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警醒,中国面临着的危局
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警醒,中国面临着的危局
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[连锁软件]连锁便利店在中国的发展特点分析
& & & & & & & 连锁便利店在中国的发展走过了一条与世界各国完全不同的道路 ，在中国特有的经济环境下便利店的发展呈现出多种的形式和特点。
（一）与超级市场一起被推动发展
连锁便利店在中国的发展起始于1995年，那一年便利店与超级市场一起被政府列为发展连锁经营的两个主要业态。当时便利店的发展带有较强的政治色彩，便利店也被改名为便民店，意味着&便民、利民&。1995年被政府部门列为发展便民店的商业系统主要是粮食系统，在很短的时间里全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到1997年年底为止，粮食系统大约改造了便民店2万多家，投入的资金约20亿元。然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失利了。失利的原因是多样性的：第一，便民店与超级市场的混和性发展。这种混和性发展的最大表现是，除了营业面积外，超级市场和便民店是以同一顾客群为服务对象，商品的结构也是大致相同，便民店没有从超级市场里分离出来，向便利的方向发展。混合性的发展使便民店缺乏了从超级市场中分离出来的条件。混合性的发展是超前性的发展，其限制性条件十分明显，主要是缺乏特定的消费群和商品群；第二，粮食系统在发展便民店时进入了误区，主要表现在：只换招牌不引进连锁机制（导致热衷于抢优惠政策、抢贴息贷款）；只抓统一进货（采购缺乏控制）不抓统一管理；总部和店铺分成两个系统营运、分割式的小规模发展等。1995年发展起来的便民店到现在几乎是全军覆没，河南的阿波罗公司也许是仅存的一果。便利店在中国的第一轮发展是政府推进的，在条件上不够成熟，准备上也不足。
（二）连锁便利店在沿海城市中的发展
在便民店发展的同时，在一些发达城市中如上海、深圳、广州等也出现了一批由外资和国内工业企业开设的便利店，其中有香港牛奶公司（该公司获得了&7&11&在广东省的经营特许权）在深圳和广州开设的&7&11&，至1999年底，&7&11&深圳公司约开设了30家标准便利店，在广州也开设了近20多家便利店。1995年香港的一家投资公司以国内公司的名义在上海注册了一家公司，开设了百式便利店，至1999年该公司开设了50多家便利店。1996年7月日本零售业的老大大荣公司与上海华联集团合作在上海开设了罗森便利店，至1999年底该公司共在上海开设了54家便利店。在外资开始在中国开设便利店的同时，1995年1月上海牛奶公司将自有的一批牛奶销售门市部组合起来，开设了可的食品便利店，至1999年底该公司已开设了150家便利店。与超市和便民店一起发展起来的外资便利店和工业系统的便利店，是完全按市场原则在运转，其运行的质量要远远好于政策支持下的便民店的发展。1997年以后，相继有一些外资公司在中国开设便利店，如美国的am/pm在广州开设了便利店、美国的倍顺在厦门开设的便利店等。可以说，中国真正的便利店是在这些便利店公司中发展起来的。
（三）连锁便利店在内地城市中的发展
如果说，沿海的便利店发展具有与超市同步发展的超前性，以外资和工业系统进入为特点，那么，中国内地的便利店发展则具有完全不同的特点。第一，开始发展的时间较晚，一般都在1998年以后；第二，是在超市发展到一定阶段以后才开始的发展；第三，几乎没有外资的进入，国内便利店公司的出资方一般是民营企业，这反映出民营企业对新兴和先进业态的高度灵敏性；第四，便利店在内地的发展速度和经营业绩，不完全取决于当地的经济发展状况，更多地取决于当地的消费结构中娱乐性消费的比重，以及当地的消费生活方式中夜生活的比重。如一些内地城市经济并不十分发达，但娱乐性消费和夜生活十分发达，便利店就开的十分红火，最为典型的是湖南省长沙市和山西省太原市。这一特点反映出中国经济发展不平衡中的业态发展不平衡。 根据有关资料显示，便利店发达地区日本、台湾平均2500人和3800人拥有一家便利店，上海目前已达到4200人拥有一家便利店，但按发展的速度来看，上海已经超过了这些地区.但是从另外一个角度来看,我国除了上海以外,北京,广州,等一些大型城市的便利店的普及和发展速度还很落后,甚至在天津这样的直辖市尚没有成形的连锁便利企业。而从另一个角度来看，目前连锁百强企业中，以便利店为经营业态的连锁企业也有80％以上集中在沿海发达城市，当然是以上海，广州为主。这样就造成了国内连锁便利店企业的经营水平和管理规模严重的失衡。那么是什么原因形成了了地区发展的不平衡呢？ 归根结蒂，制约北方以及西部的便利店的发展的原因是人们的整体生活水平和购物习惯还没有形成，需要一段时间的耐心培养。例如上海的便利店也是经过了8年多的发展，形成现在的规模。早在1994年，大多数上海人并不知道便利店为何物，上海华联集团和日本罗森集团合资建立的华联罗森便利店出现在上海的大街上。尽管在它进入中国市场的时间超过6年的时候，华联罗森在上海市场只有68家店铺，远远不能支撑罗森便利店前期的费用，但是华联罗森在上海标准的便利店店铺成为中国本土连锁便利店学习的典范，进而点亮了上海便利店的燎原之火。 然而从2010年开始，华联和联华这对历史悠久的竞争对手纷纷迈出了向外扩张的步伐。联华便利在杭州兼并千家伴便利，联华将重心转向了华北地区，目标是以北京为中心，向河北、天津辐射。那么，上海的经营便利店的企业怎样才能带动全国连锁便利店的发展呢？恐怕只是靠一两个企业是不够吧，毕竟中国的便利店市场还正在起步。&更多信息请查阅e商官网：
经营服装专卖店的价格策略
1、价格的层次 　　服装专卖商店的独特风格不仅呈现在商品和服务上，而且也表现在价格上。一般生活类专卖商店（诸如食品店、肉店、面包店等），都采取了大众化价格或多层次的价格，以适应每位顾客的生活需要。
　　其他类非大众化专卖店，诸如服装店、香水店、礼品店、电器店，常采取高价策略。这些专卖店常是顾客偶尔购买并且反复挑选的商店，诉求重点在于商店的丰富与否及功能性。顾客有按价格高低来评价商品优劣的习惯，因此采取高价策略有利于提高专卖店的等级，更能突显出自我的独特风格。 　　高价是比较出来的，因此专卖商店有时需要一些低价商品来陪衬。一般来说，专卖商店的商品价位不可多而复杂，给人以杂货店的感觉，又不可极端为同价商店。例如，一般钟表专卖店的钟表价格从几十元至几千元不等。实际上畅销的钟表大多在１００－２００之间。但是如果仅采购价位在１００－２００元的钟表，生意并不一定好，而交其扩展到７０－２５０元之间，既可满足绝大多数顾客，又可以照顾到少数人的需要。这里需要注意的问题是，价格过低或过高的商品应占较小的比例。 　　2、适时大减价 　　适时大减价是各类专卖商店的重要价格策略，它可以调整商品结构，处理过时商品，并通过价格波动刺激消费者的购买欲望。食品店的减价：食品店较少减价策略，因为人们一般会认为食品降价是由于变质的缘故，这样对整个商店形象不利。但是，近些年来，由于竞争日益激烈，商品周转速度加快，再加上人们十分偏爱新鲜食品，他们在选择商品时不是以保持品质为标准，而是以新鲜为标准。因此，一此食品店开始以减价的方式来处理那些品质完好，但不十分新鲜的食品，减价幅度为５０％左右，以此来保证货架上的食品主要是新鲜品。 　　服装店的减价：从过去到现在，服装店是频繁动用减价策略的专卖商店，因为服装有明显的时间性和季节性。对于过时的商品来说，其市场价值大大降低，如不及时性脱手，会使商店陷入困境；对于过季的商品来说，其市场价值大打折扣，因为过季商品如不及时处理，只好等明年再卖。可是明年是否流行，是否有销路还是个未知数，即使是销路看好，一年囤积商品的高额利息也会把利润全部吃掉，因此，服装店的减价销售不可避免。减价销售并非无利可图，因为服装常常会带来高额利润，有时资金利润率可达到１００％，甚至２００％，即使减价２０％－５０％销售也不至于亏本。 　　其他类专卖商店在采取减价策略时，必须注意时机、频率和速度。对于不同类专卖商店来说，销售时机是不同的。服装店常在将要换季时促销；食品店与商品保鲜期限有关；首饰店常在节日时减价。但是也有一些做法常常是一致的，如大多是从周末开始延续至一个星期或两个星期以后。频率一般不能超过总销售时间的３０％，否则就会使顾客认为是一家廉价商店，破坏专卖商店的形象和整体经营目标。降价幅度可大可小。一些研究资料表明，专卖商店降价２０％以下，对顾客没有吸引力，一般在３０％－５０％之间较为适宜，对于暴利商品降幅可达６０－７０％。&更多信息请查阅e商官网：
百货连锁也有失败
日本崇光百货的破产无异于一声惊雷，震蒙了无数憧憬百货连锁的探索者。
　 具有170余年历史的日本崇光百货盛极而衰，一朝崩塌，负债竟高达1.8兆亿日元，这使它当之无愧的成为了日本战后最大的金融破产案的主角。有人将崇光百货归结于经济的持续萧条，但事情远非如此简单，其浮躁的经营管理模式和杠杆式的市场操作，才是其失败的根本原因。只不过这一切，在泡沫经济时代，由于其夸张的帐面效应，被光芒笼罩起来了而已。
崇光百货一直采用&独立法人主义&的操作方式进行扩张，即各地分店都是独立的个别法人，不属于直营连锁的范畴，其独到之处在于&以店养店&，由总公司出资扶植一家分店，待该分店走上正轨后再出姿协助另一家分店，由此类推，像鱼网一样扩张下去。由于大量经营资源均被用于集团的扩张，崇光根本无法巩固一家家新开的门店，造成了后方的严重空虚。1999年开始，随着日本经济泡沫的破灭，崇光集团业绩出现了明显的滑坡。除此之外，其业态调整迟缓也是其失利的一个重要原因，百货店的优势应在于对需求的不断创造及产业地位更加前置化的市场贡献。明确的说，即要不断满足消费者复杂多变的个性需求，这对反应迟钝行为僵化的崇光百货来说，显然是个致命的打击。更多信息请查阅e商官网：
浅谈服装零售店铺的管理
