前一阵子关于O2O企业死亡名单大把大把地输出，看得人头皮发麻，简直鲜血淋漓，惨不忍睹。所涉行业，五花八门，生鲜、外卖、美容、美甲、厨师、洗车、保洁、洗衣、便利零售，等等，囊括了几乎所有本地生活服务领域。当O2O死亡浪潮袭来的时候，人们不禁要问：上门O2O到底是不是伪命题？上门O2O从万箭齐发到满目疮痍，这当中资本和媒体需要承担相当大的责任。资本对所谓热点和风口的追逐，使得大量热钱涌入，媒体连篇累牍地报道融资快讯，使得创业者对创业成功的困难降低警惕，同时也更加促使资本对形势的误判，由此形成恶性循环。但就此还不能完全界定上门O2O就一定是伪命题。当下，本地上门服务的企业依然还有很多活得不错，例如家政、外卖、保洁、洗衣、维修等，这些刚性需求，依然有赖上门服务商提供便捷的服务。除去保洁和洗衣原本归属家政大范畴的业务外，其他几类服务在早先互联网还没有普及时就已经存在，只是那时采取电话预约上门，现在改成了APP预约上门，服务内容没有发生根本变化。因此，对于上门服务O2O的&伪命题&&伪风口&的争论，需要界定几个前提：1、上门有没有解决边际成本的降低上门O2O有很大一部分受到&互联网规模效应&的毒害。在标准化服务及标品零售电商领域，规模越大，边际成本越低。比如KTV、电影院，这些都是标准化的设备，基本不需要什么服务，用户越多，边际成本越低；再比如标准化的3C产品电商，用户越多，生产成本越低（科技进步带来批量集中生产成为现实），在没有店面人力、库存和房租多重压力下，控制好单位面积订单密度，就可以实现边际成本大幅降低；而互联网虚拟产品的销售就更明显了，零库存，零损耗，都是一堆代码，可以无限复制，顶多给技术多增加几个人手或多加几个班。但对于传统手工服务的坐商而言，O2O的到来，把原本到店服务改成上门服务。&互联网规模效应&对于非标类的手工服务则完全行不通。在标准化电商领域，规模与边际成本呈现反比例关系，但在非标服务，规模与边际成本是呈正比例关系，即规模越大，边际成本越高。非标服务的生产对象是人，库存就是时间。在有限的时间内，服务的用户规模也必定有限。比如一个推拿按摩的技师，每一次服务是2个小时，在门店订单饱和情况下，一天工作时间10个小时可以接待5位顾客。改成上门服务，如果平均去一个用户家中路上来回消耗的时间是1.5小时，再加上服务2小时，一个客户就要占用3.5个小时，一天下来只能服务2个客户。但实际上路上的时间是最不容易确定的，因此一天服务2个客户甚至还要搭上额外的时间。来回劳顿辛苦再加上消耗的时间，这种成本无论如何是要比到店服务要高得多的。2、上门到底便捷了谁服务类O2O平台对接的是供需两端，即服务好需求端的同时也要满足供应端的要求。而当下多数O2O平台则是挟用户流量挤压商户上门成本，在供应不足的情况下启动补贴，推动商户上门服务，一旦补贴停止，商户上门成本立现。为了维持原有的利润，就必须要提升单价，最终导致用户难以买单，由此形成恶性循环，商户和用户都没法得到实惠。就便捷层面而言，上门服务是便捷了用户但没有便捷商户。如洗车，服务一个用户，需要1-2个人力外加一辆洗车设备，再消耗来回时间，实际上就商户而言是根本不便捷的；再比如上门按摩，服务一个用户，技师需要携带按摩床及其他工具，劳顿辛苦不算，还要耗费体力，已经不是靠技术吃饭，还要靠体力吃饭。因此从便捷层面看，这不是提高了社会效率，反而是降低了社会效率，是社会资源的极大浪费。3、上门的服务品质有没有得到提升按照O2O平台的逻辑：通过线上获客导入订单，从而增加线下商户的收益。反观一些线下实体门店经营状况良好的服务商，他们有好的技师，有好的设备，用户天天排队，根本不需要平台导流。真正愿意导流的正是名声不响，地理位置不佳，用户反馈平平的商户。即便如此，如果平台不予补贴激励，商户也难有上门的动力。退一步说，即便商户愿意上门服务，用户在家接受服务和在设备齐全、环境舒适的门店接受服务，体验完全是不一样的。服务的质量也会因环境和设备的不同而有所打折。典型的如上门厨师，不是把好厨师请到家中就一定能做出如饭店里的佳肴，家庭厨房的设备、刀具、调味料等等无一不影响菜肴的口感。与其邀请一个厨师上门，还不如外卖一份高端菜品到户。综上所述，绝大部分非标服务上门O2O是在服务品质受限条件下做的高成本低回报的事，在商业逻辑上是不成立的。因此，上门O2O当中个别领域，如家政、维修、外卖这些原本在非互联网时代就存在并得到验证的商业行为，并不是O2O促使他们发展，而是它们顺应了互联网发展的要求。相比之外的其他新兴的上门服务，在电话呼叫时代都没有成立的，在移动互联网时代也不可能成立，这是非标服务的本质属性决定的。
