楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。　　楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。　　楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。　　楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！　　（待续）
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　　原创（一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》　　前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。　　公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。　　后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。　　下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。　　D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。　　楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：　　1、 你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。　　2、 你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。　　3、 公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。　　4、 而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。　　D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。　　事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。　　后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。　　（待续）
　　原创（二）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》　　前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。　　公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。　　（待续）　　后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。　　下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。　　D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。　　楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：　　1、 你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。　　2、 你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。　　3、 公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。　　4、 而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。　　D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。　　事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。　　后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。
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7:24:00　　楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。　　楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中.....　　-----------------------------　　market
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　　原创：在民工荒的情况下，企业如何留住一线员工　　万科公司在制定战略的调研中发现，中国的独生子女政策，导致中国的人口红利阶段在2017年结束，由此，万科公司的战略也开始发生调整，从专业的住宅地产也开始向商业地产试水。　　由此可见，劳工紧缺、民工荒已经是一个普通的现象，一线员工流失率大已经是各个企业特别是令中小企业非常头疼的问题。宏观的环境企业无法改变，但是企业内部可以通过一些措施，使自己的企业在这种环境下活得更好些，让员工的流失率下降些，这是完全有可能的。　　楼主前些年在一个500人左右的中小制造企业担任总经理时，也遇到过此类现象，当时公司的员工月流动率达到25-30%（注意：是月流动率，不是年流动率），也就是说一年下来，公司的员工换了三轮。　　后来，楼主和公司的管理团队一起努力，用了诸多的措施，一年后将公司的流动率下降了一半，楼主将这些方法系统的整理并进行分享。　　当时公司财务上的资金也不是很充足，所以在员工福利上比较差，因此，本人进来后，组建管理团队，在两三个月内通过一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一两年的存货，使公司的存货周转加快许多，以及其它的一些措施，公司的现金流增加，达到总资产5-20%的较合理的水平。　　两三个月后，财务危机缓解了，开始慢慢进入良性循环了，就可以进行一些改善了。　　一、 满足员工的基本生活需求　　楼主进入公司时，第一会去员工食堂和宿舍巡查，巡查中发现，公司员工的住宿脏、乱、环境差，有的宿舍电风扇也没有或是坏的，楼主和一些员工交流，发现有的员工因此得皮肤病。因此，楼主和HR经理、后勤总务主管沟通后，预计约需花费2万元左右可以解决，因此和老板沟通，说服老板，当时工作开始有起色，所以老板同意批准了这笔钱。于是在一个月内，刷新了宿舍、装好或维修好电扇、甚至让人有晾衣绳都统一弄好。员工的住宿条件得到了一定的改观，心中的怨气释怀了许多。　　公司的饭堂伙食质量也是很差的，我和员工一起吃过多次，的确是很难吃。半年后，公司有了条件，于是对饭堂进行招标，找了几家连锁餐饮公司，让几个管理人员去他们经营的饭堂尝试，经过比较，大多数中高层管理人员选择了一家比较好的餐饮公司，他们负责提供食堂的设备（但合同必须签三年），公司只要提供场地和装修就行，这样，公司大概花了三万块钱装修和买餐桌椅。招标进来的食堂，明显质量好很多。楼主作为总经理，也和员工一样排队打饭，吃饭时也经常和不同的员工进行交流，了解公司的情况，倾听他们的意见和建议，员工也感觉到了平等。当初在引进餐饮公司时，有的差一点的餐饮公司对主要经办此事的行政及人力资源经理承诺有回扣，大概一个月也有一万多，但是HR经理拒绝了（当时公司另外一个高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定会炒掉他）。　　公司有的车间是高温作业，冬天还好比较暖和，夏天就非常热，于是我和HR经理商量后，在夏天让食堂经常做一些绿豆汤给高温车间的员工喝，因为如果喝饮料越喝越渴，而喝水而汗流不止，绿豆汤最好，员工对这种人性关怀比较感动，觉得公司的中高层关心他们。　　二、 建立培训体系，特别是对新员工进行培训　　一些企业经常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上网，结果员工看到公司有些不如人意的地方，加上听到旁边一些员工的抱怨，于是得到的信息全是负面信息，于是马上匆匆忙忙跑掉了。