320 km/h的日本新干线被逼停？罪魁祸首居然是台湾制造的…
最近，东京都的电车事故不断，这里冒个烟，那里放个火。这次，就连新干线也不能幸免了。
昨天下午5点半左右，从大阪驶往东京的新干线还没到品川站，突然紧急停车，广播呼吁乘客紧急避难。
当时有一个车厢的桌子和座椅着火了，通过现场乘客的视频可以看到，车辆前方升起了白烟。据说当时还有塑料烧焦的味道，同车厢的一位女性赶紧按下了“非常停止”的按钮，事发车厢的乘客转移到其它车厢避难。
警方调查发现，一名从名古屋出发的男性乘客在经过新横滨站之后开始给平板充电，平板突然就开始冒烟了。因为平板的三分之一已经烧焦变形了，警方表示有可能是电池的一部分发热引起的事故。
最初，新闻只爆出这台冒烟的平板是外国制造的，岛国网民日常黑起了韩国……
听说过便宜没好货，这是韩国制造的？
不开玩笑了，想早点知道是什么牌子的。家里正在用的有两台是中国制造，危险的只有韩国制造的吧？
这名乘客后来表示，平板是台湾制造的，比较过时的型号的平板。网友又开始纷纷追问平板的品牌和型号。
希望明确报道品牌名！
好在意品牌和型号……
这个月11号，东日本JR神田站内，一个大学生背包里的充电宝突然着火了。这个学生表示充电宝石两年前在秋叶原买的最便宜的充电宝。日本网友也争做柯南，对充电宝的品牌和型号进行推理分析……
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台湾制造破咒之路：成功转型值得大陆借鉴
台湾制造由代工而品牌、由制造而设计的转型道路一波三折，足令大陆后起的中国制造借鉴从代工转向品牌，是台湾近年来全力求解的一个命题。宏创始人施振荣总结的“微笑曲线”，指明了代工制造业向研发和品牌两端转型升级的方向。方向虽明，但实现起来并非坦途，动辄生死，几乎成为制造业的一道魔咒。明基与HTC，两个曾经的台湾代工业大佬先后踏上打造品牌这条路，前者仍在混沌中摸索，带有沉重悲壮的意味，后者虽也有壮士断腕的一刻，但总的来说，更像是羚羊般轻巧地跳跃。其差异的形成，在乎企业的基因：首先，明基是个多元化企业，实现品牌化缺少聚焦的载体；HTC则专注于手机行业，更容易集中资源实施战略转型；其次，明基的企业文化更多地还是停留在工程师文化、制造业文化上，或者说其更擅长“与物对话”，而非“与人对话”；HTC则通过引进不同来路的高端人才，建立了具有更大包容性的创意文化。这恰恰是品牌企业所必需具备的基本素质。此外，还有机缘交错。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西门子一役完败，元气大伤；HTC却似乎总有幸运之神眷顾，先是成立之初傍上，次与国际电信运营商意外结合，后因巧借CEO私人关系成为Google亲密伙伴，在发展道路上诚可谓顺风顺水。代工企业品牌化，道路有短有长，答案也并非唯一。BenQ：“奢梦”之难将技术优势转换为品牌优势，练就与人对话的能力，李焜耀显然还没有找到更好的办法文 | 本刊记者 何伊凡硬汉李焜耀身上多了一根钢钉。数月前，他从脚踏车上跌下来，摔断了锁骨。8月底明基友达集团（以下简称明基）旗下明基电通股份有限公司（BenQ）在日月潭举行全球经销商大会，有一个环潭脚踏车运动，李的钢钉尚未取出，但非要参加不可，并擅自将自己从12公里赛道改到了20公里赛道。然而活动开始前半小时，风雨骤至，他只能望天兴叹。40年前，李焜耀骑着脚踏车穿行在台湾苗栗县山岳之间，为自家碾米厂送货。与李骑过车的同事都知道，他速度不快，但中途绝不会停，尤其是爬坡时，不管多陡总会一口气上去。这种“脚踏车精神”深入李焜耀的骨髓。自从脱离宏自立门户以来，李焜耀屡屡逆水行舟，背后隐含着他所参透的关于“台湾制造”命运转折的潜台词。对台湾企业而言，代工是生命，而品牌是奢梦。“活在当下”还是“追求梦想”，它们一直为这种选择所折磨。当郭台铭对代工之路坚定而专注时，李焜耀谈到此，总带着一种缅怀帝国即将衰落的伤感。他相信代工之路会越走越窄，打造品牌才是基业长青的不二法门。这一次，他的征途会再次受到风雨影响吗？重上跑道 2010年8月台塑大火后，《天下》杂志发表封面文章：《停止掠夺式发展 苍狼时代过去了》。文章不客气地指出“大火来的正是时候”，“台湾代工业如同苍狼，不断追逐低成本的猎物，大肆掠夺后又迅速奔向下一块沃土，如今这种掠夺式发展，频频撞向高墙。”而最早将代工业比喻为苍狼的台湾企业家，正是李焜耀。“金融危机过去后大家都松了一口气，品牌也度过了调整期，资源的分配会有很多改变。”他表示。2010年8月后的6个月中，BenQ一系列新产品将密集上市。李焜耀试图借此再度向外界宣示品牌化经营的雄心。 “当年我们希望通过收购西门子，自己的品牌能够跳跃上去，失败以后经过几年梳理，如今的商业模式大概成型。”李焜耀自述西门子一役“刻骨铭心，一言难尽”，“我们受过伤，不要冲刺，把速度放慢一点，先用跑马拉松的速度，到了一定程度再冲百米。”2002年1月，正值全球科技产业处于低迷谷底时，李焜耀兵行险招，创立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收购西门子失败马失前蹄，冲击可想而知，几乎被打回原点。特别是在欧洲，影响力直线下跌。这让李焜耀意识到品牌是买不来的，若不想放弃，只能重新修炼。最困难的时候，费用紧缩，李焜耀曾告诉下属，“卖股票也要养RD（研发人员）。”“过去几年中，明基在市场推广上动作不大，在技术方面投入却不惜血本。”BenQ上海经销商、鹏盛科技电脑事业部副总经理秋达夫说，“特别在显示技术方面，新产品总是他们先推出来。” BenQ总经理兼执行长李文德将技术上的积累描述为“领先”与“差异化”战略。