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创变资本论峰会论剑新零售 芝麻官互联网+名声大震
　　日-10月21日，国商学院创变资本论峰会在上海举办，众多资本家企业家汇聚一堂，就资本及商业趋势进行了多轮探讨。重庆芝麻官总裁陈彦汐在峰会现场分享了芝麻官的互联网+的发展趋势，与众多资本大佬进行了现场交流，获得众多资本大佬看好。
　　一、童玮亮：商业模式的迭代创新
　　时代在发展，市场风向瞬息万变。在梧桐树投资人童玮亮看来，如今互联网时代的模式有三大特点：一是快速迭代生产;二是自媒体式传播;三是粉丝情感销售。企业抓住互联网时代的诀窍就在于这三点，这其中注重的是企业和消费者之间的信息交流，企业能否在市场中常驻，关键就在于能否抓住市场变化风向并及时作出改变。
　　芝麻官总裁陈彦汐与童玮亮分享了芝麻官发展模式，对于这三个特点也已经有了自身的实践经验。芝麻官虽然靠着传统食品立足于市场，但产品创新的步伐从未停止，每月一个新品的研发让产品迭代周期短暂。市场宣传及销售上，芝麻官注重把握喜爱休闲食品的消费者群体，精准分析产品受众，培养品牌粉丝的忠诚度。双方交流中，童玮亮也对芝麻官的互联网+发展模式表示了认可。
　　二、章苏阳：互联网+新零售
　　互联网时代的到来，给众多旧模式企业提出了新的考验。在火山石资本创始人章苏阳看来，企业转型升级是一个企业做大做强的必经之路。而如何选择投资转型中的企业，章苏阳认为要看企业的三点素质：首先是产品或服务，必须是消费者认可的、喜爱的;其次是公司管理团队，必须有前瞻的眼光和实干的能力;第三是商业模式，模式单一的企业后力不足，难以为继。
　　对芝麻官而言，这三点要求都不成问题。对以传统食品起家的芝麻官而言，产品是它立足市场的根本，所有的营销及发展都要围绕这个核心来开展，能让消费者首先记住的，也是芝麻官传统食品的味道。在互联网+发展这个方面，芝麻官引进阿里巴巴破亿级领导团队搭建起芝麻官电商销售体系，成果斐然。重庆芝麻官互联网科技有限公司等芝麻官衍生企业的诞生，则为芝麻官的商业模式注入了新的活力。
　　三、陈彦汐：企业的传承与转型
　　重庆芝麻官是一家集合传统与互联网于一身的企业，他的传统在于他的核心产品，不断传承的传统风味。他的互联网则体现在&互联网+&潮流中，芝麻官的当机立断和创新模式发展。2014年，在互联网+潮流的冲击下，作为传统线下食品企业的芝麻官在创始人曹代树的带领下，果断成立重庆芝麻官互联网科技有限公司，成功搭建芝麻官电商销售体系，以&互联网+食品&模式顺利度过2015年的传统食品行业大寒流，并且获得长足发展。
　　如今的芝麻官在寻求融资转型的路上越走越远，总裁陈彦汐在峰会现场分享了已经成型的想法，而新零售行业的投资价值也获得在场众多资本大佬的认可。春光里投资人认为，新零售是个非常大的话题，可以囊括非常多的行业，其中的投资价值和发展潜力是无穷的。
　　在互联网+的商业模式道路上，芝麻官已经有所成就，秉承&互联网+用户+创造&的核心思想，芝麻官的产品、营销、渠道实现快速互联网化，成功从优秀的传统休闲食品企业互联网+转型，实现线上线下全面融合。目前线上购买会员已达500万人，被淘宝、京东誉为西南地区休闲食品风向企业。
　　本次的创变资本论峰会上，陈彦汐总裁对芝麻官的未来有更多的期许。在消费者主流群体向80后90后靠拢，互联网时代全面冲击的当下，芝麻官想要进一步发展、打造世界级中国食品品牌航母，需要在制造端、智能化、生产流程、产品品类上逐步升级。本次资本峰会将给芝麻官带来怎样的发展机遇，还要拭目以待。
　　南方财富网微信号：南财
48小时排行什么是新零售？新零售实现的路径？
一位哲人讲："商业做到极致，都会上升到哲学高度"。
实体零售做电商，不一定是新零售;百货商场增加生活体验服务，也不一定是新零售。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为："传统零售要真正走出商业困局，应该溯源归因，不仅仅是方法和术的层面，还要上升到经营哲学层面，才有可能迈进新零售。经营哲学的落地，就是企业经营模式;传统零售与新零售的经营思维不同：传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。"