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团队协作工具实施注意事项
每个团队都有自己的协作工具，Word或者Excel也算，简而言之，都是方便管理。但是，就是很好的工具，如果使用不当，也会伤害到团队。这儿还是以InfoQ团队过去一段时间所使用的几个工具为例来谈谈心得：决定用了就要坚持，直到形成习惯；完全明白使用工具的目的。
决定用了就要坚持，直到形成习惯
InfoQ团队进行项目协作使用的是Asana，一个从Facebook离职的哥们做的，在我看来，这是相当好用。不仅安排任务很清晰，而且能够将“What、Who、When”等解释的非常清楚，这也是为什么发现了这个工具之后，马上从Trello迁移过来的主要原因。但真正在团队里应用之后，发现还是困难重重。复盘之后，发现几个很有意思的地方。
大家是否充分认识到工具的好处？虽然此前团队项目管理中问题多多，找到Asana的时候大家也很兴奋，但是是否充分认识到其带来的好处，这是个存疑的问题。如果说认识到位，那么理想的情况是大家会主动去用。事实情况并非如此，所以，通过一些具体的案例解释工具能解决的实际问题，而且确实帮助项目经理专注于业务本身，而不是每天烦琐二五小店饿沟通，结果就会事半功倍。
团队核心成员有没有在用？Lead by Example在这个过程中体现的非常精准，一个项目，如果项目经理没有很好地用Asana来进行协作，还是习惯于通过邮件去沟通，那么基本上整个项目组的成员都会抛弃Asana。所以，一开始，需要将核心成员培训好，让大家了解工具的好处，并给出123去实施，而且在项目管理过程中，必须有始有终去使用。
有没有给予有效的Training？很多时候，公司负责人总发出的疑问是，为什么大家的思路和我不一样，这个事情不是很简单吗，这个工具不是很容易使用吗？其实，这些都是伪命题。单是期望每个人特质一样本身，就已经犯了大忌。所以，工具使用过程中，脚踏实地从每个细节规范做起，给项目经理和项目实施人员做培训，磨刀不误砍柴工，开始的困难会赢来项目总结时的欢乐。
坚持，坚持，多给予反馈。这个事情我有教训，凡是我自己主导的项目，会都通过Asana协作，单是其他同学的，我开始并不是很关心。直到发现大家并没有使用Asana，或者不知道如何使用时才提醒一下，但并没有通过某种方式，促使大家形成习惯。而往往对于团队成员来讲，老板关心什么，大家会注意什么。所以，要想让大家养成使用一种工具的习惯，那么老板就先去习惯它，随时给予反馈。
完全明白使用工具的目的
InfoQ中文站的方法论就是“先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘”。当然，这是纸面上和写在墙上的，并不代表在每一个人心里，对于我自己也是如此。在使用周报工具15Five的过程中，我就遇到了一个很有意思的问题。开始，为了确保报告的统一性，InfoQ英文站和中文站使用同一套系统，问题是一样的，都是用英文写的，也希望大家用中文回答。虽然，也给大家说，可以用中文回答，但也许问题是英文的，大家还是硬着头皮用英文，即使词不达意。
这种情况下，遭遇就是，大家用这个工具感觉好痛苦，就是一分工作，必须要完成的。因为痛苦，所以逃避。所以经常遇到的情况就是，过了报告截止期多日，很多人还是不提交，即使提醒和惩罚也无济于事。
前些日子，一狠心又开了一个账号，将英文站和中文站分开，中文站的问题和回答都用中文。有意思的结果出现了，使用15Five的热情一下子上来了，不仅提交及时，而且互动很多。究其原因，很简单，语言问题。用英文来进行日常的沟通，写个邮件，还马马虎虎，但要上升到精确地描述问题，反馈困难并请求帮助，不是那么容易的事情。
