借助OEC管理理论实现房地产项目集成化成本管理,成本管理论文_学术堂
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借助OEC管理理论实现房地产项目集成化成本管理时间： 来源：学术堂 所属分类：
本文字数：4113字
　　安居乐业，是中国梦的一部分，房地产企业是人民安居乐业的筑梦者。房地产企业的成本管理不仅仅关系到一个企业的利润，也会直接影响到房价的高低。房地产项目成本管理需要完成多种管理因素间的集成与协调。如何实现全方位、全过程、全员的集成化成本管理，是房地产企业永恒探索的话题。
　　1 房地产项目成本管理现状
　　1． 1 部门式成本管理
　　在大多数房产企业，成本管理工作往往被认为仅仅是成本管理人员的职责。成本管理的绩效考核也仅仅只针对一个部门: 成本管控有方带来的个人绩效考核利益由一个部门独享，实际成本一超再超所带来的绩效考核责任也由一个部门独担。成本管理部的各项管理措施往往被其他部门认为是阻碍项目进展的多余顾虑，成本管理部寻求其他专业技术的支持也往往不被重视。
　　1． 2 被动式成本管理
　　在房地产项目的目标管理中，工期目标的优先级往往高于成本目标。房地产项目为了保证工期的实现，保证尽早进入售楼节点，往往会压缩前期规划、设计、招标等工作的时间，更不会为设计方案的比选、优化等工作预留时间。上述原因往往导致图纸设计深度不够，图纸各个设计阶段的成果文件往往变得面目全非，成本管理部被动的根据各阶段设计成果文件编制概算、预算、结算，成本管理人员的工作于是变成了按图算量计价，成本管理人员变成了算量计价人员，最终的结果为实际成本较目标成本一超再超。
　　1． 3 纸质式信息管理
　　大多数小型房产企业的成本信息管理还停留在纸质文件记录、流转式的信息管理阶段，这种信息管理手段导致信息传递速度过慢，文件易丢失、文件共享度差等众多诟病。
　　综上，目前房企项目成本管理未实现全员、全过程和全管理要素间的集成。成本管理的绩效欠佳。
　　2 房地产项目造价管理主要组织界面分析
　　2． 1 项目外部组织界面
　　2． 1． 1 政府相关部门
　　政府相关部门( 建设局、社保局、安监局等) 出具政策的变化有时会直接导致项目成本的增加。例如，项目报批报建的政策出现了变化，税费的调整，工伤保险等费率进行了调整等都会直接影响工程成本。
　　2． 1． 2 潜在销售客户
　　潜在销售客户对工程造价的影响主要体现在前期和使用过程中。潜在销售客户的购买意愿直接决定了本项目的建设标准。
　　例如在前期，要确定容积率; 设计阶段，要确定建筑构造具体做法等; 使用阶段，要考虑到后期物业维修成本等。
　　2． 1． 3 项目周边居民
　　项目在施工过程中不可避免的会产生噪声、灰尘等一系列影响周围居民生活的现象，周边居民如果向相关政府部门投诉或者索赔，将直接对工程产生影响。
　　2． 2 项目内部组织界面
　　2． 2． 1 房企内部组织
　　在大多数房企中，成本管理主要由造价管理部负责。成本管理过程牵涉到销售部、设计部、工程部、物业管理部等众多部门，但每个部门都有自己的工作职责及切身利益。每个部门的决策与管理行为都会对工程造价产生影响: 例如销售部要求提高建设标准，工程部要求压缩工期，物业管理部要求提高和丰富设备的功能等。
　　2． 2． 2 合同关系组织
　　地产项目往往有众多的供应商，如总包单位，土方施工单位，基坑支护单位，园林绿化施工单位，电梯施工单位，燃气、供水、通信工程等施工单位等等，往往会交叉施工。工程界面的划分不清往往导致后续索赔的产生。
　　从上述分析来看，成本管理主要组织界面分为两类: 项目外部界面，造价部/政府相关部门、造价部/潜在销售客户、造价部/项目周边居民; 项目内部界面，造价部/销售部、造价部/设计部、造价部/工程部、造价部/各专业施工单位、造价部/物业管理部。
　　项目外部界面需要项目内部的各个组织来处理，故处理好了内部组织界面，提高了管理水平，其他外部界面障碍就迎刃而解。
　　3 OEC 管理理论与工程项目组织界面管理理论简介
　　3． 1 OEC 管理理论简介