当时公司的HR主管统计过，公司的基层员工的流失率高，主要是新来的员工，一般一个员工能呆满一个月，基本上就比较稳定了，特别是第一周的流失率最高。而这个和新员工没有受到培训很有关系。而新员工没有时间培训是因为招聘没计划，招聘得太匆忙了。　　所以，要建立招聘制度，制订至少是月度的招聘计划，而要招聘计划，必须了解公司未来几个月的业务量有多少，根据业务量进行确定编制。然后才能制订月度招聘计划。没计划的招人，因为急，一是员工素质低，二是没培训新员工流动非常快。所以，了解了未来几个月的业务量，大致确定了编制，就会有招聘计划，就能提前准备，因此，也能抽出2-3天时间对新员工进行培训。新员工的培训主要包括：公司简介（包括公司的发展历程介绍、工作与生活环境介绍、公司中高层介绍、优势与不足待改进处、企业文化等）、公司主要的制度与流程、公司主要产品的知识与工艺流程、消防及安全知识等。最好公司的高层领导和HR部门的负责人也要去和新员工讲一二十分钟的话，一是对新员工表示重视和关注，二是激励新员工。新员工培训时，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客观的告诉他们时，他们一开始就有心理准备，也表示公司在正视这些问题，新员工不会一看到不好的或听到其它的员工抱怨而感到恐惧吓得就跑。后来，公司进行了新员工培训后，HR主管统计数据后说，新员工的流失率比以前降低了三分之一。　　除了对新员工进行培训外，还要根据公司的实际与发展，建立覆盖高、中、基层的培训体系，对一线员工的培训主要是一些产品知识、操作技能、企业文化、思想上的一些培训，对基层管理者和技术人员培训一些业务技能和管理技能，对中层管理者一半培训理念和理论，一半培训新的管理工具和方法，对高层管理主要培训一些战略、管理哲学、理念、新管理工具新管理方法等层面的课程。基层的员工，由中基导的管理者进行培训，中基层的管理者由中高层的管理者进行培训，中高层的管理者可以进行外训，这样就减少了培训经费。等到培训进入相对稳定成熟的阶段后，就可以横向培训，比如由HR经理对其它部门管理者培训非人力资源的人力资源管理，由研发或工程经理对其它部门的管理者培训产品研发方面的知识，由品质经理对其它部门的管理者培训质量管理方面的知识，由财务经理对其它部门管理者培训非财务部门的财务管理知识等。这是第二个阶段了。一个公司的浪费主要是经验的浪费，企业内部培训更贴近于企业的实际，更务实。楼主在几家企业的实践中发现，一个500-1000人的企业，一年下来，覆盖高中基层的上百个培训课程的培训体系，总的培训经费可以控制在1-3万元，而且主要是给内部培训讲师发培训津贴，事实上，培训并不需要太多的钱，却能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。
　　三、 工资水平要达到行业内的中等水平，并设计有激励的工资机制　　如果一个企业的工资水平，在行业内是低水平（25P），那么是很难吸引到人才的，但如果企业的工资水平达到行业的中位水平（50P），但是工资制度具有激励性，再加上培训体系、良好的晋升空间、良好的企业文化，几种因素系统的作用，一样能留住员工。　　不管一个企业对基层员工是计时还是计件，需要人力资源部和一线生产部门的经理主管，多了解其它公司的成功经验，结合公司的实际，做出合适的针对基层员工的工资制度，让数量多质量高的员工得到更高的工资，让效率高的车间班组管理者得到更多的奖金，那么这个制度就是好的。（因为这个方面细讲起来太多了，就不延展开来细说了）　　四、 关度8090后员工的精神需求，建立良好的企业文化　　8090后与6070后不同，6070后受中国传统文化影响很大，具有坚忍的吃苦精神，加上以前6070后所处的环境比较差，6070后员工以前的工作还处于解决人的生理物质需求以及安全需求层面。根据马斯洛的五层次需求理论，而现在的8090后，基本上是独生子女，至少温饱问题已经解决了，家庭条件比以前很多6070后的基层员工好多了，几年不工作也不用担心生活问题了，因此，他们的需求层面，已经从生理物质需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我实现的需求了。因此，企业除了物质的层面给予8090后员工的保障外，还要重视8090后的基层员工的精神层面需求了。　　比如：一个公司1000人，员工生日时发个生日蛋糕，也就二三十块钱，一个公司一年下来也就二三万块，一个月也就2000块左右（人多的公司，可以一个月分两次）。以前在公司时，老板和楼主亲自给员工发生日蛋糕，每个人亲自祝贺，一个小时左右就可以发完，再发表一点热情洋溢的讲话，员工提着蛋糕回家和家人分享，他有一种受关心的感觉和情感满足感。　　现在8090后，都喜欢玩、交友，公司可以适当组织一点这类的活动，或者鼓励各部门管理者去组织，公司适当掏点钱，员工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各种花钱少但有益的活动，甚至公司还可以提供车辆，楼主以前的公司也经常这样做，员工感觉到公司是关心他们的，虽然钱不多，但心意在，员工的凝聚力也好很多。　　现在的90后，喜欢在微博上贴自己的生活照片，和网友分享，为什么呢？他们缺少关注，6070后是不同的，6070后他们小时候，是生活在一个非常大的家庭当中，即使在城市，亲朋友好友的往来也是非常的密切，情感方面的关注他们不缺，楼主记得自己小的时候，亲戚是相当多的，那种亲情是浓浓的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“关注”。但是现在8090后的空间不一样的，他们生活在高楼的二居室、三居室里，而且又是独生子女，从小缺少与兄弟姐妹、亲戚朋友的亲情互动，朋友少，所以，内心特别渴望情感的关注。因此，如果公司提供给不同的员工的关注度，这对员工来说是一种非金钱的却非常有效的激励。比如：工作中表现好的，放大照片贴在公司宣传栏上，饭堂吃饭时，也放他们表现好的录像，企业文化宣传的内部刊物也加以宣传；经常举办一些娱乐活动的比赛，什么卡拉OK、各类球赛，让员工参与，展现不同的特长，同样将他们的表现拍照或录像，给予点小小的物质奖励，物质精神两手同时抓，让公司所有员工知道他们，关注他们；公司进行一些技能的比赛，员工提出有效的意见和建议等等，道理都是一样的。总之，这类事情完全可以和员工沟通，听他们的意见和建议，花小钱办大事，满足他们的情感关注度，通过各种方式和各种渠道，满足员工的情感需求和受关注度，那么一年并不需要花多少钱，却能让员工深深的喜欢上这个企业，哪怕平时受点委屈，他也一样喜欢上这个企业。　　以上的这些措施，以楼主的经验，并不需要花很多的钱，但是效果却是非常的好，当时楼主在一家公司做到这些时，员工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚饭，一些主管和工程师围在一起，讨论的是如何解决工作上的问题，当员工感觉到一个公司工作很快乐的时候，内在的积极性和主动性会激发出来。　　所以，惠普的原助理总裁高建华说过一句话，楼主非常认同：经营好的企业有利益，管理好的企业健康，文化好的企业快乐！　　希望能对一些企业起到一定的借鉴作用。　　（云亭书院原创，转载请注明博客地址）　　新浪博客地址：.cn/u/　　企业家与职业经理人QQ群：（欢迎老板和中高层经理人加入本群）　　开心家庭教育QQ群：（欢迎热爱教育的家长和老师加入本群）　　智者仁者预备QQ群：（此群不限资历，此群欢迎各领域爱好者入群）　　智者仁者乐园QQ群：（欢迎各领域一流顶尖高手和资深人士加入，进群后需要进行高难度的面试考核）　　智者仁者乐园群（高级群：）。欢迎30岁以上的哲学高手（包括中国道德哲学与西方思辩哲学、社会学、人类学、逻辑学等）、经营管理高手、咨询顾问高手、猎头高手、中外教育或育儿高手、心理咨询与治疗高手、宗教或禅修高手、瑜伽高手、易经高手（包括堪舆、命理、面相、星相等）、中西医学及养生高手、经济学高手、中外历史高手、法律高手、军事学高手、天文地理和物理高手、文学高手、艺术高手等民间一流顶尖高手入群。交流不同领域的知识、心得、体悟、话题与案例。特别欢迎非常幽默者、在两个以上不同领域有丰富理论与实践经验之通才大贤者、有马斯洛所描述的高峰体验者、四禅八定功夫精深者、北传开悟圣者（解悟、明心见性、或破初关以上）、南传证果圣者（至少证初果以上）入群。
　　楼主经历和写的东西较实际，在现有条件下的优化，是最好的，同时具有可操作性，很实质，期特继续写，不过能否写一点，人性，利益争斗，或是如何发现切入点，如何容入方面写点东西
