五条
女职工休产假和产假工资按生育保险的有关规定和待遇执行，不发放奖金。第四十六条
员工因工负伤休养期间，工资按工伤保险的医疗期和工伤待遇规定执行，不发放奖金。第四十七条
全年累计病假20天以内者不扣发年终奖金；累计病假20天（含20天）～60天者，按实际出勤天数计发年终奖金；累计病假超过60天（含60天）者，不发放年终奖金；患大病、重病住院治疗者酌情处理。第四十八条
员工休事假一律按天数扣发基本工资和交通补贴。全年累计事假15天者（含15天），扣发年终奖金10%；累计事假25天者（含25天），扣发年终奖金30%；累计事假30天者（含30天）扣发年终奖50%；累计事假超过30天以上者不发放年终奖金，在法定节假日值班人员,按每人每天50元的标准发放值班补贴。第四十九条
员工上班迟到，一次扣罚20元，全年累计迟到5次者（含5次），一次扣罚200元；全年累计迟到10次者（含10次），一次扣罚500元，全年累计10次以上者公司通报批评，并酌情扣发当月工资。第五十条
员工无故缺勤，一律按旷工论处，旷工一天扣发当月20%的工资，并扣发全年10%奖金；无故连续旷工5日或全月累计无故旷工8日或一年旷工达15日者，公司将予以辞退。第六章 培训6.1 目的、宗旨与原则第五十一条
在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣灌、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书培训及外送培训等。第五十二条
公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。第五十三条
员工参加培训的考核成绩，由人力资源部记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。第五十四条
公司培训的目的主要有以下几点：1) 通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。2) 提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。3) 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。4) 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提升公司整体的绩效及竞争力。第五十五条
公司培训的宗旨，是为提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。第五十六条
公司对员工的培训遵循以下原则：1) 全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。2) 系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。3) 全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。6.2 培训对象、师资与组织者第五十七条
培训的对象为公司的全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。第五十八条
公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。第五十九条
公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。第六十条
公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。第六十一条
人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。第六十二条
各部门经理及相关人员负责协助人力资源部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。6.3 培训分类6.3.1. 新员工培训第六十三条
新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面。第六十四条
新员工培训是由人力资源部利用公司内部培训师资，统一组织、实施和评估。6.3.2. 部门内部培训第六十五条
部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训师资对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。第六十六条
部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施，定期向人力资源部汇报。6.3.3. 部门交叉培训第六十七条