　　OEC 管理理论是由中国知名企业海尔集团提出的，该项管理理论带领海尔集团由一家濒临倒闭的小型企业发展成为目前的国际化大公司。所谓 OEC，即 Overall( 全方位、全过程) ，Everyone，Everyday，Everything( 每人、每天、每件事) ，Control ＆ Clear( 管控和清理)。OEC 管理理论为工程项目成本管理提供了绝佳的管理理念: 全方位、全过程、全员式成本管理。
　　3． 2 组织界面管理理论简介
　　组织界面管理指通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方( 或多方的) 之间在工作流、物流、资金流、信息流等流动之间的协同与集成。界面管理的本质在于融合，使得各个界面间联系更为有序紧密。组织界面管理过程主要包括: 结合工程特点，运用系统学的理论及方法，以促进管理系统集成化为目标，充分考虑界面间的兼容性，合理设置界面的数量和位置; 从不良现象中分析影响各组织协同合作的界面障碍; 运用多种管理理论挖掘界面障碍应对措施等环节。
　　4 主要组织界面障碍识别
　　4． 1 部门墙的形成
　　房企内部每个部门因为自身管理职责分工不同，导致对工程造价的关注程度也不同。例如: 营销部往往更希望所建项目档次要高，工期要快，项目要易于销售; 设计部往往更关注设计图纸的合规性及交图的时效性; 工程部更关注施工的工期和质量; 物业管理部更关注项目后期使用阶段各类设备、设施维护方便性和维修成本。对于各类供应商，因为自身利益需要，往往希望出现更多变更，获取更多利润。这和房企成本管理目标是相悖的。
　　目前小型房产企业的管理流程往往是以部门为主导。制度制定之时，往往是要求造价管理部门如何控制工程造价，绩效考核时，控制成本的绩效基本仅仅考核造价管理部。这种管理状态不利于提高其他部门间控制工程造价的管理意识，不利于发挥其主动性。
　　综上，不同的职责分工和利益取向，各组织对成本管理关注程度不一样、对成本管理的措施执行意愿也不一样，从而导致部门墙的产生，对项目的造价管控形成严重的管理障碍。
　　4． 2 工程信息粘滞
　　房地产项目周期长，参建单位众多，管理要素纷繁复杂，工程信息浩如烟海。这些信息伴随着工作流、物流、资金流等流动过程按照一定的规律产生、转换、变化和被使用。信息流不仅反映而且控制和指挥着工作流、物流和资金流，在工程项目管理中起着举足轻重的作用。信息粘滞即组织间及组织内各部门间的各类信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重时甚至会引起信息传送通道的受阻。房产项目的成本管理涉及众多的组织，成本控制本身也需要众多的其他工程信息作为依据支持。
　　目前传统的信息管理模式多为纸质文件审批和流转，这种模式多为点到点的传输，这往往会导致信息传递速度缓慢，信息共享度较差等不良现象。实践中常表现为各类关键性文件不能够及时得到审核，各类信息不能及时准确到达决策层，各种矛盾不能及时发现导致争端及冲突的发生等。
　　5 造价管理界面融合措施
　　根据 OEC 管理理论，一个管理目标的实现往往是全方位、全过程，甚至是全员的。因此，工程造价管控流程的建立要突破部门墙，要以全员化为导向，要打破成本管理仅仅是成本管理部的职责，质量和进度管理仅仅是工程部的职责这种传统思维。部门墙产生的重要原因是利益不同、立场不同。如何打破部门墙，需对整个组织界面系统重新再造。
　　5． 1 建立流程型项目组织
　　在项目管理部的组织架构设计中，打破传统思维，建立基于目标管理的流程型项目组织结构将有助于成本管理全员化的实现。
　　流程型组织架构以各种目标管理流程为依据来设置各个组织界面，决定人员的职责和资源的分配，其运营单元为各个目标管理的专项工作小组，而非单个部门和个人( 见图 1) 。流程型组织结构较职能型组织结构更关注目标，一切以实现目标为第一要务，弱化部门式的机械分工，强调部门式的管理是为实现管理目标而服务的。图 1 中每个小组成员受项目部层面和其所在职能部门层面双层领导，在流程型组织结构中，项目部层面的指令优先级要高于职能部门层面。【图1】
　　流程型组织结构模式有利于作业流程，组员间信息沟通充分，有利于协调各职能部门的力量，有助于增强组员间的团队协作意识，有助于实现成本管理全员化。