　　 有人说，服装行业是一个低门槛行业，入行非常容易。的确，进入服装行业是一件不难的事情，但是，经营好一个服装店，让其创造丰富利润，并不是每个人都能做到的。君不见，今天还在营业的店铺，明天便寻觅不着踪迹了吗？如何才能开一个又有钱赚又开心的服装店铺呢？除了我们要有一个立志成功的心态外，还应讲究以下方法：
一、打造形象，贩卖美丽　　 　　　　香榭丽舍折扣店的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了！看什么？看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况......买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，因此我们必须善于打造形象。　买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。一切违反美的原则和行为都会使&服装的美&大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！！因此，我们必须牢记&卖衣服就是卖形象&的基本运作原则，店铺的一切操作必须从&美&的原则出发，牢牢树立并用心维护 &美&的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的&美&来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利！！　　　　　　　
二、克服恐惧，用心会好　　 　　　店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，要使店铺经营保持长久的生命力，我们就必须想尽办法每天树立更高的目标并鼓励去尝试与运用新的思路和方法。但一个问题出来了，往往很多人害怕它，不愿意去承担变革、改革带来的风险。这个时候，我们需要鼓励自己&不用怕，只要用心就会好起来&！因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功。　　　　
三、深入基层，努力经营　　 　　　很多老板在香榭丽舍折扣店刚开业的时候，尚能在店内工作，当一切步入正轨后，老板也会随之松懈。您一定要警惕这种情况的发生！因为店铺是您的，生意是您的，老板都不努力，员工怎么又会努力工作呢？这是个言传身教的问题。您不指导经营，不深入基层，怎能了解顾客需求，探知顾客的喜好呢！又怎能获得令人满意的业绩呢？　　整个店铺的工作是从最上层的领导开始的，老板的努力程度决定了整个店铺与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在老板这里得到足够的强调、重视和示范才可能&开花结果&。老板固然是老板，但要时刻提醒自己，要从员工做起，从普通员工做起方可永远是老板，方可做成大老板！！　　　　
四、善待员工，鼓舞士气　　 　　　做为品牌折扣服装连锁经营最基层的管理人员，每每到自己的店铺看到员工穿着乱七八糟的牌子在销售自己的衣服，看到员工在给客人介绍服装的时候声音小得像蚊子，看到店铺死气沉沉员工没有一点朝气，这是我们有意或无意的让我们的员工感到自卑的结果。自卑就是失去自信，而失去自信的店铺不可能是一个优秀的店铺，在经营上缺乏自信的老板也一定不是一个合格的老板。　　　　作为老板，最重要的责任就是鼓舞士气、任人唯贤、知人善任。斤斤计较的老板老是算死帐，把员工贬到一钱不值的地步才聘用他们，以为这样的员工因为自卑才不会离开。须知，一钱不值的员工又怎么可能突然变成飞天的员工呢！所以，在聘用员工方面，在日常店铺管理中，我们的老板不妨对员工大方一点，因为老板的作用在于鼓舞士气，增强员工的自信心。有了高工资自然有高士气和好的信心，至于如何去工作，员工自然有办法，也不用老板多管了。　　
五、鼓励工作，知人善任　　 　　　　服装专卖店的特点就是女性员工多，而女性员工最大的问题是心事多，她们老是在想，其他店铺报酬如何，爸爸妈妈男朋友今天怎么样？总之，员工不能把工作做好的原因是因为用心不专一。如何专一呢？简单来说，就是忙，就是动。当一个人忙碌起来的时候，自然就没有时间去想其它问题了。所以，专卖店的管理，大家不要怕员工事情做多了，累着了，您应该害怕的是他们是否有事可做，应该鼓励他们用心工作。中国大多数的企业，包括一般的服装店铺向来只为员工的手和嘴发工资，但却忘了他们还有无穷智慧的思想和大脑，他们不重视与员工的交流和建议，这是管理者领导技术的悲哀。让每一位员工全身心地投入到工作中来，这是管理者最主要的工作内容；让每个人都发挥作用并且让他们明显感觉到自己发挥的重要作用，这就是管理与领导的秘诀！　　　　
六、解决问题，付诸行动　 　　　　如果您与店长沟通要解决什么问题，他似乎明白了、也答应了但是却没有去办，您千万要小心了！！因为您前面所做的工作都是无用功，您不仅浪费了您的口水，也浪费了您的宝贵时间。由此可见，工作重在不断的督促与跟进。经营折扣店若出现问题，不光是我们明白就好，更是出现了问题，发现了问题并立即解决的问题，是不让问题过夜的问题。在我们面前应该说没有问题，或者讲是没有我们解决不了的问题。　　　　 　　
七、和谐共赢，互惠互利　　 　　　　我们少许的折扣店老板，看者香榭丽舍总部实力大，万事彻头彻尾总想者依靠总部的支持与慷慨解囊，这种做法其实是不可取的。公司是为您服务的，在起步的时候给您支援是公司服务性质和信任您的表现，而您赚了钱后呢，是否应该首先考虑公司呢？　　　　说到合作关系，李嘉诚有一番话应该给我们深刻的启发。有一次，李嘉诚应邀到中山大学演讲，大学生们请教他有关经商的秘诀。李嘉诚说，他经商其实并没有掌握什么秘诀，如果非说有什么秘诀的话，那就是&我与人合作，如果赚10%是正常的，赚11%也是应该的，那我只取9%，所以我的合作伙伴就越来越多，遍布全世界&。作为折扣联盟经营队伍中的一份子，我们必须明白，只有共赢才是赢，只有互惠互利的关系才会长久，我们只有在&情感&和&利益&上实现自我超越，能够将更多的利益与人分享，我们才有可能成就更伟大的&服装经营折扣事业&。　　　　
八、以人为本，重视人才　　　　即使您拥有了世界上最好的店铺经营方法，但是没有合适的人去完善它、执行它、发展它、实现它，这些方法恐怕也只能是光开花不结果。兵圣孙子曾经说过，&故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。今天我们强调的 &人为先，策为后&与孙子的&择人任势&有着异曲同工之妙。是优秀的人才成就了一切而不是宏大的计划成就了一切，是优秀的老板与优秀的店长最终造就了一流的业绩与一流的店铺。在我折扣店，忽视了人的因素，就是有再好的策略，再好的方法也是枉然！！今天，我不得不再次提醒各位：不要期待以上所写所记是店铺经营中包治百病、一试就爽的灵丹妙药！把人放在第一位，&以人为本，尊重人才，重视人才&，才是店铺提升业绩，才是您走向商业成功的必经之道。　　　　　以上是e商小编对服装店铺经营的一点心得体会，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢您看完全篇。希望从今天开始我们做事做人做事业的修练，风雨兼程，一路共勉！&更多信息请查阅e商官网：
战略脱困，迅速扩大规模
& & & & & & & 连锁企业的发展战略决定了连锁企业的发展，同时对国内企业的发展也起到了重要的影响，好的战略值得学习，失败的战略要懂得借鉴。接下来e商小编与您共同交流一下&战略脱困，连锁企业该如何迅速扩大规模&。（一）资本运作，广东商业打造巨型航母　　 按照广东市商业局制定的方案，广州现有的国有百货企业将被整合成两大板块：以广州友谊商店股份公司为核心，购并广百集团的新大新公司，形成一个板块；以广百大厦为龙头，广百集团为基础，通过整合物资集团的有效资源，对东百集团，南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一板块，力争在2003年打造以上市公司为龙头的两个百货商业航母。尽管由于收购价格的分歧，广州商业航母至今尚未起航，但百货行业的整体突围已然箭在弦上。 （二）多元经营，上海一百涉足汽车生意 　　 上海一百与沪上著名的汽车销售商永达汽车销售公司强强联合，组建上海一百永达汽车贸易有限公司，开始涉足汽车生意。位于上海第一八佰伴商场一楼的&一百永达&大型综合汽车展示厅，开创了汽车入展大型综合百货商场的先河。据悉，百货业自己经营汽车，在全国尚属首例。业内人士表示，此举打破了传统百货的局限，对拓展经营品种，改善经营模式是一种有益的尝试。 （三）连锁重组，王府井百货一路高歌 　　 在百货连锁这条业界视为畏途的路上，王府井&艺高人胆大&屡战屡胜。广东王府井，作为京城百货业旗舰的王府井走到外地的&第一把火&，开业5年平均回报率高达30%。其后，武汉王府井，筹备半年，第二年就赢利，成都王府井，筹备仅两个月，当年就赚钱。通过一系列连锁重组的运作，王府井不仅迅速扩大了规模，而且顺利实现了区域性品牌向全国知名品牌的转型。 　　分析 　　&&98年在全国大型百货普遍萧条之际，武汉商业效应仍居全国前列，增长幅度居19个大中城市之首，秘诀何在？原来，早在这之前，武汉商界就未雨绸缪，对200多家商企进行了资产重组，盘活了企业闲置资产，扩大了规模，增强了企业抗风险能力。在我国零售业长期粗放式发展过程中，百货行业规模小，分散化，单体化的弊端日益显露，在如今激烈的商战竞争中，已远远失去了自己的竞争优势。出于这种困境，规模化经营，不失为一些有雄厚实力的大型百货的明智之举。但在规模化操作过程中，企业往往会由于自身管控能力的不够而陷入规模扩张的陷阱。因此，企业在规模扩张中，应时刻注意到（1）重组扩张所产生的不应是重叠效应，而是双方优势互补，各取所需，达至双赢的整合效应。（2）企业实施多角化经营一般有两个目的，一个是以资本运作和增值为目的，在同一资本控制下，发展和经营多种产业；另一种则是以改善主业的经营条件和经营状况为目的，对主业的相关产业进行前后拓展，但在这种跨行业扩张实施过程中，切忌因经营的扩张而导致主业核心竞争力的弱化和旁落。否则，战略不清，主业不明，留给企业的只能是无法下咽的苦果。（3）在企业连锁等跨区域扩张过程中，应切记规模扩张的速度不能超过企业实际的管控能力和资源配置能力，在进入市场前，应做好市场调研和营销导购，尽快入乡随俗，克服水土不服的弱点。&更多信息请查阅e商官网：