部门交叉培训是指利用公司内部培训师资，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。第六十八条
部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。6.3.4. 通用类外部培训第六十九条
通用类外部培训是指利用外部培训师资组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等。第七十条
通用类外部培训是由人力资源部负责统筹策划、内容设置、组织实施和评估工作。6.3.5. 专业类外部培训第七十一条
专业类外部培训是指利用外部培训师资开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括企业管理、招投标、工程施工、项目管理、新产品开发知识等。第七十二条
专业类外部培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。6.3.6. 短期教育第七十三条
短期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的不超过三个月的短期学习。短期教育适用于少数员工快速学习专业知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。第七十四条
短期教育分公司派出学习和个人自修两种。本规定主要指公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。6.3.7. 长期教育第七十五条
长期教育指员工参加的企业外部的高等院校、行业协会或专业公司等单位组织的超过（包含）三个月的长期学习。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习专业和管理知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很好的激励方式之一。第七十六条
长期教育分公司派出学习和个人自修两种。本规定主要指公司派出学习，关于个人自修由公司另行规定。6.4 培训组织程序6.4.1. 新员工培训组织程序第七十七条
凡新入职的员工，都要参加人力资源部组织的新员工培训，从而对公司的运作有整体的了解，适应公司的企业文化和人际关系，尽快适应工作环境以提高工作绩效。第七十八条
新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训师资，制定不少于8学时的新员工培训计划。新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内。第七十九条
人力资源部根据培训计划，填写《培训安排通知单》，发放至各部门经理，要求部门经理安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。第八十条
人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现情况做下记录。第八十一条
培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其《培训成绩单》提交各部门，同时为新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。第八十二条
因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正。第八十三条
未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。6.4.2. 新员工培训的目的和内容第八十四条
入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作。第八十五条
入职培训的内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等。第八十六条
凡新进人员的入职培训一般不少于8课时，有特殊情况，可报人力资源部适当延长或缩短。第八十七条
由公司总监职务以上人员主持讲解公司经营历史、企业文化和发展目标、目前经营状况、公司组织结构等，使上岗人员对公司有较为具体的认识。第八十八条
根据应聘岗位由专业对口的业务部门负责人讲解相关岗位（职务）的业务知识。第八十九条
由增员部门主管负责向新员工介绍其岗位工作职责、岗位特征、工作技能及与其它各部门的配合等详细工作环节。第九十条
由人力资源部负责讲解员工守则、职业道德、公司有关规章制度和员工福利待遇，使新员工明确自己的权利和义务。6.4.3. 部门内培训组织程序第九十一条