传统零售经营模式，以企业效率为中心，更关注自己，有我之境。
新零售的经营模式，以用户体验为中心，更关注他人，无我之境。
经营模式的不同，决定了价值导向不同，在方法和术的实施上，就会有差异。
联商新零售顾问团在今年9月份组织了一场便利店干货交流会，其中关于到店和到家的争论特别激烈，大致分为两个流派：
A派基于企业效率为第一标准，便利店提供到家服务，可能增加成本，可能降低门店连带率，会影响整体运营效率。因此，A派认为便利店提供到店服务就能满足便利需求，而提供到家服务是多余的，浪费的，没有必要的。
B派基于用户体验为第一标准，便利店提供到家服务和到店服务，消费者能选择，用户体验会更好;只要用户体验更好，今天企业运营效率可能会降低，但用户基数大了，明天企业运营效率可能会提高。
如果我们突破思维，以后天的角度看明天;便利店实施O2O全渠道，提供到家服务与到店服务，消费体验更好了，会慢慢导致门店经营效率的提升。比如：便利店辐射人群更广，到店服务影响500米范围，到家服务影响2公里范围，可能提高人效;便利店商品更多，除了门店商品，还有区域仓的商品可预售次日达，可能提高坪效。这才是新零售，以用户体验为中心的经营模式重塑!在实际运营过程中会对"人货场"进行价值重构。
新零售的经营哲学，更关注人。以用户体验为优先，兼顾企业效率，最难的是"度"的把握，这只能靠悟性与智慧了。
传统零售企业，以企业效率为中心的经营模式，一般是股东第一，客户第二、员工第三;
新零售企业，以用户体验为中心的经营模式，一般是客户第一，员工第二，股东第三。
传统零售人与新零售人，价值驱动也是迥异。
传统零售人，以企业效率为中心，更关注自己赚钱，口头禅是"这个生意怎么赚钱"，视角更关注眼前及短期收益。
新零售人，以用户体验为中心，更关注服务他人，口头禅是"这个事情怎么改变行业或世界"，视角更关注未来和长期收益。
所以，在利益分配体系上有一个很重要的区分：传统零售企业无期权，新零售企业有期权。
新零售来了，所有零售领域也面临着经营模式重塑，这是大时代的特征：撕裂中成长或消亡。
新零售方法论：新零售=商品&人2
新零售以用户体验为中心，经营模式的核心是人，整体方法论也是把人放到极其重要的地位。前阿里巴巴总裁卫哲谈到："互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品&人2。其中的C的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。"
云阳子认为，借用把卫哲的观点进行优化，新零售方法论可以定义为：用公式表达：新零售=商品&人2。用文字表达，新零售是通过商品来经营人;商品是建立与人的关系，经营人是新零售运营模式的核心。
经营人，主要是客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人，是新零售的精髓，也是整体方法论。
新零售=商品&人2零售是通过商品经营人
案例一：吴晓波频道。网红电商代表，通过文章建立与人的关系，重度经营粉丝，跨品类贩售各种商品，包括酒、服装、茶油等。
案例二：茵曼。O2O电商代表，通过棉麻女装建立与人的关系，重度经营粉丝，茵曼准备1个亿让粉丝创业，实体门店扩大品类贩售女装、童装、家居用品、家具等。
案例三：小米。小米的案例，很多传统零售人并不看好，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品，而且能获得高销量。
以上案例，归纳总结为新零售运营三板斧：引流商品，经营社群，增加服务内容。经营社群和增加服务内容，实体零售必须借用互联网和电商，才能发挥效力。比如：社区超市，通过生鲜建立与人的关系，服务好社区几千个家庭，扩大经营品类服务社区家庭。所以O2O线上线下融合，是迈向新零售的标志!