回到问题本身，15Five的目的就是能够让团队成员在15分钟之内完成报告，经理只需要5分钟去Review并提供反馈，从而让团队成员Align在一起，步调一致。但此前的做法，多少还是偏离了这一目标，貌似是为了报告而报告。就是为了沟通，如果一开始就明白这个目的，我想就会直接提出质疑，不应该统一用英文，尽管能提高大家的英文表达能力，对于了解团队问题并试图解决之的一个工具来讲，本土团队用本土语言一定是最佳选择。
简而言之，工具的使用，对于团队来说，是把双刃剑，用好的时候它才会变成助推剂，否则就真的让你流血。团队要确定使用一个工具，从上到下大家每天使用每天反馈，直到形成习惯，特别是最高领导的重视。对于工具本身，它只是起到辅助作用，别让它阻碍团队的交流，努力选择团队成员最喜欢的方式。
PS：这儿的经验适用于小团队（50人以内），或者创业团队（十来个人），大型团队（比如百人以上）估计不适用。
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与原文不一致&&&&【】媒体融合政策已经发布近两年。众多电视媒体机构不管是为了应付交差，还是为竞争发展形势所逼迫，都纷纷投入其中。但在笔者看来，一直以主自居并在事业机制之下运营的，大部分离媒体融合都有若干光年的距离。特别是考虑传统媒体与巨大的体制差异，甚至有专家直言：“媒体融合是伪命题！”
&&&&不过，就像笔者此前针对“”所言：三网融合确实是个伪命题，但它同时也是广电业者和电信业者必须面对的命题！因为，如果我们把第一关注点更多放在“发展”而非“融合”二字上，就可以发现：在泛媒体形势下，不管什么体制，反正只要是媒体必然面对无处不在的媒体竞争，“用户”在哪里，“阵地”就在哪里；没有市场，也就没有了阵地。所以，如果从生存发展的角度而非所谓体制差异的角度看待媒体融合，媒体融合确实不是伪命题！
&&&&以下，笔者针对媒体融合发展，谈一谈业内相关的一些典型认识和实践误区。
&&&&一、在制播分离推进中走向“空心化”
&&&&在媒体融合之前，笔者认为有必要谈一下“制播分离”的认识问题。
&&&&电视媒体在文化体制改革过程中必然面临进一步的“制播分离”推进问题。“制播分离”在我国的推进已经有相当长一段时间，该政策的核心目标是提高电视节目的水平，促进文化产业发展。但大多数电视台在发展过程中，将其大部分的非新闻类节目都外包给民营机构，导致自身制作能力与创新能力日益缺乏，成为纯粹的播出平台，这就是所谓的“空心化”问题。在新媒体播出渠道快速兴起、互联网公司大力推动生态圈建设的背景下，电视媒体的“空心化”、“空城计”必然面临严峻的挑战。
&&&&如何避免“空心化”的问题？湖南电视台前台长欧阳常林曾就湖南广电制播分离推进思路表示：制播分离的目的不是为了简单把内容生产跟台里分开，其目是为了内容生产的创新，水准的提高，不是为制播分离而播分离。现任湖南电视台台长吕焕斌则表示：湖南广电在台的顶层设计上是制播分离，是把制作整体打包进行公司化，进行内部的制播分离；湖南广电不是依靠外面的制播分离，而是利用制播分离来做实媒体，警惕可能出现的人才团队“空心化”、媒体平台管道化和未来传播边缘化等问题。
&&&&笔者认为：传统媒体除了提供内容之外，另外一方面是要形成用户的“连接”；因此，为了做实媒体提高竞争力，除了上述做强内容的路径之外，还可以加强用户的“连接”，这就涉及到了媒体融合问题！
&&&&二、片面、老旧的“内容为王”思维或者“渠道为王”思维
&&&&在传统电视台背景下，电视台面对的主要是同类机构之间的竞争。这其中，除了中央及电视台之外，其它地方电视台在渠道覆盖方面没有根本性的差异。在这种背景下，容易产生“内容为王”的思维。而在宽带互联和智能化背景下，新媒体机构通过新兴渠道快速攫取用户，对电视台形成显著的竞争冲击；这又导致了“渠道为王”的思维。