领先即争取每年都有重点产品全球首发，2008年其在全球推出首批16:9比例大尺寸液晶显示器，2009年进入LED领域，生产出全球首款使用LED背光源的18.5寸显示器。“差异化”亦有斩获，例如已能将调焦技术应用在电视上。“领先”与“差异化”，是所有3C（电脑产品、通讯产品、消费性电子）企业追求的目标，但李焜耀用投影仪证明自己没有空喊口号。BenQ针对大众娱乐市场和商务市场分别推出独具特色的短焦产品，金融海啸中，教育市场未受波及，BenQ适时将相关资源转移到教育，专门推出了投影机与电子白板相配合的互动教学解决方案。仅仅用了18个月时间，明基就从无到有切入投影仪市场全球三甲，李焜耀由此觉得这种模式可以放大到其它产品。如果说BenQ需要一个再次登场的时机，李焜耀认为就是现在。3C产业正进入一个大裂变、重新洗牌的时刻。李焜耀时刻感触到潮的冲击，他判断随着云计算推进，客户端的功能朝小型化、智能化、触控方向延展，很多产品都会变得“不三不四”，而资本市场也越来越深度地介入到产业中。“无论是软件公司还是硬件公司，压力都大得不得了。现在联想、想跨到服务里去，可Google不只要做服务器，还要盖电厂，后来发现在陆上盖不行，还要到海上做潮汐发电。界限真的全都乱掉，大家在寻求新的边界，能从‘云’里梳理出客户需要的东西。”BenQ虽然以硬件为主，但未来也不可能脱离云端。“可难题也在这里，你要跨业，这一步跨到哪里？到底应该寻找怎样的经营范围？凭什么能踩到人家的土地上？这是大家都在焦虑的问题。”他摇着头连声说，“很焦虑，很焦虑。”三大挑战“KY（李焜耀的英文名）做得很辛苦。”一位接近李焜耀的人士透露。“他做代工，有富士康等一大批对手，做品牌，前面有宏、华硕挡路，后面有来自大陆的潜在竞争者虎视眈眈，上面还有日韩的消费电子类巨头泰山压顶。”BenQ的Logo是只蝴蝶，“蝴蝶代表了原创，代表了美丽，独特，也代表了飞翔的能力。”李焜耀说，但蝴蝶若想飞翔，李焜耀和他的团队需要解答三道难题。首先是能否培育出足够拉动整个品牌的明星产品。BenQ紫色蝴蝶的翅膀几乎覆盖了所有时尚数码产品，包括投影仪、扫描仪、电视机、显示器、数码相机、笔记本电脑、电子书等等，甚至还有平板电脑—界面略显粗糙，尚在内测阶段。宽广的产品线可以相互掩护攻击，但致命弱点是，没有一个旗舰产品可以代表自己。反观三星、LG、索尼、东芝等，都有足够强势的产品点亮形象。目前BenQ运作最为成功的是投影仪，可惜这是一个小众市场，容量有限，全球不过每年消费700万台。笔记本电脑、数码相机、电视机、手机倒是每一个都有巨大空间，只要有一种产品能进入全球前五名，BenQ就能站稳脚跟。但要从这些市场中杀出一条血路又谈何容易。关于产品线应该多宽，公司内部也有争论。“KY希望什么都做，一个品牌放入许多产品，我的意见是应该专心做两三个，不要玩那么多。”明基电通数码媒体事业部总经理陈其宏直截了当地说。他笑言自己是少数派，认为在研发方面明基不怕任何对手，“真正的挑战就是能否从现有产品中挑出一个做主打。”“KY是个工作狂，又聪明，全世界到处去看，哪里有好的东西，有好的趋势都非常熟悉，这种人在台湾不多了。只是当一个人信息太多的时候，也会眼花缭乱。”第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛（iFDesignProductAward2010）中，BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖，不仅年度得奖数为中国第一，近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看，如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。“我们获得了这么多大奖，可多数摆在展示台上，没有能进入市场，这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露，他认为BenQ在市场营销能力、组织能力等方面尚需补课：“同样是我们的一款笔记本，贴上Acer（宏）的牌子，进了它的渠道一定会大卖，为什么？大家的终端竞争力不同。”李焜耀亦为此颇感头痛，他承认BenQ对消费者的理解不够，尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释，例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器，不会卖笔记本电脑或者数码相机，而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域。“过去两年中，我们最大的变化是更充分考虑自己在每个市场的能耐，以及每个市场的特性。”李焜耀扶了下眼镜。过去是销售终端决定卖什么产品，卖得越多，给总部感觉成长机会就越快，这样往往降低了对市场的专注度。从2008年开始，BenQ转变打法，组织专门团队评估市场，总部决定终端卖什么，研究每个市场区隔中的竞争者是谁，针对它们有什么具体应对方式。“等于做了一些简化，简化之后才能专注，步步为营。”