　　5． 2 成本管理绩效考核全员化
　　部门墙产生的重要原因之一是利益不同、立场不同。流程型组织架构只是搭建了一个管理平台，若要真正实现全方位、全过程、全员化的管理，必须实现利益共享，风险共担的利益共同体。
　　如何实现这一利益共同体，在流程型组织架构中，项目部可将每个小组成员在目标管理小组中承担的责任按照不同比重划分为不同等级，每个人承担的责任不同，对目标实现的贡献不同，则最终个人绩效的结果亦不同。个人绩效与小组绩效的紧密挂钩，从而搭建了目标管理、人人有责的管理平台。
　　5． 3 工程信息管理网络化
　　工程信息管理是指对信息的收集、加工、整理、存储、传递与应用等一系列工作的总称，其目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息，其工作原则是标准化原则、有效性原则、定量化原则、时效性原则、高效处理原则、可预见原则。在工程项目管理领域，仅从单个项目立项至竣工验收阶段，所涉及的合同甚至可以达到几十个，几百份工程变更，面对海量的工程信息，众多的组织界面，要实现全员化的管理，必须通过网络平台实现集成化的管理。成本的信息化管理系统是指将成本规划、成本的监控、成本的变更管理、成本的结算等一系列成本管理活动全部通过网络平台实现。目前市场上已有多种成熟的信息管理软件可有助于房产企业构建该信息平台。信息平台可实现以下传统信息管理模式中所不能实现的功能: 成本管理信息共享，成本管理行为记录，成本数据积累。
　　6 结语
　　房产项目的成本管理面临着众多制约因素，界面管理工作显得尤为重要。分析阐述了房产项目成本管理的组织界面障碍，在OEC 管理方法和界面管理的基本理论的基础上提出建立流程型项目组织、成本管理绩效考核全员化和工程信息管理网络化等界面管理措施。工程管理的实质是集成管理，集成管理的实现离不开界面管理，界面管理理论也亟待进一步的深入和系统化研究。
　　参考文献:
　　［1］ 任作敏． 从德鲁克的 MBO 到张瑞敏的 OEC［J］． 北京工商大学学报( 社会科学版) ，) :51-53．
　　［2］ 赵玉林． 高技术产业化界面管理&&&理论及应用［M］． 北京: 中国经济出版社，2004．
　　［3］ 成 虎． 工程项目管理［M］． 第 2 版． 北京: 中国建筑工业出版社，2001．
　　［4］ 李 博，王孟钧． 基于目标管理的流程型项目组织结构［J］．现代管理科学，2005( 10) :83-84．
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3秒自动关闭窗口叶伟龙：通过集成化物流服务降低客户成本_会议讲座_新浪财经_新浪网
叶伟龙：通过集成化物流服务降低客户成本
　　由现代物流报主办的“第五届中国（苏州）国际物流与供应链合作发展高峰论坛”于日-17日在江苏召开。上图为中国远洋物流有限公司总经理叶伟龙。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)
　　新浪财经讯 由现代物流报主办的“第五届中国(苏州)国际物流与供应链合作发展高峰论坛”于日-17日在江苏召开。上图为物流有限公司总经理叶伟龙。
　　以下为演讲实录：
　　叶伟龙：尊敬的各位领导，各位代表，下面我用十几分钟的时间，谈谈我们对国家十二五规划的一些看法和认识。应该说，随着这几天央视连续多次的报道聚焦中国物流业的顽症问题，中国的物流业再次被推到了风口浪尖。国八条的出台，包括这两天国家相关部门对于所提及的有关道路运输业的一些规定的调整和改变，相信对于中国物流业发展会有所帮助。
　　但是存在一个问题，就是说如果说这一些措施和这些方法和规定，调整到位之后，能够保障中国的物流业保持一个持续、科学的成长，我个人认为这个答案应该是不确定性。我们固然可以通过媒体，通过行业协会的呼吁，去解决中国物流业现在在发展当中所碰到的问题。但是行业真正的持续科学的发展，还在于行业企业自身的竞争力的培育，我想今天在我的发言当中，主要从另外一个角度，来谈我们对中国物流行业的认识，也包括中国的物流行业如果通过自身的努力，自身对物流的认识去改变和提高行业的竞争力。