　　@arthurroh 　12:41:45　　楼主经历和写的东西较实际，在现有条件下的优化，是最好的，同时具有可操作性，很实质，期特继续写，不过能否写一点，人性，利益争斗，或是如何发现切入点，如何容入方面写点东西 　　-----------------------------　　不擅长政治斗争和权谋啊，虽然宫廷斗争剧比较好看，但发生在自己身上就不好玩了，所以，在公司建立一个文化，一个较为公开公平公正的文化，让土壤更好些，让政治斗争越少，这是我做高层管理一直的追求。所以，我的贴子娱乐性会较少些。
　　可以马下
　　原创：中国式的凭感觉招人与西方式的系统招聘技术谁更牛　　一般学西方人力资源管理理论的HR经理、总监，以及职业经理人，大多会按照专业知识（如行业的基础知识与专业知识、专业理论水平、实际工作经验、生活阅历、知识面等），以及能力水平（如领导能力、团队管理能力、组织协调能力、计划能力、沟通能力、理解能力、决策能力、创新能力、观人察事能力、逻辑分析能力、抗压能力、反应能力、执行能力、判断能力、适应能力等）、以及素质及个性特质（如情商、逆商、道德水平、内在涵养、以及其它与众不同之特质）。基本上会按照这几个模块来招人。　　有时，甚至规模较大的公司，还会使用一些心理测评的工具如霍兰德职业性向测试、荣格的MBTI职业规划测评、管理人员潜质测评、智商测评、情商测评、人格素质测评等等。　　一些职业经理人跳槽到民营企业后，发现老板的招聘方式与西方的这种招聘方式完全不同，基本就是凭感觉招人，或者看面相，甚至还请专业的面相或算命的先生来看相或对生肖命理八字。比如我以前看到一篇文章，在西安杨森、甲骨文中国、微软中国等跨国企业担任过人力资源经理、总监的职业经理人邓康明，当年到阿里巴巴面试时，邓康明说：“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬’，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。　　一些职业经理人看到老板这种招聘方式，觉得不可思议和不可理喻。但是不管是一般的民营企业，还是在一些顶尖的职业经理人身上，这类事情也经常发生，比如唐骏跳槽到盛大，也好像是半个小时就决定了，唐骏到新华都也是快速的决定，完全是非常感性的中国方式。用友前总裁何经华加盟用友，也是王文京听了何经华一次演讲，就邀请何经华加入。　　如果说一般的老板或经理人面试凭感觉，那他们可都是最有名气、接受过多年西方教育、并在西方企业工作多年的职业经理人和国内一流的老板。这里面，有的合作时间长，有的合作时间短。　　一种纯感性、一种纯理性，这两种完全不同的管理风格，通常也是导致职业经理人与老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些职业经理人由此觉得老板没水平，因此而瞧不起老板，觉得老板不会识人。　　我在2005年担任一家制造企业的总经理时，面试过两个人力资源经理的候选人，当时觉得他们都不错，从理论知识专业知识和工作经验、能力水平等，感觉不相上下，但是，不经意时，发现其中一个的神态中有点轻微的邪气，而另一个则没有这种邪气。当时，我就选择了这个内在有些正气的那个，这个经理后来与我共事多年，并成为好朋友。　　还有一次也是在那个企业，当时公司招聘技术部经理，招了两多月还没招到合适的人选，通过网络、报纸、人才市场、熟人推荐、在本行业里搜等各种渠道发布信息和找人，都没找到比较合适的人选，就差猎头了，于是人力资源部和我都有些急了，当时有一个面试者，经过人力资源部的面试，以及我的面试，觉得他在技术水平和管理能力之间平衡得比较好，这也是很多企业在招聘技术部门的经理或总监时难招的原因，又要懂技术，又要懂管理，懂技术是做事认真，懂管理是做人不错，而做事与做人则是两种完全不同的风格，一种要像小人一样认真计较，一种要像君子一样宽容大度。　　但在我和他的面试过程中，我从他的眼神中发现他似乎有点点心术不正，感觉不是那么好，但当时公司太急需技术经理这个人才了（因为前任经理辞职一个多月了，而公司原来是经验型的管理，人一走，经验就带走了，问题就不断出现）。当时我想，一点点邪气，应该问题不大。可后来的事实告诉自己，这个决定是错的，他进来不到三个月，他不断挑拨老板与我的关系，是导致老板与我后来分裂的重要原因之一，虽然两个月我就发现了这个问题，并在试用期采取了果断的措施，但是已经在公司造成了严重不可逆的后果。　　我通过这两件事的对比，以及总结了自己多年来招聘人和面试人的成败得失，发现一个规律：　　1、 在面试时，感觉很好，同时专业知识和能力水平也较高的人，能够合作长久。　　2、 在面试时，感觉很好，但专业知识和能力水平不足的人，自己会比较累比较辛苦，勉强能合作，但比第一种在时间上更短，更让人操心。　　3、 在面试时，感觉不太好，但专业知识和能力水平较高的人，无一例外，在公司利益上全部起了负面作用，同时在个人关系上也伤害我（有故意中伤我的，也有不是故意但伤害我的），基本上合作不会超过3个月。　　后来，我在看佛教唯识学的书籍时，看到一个理论：两个陌生人初次见面，眼神交流的第一刹那，阿赖耶识（类似于心理学家荣格所说的集体无意识和个人无意识的概念）的种子流出，若有前世的因缘，这时因缘的种子就开始发芽。大概是这个意思吧。　　后来，我与一个职业经理人聊起这类话题时，他和我一样也有共识，他认为：西方招聘技术 是选拔创新人才，通过素质测评，来判断人才的发展潜力，偏向客观，与国外自由市场的国情相符。中国式的凭感觉面试，是选拔共识者，与共识者共事，偏向主观，与国内计划经济的国情相符。我觉得他说到要点上了。　　由此可以看出，中国式的凭感觉招聘，是在找有缘人，找与自己前世有缘的人，找这种人是找共识做事业者，在做人上、理念上、风格上、文化上不会与自己冲突太大，至少用得好不会轻易反目成仇。而西方的招聘技术（知识与经验、能力水平、职业素养），侧重于做事的专业知识、经验，人际沟通交往能力与做事的能力，即使职业素养好，如果没有共识，那最多只能达到做事认真的水平。　　而如果招一个人，不但感觉好，而且专业知识与经验、能力水平、职业素养都还不错，那恭喜，这个人是帮自己成就事业的，用佛教唯识学的话来说，是前世与自己有缘的人，如果两人都珍惜这种缘份，不敢说老板事业上一定成功，但至少成就事业的成功率大了许多。　　我在后来的工作中招聘中高层管理者，面试中基本上按感觉+曾国藩的《冰鉴》+西方的系统招聘技术，三者融合进行，经后来总结发现，90%的人在能力上和我当初面试时的判断一致，在职业素质与道德上70%以上与当初面试时的判断一致。用这三者结合的面试方法，基本上能力都不错，而且也没有出现过故意伤害我自己和伤害公司的人（也许将来可能偶有例外，所以仍需不断的学习理论与总结经验）。　　看来，中国式的经验，有中国式的利，也有中国式的弊，凭感觉招人，能找到共识者，但可能能力上差些。按西方式的系统招聘技术来招人，能力上可能不错，但可能缺乏共识。因此，只有将这两者结合起来使用，才能找到又有共识，能力又不错的人才。特分享自己多年的经验，希望你能招到最合适的那个人。　　（云亭书院原创，转载请注明博客地址）　　新浪博客地址：.cn/u/　　企业家与职业经理人QQ群：（欢迎老板和中高层经理人加入本群）　　开心家庭教育QQ群：（欢迎热爱教育的家长和老师加入本群）　　智者仁者预备QQ群：（此群不限领域不限资历，是某个领域的爱好者即可）　　智者仁者乐园QQ群：（欢迎各领域一流顶尖高手和资深人士加入，进群后需要进行高难度的面试考核）　　智者仁者乐园群（高级群：）。欢迎30岁以上的哲学高手（包括中国道德哲学与西方思辩哲学、社会学、人类学、逻辑学等）、经营管理高手、咨询顾问高手、猎头高手、中外教育或育儿高手、心理咨询与治疗高手、宗教或禅修高手、瑜伽高手、易经高手（包括堪舆、命理、面相、星相等）、中西医学及养生高手、经济学高手、中外历史高手、法律高手、军事学高手、天文地理和物理高手、文学高手、艺术高手等民间一流顶尖高手入群。交流不同领域的知识、心得、体悟、话题与案例。特别欢迎非常幽默者、在两个以上不同领域有丰富理论与实践经验之通才大贤者、有马斯洛所描述的高峰体验者、四禅八定功夫精深者、北传开悟圣者（解悟、明心见性、或破初关以上）、南传证果圣者（至少证初果以上）入群。资历浅者请加智者仁者预备群。
　　先看看，不说话。