第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外，近年来明基也在大举投资医疗领域，2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月，明基又在苏州工业园投资5亿，准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域，2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂M.Setek过半股权，2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业，投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会，以中国市场作为切入3D电影第一步，负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。显然，李焜耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系，例如投资电影是希望“以软带硬”，借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域，李焜耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好，这是我们思考的一个问题。”他说，“要不要挂BenQ？挂了之后加分还是减分？是否在集团层面要有一个总品牌？内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源，不过尚在数码领域苦战的BenQ，目前还难担此重任。实际上，这三个难题并不新鲜，早在收购西门子之前它们就一直困扰李焜耀，这折射出集团在构建品牌方面的执行力，并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力，而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱，使得自认为缺点是“急躁”的李焜耀，近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出；在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕，就要面对平板电脑技术的挑战；早就启动研发高端智能手机项目，可仍未有主打产品推出；在电子书领域虽然与合作，可推进速度较慢。李焜耀认为这三大难题虽难，但只要绵密的布局形成，自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案，在大陆一切成长都太快，所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生，但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示，“他们常给我讲，快又怎么样？根不扎实，台风一来，树冠越大越容易倒。”有人评价，李焜耀面临每一次重大转折点，往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”，大约是四年来他心境上最大的改变。对李焜耀来说，BenQ品牌之路能走多远，已远超越明基和个人的荣辱，而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。“你说，到目前为止台湾有真正的自主品牌吗？”他扶栏看着雨中的日月潭问。
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日09:24　&&&作者：江铁
　　朱家良，美商优派集团董事长兼CEO，第一位在美国创造资讯品牌成功的华人，第一个销售额达到10亿美元的独立显示器品牌拥有者，全球第一位正式发布“显示为中心”数字家庭产品战略的企业家。1993年于美国荣获杰出企业家奖。　　1957年出生于台湾南部屏东县。自小家境贫寒，学习成绩差，口吃而且内向。高中毕业后开始进行自我改造，通过刻苦学习掌握了良好的销售技能。1987年30岁时移民美国加州，成立KeyPoint Technology公司，开始销售台湾生产的计算机组件。1990年，凭借对市场的敏锐观察，自创独立显示器品牌优派（ViewSonic）。自此，朱家良利用八年时间，经过艰苦卓绝的市场争夺，将当时美国市场占有率第一的显示器品牌NEC拉下马，在1998年登上了美国独立显示器第一品牌的宝座，成就了华人在美品牌经营的经典案例。　　财智心经：　　你要做品牌，你的东西一定得是很好的东西。你东西如果不好的话，做品牌做广告，只会帮助你失败速度更快。　　品牌代表一个产品的服务，代表一个产品的质量，代表一个产品性能，代表一个品牌所有的一切。　　能够变大的品牌都是不做工厂的，我们不敢讲是始作俑者，但是我们是走在非常前面。　　买来贵的你卖得可以更贵。买了便宜的，你没办法卖得更贵，利润反而少。贵的利润反而比较多，所以赚的钱比较多。　　所以我们的生意，其实并不见得有多大能力去增加新客户，而是我们很有能力保持旧的客户。我们觉得客户既然买我们的产品，我们把他当成终身的伙伴看待，终身的关系客户……用这个方式来做的话，投资成本很便宜，我下次再卖给他，不需要花10倍的力量。　　（第一次用人时）给他50分就好，看到哪里好加一分。这样往上加分，人也是这样，一受到鼓励，就愿意做更多的事情。　　采访缘起　　一位朋友给我打了个电话，说有一个美籍华人企业家很值得做，是一个显示器品牌的老板。虽然我在IT专业媒体干过一段时间，但当时对优派这个品牌和朱家良本人的了解确实不多。于是我在网上进行了大量的背景资料搜索，以确定是否有进行采访的必要。结果使我认识到，朱家良是个很有传奇故事色彩的人物，他的奋斗史和经营理念也许对我们会有不错的参考意义。