[连锁管理软件]连锁便利店“7—11”经营概况及制度系统剖析
一、&7-11&概况
（一）美国的&7-11&1927年创立于美国德州达拉斯的&7-11&，早期名称为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。自1946年起，推出了当时便利服务的&创举&，将营业时间延伸为早上7点至晚上11点，自此，&7-11&传奇性的名字诞生。美国&7-11&便利店除经营日常必需的商品外，还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费，对附近的生活居民切实起到了便利的作用。由于&7-11&这个名字已深入民心，日美国南方公司正式改名为&7-11&，并沿用至今。目前遍及全球20余个国家和地区，每天平均有超过2500万人次，来自不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客，接受&7-11&提供的24小时全天候便利服务。&7-11&在长达70多年的时间一直稳居全球最大连锁便利店之宝座。目前，仅在中国台湾地区就有店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。&7-11&便利店自1992年起开始进军中国市场，中国华南地区的经营权由香港牛奶公司获得，该公司是怡和集团成员公司。在华南地区的主要城市深圳与广州，其连锁店面已经达到85家。（二）日本的&7-11&日本&7-11&公司是1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。该公司受美国便利店特许经营的启示，探索适合日本人消费生活习惯的便利店。在母公司伊藤洋华堂的支持下，该公司当年与经营世界最大的&7-11&便利店连锁集团的美国南陆公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同。到1998年底，在日本国内的加盟店已发展到近7000家，成为零售业最有竞争实力的连锁企业集团。
二、7-11便利店的经营状况
7-11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：（1）必需品齐全；（2）实行鲜度管理；（3）店内保持清洁、明快；（4）亲切周到的服务。这四项原则即是7-11便利店成功的秘诀。
三、为分店着想的特许制度
1、培训受许人及其员工 7-11公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法，接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。2、合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店（16小时营业的为55%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。3、总部对分支店的支持体制 总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。
四、加入7-11特许体系的程序
加入7-11体系的程序如下：（1）公司接待希望加入的潜在受许人。负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。（2）介绍7-11便利店的详细情况。（3）调查店址。为确定能否作为分支店营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。（4）说明特许合同的内容。就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明。（5）签订特许合同。在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入以后，正式签订合同。（6）商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。（7）签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。（8）准备开业。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店员人布局设计，发放操作手册和促销准备工作。（9）店主培训。就开业所必需的准备事项，计算机系统的操作管理，商店运营技巧等，对店主进行培训指导，达到真正掌握的程度。（10）开业前的商品进货和陈列。此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。（11）交钥匙。在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。（12）开业，将开业的广告宣传品通过各种途径发放。（13）开启信息系统。连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的运营。（14）现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时发现分支店经营中可能出现的问题并协助店主解决。
五、香港7-11便利店的特许经营简介
7-11是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日廿四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷地买到所需的东西，无论是杂品，日用品，面包，奶品，香烟，汽水，旅行用品，糖果小食，甚至是即买即食 的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。牛奶国际控股有际公司获美国南路公司特许拥有经营港澳地区7-11的专利权，南路公司在美国便利店行业中享领导地位，现时世界各地已有超过一万三千间7-11便利店，而香港在1992年度7-11便利店数目已超过二百八十间。7-11为阁下提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、薄记、会计、贷款，广告及市场推广等。这份简介概述7-11的结构。物业部7-11挑选铺位时非常严谨，并且采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性，资料经分析后如果满意的话，便可购买或租铺装修妥当后才交予特许经营商。器材设备店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。货品方面一间装修妥当，货品齐备的7-11便利店交给特许经营商后，一切定货及上货需由特许经营商负责，7-11决定所有货品的种类及价目，由于7-11是连锁式的经营所以货品方便享有优厚折扣。7-11更为特许经营商提供一班信誉与服务俱佳的供应商。各特许经营均享有供应货品的折扣及年终回佣。广告7-11经常利用香港各种传媒作宣传，广告为特许经营商带来更多生意及利润，当然特许经营商可另登广告，但广告费须由其支付，而广告内容及形式须由7-11批许。训练在最后决定成为特许经营商前，准特许经营商须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练，实习完毕后，更需要上为期数天的课室训练课程，从实习及课室理论中准特许经营商可学到各种管理技巧及如何成功地经营一间7-11便利店。特许经营费内已包括一切训练费用。雇员虽然大部分7-11特许经营店多由家人合作经营，但亦需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。7-11根据特许经营商所提供的雇员薪金资料每月以支票或自动转账方式代发薪金予其员工。薄记7-11为特许经营商所经营的店铺作会计簿记记录，特许经营商只须把每天营业所得现金存入指定银行户口，特许经营商授权7-11代支一切店务开支及付帐给供应商。投资经营一间7-11便利店，特许经营商需要付出一笔存货按金、找续钱及其他牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一些合格的申请人，7-11可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付特许经营权费，而实际经营权费则视所选择之店铺而定。特许经营商所赚利润之高低有赖以下因素：&&管理才能&&雇用及训练员工能力&&防止雇员或顾客偷窃货物&&控制存货&&推销能力&&建立良好的顾客关系&&店铺整理及清洁利润7-11代表会提供所属店铺的营业记录利润方面7-11占的毛利比例（平均63%）其实是特许经营商向7-11交付店租、器材、广告、市场推广、簿记，50%电费及长期顾问服务。其余37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、洗熨费、现金差额、坏货、存货差额、机器维修保养、大厦管理费、垃圾费、利息（贷款利息）、牌照费、利得税、50%电费，其它毛利扣除上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。&更多信息请查阅e商官网：
[服装管理软件]服装产业如何抢占终端的制高点