新零售三大进化路径
新零售进化有三大路径：
1、线上线下融合。零售O2O或全渠道，都是一个意思。
体验式消费。体验式消费，生活服务类的商品。
产业生态链。
新零售进化路径一：线上线下融合
渠道变了，中国零售渠道发生很大的变化，有2个关键词："社区化"和"移动化"。线下渠道因为"社区化"，离消费者更近了;线上渠道因为"移动化"，线上渠道和线下渠道有机会链接和融合，我们称之为"O2O"或"全渠道"。
百度百科对O2O的解释是线上到线下，这个定义是不贴切的。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为："O2O，就是线上线下融合。一个O代表线下，一个O代表线上，中间的"2"代表两个意思：链接和融合。"这是源自科技的力量，移动化能使线上与线下发生链接，才有可能融合。
O2O线上线下融合，不仅是实体零售迫切需求，也是电商企业的强需，但最关键是还是中间的那个"2"：链接与融合。链接代表移动技术，融合代表企业经营，移动技术的进步推动企业经营的进化升级，甚至经营模式的变革。
链接代表移动技术，包括移动终端和APP。微信前几天推出的小程序，跨平台和无需下载，国外报道微信为超级APP，链接一切;小程序能极大的推动零售O2O的发展，可能会激活品牌商，品类专业店，社区店等零售业态蓬勃发展。
融合代表企业经营，是一种经营思维，也是具体的经营管理。我们通常会从"人、货、场"价值重构的方向进行思考，进行线上线下融合的具体实施。
1、为了实现线上线下同款同价，可能需要改变实体店加盟体系;
2、为了实现实库虚库一盘货，可能需要解决异构系统的中间件来打通库存信息;
3、为了实现任意终端可调拨发货，需要建立合理的利益分配方案;
4、为了采集会员行为数据，需要把会员的帐号打通，并利用数据挖掘工具分析消费行为;
5、为了让门店导购与线上导购融合一体，需要软件工具支撑，还有利益刺激，还有技能培训。还有很多，用阿里的分类方法归纳，就是"商品通"、"会员通"、"服务通"。
在实施O2O项目，除了以上业务层面，一定不能忘记新零售的整体方法论：通过商品来经营人。特别是经营人，人即资产这种理念值得推崇，合伙人、期权、阿巴米模式等等企业组织变革，在新零售进化过程中可能会遇到。目前真正实施线上线下融合的渠道商零售企业并不多，联商中国零售研究中心整理了部分参考案例：
购物中心领域：可关注万达的飞凡，阿里的喵街。
百货商场领域：可关注大商集团的天狗网，天虹的虹领巾，阿里银泰网。
大卖场领域：可关注大润发的飞牛网。
综合超市领域：可关注阿里的盒马鲜生。
社区超市领域：可关注京东到家、淘宝到家。
便利店领域：可关注淘宝便利店。
每个零售领域的购物场景不一样，O2O实施差异很大，可以多参考阿里O2O项目：喵街、银泰网、盒马鲜生、淘宝到家、淘宝便利店。目前来看，阿里的喵街与银泰网是不成功的，值得百货与购物中心从业人员反思。
O2O线上线下融合，迈向新零售的必经之路，不仅仅是做电商，更要对企业内部经营管理进行重度优化，这是一场自我变革，需要改变自己。所有的零售商，都需要过O2O线上线下融合这道坎，躲不过的!
新零售进化路径二：零售
体验式消费
按照华创证券的新消费系列报告的说法："我国消费者走过"以时间换取收入"的阶段，正在进入"以收入换取闲暇"的阶段，与闲暇相关的服务、娱乐、体验式消费刚刚起步。中国消费者生活方式变了，服务消费比例越来越高，商品消费比例越来越低"。
零售体验式消费的发展趋势非常明显，零售各业态都有不同程度的显现。
购物中心业态，目前比百货业态发展的更好，也是因为消费者生活方式变了，需要更多的体验式消费，比如：餐饮、电影、游乐场等。购物中心的零售占比，有3个代表：较高的是深圳万象城67%、一般的是南京德基广场55%、较低的是广州正佳广场40%。
百货业态，基本升级进化到百货购物中心化，大部分零售占比80%以上。
超市业态，目前零售体验式消费的案例不多，盒马鲜生是比较有名的案例，生鲜超市餐饮的模式，在业内造成很大影响。
便利店业态，7-11、罗森、全家等便利店的商品也早已经进化为快消品餐饮，鲜食能占到日销的40%。
实体零售业，在新零售进化路径上，大多选择了零售体验式消费的方式。但现状是陷入困境的多，成功的极少。为什么路径选择对了，还没有迈进新零售呢?