公司各部门根据工作的实际需要，由部门经理制定定期或不定期的内部培训计划，并于季度初5日前，提交人力资源部备案。第九十二条
部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理提出培训需求申请。第九十三条
部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例会、业务小组沟通等。第九十四条
部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方面有专长或经验的员工。第九十五条
部门经理负责内部培训计划的组织实施。第九十六条
部门经理或指定员工填写《培训报告单》，每季度结束时3天内汇总至人力资源部。6.4.4. 部门交叉培训组织程序第九十七条
每年10月份，人力资源部向各部门下发《培训需求调查问卷》。第九十八条
公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在调查问卷中填写对部门交叉培训的需求申请。第九十九条
当工作中遇到部门内部难以解决的问题时，各部门也可以随时向人力资源部提交临时培训需求申请，填写《临时培训申请单》。第一百条
人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重点，制定适当的部门交叉培训计划。第一百零一条
根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整合公司内部培训师资，组织落实交叉培训计划。6.4.5. 通用类外部培训组织程序第一百零二条
每年10月份，人力资源部向各部门下发《培训需求调查问卷》。第一百零三条
员工可根据个人工作需要，在调查问卷中填写相应的需求申请。第一百零四条
人力资源部，在考虑公司培训的整体性和系统性的前提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现通用类外部培训在全员范围内逐级、逐步实施。第一百零五条
根据培训计划，人力资源部负责选择外部资源、安排培训实施，各部门要积极配合，确保效果。6.4.6. 专业类外部培训组织程序第一百零六条
每年10月份，人力资源部向各部门下发《培训需求调查问卷》。第一百零七条
部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出对专业类外部培训的需求申请。第一百零八条
当经营环境、工作内容发生变化等情况时，各部门也可以随时向人力资源部提交临时培训需求申请，填写《临时培训申请单》。第一百零九条
人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适当的培训计划。第一百一十条
根据培训计划，人力资源部负责选择公司外部培训师资，组织落实专业类外部培训计划，，接受培训的部门或员工要积极配合培训的实施工作。第一百一十一条
外送培训和岗位证书培训的员工，除特殊情况外，一般以业余学习为主，经培训考核获得合格证者，由公司报销费用；未能获得合格证者，其培训费用由个人自负。6.4.7. 短期教育组织程序第一百一十二条
人力资源部负责收集短期教育的信息，制定初步的年度培养计划，上报总经理审批。第一百一十三条
经批准的培养计划，人力资源部公开或非公开的征求部门意见，将确定的培养名单上报总经理审批。第一百一十四条
人力资源部负责实施审批后的培养计划，通知相关人员，签定《培训协议》，办理相关手续等。6.4.8. 长期教育组织程序第一百一十五条
人力资源部负责收集长期教育的信息，定期上报总经理。第一百一十六条
公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，总经理将计划下达至人力资源部。第一百一十七条
人力资源部负责落实计划，通知相关人员签定《培训协议》，协助办理入学相关手续等。6.5 培训评估标准6.5.1. 新员工培训评估标准第一百一十八条
对新员工培训实施的评估项目，主要有内容准备、讲解技巧、生动趣味、实际效果四方面；评估结果采用百分制，每一项占25分，评分级差为10分。具体参见《培训评估表》。第一百一十九条
对新员工的培训成果评估，通过考试形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。第一百二十条
以上相关资料，人力资源部归档保存。6.5.2. 部门内部培训评估标准第一百二十一条
对部门内部培训的评估项目，主要有《培训报告单》和抽查结果两项。第一百二十二条
《培训报告单》项目，要求各部门每季度结束日3天内提交两份以上《培训报告单》，简要记录部门培训的内容、参加人员等基本状况。第一百二十三条