& & & &我们经营服装店的直接目的就是销售赢利，而销售最直接的竞争就在终端，终端是商战的白刃前线。因此，要达到最大赢利的目的，就必须抢占终端销售竞争的制高点。　　同时，我们也发现，享誉国内的大品牌不是每个地方都卖第一，国内一般知名品牌有的店也能在当地卖第一。另外，从消费者选购习惯分析，我们也可以很清楚的发现，在同质品牌中（排除产品与价格差异），左右消费者的选择的，往往就看你的品牌在当地的影响、卖场形象和服务质量。所以，销售好坏不仅靠品牌在全国的影响，卖场本身在当地市场的影响同样至关重要（毕竟买家主要还是当地人）。 　　如此说来，要抢占终端竞争的制高点，关键还是要提高终端本身在当地市场的号召力。可是，如何才能提高终端的市场号召力呢？ 　　随着中国服装产业的纵深发展，服装经济正处于感性与理性的混合状态。人们对服装的需求，已不再只停留遮羞保暖等基本功能上，更多时候是追求商品的附加值，希望商品能在精神、情趣、品位上提供满足，不但要求服装的面料、色彩，适合自身的生理、年龄特点，还要求款式风格适合自身的职业、身份、时尚追求等；他们渴望服装能成为自己无声的语言，准确地表达自我的个性和情趣诉求、价值观等。因此，在感性与理性消费心理的混合下，服装市场就越发变得扑朔迷离，难以把握。加上国内众多服装版块品牌的迅速崛起，国外强势品牌的蜂拥而入，服装市场就更是狼烟四起、风云变幻。 　　在这样的市场状态下，我们如何才能使终端达到最大赢利目的呢？有位著名的经济学家说得好：成功取决于心态而非市场状态！ 　　市场状态是客观的必然，不会因个人的意志而转移。正如我们吃鱼，鱼刺鱼肉客观同在，鱼刺不会自动消失；想吃鱼肉，就要面对鱼刺；吃好鱼肉又不被鱼刺哽喉，不在鱼，在于人。服装市场残酷搏杀的状态是客观的必然，竞争失利不该归罪于市场残酷，而在于人的心态，因为心态决定人的行为。同行相争是山，决胜市场就是移山。你没有移山大法，&山不过来，我们过去&。因此，决胜市场，首先要摆正自己的心态。 　　现代销售其实是一个心理营销的过程，即所谓的攻心。孙子曰：两军对垒，攻心为上。而我们做品牌专卖的首先要攻的就是自己的心，即要转变自身的观念，冷静应对市场！ 　　经济学家说，特许经营是有史以来最成功的营销概念，是21世纪的主导商业模式。可是，特许经营品牌专卖的市场优势在我们许多代理商、终端商的经营中却没有体现出来，是经济学家大脑短路了吗？ 　　当然不是，而是我们没有真正理解和恪守特许经营的游戏规则。所谓特许经营，就是总部授权许可加盟店经营总部的产品和服务，而且加盟店的标志、店名、商标、经营标准、产品和服务的质量标准、经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。简单来说，特许经营的核心就是统一！加盟商接受委托（购买）的不仅是商品，而是整个模式。而这整个模式正是总部经过长久反复的实践印证、具有绝对科学和事实依据的成功模式。所以，特许经营实质是一个&拷贝成功&的过程。 　　有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长（即全省总业绩的增长），而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卵，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。　　　代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。 　　做完招商之后还要及时跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。有的代理商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾，任由加盟商去摆弄；结果下去一看，辛苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着红旗做八国联军买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货，多多益善，个个欢迎。别说形象统一，连品牌专卖都没法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减，特许经营品牌专卖的市场优势更是荡然无存。不仅严重影响了品牌在当地的市场形象，而且给该市场的后续发展设下了难以逾越的障碍。如此开发市场，无异于自掘坟墓。 要保证终端严格彻底的贯彻特许经营品牌专卖的模式，就必须让终端加盟商深刻理解特许经营品牌专卖的游戏规则，理解它强大的市场优势和长远的发展前景。代理商只有严格采取公司化运做，建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端的网络建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用品牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。 　　我们有的代理商不善于与终端保持交流与沟通，不善于开发利用特许经营品牌专卖的有效资源，甚至目光短浅，贪图眼前小利，导致与终端客商的对抗情绪，使自己陷入孤军作战的境地，左支右拙，疲于奔命。试问，军心涣散的元帅又怎么能攻城掠池，抢占领地呢？ 　　要做一个成功的元帅，先要有大帅的心态。作为区域市场的统帅，省代理商应该积极反思自己的市场运做模式，深入市场，深入终端，认真研究市场，树立全局的观念，抬起统帅的眼光看市场，高瞻远瞩，你才能抢占终端竞争的制高点，获得最大的效益。更多信息请查阅e商官网：
[连锁管理软件]百货连锁发展的出路
& & & & & &在前几篇关于连锁百货的文章中，e商小编有向大家交流了一下中国连锁百货的困境与前景，说明百货店在中国发展起来很难，要比其他业态难得多。但这并不是说百货店连锁发展在中国就毫无出路，百货店只能是单兵作战，或者说是绝路一条。 既然摆在中国连锁业发展之路面前的问题非常明确，那么只要把这些问题处理好了，连锁发展问题也就迎刃而解了。处理问题的办法无非三条，一是靠外力彻底解决问题，二是绕开问题，三是随着事情的发展问题自行消弥。 老化的问题，只能是在市场竞争面前自行消失；文化的问题是无法解决的，只能是绕开走；商品的问题，从经营的商品细分上来解决。因此构架百货店连锁的蓝图是，成立全国性乃至全球性的信息网络中心和大的专业化的配送中心以及电子交易平台，通过全国性或全球性的网络信息中心迅速获得市场信息，由电子交易平台来完成，并由全国性的大型专业化配送机构为这些百货店配货，但要说明的是这些大型的信息中心、电子交易平台、配送中心及配送体系是市场竞争条件下配置的结果，而不单单是靠行政的命令建立起来的，而且应有多个专业化的信息中心、电子交易平台以及商品配送中心，而且未来所谓的百货店也只是一个个大型的大品类的专卖店。 因此未来百货店会逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。
（一）信息技术
未来百货店连锁凸现的第一大技术就是信息技术。过去人们普遍认为百货店这种传统零售店不需要什么先进的技术，其实在当今的百货零售店经营中，各种技术的应用越来越广泛，越来越普遍，其深度和量度都越来越加大，尤其信息技术更是如此。随着社会的发展，市场竞争的加剧，消费需求的日趋的个性化，消费主导市场逐渐代替生产主导市场，信息技术在百货店连锁中的应用更加突出，因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品的销售信息以及从顾客哪里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息一步步传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到代理商或直接到生产商哪里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。谁能把顾客的需求信息最快的传输，并能满足顾客的需求，那么他将赢得顾客的支持和赞成，顾客就会把钱票投到他哪里。他就会赢得市场竞争的主动权。所以信息技术在未来百货店连锁经营中占据第一至关重要的地位。
（二）电子交易技术
随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，交易不再是现有传统的物理商品的交易，通过展销会看样订货，然后通过现金、邮汇、支票等手段来支付，而是通过网上的交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易，网络技术商只提供交易规则和电子技术维护，相当于传统的批发交易市场。其区别在于传统的是物理交易批发市场，生产商和零售商在批发市场通过样品的展示和参观，洽谈交易合同，物理的运输按合同要求运输到零售商哪里。至于生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商哪里。至于生产商的商品信息系统和零售商商品需求信息都是通过电子技术平台来显现出来，这就要求配套生产商局域网和零售商的局域网界面是通过电子技术平台链接的，而生产商局域网和零售的局域网是适时的动态的。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档几率。
（三）配送技术