于是，朱家良来到了《财智人物》的摄像机前。　　彩虹鸟(又称胡锦鸟)原产于澳洲，属于雀类。此种雀鸟居住在北澳洲空旷的热带草原区。每当天气热的时候，它们会栖息在尤加利树荫底下以躲避太阳的曝晒。它们以各类种子及活的生物和岩盐为食。　　英国自然科学家John Gould和他的艺术家妻子于年在澳洲旅游期间发现了彩虹鸟。1887年，第一批黑头和红头的彩虹鸟首度引进欧洲，并且立即大受欢迎。胡锦鸟的色彩相当艳丽，它的胸部是紫色，有绿色的背及黄色的腹部，头部的颜色有黑色、红色、黄色三种。　　而让它们真正声名远播的，却是一位拥有世界知名资讯品牌优派的华裔企业家：朱家良。正是借助于他在全球事业的扩张，彩虹鸟才被人们更广泛熟悉。　　1987年，怀揣从姐姐处借来的10万美元和大学肄业证书，三十岁的朱家良与家人离开台湾，来到美国加州洛杉矶胡桃市，开始了自己的美国之梦。他成立了一家公司，专门销售台湾生产的计算机组件。　　塑造品牌　彩虹鸟美国家喻户晓　　“八年抗战”　优派勇登显示器冠军宝座　　经过三年的努力，朱家良积累了相当丰富的市场知识。他认识到，为别人代理销售的利润空间将越来越低。要真正获得高额市场回报，只有走创建自有品牌的经营道路。1990年，朱家良选择了显示器行业作为自己的事业起点。为此，它成立了优派集团。　　* 当时我看显示器这个产品非常特殊。一般来讲当时计算机，电脑放在桌子上面，显示器放在电脑上面，所以呢，放在上面注意力特别集中，特别容易看到显示器。　　* 当时显示器的品牌很少。能够去做显示器的厂商很少很少。有几种类型：一种类型是日本的牌子，价格卖得很高很高；另外一种是韩国、或是台湾来的品牌，价格卖得低，我知道它的品质比较不好。日本的牌子品质好，但是卖得很贵。我觉得一高一低之间，好像没有道理。品质好也不要卖得那么贵嘛。有没有人做得品质好一点的，品质跟日本的牌子一样好，价钱卖了适中就好。这是很好的潜在市场。既然没人做，我就来做中间好了。　　创业伊始，朱家良就非常强烈地感觉到，在自身资金积累和市场资源很有限的情况下，寻找到一个识别性强、有助于提升产品品质形象的企业标识极其重要。经过多方咨询和认证，有着艳丽外表的彩虹鸟终于成为了朱家良的选择。　　* 一般人在做IT产业里面的品牌，通常用英文来记，用文字的叙述。文字要记很难记，字长了记不起来，字短了又不知道什么意思。而且呢，我们看完字一定要记下来，确实是很困难的。每天像一般人走在街上，都有几十万的信息，各种的品牌、各种各样的讯息，哪一个你记得，恐怕哪一个也记不得。所以我想我们是新加入的一个品牌，我们一定要有一个很容易识别的品牌标识。　　* 所以我就找了很多的东西，找了热带鱼，找了蝴蝶，找了胡锦鸟。当我看到胡锦鸟那一刹那，我就感觉到了，这就是我要的东西：实在是不一样，实在很漂亮，也是非常非常鲜艳。　　* 我用一个很友善的东西，很平易近人的东西来做商标，反倒是出奇兵。　　从此，朱家良开始了推广优派品牌显示器的漫漫征途。当时，在美国市场上，显示器品牌不下80种。排在前几位的是NEC、松下等日本强势品牌。它们牢牢占据着美国市场占有率第一、第二的位置。优派面对的是生死存亡的大考验。为此，朱家良仔细审视了NEC的优劣势，并提出了自己针对性的市场策略。　　* 我举个例子，NEC的决策速度是一年决策两次。那我们每个礼拜都做决定，我们是52个决策…所以我们的速度比他快26倍。　　* 第二个，对手什么东西都卖，什么东西都做。那我们每天做的就是显示器，所有员工每天做的事情就是显示器。所以我们对市场的专著、对消费者所需要的、消费者的声音、我们渠道的声音我们听得很清楚。　　* 第三、我们的质量非常非常好。我记得当初我们优派的显示器，请松下帮我们代工在日本生产，所以质量绝对不会比NEC差，我的性能也不会比他差。但是我的价格相对比它便宜很多。所以对NEC来讲，是一个挥之不去的噩梦。　　* NEC讲求的是垂直整合。它做CRT的显示器，做CRT主要零组件，它也做整台电脑。它也去市场销售自己的品牌。但它供应面长了以后，自己的CRT卖给自己的工厂，自己的工厂卖给自己的品牌。他们没有竞争，自家人赚自家钱很容易，成本很高很高。　　作为一个初创品牌，优派面对着国际大厂的压力。为求得生存，他在主打优派品牌的同时，通过推出小品牌养活自己。1988年的Kingspao牌电源供应器、1992年的Opiquest牌显示器都为优派的初期发展提供了很好的资金和市场支持。　　优派从一开始就被朱家良定位为中高端显示器品牌，主打中高端消费及商务市场。这一点，朱家良坚持了八年。　　* 做品牌其实有一项非常重要的因素，你要做品牌你的东西一定得是很好的东西。你东西如果不好的话，做品牌做广告，只会帮助你失败速度更快。　　* 所以当时我开始进入这边的时候，我卖的设备比同行贵大概30％。当时在那个市场里面，99％都去卖便宜东西，只有我卖稍微价格中等一点的。如果把市场切成一半的话，谁要品质好的，谁要价钱便宜的，一般公平讲各50%好了。50％要价格比较公正，比较贵一点的。另外50％要便宜的。那99％的人去做50％的便宜市场，我一个人做另外50％的市场，没有竞争对手。对我来讲我觉得是个偷懒的做法，偷懒的做法反而比较成功。　　品牌塑造不是短期内就可以实现的。对此，朱家良有着清醒的认识。他有一套独特的品牌储蓄观。他认为，品牌定位一旦确立，就必须坚守，而且需要不断的投入来进行强化。　　* 当我在做电脑周边设备的时候，我赚了一些钱。把我挣来的钱分一半呢，去投入做品牌。这跟储蓄一样，每个月把赚来的钱剩一半，放到储蓄里面。我是不断地储蓄。我觉得品牌是需要持之以恒，你千万不要中断。一直储，一直存，存久了以后这个品牌就是你的了。　　