最核心原因是大多实体零售并不重视经营人。比如：从经营角度，消费者没有数据化，商品没有数据化，如何真正把用户经营好?从员工角度，没有更好的利益分配方式，如何吸引人才?总之，记住新零售方法论：通过商品经营人。
传统零售是以企业效率为中心的商业模式，新零售是以用户体验为中心的商业模式，这是两种经营思维。在信息越来越透明，消费主权越来越大的背景下，传统零售已老，以用户体验为中心的新零售更适合未来的发展。
新零售进化路径三：零售
产业生态链
以用户体验为中心的新零售，更关注人，更懂经营人。不仅是消费者，以及内部员工，还有上下游的商业合作者。
零售产业生态链，就是关注上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。
当下最值得学习的是阿里，举两个案例。一个是淘宝个体户，一个是C2B。
关注下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因，关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件代发的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存的很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找的到，淘宝能就成为了购物搜索平台。
关注上游商家：C2B，阿里参谋长曾鸣首创并力推，供应厂商能个性化定制并快速提供商品。2016年1月李克强推动《中国制造2025》与"互联网
"融合发展的会上提到："所谓"C2B"，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。这是大势所趋啊!"
阿里的案例告诉大家，新零售关注人，包括上下游的商业合作者，这是典型的生态思维：成就他人，方可成就自己。
京东与阿里，是典型的零售产业生态链，除了是零售平台，还提供仓储物流服务，供应链金融服务，IT技术服务，整合营销服务等。双方经过近10年的平台运营模式之争，从现阶段的结果看，阿里的联营模式比京东的自营模式更适合综合电商平台的运营。
购物中心、百货商场、大型连锁商超业态，其实本质上就是一个综合零售平台，也应该为商家提供各类增值服务;大型实体零售平台也会面临着联营模式与自营模式之争，甚至是商业模式的重塑。如果不是用平台运营思维来做零售产业生态链，几乎很难成功，所以大型实体零售面临着非常大的自我变革。
方向对了，路就不怕远!
新零售发展方向，就是以用户体验为中心的经营模式重塑，方法论就是通过商品经营人，进化的路径有3条：100%零售商家会实施线上线下融合的O2O，少数中大型零售商家会采用零售体验式消费，极少数大型零售商家会采用零售产业生态链。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。最近新零售变成了一个很火的名词，因为大家都看到了电商的增长已经进入了瓶颈期，新零售好像大家都不知道具体是个什么，本人做零售行业软件10多年了，谈谈我自己对新零售的看法。很多文章讲新零售，会员非常重要，供应链非常重要，其实这些都是外在的表现，真正的内在的东西就是管理。有好的管理，前面那些都可以实现。
1.&&&&新零售的实现需要有良好的国家制定保障，保障知识产品，保障品牌权益，假货泛滥的市场只能导致市场走向逆淘汰。
零售的前提是有质量保障的商品的存在，如果市场上面都是假货或者劣质商品，那么消费者也最终会用脚投票，如三聚氰胺事件之后，我身边的朋友都通过代购来买奶粉了。广东马可波罗陶瓷董事长抱怨，淘宝上面很多假的的代理商，卖假的瓷砖，严重影响了正常销售商家的经营，而且消费者网上买到假瓷后，跟线上买家沟通无果，就直接去马可波罗的店里闹事。本人感觉政府在处理假货上面有些太仁慈啦，而且很多部门又不作为，更有的地方政府保护制假企业，因为可以给当地带来税收和就业，比如一个城镇都是制造假的NB运动鞋的，政府真应该拿出治理酒驾的力度，或者应该更强的力度来治理假货。遵守排放标准的企业干不过偷排漏排的企业，服装设计到处抄袭，这都是对创造者的扼杀。没有好的市场环境，新零售也只能会一场概念运动而已。淘宝虽然不是假货的制造者，不是直接责任人，但也是最大的受益者，新零售的实现之日，可能也是淘宝没落的时候，因为正常市场秩序下，淘宝卖家会减少，淘宝收租的生意也会大大受到影响。马可波罗陶瓷董事长说淘宝上面，真正授权的商家只有2家，而搜到的淘宝卖家有500多家，我感觉淘宝上面卖其它的假名牌的网店也应该不少。