　　案例或热点话题分析与讨论（一）　　【案例】　　2012年春，在中国南部一家XX私立医院中，院长发现医院人员偷了病人的捐款。院长对此极其重视，因为这些捐款是准备在圣诞节期间奖励医院护理人员的。为了查清楚是谁偷了捐款。院方悄悄安装了录像监控装置。一开始，院长就决定不论小偷是谁，一经发现立即开除。到了6月底真相大白。录像机留下的是本院唯一一名神经科医生的身影。医院董事会大吃一惊，转而愤怒。但很快他们意识到他们遇上了一个大难题。医院正与一个强劲的对手——九龙医疗中心进行竞争。如果开除这位唯一神经科大夫，那么神经科将会被关闭，失去竞争力优势。这样，那么近20名工作人员就可能长期失业，就诊的病人也不得不去25公里以外的九龙医疗中心去看病。　　作为院长，你怎么决策？
　　留个记号
　　我蛮喜欢楼主的看法的，
　　管理前线人气怎么如此差？吸引不到人才进来呢？
　　前辈既然出题，见无人作答，后辈不才，抛砖引玉，权当博方家一笑。　　首先 要治标
也就是说出现了病症便要治疗　　鄙人的决策是：该人必须清除　　鄙人用人，三点为最基本： 1.工作态度
3. 学习能力 　　即以上三点是最基本底线　　而偷盗为道德层面，即使是有再冠冕堂皇的理由但错的就是错的， 而道德有问题即是说道德的底线有问题， 而没有道德底线的人才是最恐怖的，至少我是不敢用的。　　鄙人的做法：第一步，保存该录像；第二步，以工作会议为由约谈该医生，先表扬其工作业绩再询问其近期内有什么困难需要医院帮助，同时透露近期医院捐款遗失，初步怀疑是恶作剧相信很快会放回原处，但医院高度重视，同时透露其若本周内仍未找到就确定为偷盗性质，医院就直接交由公安机关处理了；第三步，对外招聘神经科大夫，同时安排实习医生交由该神经科医生带。　　理由：不公开处理是以免造成负面影响。第一步保留证据，若该医生辞职可明示，必须到有人接手才能离开，以确保业务不失。 第二步，敲山震虎，造成精神压力，迫使其归还财物。第三步，亡羊补牢。　　然后是治本，就该现象的发生反省企业内部问题。　　员工道德层面缺失，安保系统失效，人才梯队缺乏。　　折射出：企业文化，人力资源及培训，等模块问题，限期1周内拿出调整优化方案，限期3个月执行，限期6个月优化调整完毕。　　鄙人陋识，请前辈斧正。
　　@荣慕子跃
22:22:44　　前辈既然出题，见无人作答，后辈不才，抛砖引玉，权当博方家一笑。　　首先 要治标 也就是说出现了病症便要治疗　　鄙人的决策是：该人必须清除　　鄙人用人，三点为最基本： 1.工作态度 2.道德 3. 学习能力　　即以上三点是最基本底线......　　-----------------------------　　子跃兄的回答有相当的创见哈，体现了关心员工的一面，又敲山震虎！　　这个方案好，不过笔者还有个小小的疑问：要是这二者同时在一个人的谈话中进行，会不会让这个员工意识到啥，然后快速逃跑呢？毕竟高智商的人也敏感哈
　　原创：360度考核为什么在民营企业常常失效　　前几年，我为公司招聘HR负责人职位时，有一个面试者，拥有人力资源高级管理师职称，是一家中小民企集团的HR总监，交流时，他谈到他在他们公司推行360度考核，我问他结果如何，他说，最后考核的结果是：会搞人际关系的得高分，做事厉害但脾气差人际关系不太好的得低分。我接着问他失败的原因是什么呢？他没有回答。也许至今他都不明白为什么在西方大企业中非常有效的360度考核，用到中国的民营企业会失败。　　我一直在关注类似的问题，为什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企业，会流产或失败。我也思考过为什么赵括这么精通理论的兵法理论家，到了战场会败得一踏涂地。　　我得到的结果是：任何兵法理论，都是前人在一定的外在环境下的产物，越在类似的环境下，运用这种理论就越容易成功。而如果外在环境差异越大，运用这种理论就容易流产或失败。　　医生有两种（其实任何领域都可能存在这种现象）：　　一种是是拿理论去套事实，这种人将大师的理论奉为神明，如果发现理论与事实不符时，他们第一时间会怀疑事实，而不是理论。　　另一种人则是拿事实检验理论，如果发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论。　　第一种人，可以说是生搬硬套者，不分时空、地点、人物，将一套固定的理论套在不同环境下的事实当中，当时空、地点、人物都差异很大时，理论就失效了，自然行为和结果就失败了。赵括就是这种人。　　而也有一些将领，在第一时间会拿事实检验理论，发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论，然后他们只相信自己的经验，用过去的经验来指导未来不同的事物。这两种人，都走了两个极端。　　而最优秀的军事家、兵家高手，则会分析理论背后的环境差异，发现事实与理论当中的环境有相当差异时，就会适当调整理论和方法，或者调整环境差异，或者根据环境差异和原有理论，再创造新的理论和方法。　　“360度考核法”又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。　　从360度考核法的定义，可以看出，360度考核法是英特尔公司提出来的，英特尔是什么公司？世界500强。其二，360度评估，是通过员工自己、上司、同级、部属和顾客全方位来评估的。　　我们中国企业的很多管理上的口号和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供应链、六西格玛、JIT、精益生产、目标管理、绩效考核、平衡记分卡、360度评估、IPD、ISC等等。在这一点上，我们企业时刻保持着极强的学习力。遗憾的是，很多西方的管理工具与方法，一用到中国的企业，就发生变形、变质，最后流产、失败。然后就说：西方的管理方法不适合中国的民营企业。于是，中国的民营企业照旧沿用着古老的中国式管理（鬼谷子的权谋管理），并称之为管理艺术。　　可是，以我多年的管理经验，我知道很多的企业都犯了和赵括一样的毛病。他们先拿理论生搬硬套套在企业，发现理论与事实不符时，就全盘怀疑理论。从极左一下就变到了极右，从极信一下就到了极疑。　　首先我们来分析一下，欧美的大企业和我们中国的民营企业有什么差异：　　1、 西方的大型企业，经过几十年或上百年的发展，管理体系、考核体系相对较为完善，有较为完善的目标考核，以客观数据或定性的任务为依据进行考核，而且已经发展得较为完善，目标考核，引导员工做事越来越优秀，他们的员工在做事的能力上已经比较优秀了，而通过360度考核，加强他们在人际沟通上的能力，这样做事做人都优秀。而中国的民营企业，考核体系方面本来就是非常零散不成体系，很多公司做事就是靠人情关系来推动的，两个人关系好，事情就推动得快些，两人关系不好，事情就难以推动。在本来人情关系学盛行的民营企业，再推行一个360度关系学的考核，结果让民营企业关系学的潜规则变成了明规则，于是原来只有关系学，现在变成了关系学的平方，结果企业更加往关系学方向一极发展。　　2、 西方人是理性人，他们把家与企业分得很清楚，一般不容易将同事发展成为朋友或哥们，所以在有客观数据基础上，他们的360度评估也较为客观；中国人是感性人，他们的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥们，企业就当成自己的家，在这种没有客观数据资料的基础上搞360度考核，弄几个不太科学严谨似是而非的问卷，那不是让员工顺便再给哥们多加一个人情吗？　　于是，民营企业推行360度考核，平时人际关系好的人，和其它人关系比较哥们的，得分很高，而做事厉害但脾气不太好得罪人的人，得分很低。结果，以此作为考核奖金发放的依据，只会导致做事厉害的人越来越不满，甚至离职。　　是360度不好吗？人家在欧美的大型企业实施得这么有效，为什么到了中国的民营企业就容易变形变质？根源就在于环境的不同，我们民营企业这个少年阶段，不适合穿人家中年人的衣服。大部分的民营企业，内部人情关系比较盛行，那么，就要先推行以做事为导向的目标管理，当制度流程较为完善，报表体系基本齐全，数据化的考核做得比较好，大家以做事为第一导向，这个阶段基本成熟后，才能导入360度考核。这样，大家从没有考核、完全靠人际关系来推动做事的“人情文化”，进入到目标导向、数据考核的“做事文化”，等做事文化较为完善，再引进360度考核，从而进入“做人做事”都平衡的更高一级的文化。　　不是360度不好，而是我们一个年销售额几千万、几个亿、十个亿的民营企业，非得要去照搬人家世界500强的做法，就如一个12岁的小孩，非得要去穿一件30岁大人的衣服，结果可想而知，最后这个小孩一般不会说：“是我不合适”。而是说：“这件衣服不好。”　　杜牧说：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。一边咱们笑话赵括，一边咱们自己不小心也成了赵括，而且未来赵括好像还不断的后继有人。　　(未完待续)
　　还是这种人气的话,得考虑转移阵地了.