　　有很多的名人，包括世界500强的企业对于供应链都有论述，结论就是说供应链是企业竞争的核心。我们和国外很多500强的公司，包括公司的最高层的管理层，在一些业务上有很大的合作。我们很难找到国外的500强公司，出来的公司的EDP里面当中有分管物流的老总。大家所看到的往往是分管供应链的老总，而分管供应链的老总，不仅仅是在负责，我们所理解的物流业务，而且采购和销售都是属于他统管的。虽然在国外成熟的大的500强企业当中，供应链的定位，企业的供应链定位是比较明确的。相反我们看中国的很多的制造业，他有一个老总可能就是在分管仓储和运输，是对接我们今天在座的很多企业的。所以说，在认识上在供应链的定义上中外有很大的差异。我们也对传统仓储运输企业，和在实践当中得出一些结论做过一些比对，这种比对不一定是确切的，但是整体是对我们传统的仓储运输企业，和现代物流企业做的一个比较。
　　作为传统的储运企业，道路运输和仓储企业，所关注的仅仅是运输一个环节，或者说是仓储的一个环节。那么在这一种商业模式下传统的仓储运输企业，利润来源于客户的成本。客户永远要降低成本，造成了目前物流行业相当多企业是陷入一个低价竞争的过程。这么多年下来，可能我们可以扪心自问回答一个问题，这个问题的答案很明确，所有行业的企业，对于这个行业付出了很多。但是我们的收获是最小的。如果把所有的精力全关注到简单的仓储和运输上去，中国物流业是不可能有发展的。
　　现代物流企业，实际上集仓储和运输物流企业之上的，能够整合相关资源提升集成化的物流服务。有很多的行业当中有不少的一种误区，也就是说认为运输企业加上现代信息系统和现代的科技应用之后，它就是一个现代物流企业。答案肯定不是这样。如果我们不能把运输、仓储等相关服务集成起来通过信息化、通过整体的运作来降低客户的成本，而通过做大自己规模降低自己的管理成本，同时最终提高自己收益的话，那么我们整个行业将很难去实现大的跨越。第二个，我们也做了另外一个比对，我们不否认，仓储运输业也是供应链管理重要组成部分，但是我们反复强调一条。举一个例子，供应链管理和现代物流之间的差异，从商业模式上来看，是有根本性的差异的。而现代物流企业，所做的一切，它的收益都是来自于客户的成本性支出，关键是服务仅仅能为客户实现价值，而供应链管理这种新型的服务方式，它的利润是来自于和客户共同创造的新的价值，去分享新的价值的一部分，从本质上来说供应链管理能够为客户实现新的价值，创造新的价值。这就是这两者之间的比较大的差异。
　　后面可能我会举一个例子，用比较简单的方法去辨别现代供应链管理和现代物流之间的差异。在现代物流的概念下包括运输和仓储业，所服务的可能仅仅是我们的某一个核心客户。但是在供应链管理的概念当中，不仅仅要考虑这一个核心客户，还要考虑这个客户的上游，以及上游上游的供应商，同样也包含下游，以及下游和下游的客户。才成为某一个客户的完整的供应链。所以我们在供应链过程当中，我们有很多的案例，可能对于客户来说，过去如果用现代物流的理念和仓储运输业的时候，客户会问一个问题，能够问我降低多少运费，仓储费能够和别人一样降的更低吗。可能在供应链管理当中，运费是上涨的，仓储费也是上涨的，但是由于我们把他的前端的供应商和后端的销售商整个供应链合成在一起之后，整体成本我们可以断定一定是降低的。所以说这种成本的降低，并不意味着现代绝大部分客户所关注的道路运费成本降低和仓储运输成本降低。所以说供应链和现代物流和仓储运输业最大的差异和关注的对象不一样。现代物流可能仅仅关注一个客户，但是供应链要关注它的客户的客户，他上游的供应商和供应商。
　　这张图是我们一直在做的一个项目。我们过去做的最多的在现代物流概念当中是在做库存管理，订货管理，甚至做一些增值服务，包括产品的装配。但是这个在整体的供应链管理当中，仅仅是一个很小的环节。而且还不是它的核心环节，因为在这个过程当中，你不能够为客户创造价值，仅仅能够为客户实现价值。所以说你的成本和你的收益必定被锁定。
　　我们简单把供应链这个概念，当然书本上有描述，从微观的角度我们做一个解读。我们把供应链的概念，这就是外面通常所说的，商流资金流物流和信息，从这个过程来看，可能从操作上最简单的是存储物流，作为一个大企业来说，很容易把它给分保给其他的社会上众多道路运输公司和仓储企业。因为这个过程当中，是竞争最激烈的行业。