2.&&&&新零售拼的是效率和管理的提升，新零售拼的是管理能力，不单单是营销手段；新零售拼的是读懂消费者能力，快速市场反应能力和优质的服务能力，不是价格。
中国正处于消费升级的大背景下，国人是不缺钱的，看看网上那些日本爆买的镜头，中国现在的问题是消费产品的失衡，大量低端低质产品，同时大量对高质量产品的需要又不能满足。提升产品质量的前提就是提升管理质量，提升企业运行效率，提升市场反应能力，当然也要重视研发人员的培养和待遇问题。国内现在低端产品同质化竞争太激烈，老板更多的重视的是产品销售，因为好的销售手段就和吃兴奋剂一样，如好的事件营销，可以短期把销售提上去，而管理更像一个中医调理过程，需要慢慢来，不能短期内解决问题。之前有很多火爆的互联网餐饮现在已经很少听到声音了，如黄太吉，之前收到资本热捧，营销能力超强，现在基本上偃旗息鼓了。我并不是否定营销手段的重要性，好的营销手段可以充分发挥出企业的内力，甚至达到增倍的效果，但管理和过硬产品才是企业长期发展的基石。中国很多企业在好的时候不居安思危，现在利润薄了，再想提升管理和产品确实是困难重重。国内企业热衷于搞爆款，电商，网络推广炒作，看看ZARA和星巴克，注重产品体验，注重供应链，不热衷广告，在中国零售业步履艰辛，困难重重的时候，却在中国进行稳步扩张。
管理其实是一个很难的课题，大家减肥喜欢找减肥药，这就和商家热衷搞营销花样一样，其实减肥最有效的管住嘴迈开腿，很多人都不能坚持下来，这真是人的天性呀，这也说明了为啥能持久的好的企业少，多数企业是没有耐心去慢慢提升自己管理的。其实管理难，就是它体现到了很多细节上面，好的管理大纲和规章制度容易写，大不了去借鉴借鉴其他人的，但真正能否执行到位，达到效果那就是另一回事情了。虽然我没有亲自做过零售行业的管理，但我自己创业过，我自己管理过软件研发团队，而且我也接触到很多零售企业，看到过他们的管理，我感觉很多东西是有想通性的。下面我谈谈我对管理的一些看法：
管理不是简单的分派任务，监督工作完成，管理应该是思考怎么去激活属下的活力和创造力。西楚霸王当初是何等的威风，何等的能耐，反看刘邦，个人能力和项羽相差太远，但为啥刘邦赢了呢？现在商业不是一个人的商业，是团队的商业，团队才是制胜的法宝。好的老板是知道给员工发挥的空间的，是允许员工犯错误的，他把员工当做会思考的人来看待。在零售行业，尤其餐饮行业，因为普遍的人员知识水平低，老板更多的时候是把他们当做手和脚来看待。之前我遇到的一个有一定规模的服装连锁老板，就跟我讲，我希望门店都是按照我的指令去做，他们不需要去思考，他们只要执行就好。看看ZARA的店长，有很大的决策权力，需要有很强的综合素质能力，领着体面的薪水收入。我们之前有个餐饮客户给自己的品牌叫海尚捞，也是做火锅，也模仿海底捞提供免费美甲之类的，但经营了半年之后就倒闭了。先不说火锅口味怎么样，但但激发员工这方面就相差很远。底下员工只把这个当做一个普通的工作，你制定了规章制度，我就点头答应，是否真心的认同这么去做就是另外一回事了。看到一些海底捞激励员工的方式，比如给员工一定的权限，给员工良好的居住环境等等。国内很多老板拿管理机器的方式去管理员工，拿着冷冰冰的KPI去考核，自己坐看电视向孩子怒吼为啥不去做作业去。很多老板画着大饼去让员工卖力工作，自己却决策频频失误，用人失误，然后把问题归咎到员工能力不行。其实这种现象不只是在零售行业，在我处于的互联网行业也非常普遍，很多程序员加班加点工作，很多时候就像机器。
管理是需要让企业和员工个人都得到发展和提升，根据我管理研发团队的经验，很多人不一定是因为薪水不好离开公司的，自己的发展前景和能否学到东西也是一个非常重要的考量指标。现在很多国内企业的店长综合素质不够高，其实是有很大的提升空间的。很多服装连锁企业已经开始非常重视店长的销售能力的培训，但对店长的信息化水平和数据分析能力，都没有去培养，这就是一个普通士兵和特种部队士兵的区别，普通士兵的生命周期短，转业以后能干什么呢？特种部队士兵却很不相同，生命周期长，转业之后能干很多事情。提升员工的综合素质其实对企业也是非常有好处的，好的员工给给企业提出很多有益的建议，毕竟他们是亲自接触客户的，亲自服务客户的。如果大家都觉得你的企业是个大学，能够学到东西，能够体面的工作，何愁找不到员工呢？