　　@荣慕子跃
22:22:44　　前辈既然出题，见无人作答，后辈不才，抛砖引玉，权当博方家一笑。　　首先 要治标 也就是说出现了病症便要治疗　　鄙人的决策是：该人必须清除　　鄙人用人，三点为最基本： 1.工作态度 2.道德 3. 学习能力　　即以上三点是最基本底线......　　-----------------------------　　@云亭书院
07:03:35　　子跃兄的回答有相当的创见哈，体现了关心员工的一面，又敲山震虎！　　这个方案好，不过笔者还有个小小的疑问：要是这二者同时在一个人的谈话中进行，会不会让这个员工意识到啥，然后快速逃跑呢？毕竟高智商的人也敏感哈　　-----------------------------　　呵呵 云亭兄
请看我第一步
若他潜逃只需发个信息告知我们已有确实证据 若不回来 即时报案
我相信他掂量得出轻重
所以不需担心
　　@云亭书院
12:39:08　　还是这种人气的话,得考虑转移阵地了.　　-----------------------------　　云亭兄
发帖即是一件脑力活 也是一件体力活 哈哈　　至于人气究其原因也是可以探究的　　比如您发帖的这2天皆为工作日，白天都是工作时间，呵呵。　　云亭兄 莫急
水到 渠自成
后辈洗耳恭听
即便我一人 你就并非自语
　　楼主所说的话不空泛，贴合实际，不但说出了做事的目标，也说出了做事的具体手段过程，让人受益匪浅。　　期待楼主接下来的经验分享。我会把本帖子推荐到不同QQ群中，让更多的人受益。
　　欢迎提问,这样我会写出更多的文章,计划写100篇.　　天涯杂谈,3分钟顶贴100个,职场天地50分钟顶贴100个,管理前线300分钟顶贴100个.　　从人气数判断,天涯杂谈是职场天地的17倍,是管理前线的100倍
　　先顶后看
　　@云亭书院
09:31:02　　案例或热点话题分析与讨论（一）　　【案例】　　2012年春，在中国南部一家XX私立医院中，院长发现医院人员偷了病人的捐款。院长对此极其重视，因为这些捐款是准备在圣诞节期间奖励医院护理人员的。为了查清楚是谁偷了捐款。院方悄悄安装了录像监控装置。一开始，院长就决定不论小偷是谁，一经发现立即开除。到了6月底真相大白。录像机留下的是本院唯一一名神经科医生的身影。医院董事会大吃一惊，转而愤怒。但很快.....　　-----------------------------　　是偷了病人的捐款(病人捐的款)?病人捐款给医院护理人员?这个不符合大众思维逻辑,所以这个问题本身就有问题.
　　支持楼主，分享
　　@云亭书院
12:39:08　　还是这种人气的话,得考虑转移阵地了. 　　-----------------------------　　我敢说这样的话,今天 你在天涯转移阵地,在其他地方也会同样的收场,好的东西大家会认可的.对于你讲述的事情,个人评价是很有经验的,但你说的这句话,足够证明你很自负.
　　很不错的帖，顶个
　　@浅印在尘埃
10:21:11　　支持楼主，分享 　　-----------------------------　　谢谢支持
　　@荣慕子跃
14:13:41　　@云亭书院
12:39:08　　还是这种人气的话,得考虑转移阵地了.　　-----------------------------　　云亭兄 发帖即是一件脑力活 也是一件体力活 哈哈　　至于人气究其原因也是可以探究的......　　-----------------------------　　谢谢荣慕兄支持:)
　　@czr2-03-20 15:22:06　　楼主所说的话不空泛，贴合实际，不但说出了做事的目标，也说出了做事的具体手段过程，让人受益匪浅。　　期待楼主接下来的经验分享。我会把本帖子推荐到不同QQ群中，让更多的人受益。　　-----------------------------　　谢谢兄台支持:)
　　关于选人，我有一点心得。我没有太多感觉上的考虑，觉得这个东西最多只能做一个参考。我招聘的一个假设前提是：人的经历难以被复制，但行为习惯会不断复制。　　所以我面试时考虑问题的一个重点是:面试者的思维和行为习惯是否符合公司对这个岗位的需求。我不太重视求职者过去的经历，因为现在不造假的简历很难找了。还有就算是如简历所说的工作经历，也很难保证他（她）不是一个因人成事者。　　为了确保准确率，我一般会对一些比较能体现面试者特点的经历追问细节。或者临时设问，要求他考虑吧别的相关人员的动机和想法。　　此外录用者是否能在公司成功，也和公司自身的氛围、形势、领导有很大的关系。责任不一定在面试者那边。
　　怎么今天楼主没更新啊？
　　多顶就更新
　　召考人資主管.不知貴廠生產流程.不知[過程]導向.就可制訂各單位之[崗位職掌]佩服!　　一個好的領導.是如何利用崗位需求之技能.平時就給予培養成才.不是到處找高手.如此生產成本將暴增.如果沒找到高手.工廠就[葛屁]了?