* 我觉得我们在做品牌里面，有一个方式，我觉得蛮有效的。我们电脑显示器做广告的荧幕里面，有画面。我曾经十年时间，每一次的画面都是一样，都是三个小鸟，里面背景稍微换一下。有些人觉得说我们广告出的创意不够，但我们持续力非常够。我们这样的广告做了十年。这十年里面，让美国的民众大部分都知道优派，至少看过，看过以后我将来就有机会。他们知道是主要品牌，我就有机会能够阐述我的理念、我的想法，我觉得这是一个非常成功的例子。　　而对于品牌本身，朱家良同样有自己的一些独特见解。　　* 品牌代表一个产品的服务，代表一个产品的质量，代表一个产品性能，代表一个品牌所有的一切。　　* 所以我们希望塑造优派这个品牌，一看了以后，胡锦鸟，非常漂亮，非常好的显示器。不但好，而且价格也很合理，服务非常好。用过的人会介绍给他的朋友。我们希望以这样的形象塑造品牌，有了品牌以后，你在商场可以有更高的机会，能够售价更高一点，更有机会在比较高的利润里面，拿出来一部分做服务，把整个架子做得更高。　　台湾是全世界IT制造基地之一，但行销全世界的台湾品牌却屈指可数。朱家良可算是全球华人中的一个异类。他放弃了生产环节，找到了在整个市场营销链中最难做的事――打造品牌来作为自己的经营根基，通过品牌经营来获取市场成功。对此，同为台湾企业的明基电通董事长李j耀甚至有过“还有得瞧”的保守评价。　　* 我们一直在宣扬这个理念，做工厂和做品牌是很大的不一样，…宏基和它的工厂已经分家。工厂叫做伟创，只做生产，不做品牌。那现在宏基只做品牌，不再做生产。自从不做生产以后，它的业绩跳高好几倍，一年成长百分之五六十。现在是大展宏图，脱掉束缚，振翅高飞。所以优派的东西已经很多的公司不断在实践。在这样的经营模式上，优派做得很早，我们在91年开始。我还记得在93年，康柏也是把工厂去掉，当时PC销售是滑到谷底。工厂丢掉以后，马上成长很大很大。今天不只是康柏这样做。HP也是这样的，工厂不再做了。IBM工厂也不做了，有名的戴尔也不做了。所以今天大的品牌来讲，能够变大的品牌都是不做工厂的，我们不敢讲是始作俑者，但是我们是走在非常前面的。　　但是，放弃自己拥有生产线，并不意味着对产品的品质不予管理。朱家良对产品的品质有着更高的质量标准。他认为，产品品质是实现其品牌策略的基石。因此，一定要保证高品质的产品供应到消费者手中。　　* 我们做品管，第一个进代工厂去看它，看它的作业流程对不对？我们还有一个资格审查，审查非常非常细。它的作业流程、它的文件是怎么做的。我们希望找一个非常好的工厂，它的程序非常非常符合标准。做完以后我们给它评分，有几千项指标。达到某个分数我们才会用，达不到的我们不用。　　对于高品质定位策略带来的市场回报，朱家良毫不讳言。　　* 买来贵的你卖得可以更贵。买了便宜的，你没办法卖得更贵，利润反而少。贵的利润反而比较多，所以赚的钱比较多。　　而在市场初期，弱小的优派为何能寻找到像松下这样的国际大厂为其代工，朱家良的解释颇令人佩服其独到和勇气。　　* 是这样的，每一个公司从外面来看是大。所谓大呢，从某个角度看很小。　　* 日本松下来讲，它是一个很大的企业是没有错。但大的企业管理的话，一定要切细来管理，小部分小部分。每个产品都由一个工厂来做是很难的。所以不同产品不同的工厂做，不同的工厂细分出每个部门。每个部门来看的话，不见得这么大了。　　* 所以实际上最后来看，很多大公司在我们眼里觉得并不见得很大。因为真地看仔细了，是谁在跟我竞争，是哪一个部门跟我竞争，这个部门只有一个品牌经理而已。　　同样的，创业初期的朱家良由于很难得到大分销商的青睐，他采取了曲线救国的策略来运作渠道，从零售商开始。　　* 刚开始，我们在做销售的时候，我们找不到好的分销商。全国几个大的分销商不跟我们讲话。你是小企业，刚出来，不理你，没有兴趣跟你谈。　　* 93年的时候发生一个事情。当时全球最大的IT分销商在美国是叫英迈。我们打电话找它一直不回电话，一直拒绝。一直到93年的11月份，在美国一个很大的电脑展，叫COMDEXSHOW展览会，很有意思。他的采购人员到我们的摊位跟我们讲，说他的老板跟他说，今天一定要跟我们签合约，他要卖我们的显示器。我说我们在展览期间不方便签，请他回去，之后我们再安排时间谈一下。他说不行，他老板让他不签的话，不准回去。我们说我们的律师不在。他说你们要律师的话，我们把我们的律师找来，…反正我非要签到不可，不签到不能回去。当初我们是希望找它，它不理我们。到后来强迫我们一定要跟它签，原因是什么？我卖产品给三千家的经销商，得到非常好的口碑，市场压力给它很大很大，他代理到我们的产品才可以。我从下面、从底层经销商开始做，做好以后，自然每个人都想跟我做生意。　　* 到93年，我们开始转型。当时的分销商成长非常非常快。我们想我们不只是想做中价位的市场，我们要做高价位的市场。做高价位的市场，通过我们目前直接销售的渠道不太够。我们用分销商，他们的能力可以帮我们做到。所以93年把三千家的零售商，都转给分销商去，大概七到八家的分销商。　　同时，良好的售后服务也成为朱家良赢取美国市场的制胜法宝。　　* 在美国我们提供七天24小时电话服务，所以客户有问题马上替他服务；第二点在美国很少，公司最早提出三年质量保护；再加上货来了以后，我们以最快速度把它修好寄回去。这里面听起来好像没有太大的特色，…所以我们的服务一直得到非常好的口碑，口碑非常非常好。　　* 所以我们的生意，其实并不见得有多大能力去增加新客户，而是我们很有能力保持旧的客户。我们觉得客户既然买了我们的产品，我们就把他当成终身的伙伴看待、终身的关系。客户买了我东西以后，第二次也会买我的，第三次也会买我的，他这一辈子都会买我的。