由于百货店连锁都是在空间上跨度比较大，一个大城市可以开上百家的同一商号的超市连锁店，但百货店却不行，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家，因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色菜，同一城市，同一商号的百货店数量多了，到处都是同一商号，卖同样的商品、提供同样的服务，对顾客来讲也就没有特色感了，所以百货店连锁不同于超市连锁，要尽可能的在空间上跨度大，同一商号满足的是不同城市和地区的有相同个性化需求的顾客。这就要求未来百货店连锁经营中，除了网络信息技术和网络电子交易技术外，百货店个性化的商品的配送技术将是影响和决定百货店连锁的关键，是百货店连锁发展急需的技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，其间，顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展的需求。 有些人认为，大型百货连锁几乎没有很成功的，包括现在国内一些著名百货店在外地搞的连锁店也好，特许经营店也好。的确，百年老店崇光的劫数，留给我们太多的思考。百货特别是一些高档百货能不能连锁？如果能，又怎样灵活的满足不同区域消费者的个性需求，而又不至于削弱总部统一经营、统一管理、统一配送的规模运营的协同效应？在每一次行业性扩张之后都会造成大量资产的闲置和浪费，百货连锁，作为传统百货规模扩容的业态革新方式，又应该怎样来回避规模扩张所造成的绩效下滑，怎样来尽可能避免行业性大清盘时所造成的资产闲置和浪费？　　 在这方面，武汉中商百货的跨区域连锁确实做的很出色。 　　 为了解决百货连锁与消费者个性化需求的适应性矛盾，同时避免削弱总部统一经营、统一管理、统一配送的整体营运能力，中商灵活的在总部集权与专业化管理模式的调控下，推行本土化战略和信息化管理，使集团摆脱了&连而不能锁&&锁而连不上&的困境，获得了良好的经济效应。 （一）集权与专业化 　　中商在实际运营中，把集权与专业化思想的管理原则深入到组织体系的外在构造和内在控制模式、信息技术的支持和本土化经营战略中，将集权与专业化管理作为连锁的核心内容，而将组织体系、内部控制、信息技术、本土化作为连锁运营的四大要素和支撑点。中商所强调的集团化管理，侧重于明确各部门的职责范围，以更投入的做专业的事。在导入这一集权连锁模式过程中，中商构造了极具其特色的四大组织系统，即领导系统、采购系统、数据稽核系统、巡视督察系统。并在采购、财务费用、价格及利润方面进行专业化的控制，对连锁的控制力进一步强化，以确保连锁经营的灵活性在一个可控的阈限之内。（二）信息化管理 　　中商内部流行的一种说法是，企业内部流程好比一条供应链，中层管理者就如同通道经销商，实际中通道链条中间的一段是最见效率的地方，而中层同时也是最需要效率的地方。信息化管理系统的导入，有效的解决了中层运营效应低下的难题。对于连锁企业来说，信息系统等同于人体的血液循环系统。百货连锁要形成集权与专业化，就必须寻求高度灵敏的信息系统支持。就此中商百货连锁按照&开放互动，充分沟通&的原则，建立了ERP信息资源系统、EDI数据交换系统、企业内部网、中国易商网等四大信息支持系统，构成了一个比较完整的有机整体。在百货连锁运营中，切实的发挥了&营养供给，引擎互动&的重要作用。 （三）本土化战略 一个地区的百货店要真正能够适应并反映一个地区的生活水平，承载其&都市橱窗&的展示功能，就必须具有其浓郁的地方特色，许多百货异地扩张之所以折戟沉沙无功而返，最重要的原因就是&水土不服&。实际上，要真正构建连锁企业专业化管理模式，&本土化&是其不可缺少的重要内容。基于这种认识，中商在四个方面对本土化战略的内涵进行了拓展。（1）经营定位本土化。各区域市场上分店的定位不必拘泥于原有总部的套路，应视当地的消费属性而定。如其沙市店&一体两翼&模式（以穿着为主体，家电和超市为两翼）就是基于其实际的超前消费观念而定，摆脱了依沙市是中下流的二级城市的传统定位模式的窠臼。（2）商品采购本土化。中商实行总部授权采购和门店建议采购相结合的策略，实行本土化采购，以扩大连锁门点的市场兼容能力。如其在&佐尔美&时装的区域市场投放上，基于差异化的消费理念，武汉分店以黑色、褐色等正宗流行色为主，而黄冈分店以红色、粉红、青色等休闲色调为主。（3）营销策略本土化。由于地域的区隔，强势品牌的差异性未必能照亮每一个市场角落。中商在黄冈店促销时，用可口可乐作为促销的台柱，市场反应却异常的冷淡，事后反思才发现，其违反了营销两大错误。首先，信息传播路径选择上出现偏差，其以报纸作为主要宣传阵地，而非黄冈人所喜闻乐见的电视传播。其次，忽略了黄冈市场的消费成熟度。黄冈市场落后的消费意识以及对可口可乐品牌的认知都存在巨大的落差。在这种情况下，以可口可乐品牌认同为基础的促销就难免会受挫。（4）人力资源本土化。中商各地分店，中商各地分店，除个别人员由总部指派，其余员工99%来自本地，人员本土化，促进了连锁店本土化经营，在当地培养了大批的后续骨干力量，有力的保证了异地连锁的持续性。&更多信息请查阅e商官网：
[服装管理软件]如何让服装店订货更加科学
　从事，最令人头疼的就是产品过季滞销和恶性库存。滞销商品越留越贱，恶性库存如梗在喉，既造成了卖场货品陈旧过时的印象，又妨碍了新品上市，造成恶性循环。因此，避免产品过季、消除恶性库存是保证折扣店经营良性运转、轻松赢利的首要课题。 　　治水必须治源。过季滞销和恶性库存的症结就在于缺乏科学订货和备货。科学订货、科学备货是解决上述问题关键的关键。如何科学订货，则要以客观事实为依据，经过科学分析作出结论。 　　订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人顾客吃饱，还要请顾客吃好。　　首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位直营店老板或代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80㎡的店至少要陈列几个系列的产品，每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现折扣店经营的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。 　　选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给卖场科学订货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在店长、导购员中发掘、培养买手；高明的买手对于订货实在是太重要了，有了专业的买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。 　　解决了吃什么的问题，接下来就是吃多少的问题了。也就是如何吃饱的问题。　　首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清你的卖场，卖场的最佳陈列应该要多少货。结合对卖场基本陈列的科学分析，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到葫芦里煮饺子，心中有数。 　　有的人或许会说，这些我早就心中有数，但是原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。 　　我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切以满足市场需求为目的，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在将滞未滞时就要动刀，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，成交量才会提高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让&死&货挡了&活&货的财路。要不然，你就真的是&不知死活&了。 　　卖场的基本陈列需要哪些货有了，所需的各类货量也很科学地配好了，综合起来，你就知道点什么菜，点多少菜了。到这里，科学订货对于你，就是看菜吃饭那么简单了。&更多信息请查阅e商官网：
服装品牌授权－－21世纪最有前途的经营模式
　　中国作为世界生产基地，能够生产出高质量、低成本的产品，是中国发展授权业的优势。因为不了解授权经营，国内有的企业未经授权就借用国际品牌生产商品，实际上就是盗版行为。想要长期从授权业的大金矿中掘金，中国企业必须了解授权经营的模式。
　　何谓品牌授权？ 　　一、基本概念 　　品牌授权又称品牌许可，是指授权者（版权商或代理商）将自己所拥有或代理的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用&&权利金；同时授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。 　　二、相关名词解释 　　品牌授权商：拥有授权品牌版权的公司，如迪士尼公司 　　品牌代理商：品牌授权商指定的，全权代理某一地区授权业务的公司，如英属维京群岛商英佩德实业有限公司是华纳兄弟公司消费品部门在台湾地区的授权代理商。 　　被授权商：获得品牌授权商授权使用其品牌在合同约定范围内的公司。如立鼎国际企业有限公司，获得迪士尼公司的授权生产销售小熊维尼品牌的玩具、糖果产品。 　　品牌授权业与传统产业的区别 　　一、品牌行销的方式不同 　　传统产业想要在市场上成功建立起品牌、拥有较高的知名度，投入重金做广告是必要但有不见得有预期效果的办法之一。 　　在品牌授权业中，制造商在付出一定的权利金给授权商之后，便可以使用在品牌在自己的商品上或设计新的商品，从而搭上该品牌知名度的顺风车，商品的销售状况也与市场对这个品牌的支持度而成正比反应，有助于提升商品销售额和利润率。比如在全美经济不景气时，一家已向法院申请破产的制造电动玩具火车的企业赖恩公司，由于一个非常偶然的机会，获得迪斯尼公司授权后生产米老鼠造型的火车玩具，投入市场4个月就卖了25万部，这家公司也因此奇迹般地起死回生。 　　二、商品种类的族群不同 　　在传统行业特别是制造业中，产品从研发、生产、分销，再到消费者手中，制造商全凭一己之力。制造商从市场调查、研发、设计到制造出成品，生产出来的产品种类是相对有限的，一家厂商的个别品牌再怎么扩充也无法跨越南辕北辙的商品类别。 　　而品牌授权业，可以动辄推出某一品牌的全系列授权商品，服装、文具、玩具、礼品、家用品、电脑桌面、屏幕保护程序、手机图案下载等，可以说种类多到要什么有什么。通过同一品牌繁多种类授权商品在市场密集渗透，易于造成的消费者族群效应。授权业经常集体举办商品发表会或造势活动，在卖场集体陈列系列商品。这是传统行业的品牌无法比拟的。 　　品牌授权商品种类 　　品牌授权的经营范围非常广泛，不仅仅在卡通形象、运动、玩具、服装、电子游戏、食品、文具等领域，甚至发展到文化、娱乐、影视类产品、大专院校、名人形象、艺术品等领域。品牌授权的商品种类视授权品牌的特点而有不同，一般服装、文具、玩具、礼品等是最受授权品牌欢迎的产品。授权产品种类的开发也是越来越丰富。 　　案例：富尔特数位影像股份有限公司的图片授权经营范围