管理是需要不断进行完善的，不是一次性的工程，是个长期的过程。有了好的管理，效率提升也是水到渠成的事情。
3.&&&&新零售的实现需要管理和软件能力的双提升。管理和软件不是一回事儿，管理是思想，软件只是提升这种思想功力的利器。
我遇到的很多零售业老板，把管理软件本身就当做了管理，认为管理问题上套软件就解决问题了。零售行业的信息化素质也是制约零售行业提升管理水平的一大障碍之一。我们的一个服装连锁客户，拥有自己的服装工厂和品牌，拥有好几百家门店，但负责信息化的人在公司低位很低，上面有层层领导，各个领导之间勾心斗角，老板也不亲自学习学习信息化管理方面的知识，信息化过程困难重重，频频走弯路，也被其他厂家坑了几次。我非常喜欢跟成熟的客户打交道，因为省去了很多的沟通成本，而且大家在配合上面也不容易出现偏差，而且很多小问题用户自己就学会解决了，而且也能给你提出建设性的意见。但多数客户还是不成熟的，比如很多企业选型的时候，因为是领导决策的，非常关注报表是否丰富之类的，而忽略了软件的稳定性和易用性，导致在实际使用过程中，对一线员工的培训成本很高，而且容易发生误操作。
管理软件只是一种技术手段，可以帮助企业固化管理流程，帮助企业监控管理的当中漏洞，不断提升管理的效率，是需要和制度想配合才能达到效果的。我们有一个客户是一个国内知名品牌的地区代理商，他们喜欢把几个导购的卖出货品录入到一个销售单据当中，我开始很是费解，但后来知道了。原来，厂家那里要对门店考核连带率指标(就是一个单子可以同时卖出多个商品，说明销售能力强)，如果考核结果优秀，会给一定的返点。这个制度的初衷是好的，但因为厂家和代理商直接没有实现信息打通，而是通过EXCEL表格导出发给厂家进行统计，这里面做手脚的空间很大，及时是实现了打通，也会有一定的作弊空间。但如果厂家把门店系统全部打通，并且实现会员信息总部汇总，对会员进行抽查回访，一定程度上会堵上这个漏洞。其实这种上有政策下有对策的问题，在国内很多领域都存在，比如之前的新能源车骗补问题。所以说，管理是个系统问题，是需要不断发现问题解决问题的过程。我们还遇到一个客户，自己是厂家，半年以后才发现一些地区的加盟实体店已经关闭了，进的货品都放到网上去销售了，而且因为销量好，还获得了公司的返点，但实际上把公司的战略都破坏了。其实这类问题，都是可以通过信息化手段+制度手段来解决的。
国内企业对数据分析的重视程度还是很低，我们的一些上百家门店的客户，连非常专业的数据分析师都没有，而且人员流动非常快。而国内电商在数据分析上面已经非常厉害，达到了国际一流水平，当然电商数据收集相对容易些，而实体店数据收集过程就是一个门槛，据我所知国内知名的服装品牌，拥有好几千家门店的，实现门店数据全部真正意义上打通的好像没有（如果不正确，欢迎进行指正）。国外一流的零售企业对数据分析是非常重视的，决策是通过数据来指导的，国内都是通过脑袋指导的。
除了零售企业本身的信息化成熟度低外，国内的软件开发水平也是一个巨大的障碍。零售管理软件也是ERP类软件，这种软件特点是业务复杂度极其高，而且始终是处于一种变化状态当中的，想实现标准化产品难度极高，反观电商社交应用这些，容易实现标准化的产品。国内至今还没有一个能够和国外SAP相抗衡的产品，说明ERP的研发门槛看似很低，实际上是非常高的。国内软件行业开发管理水平低，开发效率低，开发软件拼人力物力，其实和2010年的4万亿差不多，成本高效果差。与之相对应的是零售企业利润越来越薄，这个困局不解决，中国的零售行业是很难发展起来的。产业是环环相扣的，谷歌创新的提升了大数据技术，大大降低了大数据处理的成本，围绕大数据，很多之前不能解决的问题，可以解决了，很多基于大数据的公司蓬勃发展了。中国零售行业的发展必须是建立在众多零售企业能够使用的起信息化产品，和使用的好的基础上的，成本太高是不利于信息化的发展的。
互联网行业带动了C端的蓬勃发展，中国需要一个B端的巨型公司的出现，像德国的SAP，美国的ORACLE。因为行业形态不同，管理模式不同，企业文化和规章制度不同，国外的和尚是很难念好中国的经的。即使德国和美国，企业形态也很不同，美国是巨型企业，而德国有很多强大的有活力的中小企业。中国的零售业态更加复杂，新零售成熟的那天，就是中国零售行业信息化大发展的那天。
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