用这个方式来做的话，投资成本很便宜，我下次再卖给他，不需要花10倍的力量。我上一次的维修给了他很好的服务，他自动变成我的客户了。　　* 就好像飞机起飞一样，飞机起飞它的燃料用得最多的地方是什么时候？在起飞的时候，起飞用的燃料最多。飞高以后，要保持速度加一点点燃料就够了。IT产业也是这样，找新客户你要花的力量比维持旧客户要花10倍的时间、10倍的精力。找新的很难，维持旧的客户很容易，多花点心血客户就愿意跟你做了。　　最好的产品品质、中高档的市场价位、良好的售后服务、准确的目标市场定位、成功的渠道策略，最终成就了优派在美国市场的成功。朱家良也由此成为世界上第一位在美国成功创建资讯品牌的华人企业家。　　如今，拥有美国、加拿大、台湾、希腊、新西兰、智利、芬兰等国家和地区电脑显示器单一品牌市场占有率第一的优派，将下一步的开拓重点移到了亚太地区，尤其是中国。对此，朱家良寄予了极高的期望。　　* 去年的8月，我们那时候来北京。当时我们做很大型的记者招待会，特别提到一点说，优派在2004年我们要做液晶显示器的第一名，但是当时的媒体不相信。　　* 但是当时我们的想法，重点其实倒不是第一名，重点是我昭告大家说，我们有破釜沉舟的决心。　　* 8月份宣誓以后，每个月的业绩成长非常非常快速。优派的中国团队非常有力，目标一旦定清楚，大家全力以赴。结果市场是蛮出人意料的。　　从2002年8月至2003年第一季度，优派在中国市场取得了惊人的业绩增长。据IDC统计资料显示，2003年第一季度，优派液晶显示器以销售额第一名的业绩获得了当季度最高的市场占有率――19.3％。　　林中庸（优派中国区总经理）：　　* 事实上是一个价格上面的，原先我们是比别人可能贵50％。但是后来我们经过调整以后，我们还是比一般的主流厂商贵大约5％到10％，还是比别人稍微贵一点。但是这样的动作呢，让消费者感受到是一个高贵不贵，物超所值这样一个产品。　　* 另外一个在渠道来讲的话，其实我们做了很多很辛苦的苦功。从去年八月到现在，大概四、五个月的时间，我们总共在全国办了193场针对经销商和终端用户的路展，所以这个密度是非常非常高的。　　数字家庭　春雨欲来风满楼　　显示中心　强势占位拨头筹　　经过二十多年的高速发展，全世界的PC及传统显示器市场已呈现增长缓慢、市场接近饱和的态势。传统显示器经营企业如何寻找到新的市场空间，如何实现符合市场大趋势的战略转型，已经成为摆在他们面前的现实问题。对此，朱家良给出了自己的答案。他认为，以PC为中心的时代即将过去，而以显示为中心的数字家庭时代即将到来。其表现即是数字家庭概念的广泛普及和数字产品市场的日益成熟。　　* 这个趋势我们叫做视讯革命。这是以显示器为中心的视讯革命。等于家里可能有一个PC，但是可能有10个显示器，它们有各种各样的尺寸，有的是电视，有的是口袋型电脑，有的是一般的显示器，各种各样全部都有，所以优派现在是全部都有。　　* 我们看未来20年，是一个以显示器为中心的时代。这里面有三个大的趋势，一个是要自由，显示器为什么一定要放在桌子上才能用。就像以前的电话，电话放在一个地方，有一个线在那里讲电话。今天没有这个情况，是因为大家电话到处拿，无线电话是当然的。为什么显示器有线呢，显示器能不能无线。所以显示器从有线到无线，任何地方，要看资讯也好，你要看电视也好，两个都可以自由，在任何地方可以使用。　　* 第二个是整合。PC、还有电视呢，这两种功能会整合在一起。像我们推出的叫做数字媒体中心，就是把这两个功能整合在一起。　　* 第三个功能是高画质。在2008年的时候，奥林匹克运动会发送的电视节目，应该都是高画质节目，保证各位家里的电视机都要更新，否则收不到这样的效果。这是一个不止在北京发生的事情，而且全世界同时在发生。　　* 所以这三个大的趋势，对优派来讲，是一个非常非常大的、非常好的机会。我们觉得未来这几年，机会对我们是非常有利的。　　日，朱家良带领他的经营团队来到北京，发布了其全新的数字家庭系列产品。优派将不仅生产传统的电脑显示器，而且将产品线扩大到数字家庭会涉及到的所有显示界面。平板电脑、掌上电脑、无限智慧型液晶显示器、液晶电视、视频处理器等，均成为朱家良“显示为中心”数字家庭产品战略的重要方向。　　* 今天中国的市场还没有真正准备好接受这么多的产品。但是我们的重点，今天不是做市场占多少量，这个数字对我们来讲完全没有意义的。我们的意义在哪里呢？这些产品是优派最早跟我介绍的，优派前面的产品都有很好的信誉。在我内心里面，相信优派在将来推出的产品。当显示器为中心的时代发生之后，他们对优派的感情是最深厚的。当然在采购的时候优先考虑优派。　　马克（优派集团资深副总裁）　　* 在美国，数字家庭的概念逐渐地正在被大家所接受。尤其是随着DVD、液晶显示器这些产品的价格，慢慢接近消费者可以接受的范围，广大的消费者有很大的兴趣购买这些产品。　　性格内向　突破自我造就营销专才　　加法看人　构建国际一流经营团队　　成功的朱家良少年时是一个性格内向、学习困难而且有好动倾向的学生，勤于思考但很少是在学业上。谈到事业成功与学校教育的关系时，他的看法也许值得参考。　　* 学生不需要读那么久书才出社会。出了社会以后，知道自己需要什么，再回学校继续一些其他课程。所以读大学就够了，读大学以后到社会上工作。工作完以后你要读MBA，你要有工作资历以后再回来做，我觉得比较有道理。　　* 但等到我出来创业以后，我需要补充我的知识。我读了很多很多书，各种行销书籍、人事管理书籍。我读得其实很专心的。有的人跟我辩解这些东西，很难辩的。我各种理论都晓得。所以有人跟我讲什么事情，不太能讲，为什么，讲两句话，我就知道后面要讲什么事情。　　