　　品牌授权的方式 　　品牌授权的方式一般有商品授权、促销授权等，被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获取品牌授权。 　　1、商品授权（merchandising licensing） 　　被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)在商品的设计开发上，并取得销售权。 　　例如:迪士尼公司授权天利玩具有限公司生产销售小熊维尼的室内飞行玩具。 　　2、促销授权（promotion licensing） 　　①促销赠品授权：被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)，与自己的促销活动结合，规划赠品，促进公司产品销售。 　　例如：购买麦当劳套餐赠送天线宝宝玩具。 　　②图案形象授权：被授权商可以运用授权品牌的商标(Logo)、人物(Character)及造型图案(Design)，与促销活动结合，规划主体广告、创意主题活动，达到促销目的。 　　例如：噜噜米Moomin经常现身在大型百货公司、信用卡等促销活动中。哆啦A梦、茶犬、蜡笔小新等图案授权给台湾大哥大做手机图案下载活动等。 　　3、主题授权（subject licensing） 　　被授权商可运用所授权品牌之所属商标、人物及造型图案为主题，策划并经营主题项目 　　4、通路授权（place licensing） 　　被授权商可加入做授权品牌的连锁专卖店和连锁专卖专柜，统一销售授权品牌的商品。 例如：腾讯QQ的Q－Gen品牌专卖店 　　除以上四种通用授权方式外，不同的品牌授权商/代理商根据品牌特点的不同还有各自独特的授权方式。 　　案例：英佩德公司品牌授权方式
　　获得品牌授权的好处 　　对于被授权商而言，通过专业化的品牌授权途径，购买一个被消费者所认知的知名品牌，凭借该品牌的知名度和良好的品牌形象、经营理念，能够以较低的成本，较快的速度，较低的风险，使自身产品进入市场并被市场接受，从而可以使企业及产品快速的走向成功。具体有以下利益点： 　　1.可以通过品牌使企业的产品即时获得消费者认知。产品本身的质量当然很重要，但若再和原本就已很有名气的品牌结合，更能迅速获得消费者的接受。 　　2.提高企业的利润水平。同样的产品，结合著名的品牌可以带来比原来高的价格和高的销售额，给企业带来更多的利润。 　　3.由品牌授权者的巨型推广活动直接得益。品牌授权者为了维持品牌的地位和知名度必须不断的培育品牌角色，提醒消费者这些品牌的存在。这些品牌推广会直接给被授权商带来更好的销售业绩。 　　4.获得零售商（销售渠道）即时的兴趣及接纳。知名品牌会比不知名品牌更容易进入分销渠道。被授权商借助授权品牌的力量可以迅速进入绵密的通路，更广泛的与消费者接触。 　　5.对出口企业来说，可凭借国际知名授权品牌的影响力增加企业基本产品的贸易认可。 　　6.可以最有效地学习知名品牌的经营模式来带动企业自有品牌的发展。 　　在产品行销方面，搭配知名品牌授权还可以获得专业的业务团队辅导通路业务的拓展和经营；专业的行销团队规划全国性的品牌推广和广告宣传策略；专业的技术团队辅导商店的空间规划和专业技术问题的克服；专业的组训团队协助训练通路加盟者业务拓展，培训店务人员以呈现品牌素质等。 　　对于缺乏品牌中国的民营生产制造业，采用品牌授权的经营模式，获得高知名度的国际品牌授权，增强自身产品的竞争实力，运用知名品牌授权带动自创品牌的发展，是一条品牌运作的捷径。&更多信息请查阅e商官网：
我国连锁超市迅猛发展之解
在我国迅速发展的原因，主要在于零售业的发展是随着市场经济的发展、上游产业的发展而发展的。 近年来，社会物品的极大丰富使商品的供需状况发生变化，为&一站式&购物打下了基础；消费者生活节奏的加快，使许多消费者购物时间集中，大型超市为这些消费者提供了&一次性&便利；另外，相对传统的百货店而言，大型成本降低，商品价格也相对偏低，吸引顾客，这也是其快速发展的主要原因之一。
　　 现在的消费者追求的是&两便&&&便宜和便利。如何实现&两便&只有通过规模化。当然，这里所说的规模化不是单体规模的扩大，而是群体规模达到理想标准、适度规模，就是要通过各个分散的连锁门店构成连锁超市的大规模。大规模可以实现廉价销售，分散化可以实现便利服务，二者兼备，连锁超市就能进一步发展。沃尔玛的3，590家门店是分散的，所以能实现购买的便利，同时它又是大规模的，所以能提出&为顾客节约每一分钱&的先进理念。 连锁超市的优势除了便宜、便利以外，还在于超市所经营的商品以贴近百姓生活、满足居民日常需要为主要特色。但是，目前国内许多超市不仅商品品种少，结构也不够合理，特别是副食品和生鲜食品所占比例太低，这也在一定程度上影响了连锁超市规模的扩大。一些超市里高档商品比重越来越大，与普通百姓的距离也就越离越远。其实，副食品、蔬菜、生鲜食品具有十分大的市场，随着我国城镇居民生活质量的不断提高，对这类商品的消费需求和消费标准也在不断提高，连锁超市如果抓不住这块市场，将会动摇自身规模化发展的基础。　　 不过，超常发展使企业自身的管理模式与企业整体发展战略都受到了挑战。我国的连锁超市虽然起步较晚，但一直处于超常发展状态。尽管发展的速度很快，但规模普遍较小，这使连锁超市的进一步发展受到很大的局限。截至2002年年底，全国最大的连锁零售企业上海联华超市有限公司有店铺1921个，年销售额183亿元，而仅次其后的第二、第三就拉开了很大距离。
据统计，我国的公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1，000平方米以下，年营业额大多不足亿元。而美国的沃尔玛公司2002年度销售总额为2465亿元，法国家乐福的业务遍及全球26个国家和地区，拥有8，800多家门店，2001 年家乐福的全球销售额达到700亿美元。　规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，难以发挥连锁超市的价格优势；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本；门店的经营面积太小，致使超市经营的商品数量和商品品种受到很大限制，特别是副食品、生鲜食品、冷冻食品等与居民生活密切相关的商品供应量受到限制；规模过小也不利于公司品牌资源的充分利用和发挥。因此，向规模化方向发展，是我国连锁超市进一步发展的必由之路。 加快我国的发展，增强国内连锁超市的市场竞争能力，一方面需要企业自身通过各种方式和途径积极谋求规模化发展；另一方面，政府主管部门也应在宏观政策上予以扶持和引导，除了在资金、税收、网点建设方面给予必要的支持外，更主要的应在加强立法、努力消除各种体制障碍上做文章，尽可能打破地区和行业界限，制止地方保护及不正当的竞争行为，为连锁超市的进一步发展提供一个良好的外部环境。&更多信息请查阅e商官网：
便利店连锁发展成为外资企业投资的竞争
& & &继大型综合超市,特级市场成为外资企业争相进入扩张的焦点之后,便利店上的竞争也是日益激烈。如今,加入这个竞争行列的外资公司是越来越多。
首先,我们应当提到的是全球最大的,世界著名的企业日本7-11,它在全世界已经拥有2万多家门店，遍布19个国家和地区，仅在日本本土近万家门店。截至目前为止,7-11公司将中国市场的划分为:华南市场以广东为主交由特许加盟商香港牛奶公司负责,现今深穗两地的7-11分店已达100家,在未来4年内的华南地区增开300家7-11便利店。最近7-11总部已经决定将以北京为代表的华北地区的经营权交由日本伊滕洋华堂和台湾统一公司，以上海代表的华东地区经营权可能交由日本伊滕洋华堂总部来做。 就在7-11策划着如何划分中国便利店市场的时候,他们的香港好友以历史悠久、业务多元化的香港利丰集团为强力资本后盾的&利亚零售&也终于撕开内地零售业的一角，据称其属下ＯＫ便利店已拿到中央政府的正式批文，9月至10月将亮相广州。集团在2002年底前计划开10-20家OK便利店。中期目标是3年内在广州及珠江三角洲开设150间便利店。5年内累计分店应有250间，10年后计划总共开店500间。 另一方面,台湾&康师傅&与日本全家（Familymart）便利店结盟的计划也正在制定过程中，&康师傅&希望借助全家便利商店专业的通路与物流经验弥补自身的不足。预计2003年春天，康师傅第一个便利店也将现身上海。 由于中国的便利店市场正处于高速成长期,众多的国外知名虎视眈眈,力图能分到一碗羹。虽然,ampm暂时离开了广州,但是它随后还将&换个马架&进来,做的还将是便利店,所以说中国的便利店市场正在面临着一场激烈的市场竞争。&更多信息请查阅e商官网：
终端控制能力对我国服装企业发展的重要性
　　 终端对于很多企业来说是既怕又爱的矛盾混合体。我们在咨询过程中总是这样来与客户交流，并借以启发自己真正来为顾客解决问题： 产品到底怎么与品牌对抗？ 一样的武器能够打出不一样的结果吗？ 在一片同质化的困境中，终端对抗之后还能怎么走？