部门内部培训抽查，由人力资源部不定期进行检查，根据现场组织情况进行打分。评分采用百分制，成绩70分以上为合格。第一百二十四条
人力资源部将相关资料归档保存。6.5.3. 部门交叉培训评估标准第一百二十五条
对培训实施的评估项目，主要有《培训效果调查问卷》和《培训评估表》两项。1) 《培训效果调查问卷》由被培训者填写，采用评分标准参见《培训效果调查问卷》。2) 《培训评估表》主要是对内容准备、讲解技巧、生动有趣、实际效果四方面评分，由人力资源部检查后填写。评分结果采用百分制，每一项占25分，级差为10分，要求70分以上为合格。第一百二十六条
对被培训部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制评分，成绩70分以上为合格。第一百二十七条
以上相关资料在人力资源部归档保存。6.5.4. 通用类外部培训评估标准第一百二十八条
同《部门交叉培训评估标准》。6.5.5. 专业类外部培训评估标准第一百二十九条
同《部门交叉培训评估标准》。6.5.6. 短期教育评估标准第一百三十条
对短期教育实施的评估项目，主要有讲解内容、实际运用两方面。评估形式以与被培训者及其上级访谈为主。第一百三十一条
对被培训者的评估项目，是培训结束后提交的培训总结，人力资源部以百分制评分，成绩70分以上为合格。第一百三十二条
以上相关资料在人力资源部归档保存。6.5.7. 长期教育评估标准第一百三十三条
同《短期教育评估标准》。第一百三十四条
对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源部实施。第一百三十五条
对被培训者的评估，主要由人力资源部实施。6.6 培训评估程序6.6.1. 新员工培训评估程序第一百三十六条
对培训实施的评估程序：1) 培训结束后，人力资源部组织新员工填写《培训评估表》。2) 人力资源部负责收集、分析《培训评估表》，得到评估成绩。第一百三十七条
对新员工的评估：1) 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。2) 人力资源部收集考试卷，对其进行评分。3) 人力资源部将考试成绩通知本人和主管上级。第一百三十八条
以上培训评估结果，人力资源部归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。6.6.2. 部门内部培训评估程序第一百三十九条
对培训实施的评估程序：1) 季度结束3日内，各部门向人力资源部提交《培训报告单》。2) 人力资源部整理抽查记录，结合《培训报告单》，得到评估成绩。第一百四十条
以上培训评估结果，人力资源部通知部门，并归档保存，于季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。6.6.3. 部门交叉培训评估程序第一百四十一条
对培训实施的评估程序：1) 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写《培训效果调查问卷》。2) 人力资源部负责收集、分析《培训效果调查问卷》，得到员工评估成绩。3) 按照《培训评估表》，人力资源部对培训实施过程打分。第一百四十二条
对被培训员工的评估：1) 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要求员工按时提交培训总结。2) 人力资源部收集考试卷，对其进行评分。3) 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。第一百四十三条
以上培训评估结果，人力资源部归档保存，并季度结束5日内在培训实施总结报告中向上级汇报。6.6.4. 通用类外部培训评估程序第一百四十四条
评估程序同《部门交叉培训评估程序》。6.6.5. 专业类外部培训评估程序第一百四十五条
评估程序同《部门交叉培训评估程序》。6.6.6. 短期教育评估程序第一百四十六条
对短期教育实施的评估，人力资源部将与被培训者访谈记录和抽查结果，作为对短期教育的评估结果，保存于工作记录中。第一百四十七条
参加培者，在培训结束7日内，向人力资源部提交培训总结。第一百四十八条
人力资源部对培训总结给予评分，并将结果反馈给本人及其上级主管。第一百四十九条
评估结果归档保存，并于年度培训总结中作出汇报。6.6.7. 长期教育评估程序第一百五十条
评估程序同《短期教育评估程序》。6.7 培训考勤规定第一百五十一条
学员应按时参加培训，如有事不能参加者，应提前三天以上填写《员工请假单》向部门经理请假，经批准报人力资源部备案；如有特殊原因，不能提前请假者，必需及时向人力资源部申明，并及时补办请假手续。第一百五十二条
培训期间，迟到、早退、缺勤等情况，参照《考勤管理制度》中的处理办法处理。第一百五十三条