* 真正需要的时候，你会觉得读书是很大的乐趣，可以得到你的解决方案。　　没有获得学校认可的朱家良，在明白自己必须寻找到属于自己的人生坐标时，他开始挑战自我个性及教育的局限，并获得了惊人的成功。　　* 我觉得我的个性呢，平常是蛮内向的一个人，不太讲话，话很少。　　* 我觉得高中毕业以后，去找工作，也找不到很好的工作，能够找到的工作就是业务员。那以我的个性来讲的话，个性害羞，不敢跟陌生人讲话。上课的时候老师要我上去演讲，在讲台上面讲话发抖，不敢讲话。当初我觉得很怀疑，我这个人到底能不能做业务员。　　* 我去的第一家公司，做印刷业的公司，那家公司经理跟我说，他是很好的业务员。为什么是好的业务员呢？他说他去机场，碰到金发美女、美国人，马上过去跟她哈拉哈拉半天，20分钟，表示英文很棒，很外向，能跟人搭讪，天生的业务员。我跟人讲话也不会讲，英文也不会，别说美女，不是美女都不敢讲话。　　* 书上讲，做业务员通常碰40个钉子，才会成交一项。做业务员要很开放，个性爽朗，别人才会喜欢跟你讲话，才会觉得你乐观，能够信任。　　* 我要改变我自己。平常见到不打招呼的，头低低的，躲来躲去的。我一到公司以后立下决心，不躲了，一到办公室，见到人“早早”，讲很大声。一上课受训的时候，那个经理一教完课问谁有问题没有，我就举手了。还没想到问题，已经先举手了。我立下决定先举手再想问题，因为想了问题，再想要举手，不敢举了。先举手以后，再讲。结果很奇怪的事情发生了。一个礼拜以后，受训结束，结业典礼，经理又来了，问大家讲讲心得吧，有没有心得没有？　　* 我隔壁一个同进来的一个同事，站起来讲话，我觉得我们公司里面出了一个奇才，这个奇才就是朱家良。　　* 结训以后，我们要去拜访，找一家大楼，敲门，陌生环境里面敲门去卖东西。经理讲了，你们新生出去都是比较难免害怕，两个人一组好了。结果我们同进来五个人，两个一组，剩我一个，要派一个人跟我一起去。我说不必不必，不要跟我去，什么原因？我觉得如果有人跟我去的话，被人扫地出门的话，面子很难看。如果没有熟人看的话，还好，还有点面子，有人看反而不好。我说不必，我单枪匹马就好。我把书上写的东西照了做，跑40个案子，成功一件，这是很负面的。乐观来看是这样子。如果我能碰39个钉子，我就成功一件。我把自己武装一下，思想改造一下，我每天一碰钉子，碰了钉子自我安慰一下。我碰了一个钉子，碰了两个，碰了三个，碰了四个，碰到39个完以后，成功一件。　　* 因为我希望碰钉子，又碰到钉子，太好了，只要快速碰完39个钉子我成功一件。最后什么结果呢？我们开始出来拜访客户以后，五个星期，公司经理说，我们这一行新进业务员三个月，来三个月如果没有卖出一台机器这是很正常的。不要灰心，很正常。通常第四个月才会卖出一台。我去开始跑业务，跑了五个礼拜，一个月多了一点，我卖了四台机器，另外四位同仁一台没有卖出去，所以非常成功了。　　* 那个成功的压力很大，因为事实上卖机器强迫自己敲门，都不是我真的心里以前做得出来的事情。　　作为业务员已经比较成功的朱家良忍受不了扭曲个性的痛苦和压力，努力获得了大学四年的学习机会，以此作为逃避的方式。但他意识到，必须更坚决地训练自己的营销能力。以前是一对一的销售，现在要训练的是一对多的销售。　　* 我读大学日间部，夜间部有很多人，80个人都有。下课5分钟，老师一下台，一定很吵，聊天聊得很吵。我一下课，立刻冲上讲台，15秒钟之内保证全班鸦雀无声。我一句话都没讲，大家都不讲话，我怎么做呢？那时候我拿了两本字典，汉译英字典，上台以后完全没有表情，手上不动，往前瞪着他们。我没讲话，15秒钟之内保证全班鸦雀无声。用这个方式训练我自己，练习好几遍，5分钟的演讲，怎么样让别人提问题，怎么样让别人有兴趣，然后签字，要买的签字。上课时间传阅，下课时间找个同学去收，把它当做签单收回来。第二天送货收钱，非常成功。刚开始去的时候，话讲不出来，被人嘘下来。后来做久了以后，一上台一看，才20个人没兴趣，不想讲话了。一看80个人、100个，很兴奋，人越多越好，变成了群众演讲。5分钟赚最多钱的人，可能当时就我了。除了卖字典以外，又卖电脑绘画录音带，开公司。我太太就是我大学二年级开公司的时候，应征来的。当时应征会计，并不是应征太太。应征会计，千挑万选，选到了，今天也没有后悔，自己选的，选那么多人选出来的。　　朱家良是个并不多言的人。到美国创业、没有正规学历、外籍华人，使他在管理国际化的经营团队方面，曾经遇到了一些很难克服的困难。　　* 在管理上来讲，的确会遇到很多的困难。在多国员工管理上面，通常来讲，一个中国人在开美国开公司，本身的困难是蛮大的。第一个你的语言不好，怎么谈的话，你讲英文不会比美国人好；第二个你对当地文化不清楚，跟美国人聊，聊不在一起；另外一点，我在台湾生长，在台湾受教育，在美国从来没有在任何公司做过事情。所以美国公司怎么运作我也不晓得。在美国，通常最好的员工他要去美国人开的公司，HP的公司，戴尔公司；其次一点的员工，找的是日资公司；到第三流的可能是韩国人的公司，韩国又起来一点了。优派在成立的时候，我们希望创造完全美国式的文化，让美国当地有能力的人，觉得这是他们自己的公司，这是美国人的公司。很多员工会觉得老板本身来讲，不比我强，很多时候做起事情来他的办法是对的，你的办法不对，或者很多事情觉得自己很棒，不是那么配合，有一点歧视的味道在里面。　　* 遇到问题如何解决，怎么创意，怎么做销售，怎么做广告，这点我想这些员工跟我来直接去对话的话，应该看得出老板是有一套的。所以是以能力来服人的，逐渐以后员工觉得你是真有能力。后面的管理上来讲，就显得顺很多。　　在管理上逐渐解决问题的朱家良，自认为更适合做一个伯乐式的领导者。　　