　　 终端控制能力是中国服装企业及其品牌成败的关键，而这恰恰是目前服装企业在销售渠道上存在的最大问题。一般认为：不仅要对消费群体进行细分和研 究，对营销渠道、终端销售体系有足够的了解，同时还要提高对市场的快速反应能力，如此才有可能在目标销售市场取得成功。但是，进场之后，卖不卖货，消费者 买谁的货就难以控制了。相当的钱是白白扔掉了。 　　 在终端市场销售的过程中，因为直接面对的是消费者，所以这就要求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及优质的服务态度。现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体，这与他们在操作中花样式的营销和优质服务是分不开的。 　　 有一次，我看到一个商场正在处理短袖，就过去打算挑一件，谁知翻开短袖的时候，发现下面盖住的竟然是盒装的衬衣。一看，是浙江宁波的一个厂家 的，无论质料和做工都不错，想多买几件，可是没有找到衬衣的价格标签，只有短袖的价格。等了一会，来了一个女营业员，我问她，这个衬衣和短袖是一样的价格 否？对方说不是，可能是29或者39，好象是49吧，我也不是很清楚。我说，没有价格怎么卖呢？对方就说，可能是39吧，你结帐的时候看看。 　　 我二话不说，走掉了。这就是终端啊，那家企业肯定已经交了进场费、促销费，可能还有促销人员补贴、破损补贴等，估计卖不了还有无条件退货。企业 花钱了，业务员事情也做了，产品也陈列出来了，好象一切都很正常，但是产品却没有销售，小小的价格卡以及陈列的位置等都失去了，这么一点点就把销售机会与 投入割裂了。企业领导人肯定听到的是这样的抱怨：咱们的品牌不行啊。 　　 很多企业都是机械的把1米²的海报作为终端广告，整天申请电视广告，一说起终端造势就知道申请费用；相当多的服装企业的终端销售没有方法指导、 执行监督、效果评估等。以为应对终端的招数不足，所以，投入总是远远超过产出，很多企业一谈终端就好象自己是在做细节了，其实质依然是粗放形式。 　　 这当然是个案，但是有一个问题却是服装企业普遍要面临的。如果是操作批发通路，就是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖，在产品结构与客户设置上主要原则是分散。 　　 而对在商场这样的吃钱终端，问题就严重了。大家都说终端制胜，但是，现在大家都重视终端了，怎么办？终端之后怎么办呢？ 　　 对于这样的现象，英昂提出了&广告终端化、终端娱乐化&的盈利工具，把企业原本分散的资源直接压缩到终端，直接产生销售，形成一个突破核心，然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出来，把终端的操作模式又深化一步，将娱乐和服务通过终端直接呈现给消费者。 　　 作为多数服装企业，对于终端仅仅是到了驻店推销人员，对于自己花钱哄抬的商场的价值利用不足，花钱买了那么大的地方，没有几个企业充分利用这有 限的空间。我们认为，服装企业真正的旺销需要新的思路和招数，因此有必要提出一个终端管理平台的概念，这个终端管理平台是基于以下的销售目的而相适应的： 　　 因为加入了娱乐的表现形式，所以比常规的静态表现形式更加吸引人气。这样的终端管理平台无论是对于大企业还是对于中型企业都比较有效果。如果是专卖店等形式那更能发挥旺销和提升人气的效果了。&更多信息请查阅e商官网：
连锁便利店在中国的发展优势及思路拓展
& & & & & 中国的的发展可以说是突飞猛进，在整个的发展过程中也可以通过一系列的事件的产生看出中国连锁便利店的发展的一些趋势，其中便利店的选址更加多元化，成为了我国便利发展的重要因素之一：
1、地铁站&&发展的目标之一
便利店在选址问题上，各个的争夺目标不再仅仅是在居民区，大型社区，繁华路段的十字路口进行竞争，如今的选址竞争方向已经更加趋于多元化。北京物美便利店开入了北京的地铁车站，先期与地铁合作的14个网点散布于环线各售票厅旁。虽然由于地铁&寸土寸金&，使地铁店卖场面积较小，仅12平方米左右，但物美地铁店以其亮丽的装修设计，精美的便利商品，快捷的便民服务赢来了众多顾客的好评。据媒体报道:第一家物美地铁雍和宫店试营业当天，日销售额就超过了30000元，为物美和地铁的首次合作上演了开门红。 目前，物美地铁便利店所售商品约200～300种，主要以快速食品为主，包括膨化食品、饮料以及适应大众口味的系列包子、茶鸡蛋等，为来往的地铁乘客提供更快速、方便的服务。据悉物美集团还将在地铁公司所属的站点陆续展开，并随着地铁公司在北京线路和站点的增加而进行滚动开店,通过与地铁公司的合作将以双赢的方式，充分发挥便利店快速、便捷的服务，满足广大流动型消费者的购物、服务需求。 面对地铁商业的火爆场面，连上海的超市大卖场也坐不住了，上海华联集团旗下的GMS型百货超市-华联吉买盛也在地铁莘庄站的站台大楼内开设了第12家直营门店，莘庄店建筑面积共1.2万平方米。
2、加油站能否为便利店&加油&
随着国内汽车的大众化，加油站的发展也是遍布了全国。目前，我国有4万余家加油站，这庞大的市场，国内的便利店当然也不会视而不见。早在2001年5月，物美就开始与中石油&亲密接触&，正巧，中石油也在做加油站便利店的规划，希望非油产业能成为中石油新的利润增长点，并打算用5年的时间做起来。。物美与中石油的合作是采用共同出资注册的新公司注册资本6000万，其中物美占51％的股份，中石油占49％的股份。虽然,我们还看不到加油站24小时便利店的经营模式将会怎样,但是可以预见的是便利店的加油站之争是已经开始了,鹿死谁手,我们拭目以待。
3、写字楼里的便利店
高档的写字楼目前又成了便利店争夺的有一个宝地,这些在写字楼中生活工作的白领一族收入可观,生活水平较高,对于知名商品有较高的品牌认知度,具有很强的超市购物习惯.所以,便利店之所以会不惜重金进入某些高档的写字楼,不仅仅会提高门店的形象和档次,关键是培养这一些高档消费群体的便利店的购物习惯. 当然,写字楼中的便利店选址比较繁琐，不仅要考虑到写字楼的周边环境，还要考虑到楼内人员的结构及消费条件。 例如:物美在华为大厦开店主要是因为上地开发区内商业环境不能满足在此工作的员工的需求，而这正体现了物美集团开发便利店所要达到的最大功能就是满足消费者及时性、便利性的需求。物美华为便利店营业面积60平方米，位于华为大厦一层食堂大厅，经营品种约1200种左右，其中70％为食品，30％为用品，除提供商品外，还结合华为员工的需要为华为员工提供冲洗胶卷、代售华为通勤票等服务项目。据悉该店自开业以来，物美华为便利店在员工工作日内销售额平均每天万元以上，而该便利店的经营时间也随着员工的工作时间进行安排，全年365天无休息。
除了上面提到的一些场所,目前还有一些便利店在进入某些大型的大中专院校以及科研院所,可以门店的位置设置在学生宿舍或者食堂附近,教学楼附近,还有的门店就可以如北京的肯德基进入北海公园一样,也可以开到一些公园和大型娱乐场所。更有甚者,只要是在为人民服务,只要具有一定的商业利益,门店也可以进入一些非正常的区域,例如,在山东等地,便利店进入了监狱,以解决那里的一些购物需求。 总之,便利店的选址现在是越来越灵活,在位置的选择上也更加精细化,服务对象也是更具有一定的针对性了,至于位置应该在哪里,没有什么定论。&更多信息请查阅e商官网：
我国服装销售渠道的模式
& & & & 2005年，我国服装市场销售额将近5000亿元，其中：城镇约为3500亿元，农村为1500亿元左右，城乡之间的比例大约维持在3：1弱一 点的水平，这和快速消费品3.6:1有着相似程度。这种比例之下是更为详实的比例与结构，不同档次的服装对于选择适合的销售通路，并进行有效的渠道模式设 计意义重大。
综合下来，商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等都是服装销售的重要场所，这些主要的场所之外，创造性的其他销售终端也还存在空间，比如网上购物、比如店中店等等。 　　 一个服装企业如果没有对自己的企业资源、市场营运资源、消费趋势有足够了解的话，那么很可能制定的是与强敌直接竞争性的战略规划。 　 　随着经济的发展，以前的奢侈品开始进入普及阶段，从而将不同的企业销售价值区分开来：品牌与时尚、实用与成本是两个主要的分支，是谓顶级品牌和 行业巨头。一个在于创造足够的时尚与流行，靠品牌拉动消费；一个是顺应市场需求，靠市场和渠道的充分拓展实现战略突进，短时间成就高的市场份额。在顶级与 巨头之间是广阔的混合模式，需要技巧和跟随策略，主要是借力顺势。 　　 目前在中国的服装行业，产业空间还是很大的，关键问题是怎么充分的认识自己的资源现实，找到很好的企业价值提升路径，从图中看到，品牌道路空间 没有规模道路空间大，也说明了中国服装市场发展阶段的规模特性，发达国家的服装发展空间态势与我国现阶段的相反，他们是品牌的空间要大于规模的空间。从这 个图上可以看出来，利用资本与产品结构，创造性的实施渠道联合或者整合方式，在销售环节建立母子集团公司或者股份公司的形式，可以做大做强自身的企业品 牌，这种模式在五粮液身上体现非常明显。发展初期，企业要从产品生产与销售商变成品牌与销售解决方案的提供者， 　　 五粮液的企业价值的快速升值，与其多样的经营方式是分不开的。在中国现阶段，营销同质与过度导致这样的产业错觉：大即是强。
（一）服装批发市场
目前服装批发市场的发展有四个特征： 　　1．服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者，这部分消费者主要为城市工薪阶层、学生、外来务工人员和流动人口，是处于消费阶层的中低部分。 　　2．从前简陋的&大棚式&服装批发市场竞相改造，这些商厦式的服装批发市场在硬件上几乎不亚于百货商场，但在软件环境方面还有相当大的差距。这些商厦式的批发市场仍采用摊位形式，往往缺乏试衣间，每逢节假日更是人满为患。 　　3．发展规模快速化，好多批发市场从原来的地摊式经营逐渐转化为规模化、专业化经营，面对消费者也发生了质的转变，有的甚至成为全国服装的批发基地。 　　4．传统的批发市场走的是低价位的路线，以此求得销售量的提升。那么从目前来看，少数服装批发市场逐渐走上了品牌化的经营道路，创造出批发市场特有的品牌服装之路，当然还面临着价格上的问题，毕竟批发市场走的是低价格的路线。 　　 目前就服装批发市场规模来说，年成交额百亿元以上的服装批发市场不下于10家；从消费者的需求来看，广大农村地区和城镇的低收入人群是批发市场的忠实客户。其次，作为中低档服装渠道的服装批发市场，整体上具有以下优势：低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度。
（二）大型百货商场
　　 百货商场仍是服装销售重要的渠道。根据中华全国商业信息中心统计，2005年，排行前100家商场的服装月度销售额为49.02亿元，平均月销 售额在5000万左右；其中前20名商场销售额为21.57亿元，占全部销售额的44%，平均销售额在1亿元人民币，说明尽管各地服装批发市场发展速度很 快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的主要渠道，特别是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为主要渠道。
（三）的品牌经营店
　　 专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既扩大了品牌的影响力又提高了销售额。
（四）服装超市与折扣店