员工在职培训严格执行考勤制度，无故不参加培训或缺课者，按旷工对待，并记入员工个人考核档案，扣减年终考核评分。6.8 培训奖惩规定第一百五十四条
公司内部培训师资的奖惩由公司另行规定。第一百五十五条
被培训者成绩不合格，必须自学重修，直至成绩合格。第一百五十六条
人力资源部在年末，将员工年度培训档案提交有关部门，参与其年度绩效评估，奖惩办法参阅《绩效考核手册》。6.9 培训档案管理第一百五十七条
人力资源部负责将全体员工所有参加培训的名称、表现及成绩等内 容，记录汇总成员工培训档案。第一百五十八条
员工培训档案由人力资源部保管，允许个人和上级领导查阅，对其余人员保密。6.10 培训费用第一百五十九条
按照公司年度培训预算，不超过预算额度的费用使用由人力资源部经理审批。第一百六十条
超出预算额度及临时培训项目费用的支出，需上报总经理审批。6.11 相关表格与文件第一百六十一条
有关招聘的文件和表格清单如下,具体见附录。1) 《培训计划》2) 《员工培训档案》3) 《员工培训记录》4) 《员工培训小结表》 5) 《公司培训体系与年度培训流程》第七章 任职资格评审7.1. 目的与原则第一百六十二条
岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。第一百六十三条
公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：1) 公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；2) 公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；3) 公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行。4) 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据7.2. 评定者与组织者第一百六十四条
任职资格评定者1) 新应聘者、转正员工任职资格由人力资源部协同用人部门经理共同完成；2) 基层员工由其直接业务主管或部门经理进行资格评定；3) 业务主管任职资格由部门经理进行资格评定；4) 部门经理任职资格由总经理进行评定；5) 总经理任职资格由董事会进行评定。第一百六十五条
任职资格评定的组织者为公司人力资源部7.3. 岗位任职资格评审标准7.3.1. 新聘员工任职资格标准第一百六十六条
参见《招聘管理规定》第一百六十七条
参见《转正管理规定》7.3.2. 正式员工任职资格标准第一百六十八条
公司规定的工作业绩指标和态度考评指标、能力考评指标标准7.4. 任职资格定期评定程序7.4.1. 公司员工任职资格年度评定程序第一百六十九条
人力资源部将组织各部门对各岗位的任职资格进行年度评定。第一百七十条
人力资源部在每年12月30号将岗位任职资格评定表下发给各部门经理；第一百七十一条
任职资格的评定将以各岗位工作业绩及态度与能力的考核为基础进行（工作业绩及态度能力的考核参见《绩效考核手册》）；第一百七十二条
各岗位员工任职资格由其直接主管或经理评定；第一百七十三条
评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内不能解决的问题提交人力资源部进入复议程序；第一百七十四条
岗位任职资格的评定在次年2月10号前完成并提交人力资源部；第一百七十五条
人力资源部对各部门提交的评定进行整理第一百七十六条
人力资源部将调研其间接上级、同部门员工、业务关联部门以及评定人对评定结果进行重新审核；第一百七十七条
重新审核的结果如与初次评定结果不符者交由公司考核委员会处理；第一百七十八条
整个复议过程将在2周内结束。第一百七十九条
各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定；第一百八十条
各部门制定的任职资格标准在人力资源部统一审核的基础上确定7.5. 任职资格不定期评定程序7.5.1. 新聘员工的资格评定程序第一百八十一条
在新进员工的招聘过程中，由人力资源部和用人部门主管或经理对应聘人员的资格能力进行审核测试，参见《招聘管理规定》。7.5.2. 转正员工的资格评定程序第一百八十二条
在试用期（公司规定为2月）结束的前1周，部门主管或经理与申请转正人进行谈话，部门经理填写试用期评定，申请人填写转正申请并提交转正报告。参见员工《转正管理规定》。第八章 岗位调动与行政级别调整8.1 目的与范围第一百八十三条
为鼓励先进，保证人尽其才，提高公司效率，制定本制度。本制度适用于公司所有正式员工。8.2 岗位调动程序第一百八十四条