* 如果去观察每一个员工他上班打卡，迟到5分钟或者怎么样5分钟，对我来讲不是我应该做的事情。怎么样去管理别人不是我的强项。但是我觉得怎么样去帮助别人，鼓励别人，能够做得更好，授权给对方、教育对方，给对方制定一个方向，我觉得我的角色比较倾向在这个方面。　　他在企业里鼓励员工勇于承担责任而不怕犯错、用人上以加法看人，为优派营造了一个非常国际化的经营管理团队。　　* 我在第一次面谈的时候，看这个人好，还是不好，我觉得我倒没有很强的能力，一眼就看出来谁是好人，谁是坏人，谁能做，谁不能做。人与人之间，一定要通过相处，相处以后才会知道。所以我看人的时候，不会说人一进来他就很棒，100％很好，看到不好的，扣一分。再看不好，扣一分。通常我看到很多公司这样做，扣分的结果，来的时候好棒好棒，觉得他什么都好。走的时候骂得他一文不值。最后每个人都是这样子的话，就糟糕了。我想，不应该是这样。刚来给他50分就好，看到哪里好加一分。这样往上加分。人就是这样，一受到鼓励，就愿意做更多的事情。　　马克（优派资深副总裁）　　* 我们有三只鸟，所以我最主要的是学到三件事　　* 速度 ，最重要是保持一个速度　　* 灵活，一定要保持灵活性　　* 关心，为与你共事、工作的人，关心你的顾客　　职责分明的授权机制，为优派集团在全球的业务进展提供了良好的机制保证。　　林中庸（优派中国区总经理）　　* 价格的制定上面，我们中心基本上是授权给我们的。所以他的授权范围很清楚，一个就是你的市场份额希望在什么时间之内有什么样的成果；另外一个，营业额或者获利的目标要达到。至于每一个机种要采取什么样的价格，基本上总部不管这么详细。所以对我来讲，我能够比较弹性地去调整不同的产品线、不同的价格策略。　　* 朱总本身是一个脑筋动得非常快的人，对很多行销、对产品研发的走向、对于目标的设定，我觉得这些点来讲，我个人都相当佩服。特别是我刚才提到说，他在授权上面很清楚。授权清楚对一个专业经理人来讲，是非常非常重要的。他最怕的就是不清楚。我们只要把我们的目标定在什么地方，然后我们的权限到哪里？接下来看你自己的发挥，我想这个是让我在过往这一年比较能够挥洒的一个原因。　　走向世界的中国企业，将越来越多的进入美国市场。作为成功的在美华人企业家，朱家良贡献出了自己的宝贵经验。　　* 我觉得要在美国去创业，一些新的企业从国内去的，我觉得可能心理上要先做好准备：第一个两地的文化是截然不同的。在美国员工文化里面，他问的问题是公司替我做了什么，国内公司可能会问员工，你替公司做了什么事情，方向刚好是相反的；另外一点，国内去的公司里面，很多公司都是以生产为导向的公司，不是以市场为导向。那生产为导向的公司呢，管理机器是最重要的，一个命令一个动作。但这样一个管理模式去到美国以后，美国员工是不是能够接受也可能会有很大的问题。他能够忍着都是能力不行的人，能力行的人就不会这样做。所以心态要放开一些，如何管到人心，管到人的心以后才是最重要的。　　成功的朱家良，不仅是个杰出的品牌经营大师，而且正用自己的成功为华人社会、为中美两国之间的文化交流作出自己的贡献。　　* 我们在过去三年里面，有个很有名的热气活动，我们三只小鸟在全世界都在飞行，跟一些慈善机构合作。　　* 号我们办了第五届优派世界杯龙舟竞赛，我们也派队参加。美国队到中国来比赛很多次。　　2002年，优派集团在全球的销售额达到了13亿美元，业务范围涵盖了五大洲128个国家和地区。　　高举数字家庭旗帜，倡导“显示为中心”理念的朱家良，将继续它的品牌之梦！　　走向世界的中国企业家们，从朱家良和他的优派身上，能得到些什么呢？　　采访后记　　在现实采访中，朱家良还是给我留下了不善闲谈的印象。在公众场合，他只是平静地观察周围发生的人和事，很少主动与谁搭讪。不过一旦需要，他能立即变得很善言谈。朱家良在镜头前的表现使我的很多同事以为，我碰上了一个很有表现欲的采访对象。而我宁可理解为朱家良将接受采访理解成了一次极好的公关机会，他觉得自己有责任演好这个角色，以配合优派在中国市场取得的初步成功。正因如此，才有了朱家良在摄像机前近乎完美的表现。　　同时，朱家良回答问题的严谨和准确程度、知识的广博和对市场的准确陈述，让人很难相信其接受的仅是大学肄业的教育，而且曾经是一个微积分考零分的学生。这充分证明了一点，离开学校之后的自我提升和自发学习能多么大地改变一个人。当然，这一切进步有一个前提，那就是明确自己的学习需要。　　由于此次采访需要得到优派美国总部包括朱家良本人的资料支持，为此，我给朱家良发了一封邮件。但我并没有希望得到他的直接回复。结果出人意料，朱家良不仅先后给我发了四个邮件，而且在一个星期六的上午甚至直接给我打来了国际长途，以确认相关细节，并做出了具体安排。由此，不难想象朱家良对中国市场的重视程度，也使我对朱家良细致的工作作风有了更深的体会。　　如今，朱家良已经将战略重点转移到了数字家庭显示系列产品，意欲将优派（ViewSonic）塑造成为未来数字化生活的先导品牌。为此，虽然其判断数字产品的消费高潮将在至少一年之后，但未雨绸缪的品牌运作已然大规模开始。就像朱家良当初选择电脑显示器作为创业起点一样，这再一次体现了朱家良把握市场的勇气和对市场的敏锐判断。不过，最后的市场成果才是对其判断正确与否的最终评价。我们只有拭目以待。　　在做完朱家良的专访后，他的品牌运作理念及操作手法，似乎并没有让人觉得有特别高明的地方，因为在我们过往学过的教科书及案例中都有过了解。不过我想唯一不同而且非常突出的一点，就是朱家良在品牌经营过程中的坚持，这也许成为其成功的最大法宝。
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