&&&&一个完整的媒体产品本身至少包括内容、渠道、终端三个部分，媒体价值包含“内容价值”、“入口价值”（具备包括“内容入口”价值和“互动入口”价值）乃至“应用价值”。特别按照“媒介及讯息”的思想，互联网为代表的电子媒介，又反过来对媒体文化环境和消费习惯形成巨大影响。而按照此前产品化的观点，媒体产品概念是包括内容、渠道（服务）、价格、产品定位、品牌等内涵的有机整体。因此，“内容为王”和“渠道为王”都是片面的、割裂的观点。
&&&&按照互联网思维，“产品”才是王道，产品与产品体验是贯彻“用户至上”理念的根本！其实，这方面国外已经有领先的电视媒体机构以自身实践证实这一点。BBC在2011年开始的第三阶段转型发展正是深度媒体融合实践，并贯彻了上述产品化思维。BBC转型工作小组提出了“1、10、4”三大战略目标。1是代表一个品牌，就是只允许存在BBC这一品牌。4是4类终端，即电脑、电视、平板电脑、智能手机。而最重要的“10”代表十个产品（线），即新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索。以青少年节目为例，统一有一个品牌CBBC，这个品牌服务于BBC大品牌，所有关于青少年的任何内容都在这个品牌之下。BBC所有业务必须是这十个产品，所有内容都服务于这十个产品。基于上述战略，BBC在在某些节目类型中停止了砍掉了很多栏目和内容，只要不符合这十个产品的基本上都进行了停止和调整；而对于某些产品线（如少儿）则进行适度扩产和延伸。在操作层面，BBC全媒体转型的一个理念是把“节目”改为“产品”，这恰恰是主动适应新媒体市场的规律和用户消费的趋势，更有利于媒体自身的生存发展。AndyConroy表示：BBC决策层决定将所有的节目、栏目、内容都统称为“产品”，如果还继续把产品叫做节目或者栏目，就不具备新媒体的互动元素，所以BBC决策层认为叫产品更合适。
&&&&笔者认为，BBC这种产品化思维才是真正的和正确的媒体融合思维。但令笔者惊讶的是，到目前为止，在一些电视媒体融合交流中，还经常出现“内容为王”这样的老就说法。甚至，在某中央部门发布的《关于进一步加快媒体与新兴媒体融合发展的意见》文件中，该文件在第二项重点任务“加快融合型节目体系建设”中，也表示“融合发展必须坚持以内容为王，以内容优势赢得发展优势”。笔笔者还注意到：该文从头到尾都没有提到“互联网思维”。所以，此“融合”是否彼“融合”？笔者对此难以理解。
&&&&第三，以技术门视角和“渠道”视角看待新媒体，导致传统部门与新媒体部门存在“两张皮”问题，新媒体服务常常沦为传统媒体的衍生服务
&&&&在上述“内容为王”或是“渠道为王”的错误思想下，电视台在发展新媒体和推进媒体融合过程中，容易将新媒体业务更多当作一种基于技术的渠道服务。这就精彩导致了电视台传统部门与新媒体部门“两张皮”运作的格局，两者基本上各自为政。
&&&&在这种情况下，电视台在资源上处于分散状态，在产品流程与服务方面上处于割裂状态，因此两个部门之间容易产生矛盾：传统节目制作部门认为新媒体部门无法帮助自身扩大内容传播；新媒体部门则认为节目制作部门不能提供有吸引力和促进用户互动的内容。
&&&&按照上述思维，在实际运作中普遍的情况是将新媒体当作传统媒体的衍生服务，包括各视媒体推的众多“两微一端”应用中，大都是“新瓶装旧酒”，把电视台现有的内容在新媒体渠道提供直播和点播服务而已。部分App客户端加上评论功能，并美名其曰“弹幕”。电视媒体机构出现这一问题的根本原因很简单――传统电视媒体根本不是想用户之所想，甚至根本没搞清楚目标用户是谁？用户需要什么？即使是提供新媒体服务，还是按照原来“我播你看”的思维（旁白：你大爷还是你大爷啊）。
&&&&与“两张皮”相对应的就是“一体化”运作。这个词目前在各种媒体融合交流中频频出现。但笔者以为：什么算是“一体化”运作，估计大部分电视人都只是挂在口头上。笔者认为：简单说，一体化就是按照互联网思维实行产品经理机制！当然，在电视媒体领域，如何从频道制、栏目制过渡到产品经理机制，或是接近中间状态的项目化管理机制，还需要进一步探讨。这方面，BBC在第三阶段的融合转型中，为了推动传统部门与新媒体技术部门的融合，有一些有意思的制度创新设计。这方面，可以参考笔者去年在格兰研究撰写的《海外电视媒体转型融合案例研究》。而在国内，笔者认为：目前电视台在体制机制改革中，不同程度地尝试独立制作人机制，但这离产品经理机制和项目化管理机制，都还比较遥远，尚须更多探索。