岗位调动分为临时借调和长期调动。临时借调是指部门因为临时工作需要向其他部门借用人员，工作完成后借用人员需要返回原部门工作；长期调动是指部门因工作需要从其他部门调入人员长期工作。第一百八十五条
公司岗位调动程序如下：1) 调入部门经理书面提出调用或借调申请，总经理和人力资源部批准；2) 总经理或人力资源部也可以直接提出调用或借调建议；3) 人力资源部通知调动员工所在的部门经理，征求意见；4) 部门经理书面同意后，将意见反馈给人力资源部；5) 部门经理和人力资源部与调动员工本人交流，征求意见；6) 员工本人同意后，相关部门和人力资源部为其办理相应离职和新入职手续；7) 人力资源部核定员工在新岗位上的工资和福利。第一百八十六条
借调人员一般待遇不变，长期调动人员一般按照新的岗位工资福利标准进行调整；第一百八十七条
临时借调期满后，一般情况下员工应回到原岗位工作，特殊情况需要继续借调或转为长期调动的，由人力资源部、调入部门经理和原部门经理一起协商，并报总经理批准。8.3 行政级别调整程序第一百八十八条
行政级别调整包行政职务晋升和降级，根据具体情况可以分为不定期调整和年度定期调整。第一百八十九条
公司行政级别定期调整程序如下：1) 人力资源部汇总年度考评成绩；2) 人力资源部根据年度考评成绩与部门经理一同对本部门员工进行胜任度评估，总经理和人力资源部对部门经理、总监、总经理助理的胜任度进行评估；3) 人力资源部根据评估结果和公司来年岗位空缺进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交总经理审批；4) 总经理审批通过的调整方案由人力资源部分别通知部门经理和个人；5) 部门经理与被调整的个人进行调整沟通。总经理与被调整的部门经理和总监、总经理助理进行调整沟通；6) 人力资源部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别7) 被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理交接手续8) 人力资源部更新员工档案。第一百九十条
行政级别不定期调整程序如下：1) 部门经理或人力资源部根据季度考评结果对部门员工提出调整建议，总经理和人力资源部对部门经理、总监、总经理助理提出调整建议；2) 人力资源部根据评估结果和公司当时岗位空缺进行调整的可行性分析，并给出调整意见，制定调整方案，交总经理审批；3) 总经理审批通过的调整方案由人力资源部分别通知部门经理和个人；4) 部门经理与被调整的个人进行调整沟通。总经理与被调整的部门经理和总监、总经理助理进行调整沟通；5) 人力资源部根据调整方案核定被调整人的新的岗位工资级别6) 被调整员工在原部门内办理交接手续，然后到新部门办理交接手续7) 人力资源部更新员工档案。第一百九十一条
行政级别调整后，工资及福利依照新的岗位标准确定，被调整对象从调整实施后当月享受调整后的行政级别工资和福利，具体标准见《薪酬管理制度》和本制度《第十二章 员工福利》。第九章 人事奖励与处分9.1 目的与范围第一百九十二条
为维护公司劳动纪律和各项制度的有效贯彻执行，保障公司工作的正常进行，制定本制度。第一百九十三条
本制度涉及的人事奖励和处分不包括因绩效考评引起的奖励和惩罚。有关绩效考评结果的奖励和惩罚见《绩效考评手册》和《薪酬管理制度》。9.2 人事奖励第一百九十四条
奖励分为：嘉奖、记功、记大功三种和年终评奖。特设总经理特别奖， 奖励对公司有特殊贡献者第一百九十五条
员工有下列情形之一者，予以嘉奖：1) 积极维护公司荣誉，在客户中树立良好公司形象和口碑。2) 认真勤奋、承办、执行、或督导工作得力者。3) 工作勤奋，超额完成工作任务者，被评为优秀员工者。4) 连续两年绩效考核优秀者第一百九十六条
职工有下列情形之一者，予以记功。1) 对工作流程或管理制度积极提出合理化建议，被确认采纳者。2) 积极研究改善工作方法提高工作效率或减低成本确有成效者。3) 检举揭发违反规定或损害公司利益事件者。4) 对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司及财物安全者。5) 策划、承办、执行重要事务成绩显著者。6) 廉洁奉公，事迹突出，影响较大者。7) 其它应给于记功事迹者。第一百九十七条
职工有下列情形之一者，予以记大功。1) 在工作或技术上大胆创新，并为公司带来显著经济效益者。2) 同坏人坏事作斗争，对维护正常的工作秩序有显著功绩者。3) 对公司发展有重大贡献，应记大功之事迹者。第一百九十八条
员工年终被评为优秀工作者，公司将给予一定奖励。第一百九十九条
员工奖惩经批准生效后，每嘉奖一次，当月奖励300元，记功奖励1000元，记大功奖励3000元。9.3
人事处分第二百条
人事处分分为：警告、记过、记大过、除名四种。第二百零一条