　　 目前服装超市与折扣店能否成为主销渠道尚难定论，但其的确已成为服装市场上一道新的风景线。超市供应的服装在款式上往往不流行，价格较实惠，质 量一般也有保证。还有一些品牌服装主要是想借助超市的人气来提高知名度和提升业绩，其价格和打折活动同商场、专卖店往往一致。 　　 至于折扣店，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，但大多数折扣品是过季的，而且在花色和型号上难以有保障。
（五）展会成为服装销售的又一渠道
　　 随着服装产业经济的发展，不少服装品牌把展会作为业务拓展的渠道之一。展会除了具有市场推广功能外，还有着独到的销售功能，在展会上聚集了众多 的品牌和买家，可以谈合作意向，达成经销合同，也可以寻找到加盟商等，其影响力不可小视。除此之外，不少展会也吸引了普通消费者。 　　 当然还要提醒服装企业注意，参展不是目的，后续的跟进服务与市场开拓十分重要，是服装展会成果的一个延伸，使得意向客户转化成为真正的经销商。　
（六）网上购物/电视购物
　　 新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物或者电视购物的快速增加。网上购物主要针对无纸化办公的女性人群，主要是产品形象和流行元素；电视购物其陈述式的销售方式对于一些具有特定功能或者形式的服装产品特别有效。 　　 这两种方式与百货商场一样，属于终端平台决定产品价格的情况，平常的产品用这种方式销售就可以达到300%-500%的溢价能力。对于某些价格便宜的卫视，相对于其他媒体的昂贵费用，这也是比较合算的方式。 　　 中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度，以前上百元的服饰，现在通过这样的渠道达到400-500元已经是比较平常的事情。 　　 当然这种形式也存在一些限制，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大。随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的服饰产品，因此怎么把企业的战略、消费者需求以及新的销售途径结合起来，是一部分企业可以尝试的销售途径。 　　 目前在美国，网上购物最大的是食品，其次是服饰。
（七）店中店
　　 相信一说起店中店模式，很多人会想到商场中开放的服装柜台，其实，这里的店中店模式其经营思路是与常规的截然相反的。 　　 顶级品牌与实用成本不但是整个服装产业的战略道路，更具体的体现在对现有终端的利用思路上，商场是高档品牌的战场，商场不但是一个销售的终端， 更是一个平台，一个被诸多想做品牌的企业用金钱哄抬起来的整体的品质平台&&进入商场，消费者面对的是与街边店截然相反的体验&&这里的服装质量是绝对没 有问题的，唯一有问题的是价格高了。
英昂曾经为浙江一个不知名的品牌在上海的大商场成功的实施了错位经营，当年实现上百万的盈利。这里面涉及的品牌设计、产品设计等等都不是问题，关键是产品形式，而这些又最终是与企业的终端策略结合在一起的。&更多信息请查阅e商官网：
发展我国连锁超市的对策建议
（一）提高规模经济 1、从行业结构和竞争规律的角度：在超市公司之间进行并购和战略联合，建立大企业集团将是势在必行。百货零售业已有这样的&前车之鉴&，一旦市场出现饱和，继&价格战&、&服务战&之后，同业之间的&并购战&不可避免。统计资料表明，在上海，64％的中资超市公司销售额只占中资超市公司总销售额的12％。这样一大批企业规模很小，分散经营，还各自为战，致使低水平的过度竞争加剧。如果由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，则可以弥补它们成本高的劣势，实现双赢。
2、从市场容量的角度：发展合理的布局，向内地进行战略性扩散。国内地区分割式的发展很容易让国际大集团各个击破。在北京、上海、广州、深圳这样的商业中心城市，竞争激烈，市场已基本饱和，难以再有很大的发展空间。这时商业中心城市的一些已初具规模的超市公司要想进一步扩大规模，必然要向周边省区及广阔的内地市场扩散。沃尔玛在发展初期与竞争对手凯马特争夺美国市场时，就采取了回避大城市的激烈竞争转而抢先占据小城镇，待发展到相当规模再进行反击，事实证明这个战略是成功的。 3、从资金约束的角度：开辟多种融资渠道。与资金雄厚的外资超市公司相比，我国的超市公司在发展的过程中资金限制的问题特别突出。外资公司可以投入大量资金，打破国内市场的价格平衡，为其连锁店争取价格优势，侵占市场份额。中资的超市公司只有通过加快资本市场上的并购迅速提高资金实力，或采取其他灵活的融资手段加速资金的自由流动，应对外资的挑战。 4、从政府角度：政府应对发展大型连锁超市企业集团给予政策支持，加强宏观调控，适当提高连锁超市业的进入壁垒，克服中小型超市的盲目发展和重复建设问题。例如，可以通过制定法规对新进入的连锁超市进行严格的资格审查，规定末达到最小经济规模(如 15家连锁店以上)的连锁超市企业不予审批，以确保实现规模经济效益。这一点在发达国家已被证明行之有效。（二）与生产商、批发商建立良好的合作关系 同一价值链上的制造商、批发商、零售商和顾客之间存在一种既相互竞争又利益与共的关系。一方面它们必须共同完成价值链的增值过程；另一方面，同一价值链上的利益分配又不停地处于动态调整之中，充满矛盾。传统的流通系统制造商、批发商和零售商之间缺乏合作，互不信任，交易成本大增。随着市场制度的变迁，作为零售商的超市公司与上游的供货商建立良好的关系，在市场调查中分析需求；设计产品、包装、运输、物流等环节实现合作，相当于在一定程度上获得交易内部化的好处，降低成本，减少风险。在与外资超市的竞争中，国内的连锁超市公司享有与供应商长期合作的本土优势，应在今后的合作中进一步发挥这种优势。（三）开发自有品牌，树立差异优势
公司开发自有品牌商品，可以树立差异优势，同时使自己的销售网络资源得到充分利用。连锁超市在掌握顾客需求信息方面有着得天独厚的优势，据此开发自有品牌可以占有制造环节的利润，拓展利润空间，并对顾客需求的变化作出及时的反应。国际大型的连锁商业集团都有自己的品牌产品，美国西尔斯百货自有品牌比率甚至高达 90％。目前自有品牌在国内超市连锁业基本处于空白阶段，企业应抓住这个商机，通过定牌委托生产或自行设厂两种方式积极开拓自有品牌商品。（四）发展社会化配送中心为主，企业自建为辅 尽管国外的大型连锁超市集团都有着相当发达的配送中心，但目前国内的连锁超市公司资金实力和经营规模都很有限，没有力量自建先进完备的配送中心，可以依托社会化的配送中心，这也符合社会分工的规律，使企业的资源得到更优化的配置，对于多数规模不大的连锁超市尤其适宜。当然，对少数实力较强的企业如联华、华联等超市公司在精确的成本、效益分析后也可考虑自建配送中心，除了满足自己的需要，还可以为其他小型连锁超市提供服务，增加收益。（五）提高管理水平
在发展的过程中一定要在充分的市场调查和前期准备工作的基础上合理定位，尽可能改善商品品种结构，突出特色，扬长避短，迎合目标顾客的需要。争取实行买断经营以降低成本，获得价格优势，同时，通过提高管理水平降低买断经营的风险。制定合理的采购制度，如建立分段式的采购制度谈化个人行为；完善制衡机制。建立现代化的信息技术手段，功能涵盖采购、物流、销售、服务、行政管理等领域，实现管理的标准化、专业化和细致化。总的来说，国内的连锁超市在迎战外资超市的挑战时，只有从增强规模实力，提高管理能力，争取差异化优势等几个方面着手，把竞争力的提升落到实处，才可在竞争中立于不败之地。&更多信息请查阅e商官网：
如何对服装销售渠道的有效管理
&& & & & & & & &毫无疑问，在制约着中国服装产业的发展，痛定思痛，有痛该如何止痛？如何来规范服装产品的销售渠道，增强渠道的销售力？
（一）进行科学的渠道规划设计 　　 你的品牌是如何定位的，需根据品牌定位来给你的渠道进行定位。健康的渠道比大而虚的渠道往往更有销售力，有的企业盲目的追求终端数量，得不偿失。 　　 我们现在强调把广告与销售结合起来，把与销售分离的广告与销售紧密结合起来，集中产品、集中人力、集中终端，快速形成旺销势头。这种做法的根源还在企业的渠道规划设计上，唐万新说：&没有规划的规划就是废话&，操作终端管理平台是有针对性的解决企业的终端难题的。 （二）加强渠道诊断 　　 经过诊断，企业的规划就是有规划的规划了。经过诊断，对渠道的问题会看的更清晰和准确，从而找到问题的根源。 　　 因此，作为流通性比较强的服装来说，经常为渠道把脉是很关键的，及时发现各类问题并作出处理。很多企业还缺乏对终端的有效管理措施，有条件的话 可以请一些咨询策划公司进行定期诊断。渠道弊病对市场的打击常常是巨大的，容易带来恶性循环，甚至会带来致命的后果，及时诊断发现，可以有效防治，有效治 疗。 （三）加强渠道治理 　　 治理渠道必须有坚决的手段，对违反制度的经销商不能姑息纵容，否则会让他们变本加厉。比如说对产品进行条码管理或者特殊处理，可以有助于防止窜货，对于产品的价格进行全国统一，约定最低折扣范围，对违反公司价格政策的坚决给予惩罚，可以让渠道价格体系变的规范。 　　 现在的很多征收保证金或者加盟费，我觉得这是个好事情则有利于服装产业的健康发展，对代理商和加盟商收取经营保证金，可以有效防止窜货和保障价格体系，有利于厂家提高服务质量，增加市场管理方面的投入。 　　 需要指出的是，处罚力度有其有限性，对于大的渠道商，一般厂家治不了，对于小渠道商，东方不亮西方亮，厂家治理的结果是业绩下滑。总之，渠道永 远是企业的战略资源，而不是一般的战术资源，所以，作为有企图心创建服装全国性品牌的企业，一定要注意加强对渠道商的服务力度，这是个战略性的工作内容。 　　 之所以出现渠道问题，相当多的是企业没有销售模式创新能力，世界上任何一个服装品牌都是非常专业的经销商生意顾问。企业的渠道服务人员没有必要 很多，但是一定要精，要能够辅助经销商去做生意，并且掌握相应的知识，比如，作为服装有两个关键环节：产品适不适合消费趋势和产品如何突破终端舒服快速放 量。 （四）品牌突围 　　 说到底的竞争还是要靠建设品牌来取胜，就是在消费者怀装工资走进商场之前就已经在脑