&&&&第四，为融合而融合，缺乏明确的产品定位或产业发展目标
&&&&“媒体融合”政策的目标是为了“发展”，而不是为了融合而融合。但很多电视媒体机构在推行新媒体服务的时候，更多是政策跟风和应付交差，只是将电视台的一些内容简单复制过去，但缺乏清晰的产品定位，或相关的长期性产业规划。
&&&&这种为“全媒体”而“全媒体”的工作，对于自身媒体产品的目标用户缺乏清晰定位，也就不会认真研究用户及用户需求、媒体消费习惯以及相关的产业生态环境等核心因素。这种做法难以找到“连接”用户的途径和协作资源，难以为之提供所需的媒体产品或产业服务，并为之建立起必要的运营团队，更难于跳出媒体本身的范畴形成有效的产业对接。
&&&&在这个问题上，近年来海南旅游卫视基于“媒体+产业”双轮驱动走出了别具特色的发展之路。（海南广播电视台旗下）旅游卫视传媒有限责任公司总裁韩国辉认层表示：对很多传统媒体为全媒体而做全媒体不是特别看好，更重要的是在（全）媒体基础上做产业对接与产业服务。韩国辉表示：旅游卫视必须要挑选一条适合自己又与众不同的路，只做“唯一”就做“不同”，这就是旅游卫视选择的出路。按照旅游卫视的定位，就是要为观众呈现出“对绿色新生活的引领”。这方面具体介绍可以参考笔者此前文章《电视台媒体融合与产业化中的顶层架构设计案例（1）》
&&&&第五，过于急功近利，期望尽快实现利润
&&&&按照典型的互联网平台化发展规划，发展新媒体首先是在高水平产品体验基础上积累规模用户。在获得规模用户及用户活跃度之后，自然就能够形成各种商业模式。很多互联网人创业之时也没想清楚到底钱会是在哪？常常是为了兴趣，就是面向目前用户设计有意思的产品。
&&&&所以，笔者最后想对电视人说：没有用户，要啥利润/自行车？责任编辑：李森众
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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?如果说“全民直播”是个伪命题，那视频云呢？
、社交、游戏……势不可挡的视频直播颠覆了一个又一个细分领域，强大的吸金能力也使之成了名副其实的现金牛。&&
而随着资本和互联网巨头的相继入场，视频直播早已超出了秀场和游戏直播的范畴，以“粉丝经济”、“全民直播”等口号向多元化挺进的直播平台不断出现，就连提供移动直播解决方案的云服务商也频频受到资本的青睐。&&
为什么说“全民直播”是个伪命题？&&
视频直播的全面爆发似乎是一个毋庸置疑的趋势，垂直定位清晰的直播产品看起来也有着诱人的前景，但短短一年之内数量从25家增长到200多家，整个行业已经出现躁动甚至向白热化发展的趋势。有人预言视频直播将在一到两年内进入市场洗牌期，而在笔者看来所谓的“全民直播”从一开始就是个伪命题。&&
从视频直播发展的历史来看，以YY、9158、六间房为代表的PC秀场直播被定义为直播1.0时代，虎牙、斗等游戏直播平台被称为直播2.0时代，而如今花椒、映客以及数百款同类产品被归为泛娱乐直播的3.0时代。所谓的泛娱乐直播，大意是指直播的场景更加多元，衣食住行乐等均可称为直播的素材。泛娱乐直播的蛋糕越做越大，但离“全民直播”还需要迈过下面三个坎。&&
1、持续的内容产出&&
视频直播的神话和资本助推有着不可或缺的关系，但资本却保持了在投资上的冷静。反观视频直播平台从2015年至今的融资行为，规模在千万以上的多集中在秀场、游戏和有巨头背景的泛娱乐产品。原因很简单，秀场直播相对成熟，已经形成了完善的内容生产体系，游戏本身就是不错的内容源，也一直都是视频直播的重要阵地。而泛娱乐直播目前仍依赖明星、网红等“稀有资源”，特别是在监管政策日益趋严的情况下，内容产出并不乐观。&&