职工有下列情形者，予以警告。1) 因过失导致工作发生错误但情节轻微者。2) 防碍工作秩序或违反破坏安全，环境卫生制度者。3) 初次不听部门负责人合理安排指挥者。4) 经查实在一个月内两次（含）以上未按规定着装或配戴工作卡者。5) 不遵守考勤规定，一个月内无故迟到早退累计三次者。6) 同事之间相互谩骂吵架情节尚轻者。7) 一个月内两次未完成工作任务，但未造成重大影响者。8) 对各级负责人的批示或有限期命令，无正当理由而未如期完成或处理不当者。9) 在工作场所防碍他人工作者。10) 在工作时间内睡觉或擅离工作岗位者。11) 工作时间，非招待客户或业务关系饮酒者。第二百零二条
职工有下列情形之一者，予以记过。1) 因玩忽职守造成公司损失但不大者。2) 对同事恶意攻击，造成伤害但不大者。3) 检查值班人员未按规定执行勤务者。4) 捏造事实骗取休假者。5) 季度内累计三次未完成工作任务，但未造成重大影响者。6) 一个月内迟到早退累计五次（含）以上者。7) 一个月内上班期间非工作需要饮酒三次以上者。第二百零三条
职工有下列情形之一者，予以记大过：1) 在工作时间睡觉或擅离职守，导致公司蒙受损失者。2) 携带危险或违禁物品进入工作场所者。3) 虚报工作成绩或领先伪造工作记录者。4) 对同事恶意攻击，造成较大伤害者。5) 遗失重要公文者（物品）者或故意泄漏商业秘密者。6) 职务范围内所保管的公司财物短少、损坏、私用或擅送他人使用，造成损失较小者。7) 违反安全规定，使公司蒙受重大损失者。8) 一个月内迟到、早退累计超过六次（含）以上者。9) 未完成工作任务，造成重大影响或损失者。10) 工作时间，非招待客户或业务关系饮酒五次以上者。第二百零四条
职工有下列情形之一者，予以除名。1) 拒不听从部门负责人指挥监督，与主管发生冲突者。2) 在公司内酗酒滋事造成恶劣影响者。3) 在公司内聚众赌博。4) 故意毁坏公物，金额较大者。5) 聚众闹事妨害正常工作秩序者。6) 违反劳动合同或公司管理规定，情节严重者。7) 对同仁施以暴力或有重大侮辱威胁行为者。8) 严重违反各种安全制度，导致重大人身或设备事故者。9) 连续旷工5天或一个月内累计矿工8天或一年内累计旷工15天以上者。10) 盗窃同事或公司财物者。11) 利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受损失者。12) 利用职权受贿或以不正当手段谋取私利者。13) 年度内累计二次记大过行为者。14) 经公检法部门给予拘留、劳教、叛刑处理者。15) 其它应给予除名。第二百零五条
员工惩罚处分经批准生效后，记过罚扣500元，记大过罚扣1000元，主要责任者或部门主管以上者应加倍处罚。9.4 人事奖励与处分程序第二百零六条
奖惩事件在记功（记过）以下者，由部门经理签发《职工奖惩审批表》并经人力资源部经理批准后生效。奖罚事件在记功（记过）以上者，由总经理在调查核实后，签批《职工奖惩审批表》生效。第二百零七条
《职工奖惩审批表》生效后，由人力资源部登记在《职工奖惩记录表》中，以备存查，大功或大过以上者在公司公告栏中张贴告示。第十章 绩效考评第二百零八条
有关绩效考评的规定参见《绩效考评管理办法》。第十一章 薪酬管理第二百零九条
有关薪酬管理的规定参见《薪酬管理规定》。第十二章 员工福利12.1 目的与范围第二百一十条
为规范公司员工福利管理，保证员工应有享受福利的权利，有效控制福利开支，制定本制度。第二百一十一条
本制度只适用于公司员工，所有外聘和兼职人员、临时工、离退休返聘人员均不在全部享受范围之内。第二百一十二条
本制度所系的员工本公司工龄，由公司经理办公会研究后统一确定。12．2员工福利分类12．2．1、社会保险第二百一十三条
《劳动法》规定，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。我公司依据《劳动法》和《统一养老保险制度和养老保险统筹方案》、《失业保险的规定》、《医疗保险试点方案实施细则》规定公司依法给每个员工参加了养老、失业、医疗等各种社会保险，并每月按时足额交纳社会保险费,使公司员工依法享受社会保险待遇。人力资源部作为社会保险业务经办部门对公司下属的各分公司及各项目部具体业务经办人员进行业务指导、检查、督促等工作，并具体做好公司机关和项目部员工的社会保险业务。12、2、2、福利第二百一十四条
根据公司发展和经济效益情况，向公司决策层提出建议，为员工积极创造条件，改善集体福利设施提高公司员工的福利待遇。（一）休假制度根据我国宪法和劳动法规定，劳动者有为身体健康和提高劳动效率而休养的权利，这是国家的一项基本国策。休假指劳动者享有保留工资、职务的休息假期。根据我区的实际情况和有关部门文件规定结合公司实际情况建立休假制度。1、区内一般职工连续工作一年，可享受休假期1个月，股份公司领导高级管理人员、高级职称