　　作个记号～
　　@bvngice73
23:46:11　　这是真的吗？　　　　-----------------------------　　真与假，可以通过以下方式验证，上面有一位兄弟也说了：　　1、方法与细节，一般是自己经历过的，会遇到很多细节，特别是一开始不是一帆风顺的，所以会有成功与失败的各种细节以及不断纠正的过程，所以，有经验的人，在面试时，对于有怀疑的事实，就是不断的了解细节，就可以判断事情的真实与否。　　2、如果您的理论和实践经验也非常的丰富，那么按照以上的说法，不敢保证100%，至少保证有60-70%以上您是可以复制成功的。但是如果您经验不够丰富，理解力和领悟力有差距，那么复制的成功率就会低。
　　@grand-22 00:08:31　　作个记号～ 　　-----------------------------　　再作个记号
　　案例或热点话题分析与讨论（一）　　【案例】　　2012年春，在中国南部一家XX私立医院中，院长发现医院人员偷了病人的捐款。院长对此极其重视，因为这些捐款是准备在圣诞节期间奖励医院护理人员的。为了查清楚是谁偷了捐款。院方悄悄安装了录像监控装置。一开始，院长就决定不论小偷是谁，一经发现立即开除。到了6月底真相大白。录像机留下的是本院唯一一名神经科医生的身影。医院董事会大吃一惊，转而愤怒。但很快他们意识到他们遇上了一个大难题。医院正与一个强劲的对手——九龙医疗中心进行竞争。如果开除这位唯一神经科大夫，那么神经科将会被关闭，失去竞争力优势。这样，那么近20名工作人员就可能长期失业，就诊的病人也不得不去25公里以外的九龙医疗中心去看病。　　作为院长，你怎么决策？　　【解决方案】一　　1、炒一个核心骨干，然后其它员工全部失业，从利益角度来说，这种决策肯定不能干。　　2、保存这个录像，然后董事会内部当成没事一样。　　3、院长安排一个和神经科医生关系好的，或者一个擅长沟通的人，和神经科医生沟通，了解一下神经科医生偷钱的动机，是家庭困难还是其它。　　4、如果是神经科医生是碰到很大的困难急需要钱，那么公司员工内部为这个医生捐款，感化他，或者暗示他，如果神经科医生感动自己交待，公司必须为他保密。如果医生装做没事一样，也别揭破，当成不知道他偷东西，并随便闲聊一样说起公司这件偷盗的事，说公司装了监控，以后谁偷东西肯定被抓。实际是警示他以后手脚干净些。这笔钱偷盗的捐款基本上是要不回了。　　5、但以后如果这个医生敢跳槽，提醒他，一旦跳槽就将录像送到公安局，让他进牢房。　　6、保管钱的人，要适当处罚一下。　　7、后备人选还是要准备的。　　【解决方案】二　　院长安排一个神经科医生关系好的人，这个人一见神经科医生，把录像证据丢在他面前就骂他，让神经科医生感觉到这个朋友的骂是“哀其不幸，怒其不争”，是为他好，骂完后，告诉神经科医生，院长爱他的才，不忍心送他进牢房，于是让他这个朋友来告诉他，院长没告诉任何人，他在院长面前为神经科医生担的保。然后从骂到慢慢开始解决问题，引导神经科医生交出偷的捐款，然后放在一个不为人知的地方，说是老鼠拖走了，现在找到了，结果皆大欢喜。但院长要开始物色后备人选。　　解决方案要具体要根据神经科医生的性格而决定何种方案为佳。　　本案例的提供和主要回答者为智者仁者乐园QQ群（）群友知秋、千帆、飘飘和云亭书院，群主云亭书院整理。目前群内的正式群友皆为企业中高层、资深顾问、培训师，成为正式群友的通过率不到30%。
　　@江南游子-21 13:15:52　　关于选人，我有一点心得。我没有太多感觉上的考虑，觉得这个东西最多只能做一个参考。我招聘的一个假设前提是：人的经历难以被复制，但行为习惯会不断复制。　　所以我面试时考虑问题的一个重点是:面试者的思维和行为习惯是否符合公司对这个岗位的需求。我不太重视求职者过去的经历，因为现在不造假的简历很难找了。还有就算是如简历所说的工作经历，也很难保证他（她）不是一个因人成事者。　　为了确保准确率，我一般会.....　　-----------------------------　　是的，您说的非常在理。　　经验不丰富或经验主义的人，看到人家独特的经历，首先是不相信或否定，但是，经验丰富或不唯经验主义的人，看到别人独特的经历，他会不断的追问细节，了解过程，因为独特的经历，肯定会有成功和挫折的过程，细节是瞒不了的。
　　在一般[管理主管]上经常会出现一个误区，总是认为底下干部都属[蠢才]，一定要到外面去猎取[高手]，因此助长大陆企业太多跳槽风气，每个人都想追求高薪资。　　我到企业辅导(不管两岸)都一样，当新进人员(高手)进来都会带进他所熟悉之管理模式，要套入本公司，因此以往之表格全数作废，管理模式及细部流程都被窜改。　　在ISO条文内有一条：任何要修改管理流程都需会同其它部门协调同意修正，而不是由新进主管可任意修改。　　再谈：[人]没有十全十美(最少敝人没遇见过完美之人)，(新主管都比现在干部要好?就只靠短短面试就可确定?)，新主管都需要与已有体制有一磨合期，是他融入本公司之[企业文化]或是将本公司[企业文化]改善的更好，而不是不知其带进之[文化]不知好不好就马上突变，因此在[丰田管理]很少引进[新主管]就是这个道理，要先从基层[磨练]起。　　三谈：大陆之[岗位职掌]，有次敝人辅导一家[太仓]6S，看到[白板]上张贴个人主管及该部门岗位之职掌，敝人好奇抽问多人，要其背诵其职掌，没有人背诵的出来，一问才知是[人资主管]订定的，与现场[管理程序]脱节，更离谱的是一个新进之[人资主管]就可订出各部门之职掌=不知抄那家企业之范本。　　敝人现解说ISO之8大导向其中两项:　　客户导向：只要是客户[合理]的要求、法律相关之规定，[全体]员工都应知道其要求，并在相关操作上完整达成。　　过程导向：[前制程应完成之事项]，本制程应目视检查[前制程]，[本制程应完成事项应完整达成]，交给下一制程之事项，应保证完好。=日本5S之要求[不接受不良.不制造不良.不流出不良]，不只是指产品物料，是连管理程序都要做到此境界，=[过程导向]也就是先厘清每个过程之[每项应完成事项]后，才能订定出各[过程]之岗位职掌。
　　@p7517ok
10:27:45　　在一般[管理主管]上经常会出现一个误区，总是认为底下干部都属[蠢才]，一定要到外面去猎取[高手]，因此助长大陆企业太多跳槽风气，每个人都想追求高薪资。　　我到企业辅导(不管两岸)都一样，当新进人员(高手)进来都会带进他所熟悉之管理模式，要套入本公司，因此以往之表格全数作废，管理模式及细部流程都被窜改。　　在ISO条文内有一条：任何要修改管理流程都需会同其它部门协调同意修正，而不是由新进主管...........　　-----------------------------　　楼上兄弟是台湾兄弟吧？您的“职掌”这些词是台湾企业常用的词。大陆的企业一般叫“职责”。　　您说的这些有相当的道理，日本的企业在管理上是精益求精的，JIT、TPS更是日本企业发明的。　　您说的一谈，一个中阶主管或高阶主管过来，要按文件编制的流程来修改文章，的确是要这样。在一个如果系统比较完善的企业，必须按照这样的流程来做。　　很多的民营企业，连系统都没有，非常混乱，基本是人治、经验主义，只有几份零散的文件，这种企业，就必须重建系统了。　　二谈，的确一个新主管空降过来，不能把过去的一切全部推翻，要先调研、了解，以及在一边工作中一边发现公司的优点优势，然后发现缺点和不足，然后将这些缺点与不足进行改良，不能全部推翻，也不能说没有适当的改良，这个度的把握就要看空降的主管的能力与水平了。　　至于说日本企业从不空降，有利有弊吧，有句话说：美国人发明了一个产品，日本人将之做到最精，台湾同胞做到有利润，国内兄弟把行业做死。这说明日本的企业重视质量，而美国企业的特点是市场与产品战略方面的创新，日本是质量的高水准。所以，日本企业可以少空降，因为他们更注重质量的完美，市场与产品创新是第二位。而美国企业能称霸全球，主要是市场和产品的创新，所以，高层的空降会多一些。所以，空降与否，与企业的战略有关系。　　三谈，您说的很对，工作“职掌”，的确需要实际操作的人写出来，HR部门是没有具体操作部门那么熟悉的，所以，流程、作业指导是由具体操作的部门去编写的，这样才更有可操作性。　　谢谢这位兄弟的支持！