2、稳定的流量来源&&
借助社区推广走向用户的Meerkat在三个月前宣布放弃直播视频社交业务，取而代之的是被Twitter 收购的Periscope和Facebook上线的Live功能。视频直播在美国市场的声势远不及国内，却映射了国内泛娱乐直播产品的结局，尤其在微博、腾讯等纷纷进军视频直播的情况下。如今映客等平台的流量获取仍在重度依赖社交平台，自身并未成为良好的流量入口。值得一提的是，即便是在内容缺口严重的情况下，陌陌的直播业务在去年贡献了1500万美元的收入，也意味着泛娱乐直播在“网红”、“明星”等标签下越陷越深。&&
3、可持续的变现方式&&
就目前来看，在盈利模式上，不少平台以和用户打赏为主，可对很多“网红”来说，高收入和用户的新近效应不无关系，如果缺少优质内容的支撑，再加上同类平台的激增，简单的“搔首弄姿”终将面临盈利链条的断裂。不过，在精准的垂直市场，盈利的可持续似乎比较乐观，以“网红+电商+直播”的链条为例，电商为直播提供流量，直播产出的内容成为获取精准用户的重要途径，还提供了和商品无缝对接的变现方式。但这个趋势的结果是，视频直播将逐渐变得工具化。&&
正如一位视频直播从业者所说，“只有找到自己垂直的领域，拥有差异化的内容和产品，准守法律法规的平台才能持久的运营下去。”而不管是直播社交还是全民直播，都属于泛大众化的概念。当然，“全民直播”最可能的实现方式就是被嵌入到微博、微信等成熟的社交产品中，成为继短视频之后新的社群交流方式，但真正生活化的视频直播还会吸引大众的兴趣吗？至少会逼退一大批怀着网红梦的直播参与者。&&
资本青睐的视频云，在直播中扮演了什么角色？&&
视频直播爆发的一个技术诱因是，主播进行视频直播的槛越来越低，用户借助、PC等常见的即可进入直播状态，且能够自由便捷地制作、发布直播视频。而视频云服务商恰恰充当了视频直播解决方案提供者。&&
在直播平台被资本追捧的同时，也有投资者看到了视频云身上的前景。不久前，保利威视宣布获得数千万融资，随后金山云对外公布完成C+轮融资5000万美元，并宣称将加码视频云的布局。与之同时，网易、乐视、阿里、腾讯等在视频云方面的动作也越来越大，网络直播的火爆似乎正在点燃上下游产业链。&&
一面是处于风口的视频直播，一面是被视为金钵盂的云服务，资本的青睐寓意着视频云的发展前景已经得到市场的认可。不过，就前面的分析来看，如果说全民直播是个伪命题，也就意味着在将有大批的直播平台被淘汰出局。之前有业内人士为直播平台算了这么一笔账，按照中国带宽计费模式，以最低的码率为800K来算，一个同时在线百万的直播平台，每个月仅带宽费用就高达3000万到4000万元。事实上，很多直播平台的真实在线数目并没有达到百万级别，而且基于视频云服务的视频直播平台，只需要考虑带宽和流量成本，在基础资源上的投入并不大。&&
各视频云服务商公布的显示，几乎每家都积累了一定数量的视频直播客户，比如说网易视频云已经为30多家直播平台提供视频云服务，包括网易BoBo、网易新闻、萝卜直播等，腾讯云的视频直播解决方案服务了齐齐互动视频、龙珠直播等。如果直播平台用户大规模离场，势必会影响到视频云服务商的营收。相比于其他云服务，视频云对于云存储、计算、网络带宽、内容分发等基础设施有着更高的要求。比如说，视频内容需要占用海量的存储空间，而且随着全高清、2K、4K等资源的逐渐普及，视频自身占用的存储资源将急速上升，资源的分发则需要高质量的CDN资源以及网络带宽资源。通俗的说，视频云服务的前期投入很大，需要持续稳定的客户资源。&&
由此来看，在迎合视频直播平台这个现金奶牛的同时，如下几个方面的服务能力将直接决定视频云市场的未来格局。&&
首先，丰富视频云服务的场景应用&&