　　@p7517ok
10:27:45　　在一般[管理主管]上经常会出现一个误区，总是认为底下干部都属[蠢才]，一定要到外面去猎取[高手]，因此助长大陆企业太多跳槽风气，每个人都想追求高薪资。　　-----------------------------　　关于跳槽，这一点有不同的见解，我第一家企业是台湾企业，第二家是香港企业，但无一例外有个特点就是，升职升不上去，台湾和香港同胞的企业，咱们内地的兄弟做不到中高层，不管能力再高，对公司再忠诚，没用的，做不到中高层，因为不信任。所以，咱们不得不到民营企业。如果台湾和香港同胞的企业格局再大些，同样有很多人才的，毕竟香港和台湾地区再开放，但瘦死的骆驼比马大，咱们内地还是有人才的，即使比例只有香港、台湾的1/10，但毕竟基数大。　　还有一点，咱们内地的兄弟，在市场和产品战略方面的洞察力和眼光，是非常不错的，毕竟内地不管经过多少折腾，但几千年的文化底蕴还是起一定的作用的。比如98年播放的《雍正王朝》，香港媒体都一致认为：香港拍不出这么有底蕴的大型电视连续剧。
　　后辈于此附耳恭立，前辈继续
　　這是一個嚴重誤會.在台企內大家都知道.陸幹學習很快.沒多久就會跳出自己創業(因太聰明).及被其他企業挖角.(如比X迪挖富士康)為了維持企業運作.台籍幹部流動性小.造成大企業內高幹很少陸幹.　　現中小企業內大部份都是陸幹.很少台幹.因陸幹要求薪資少(但比其他陸資企業一般高).工作能力有時超過台幹.身為投資者.不管台資.外資.港資.現大都大量引用陸幹.有一天如你到國外投資.當當地幹部優於陸幹.你也會用當地便宜之幹部.這與歧視無關.想賺更多錢之[老闆心態].
　　一個領導.不是一定要選用超級高手.而無法找到高手時如何運作達到賺錢結果.因此好領導是當底層是庸才之人.找出好之管理方法.如IE(工業工程)之[防呆法]讓呆子也不會犯錯.　　以美國NBA籃球隊.不是都是請高手就會贏球.而是找出不同成員之長處.選用不同之戰術.加上團隊合作才能贏球
　　@p7517ok
22:10:22　　召考人資主管.不知貴廠生產流程.不知[過程]導向.就可制訂各單位之[崗位職掌]佩服!　　一個好的領導.是如何利用崗位需求之技能.平時就給予培養成才.不是到處找高手.如此生產成本將暴增.如果沒找到高手.工廠就[葛屁]了?　　-----------------------------　　兄弟，可能我的文章中说的不够详细，咱们的《岗位说明书》，是HR部门提供模板，然后指导各部门经理先做出经理的《岗位说明书》，最后交给我审核。　　兄弟还没了解清楚，就判断工厂“葛屁”了？武断了些哈：）
　　级别太高
但还插不上话
楼主辛苦了
我会关注到底
　　@hsk12-03-22　23:56:55　　级别太高 只能意会 但还插不上话 呵呵 楼主辛苦了 我会关注到底 　　-----------------------------　　:)
　　记号一下
　　原创：从挥泪斩马谡，辩别谋略型人才（仁者）与决策型人才（智者）　　蜀汉皇帝刘备在生命弥留之际，担心孔明重用马谡，所以在垂危之际还特别叮咛，问诸葛亮说：“丞相认为马谡这个人如何？”诸葛亮说称得上是英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，视之如子。　　而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他南了“攻心为上”这一战略方针，使得诸葛亮“七擒七纵孟获”，使南人不复反。　　但是，刘备认为马谡言过其实，所以不可重用。因为马谡虽然熟读兵书，但缺乏实战经验，故他谈兵时未免夸夸其谈，不大切合实际。因为战争千变成化，作战者要善于从实际出发，不能拘泥于兵书的只言片语。如果做参谋还可以，但是如果让他独挡一面，则难以胜任。　　事实正如刘备所料，马谡纸上谈兵，第一次独挡一面也为了证明自己，结果导致了街亭之败，以致于诸葛亮不得已挥泪斩马谡。　　有的人认为错在马谡，有的人认为错在诸葛亮。我认为，诸葛亮要承担这次事件的主要责任。诸葛亮的错误在哪里呢，在于察人不明，对人的特长判断不清。　　我多年的工作经验中发现，高级人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用等），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，但在决策上，却往往是他们的弱项。　　通常谋略型的人才，心灵发达，感知力较强，在与人沟通上面，人际关系处理，感知他人情绪方面，是这种人的强项，这种人容易犹豫不决或患得患失，做决策容易武断。而决策型人才，则大脑发达，判断问题很符合实际，在做事方面，看问题的宏观方面，执行力方面，是这类人的强项，这类人做事果断有魄力，但帮人出谋划策则不是其长项。　　所以，如果反过来，房玄龄来做决断，杜如晦来出谋略，估计失败的可能性会非常的高，因为用的都是两个人的弱项，1+1＜1，而房谋杜断，正是用了两个人的强项互补，1+1＞2。　　诸葛亮对马谡的判断就是没有分清谋略式人才与决策型人才的分别，很多谋略型人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己平时会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害。却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。　　因此，不能否认马谡是个人才，但是，敢肯定是诸葛亮用错了地方，如果让王平当主将，马谡当副将或参谋，马谡出谋略，王平来决策，事情就会有完全不同的结果（当然这可能是放马后炮）。　　一些老板在招聘高级管理人才的时候，也经常犯这个错误，比如自己是老板，自己是个决策型人才，结果招个总经理，也是决策型人才，两个强势的决策型人才，在责权利没有分清楚的情况下，很容易发生冲突。或者老板是个谋略型人才，结果以自己为标准，招一个谋略型的总经理，结果，两个人做的决断都容易有问题。　　所以，一个决策型的董事长，要配一个谋略型的总经理；一个谋略型的董事长，要配一个决策型的总经理（如格力的朱洪江与董明珠）。　　如果一个老板，在市场营销、公共关系、融资方面是高手，是个决策型的人才，要找一个运营的决策型总经理，那么，两个都是强势的决策型人才，则必须责权利的界线分清楚，否则，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都这么有魄力，有决断力，那么总有一天，两个人会闹翻的。　　那有的老板问：有没有决策型和谋略型集于一身的完美的高端人才？我要招这种人才。　　我的回答是：有！　　谁？　　千古一圣王阳明！
　　顶贴！！！！
　　@lei2-03-24 13:13:58　　顶贴！！！！ 　　-----------------------------　　:)
　　@云亭书院
12:25:36　　原创：从挥泪斩马谡，辩别谋略型人才（仁者）与决策型人才（智者）　　蜀汉皇帝刘备在生命弥留之际，担心孔明重用马谡，所以在垂危之际还特别叮咛，问诸葛亮说：“丞相认为马谡这个人如何？”诸葛亮说称得上是英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，视之如子。　　而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他南了“攻心为上”这一战略方...........　　-----------------------------　　呵呵
前辈这么一分
鄙人有茅塞顿开之感
我应该是偏决策
　　笔者建了个管理群,点击笔者的个人资料,可以看到群号,欢迎加入,不过愤青请勿加入!
　　笔者建了管理群,欢迎加入,不过愤青请勿加入!
　　加入群的人,学习了经验,居然有人在职场天地上的贴中乱喷.　　看来分享经验,不能让人免费学,得掏钱才行!　　本贴停止,俺自己写在自己电脑上:)
　　@p7517ok 　20:35:38　　這是一個嚴重誤會.在台企內大家都知道.陸幹學習很快.沒多久就會跳出自己創業(因太聰明).及被其他企業挖角.(如比X迪挖富士康)為了維持企業運作.台籍幹部流動性小.造成大企業內高幹很少陸幹.　　現中小企業內大部份都是陸幹.很少台幹.因陸幹要求薪資少(但比其他陸資企業一般高).工作能力有時超過台幹.身為投資者.不管台資.外資.港資.現大都大量引用陸幹.有一天如你到國外投資.當當地幹部優於陸幹.你.....　　-----------------------------　　嗯，主不可怒而兴师，带头大哥有情绪是大忌，容易带进死胡同，亡企就不可复存。　　7517ok兄是执行力很强的领导， 　　从你的发言中学到了很多，谢谢
　　@云亭书院
11:42:10　　笔者建了管理群,欢迎加入,不过愤青请勿加入! 　　-----------------------------　　云亭书院先生，您好；　　我的管理理论水平很低，基本来源于领导面授或互联网；目前的职位也低，就管一条十多人的小产线；人也不聪明，只能弄懂大家都懂的东西；我也不是愤青。　　可否进您的群，向大家学习，把自己的一点点感悟提出来请大家指教？　　^^
　　..完了？ 很好看的， 我只适合这个
智者仁者预备QQ群：（此群不限资历，此群欢迎各领域爱好者入群）
可怎么是空号？
　　真实案例 真实感受。好贴
顶！！！！！！！！
　　@云亭书院 　07:52:02　　@grand-22 00:08:31　　作个记号～　　-----------------------------　　再作个记号　　-----------------------------　　幸好 有这个记号！　　我又很轻易就找到此帖了
　　楼主的分享很有实战性，支持楼主继续更新，呵呵！~~
　　支持楼主
　　MARK一下，谢谢楼主无私分享。
　　xuexi le
　　@p7517ok 47楼
20:35:38　　這是一個嚴重誤會.在台企內大家都知道.陸幹學習很快.沒多久就會跳出自己創業(因太聰明).及被其他企業挖角.(如比X迪挖富士康)為了維持企業運作.台籍幹部流動性小.造成大企業內高幹很少陸幹.　　現中小企業內大部份都是陸幹.很少台幹.因陸幹要求薪資少(但比其他陸資企業一般高).工作能力有時超過台幹.身為投資者.不管台資.外資.港資.現大都大量引用陸幹.有一天如你到國外投資.當當地幹部優於陸幹.你也會用當地便宜之......　　-----------------------------　　我不这样认为。台资企业港资企业在管理者的用人上，太封闭太狭隘太自以为是。中层的大陆管理人员，基本很难跨出中层，走向高层的。就是你服务了十年，依旧会看不到你的晋升的前路在哪里。　　至于您说大陆的要求薪资少，这个话说的太有水平了，当在一个区域内，普遍就是给大陆干部那么多薪资的时候，怎么要求高薪资？除非你想滚蛋，何况，人才济济，张三不做李四王二麻子还争破头皮呢？　　同样的职务级别，一个台湾香港来的管理，薪资是大陆干部的五倍以上，你让大陆管理情何以堪，当然在有一定的社会资源以后，出去单干。宁做鸡头不做凤尾，本身就是大陆的处世哲学之一。这也是珠三角地区在未来的发展，会逐步落后长三角地区的一个关键因素，在管理人员的延揽上，珠三角的台资港资企业永远都走不出自己创建的怪圈，却反过来会有个错误的认识：大陆干部要求少！！悲催啊！难怪现在，长三角地区要挖珠三角的管理人才，轻而易举。越是管理人员，越希望得到一种工作上的认可，最简单最原始的认可，就是薪资水准！
　　受教了。很实际,有切身的感受!　　
　　拜读　　
　　不知道哪个禽兽气的楼主封了这个帖子。从头到尾看完了，受益匪浅，若是楼主看得起，能否将后续的帖子给看看，再此拜谢！
　　楼主怎么不来了啊
　　楼主理论与实际结合讲得有滋有味，不错！
　　好贴！难道好贴！！楼主不要计较管前的人气和点击率，管前要的就是这样氛围，曲高和寡，管理者干的就是寂寞的工作，越神秘越好，哈哈。
　　好好的帖子，怎么停了？楼主不能因几个小人而忘了授道启人大事啊！赶请楼主出山完成未尽只事！长期关注中。
　　楼主 V5
值得品味的蚊帐谢谢！！！！
　　顶，　　
　　@云亭书院
09:31:17　　原创：在民工荒的情况下，企业如何留住一线员工　　万科公司在制定战略的调研中发现，中国的独生子女政策，导致中国的人口红利阶段在2017年结束，由此，万科公司的战略也开始发生调整，从专业的住宅地产也开始向商业地产试水。　　由此可见，劳工紧缺、民工荒已经是一个普通的现象，一线员工流失率大已经是各个企业特别是令中小企业非常头疼的问题。宏观的环境企业无法改变，但是企业内部可以通过一些措施，使自己的企业......　　-----------------------------　　MARK，学习。
　　秦焕明接替许宪平 担任一汽集团总经理
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