此前在文章中曾指出，在线教育、秀场直播、社交应用、资讯门户、游戏直播、远程医疗、企业协作等刺激了视频云服务的万亿市场，而作为当红炸子的视频直播平台算是最亮眼的应用场景。当然，几乎所有的视频云服务都宣称其产品适用于广电、教育、广告、电商、媒体、游戏、娱乐、移动互联网等众多细分行业，实际应用起来似乎并没有那么乐观。以在线教育为例，2015年国内在线教育的市场规模已经突破1700亿，且在以两位数字高速增长，对视频云服务的诱惑力不亚于秀场直播。目前来看，保利威视、网易视频云等已经开始深耕在线教育，前者作为创业团队瞄准了教育这一细分市场，而后者则拥有足够的实践经验，比如说网易视频云为网易云课堂提供了视频直播和点播服务。&&
每个行业都有各自的特点，视频云服务广撒网的做法固然没错，可如何深入了解行业痛点并制定个性化的解决方案，才是应用场景丰富与否的关键。&&
其次，改变单纯租用资源的运营模式&&
正如前面所说，即便是在线直播，内容仍是其核心组成部分，而与之产生的版权和内容生成成本远远高于云计算的基础设施费用，由此便决定了视频云在未来势必要摆脱单纯租用资源的运营模式。从目前来看，除了资源租用收费、视频服务收费之外，腾讯云打出了“平台能力+内容共享+渠道流量分成”的模式，同时乐视云也在筹划的“视频CDN+行业云+生态模式”。&&
对于创业者来说，内容本身就是一个短板，可对巨头来说，内容和视频云的融合将是大势所趋，比如说百度贴吧可以为百度云的用户提供内容支撑，网易云阅读、跟帖等可以为网易视频云的合作伙伴作为内容来源。当然，几乎每个互联网巨头都培育了千万级甚至过亿的移动应用，这些都有可能成为视频云用户的导流对象。&&
第三，提前布局视频直播的未来需求&&
没有人知道视频云的下一个爆发点在哪里，在硬件发展仍在遵循“摩尔定律”的发展下，移动互联网正在制造一个又一个的可能。举个例子来说，随着H.265编码技术的推广，4K视频或将得到普及，这就需要视频云在技术功能上支持更高分辨率的视频服务。而VR/AR的发展已然成为未来视频发展的一大趋势，视频云企业是否在资金、人才、硬件设计、技术层面提供支持，将直接决定未来能否为VR/AR在计算能力以及图像处理能力上提供可靠的云服务。对于这一点已经有不少视频云宣布将发力VR。&&
总的来说，视频行业多元的盈利模式为视频云的商业模式创新提供了机会，但视频云面临着和视频直播同样的问题：入局者越来越多，各家的解决方案大同小异。当“全面直播”的概念步入尘土，视频云服务商们又能否顺势在细分领域占有一席之地呢？或许这也将导致视频云的一轮洗牌。&&
Alter，互联网观察者，长期致力于对智能硬件、O2O、手机等行业的观察研究。微信公众号：spnews&&
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'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'这个信息对我很有用！我正想知道呢！
都在说'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'，但是又有什么用呢，改变不了什么！在现实面前，显得有点苍白
看了'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'真高兴，就应该这样，为咱们是太阳的儿女而高兴！
'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'！？这样的事情让我一个小老百姓真的很愤怒！
为什么会这样呢？'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'，这样真的太让人难过了，谁来安慰我一下呢！
这么无聊的东西，'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'这个就看看好了，别多想
'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'必须要支持！我不顶顶谁顶顶！赶紧抢楼！
'如果说&全民直播&是个伪命题，那视频云呢？'没啥好看的，我就是路过的，我就是打打酱油的，今天眼镜都没戴，看不清楚啊，一切都是模糊滴
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