　　在这个过程当中，有很多的实践，这个实践当中，在资金流方面我看到会议的演讲议程当中来了不少的银行，和几个国有的物流公司合作相当不错。大家可以看到我们做了一个简单的图示，一考虑到资金流就和银行的融资相配套，最为常见的做法，就是质押监管，现在更加确切的是质押监管业务。在国外也同样有，但是这种服务也是低层次的一个服务。更高端要把供应链融合在一起的必须进入到商流的领域，由物流公司，供应链管理服务公司，去为他的核心客户他的上游的供应商，和下游的销售商去做贸易的执行，包括代理采购和代理销售。完成一个完整的供应链的封闭圈，使效率最高成本最低。
　　这是我们一直在做的一个项目的供应链管理的一个局部流程。从这个流程当中，也可以看到，无论从矿石、矿产、煤炭的采购，我们的核心钢厂，以及到下游的钢材的销售，国内的销售，新城一个新的服务产品。而这种新的服务产品就是供应链管理，这个过程当中，过去我们费了很多的力气，要去做他的运输，在这种模式下，这个运输变得很简单，根本不需要费你的口舌去让客户交给你，因为整体的供应链在你和客户的共同控制之下。
　　中远物流公司，迄今为止成立9年时间，我们作为一个现代物流企业，有自己比较明确的细分市场的定位。在这个过程当中，我们是侧重于做电力、家用电器和电子、化工，跨国境的会展，航空器制造，飞机，包括火箭制造的供应链管理。在这个过程当中，经过五年的发展，我们根据细分市场的变化，上面可以看到的这一套，就是我们从两年前到2013年，中远物流新的细分市场，我们已经退出汽车这个行业。从这些业务当中，在我们公司迄今为止，无论是中国经济高涨阶段，中远物流自身的收入和利润，每年的复合增长率都是两位数，包括金融危机的时候，我们的收入和利润也是15%以上的增长。
　　反过来我们也碰到一个比较严峻的问题，随着国家“十二五”规划实施之后，中远物流过去九年的增长主要依靠于我们国家的出口贸易的拉动，和我们国家基本建设的大量投入，主要是核电站和大型重化工厂。所以说我们的业务85%的收入来源于跨国业务。现在倒过来，中远物流过去九年时间的增长，主要是来自于出口，和国家的核电站的建设，也包括了大型化工厂的建设。在今后的五年当中，是否我们还能够有这么高的数据呢？目标是不变的，中远物流在今后的年当中给自己定的目标，年均收入和利润增长继续连续五年保持五位数以上。我们要看看内贸对中远物流意味着什么。我们认真分析了国家的“十二五”规划，我们认为扩大内需，成为国家“十二五”规划的主题词，而扩大内需，对物流业的商机我们认为存在两个方面，第一个是升生产型内需的扩大，第二方面是消费型内需的扩大，将有利于铁路运输需求的增长，消费型内需的扩大，将有利于生活用品、食品等行业的集中式分布中心和公路运输的快速发展。
　　我们就盯着这两个，中远物流对我们的战略做了局部调整。将用更大的精力调头进入国内的物流市场，国内的市场的确是让人比较纠结的，竞争太激烈。竞争的主体太多，谁也说不清中国到底有多少物流公司，如果说把一台卡车的公司叫做物流公司也算进去的话，我相信不只这个数。第二，行业次序紊乱，我们过去曾经有2800多台大型开车，现在已经有2000台了。第三，市场开发成本偏高，在中国开发中国国内的市场开发成本，我可以负责任地说，远远高于我们开发国际市场和海外市场的成本。而且，在国内开发市场，存在一定的商业道德的风险。这又是我们不能做的。第四，经营的收益太低，中远物流过去几年我们的收入率大概是在23%左右，国内大概是15%的业务，国内只有17%的利润率，还算是好的。明显可以看到，我们做跨国业务和做纯粹的内贸业务收获和付出是不成比例的。但是我们判断“十二五”期间，中国的内需将会有爆发性的增长。所以这个市场我们也不得不做。但是我们希望我们能够高于7%的收入利润率。
　　我们在自己企业第二个发展五年规划当中给自己的定位是侧重于提供供应链的高增值及海运和跨国业务相关联的物流服务，主要还是以跨国业务为主。在“十二五”规划纲要出台之后，我们看了对物流的规划，我们对自己公司的布局正在开始做调整。第一个调整对网络布局做调整，这是我们国家在“十二五”物流规划当中的物流的集中地区，中远物流到目前为止，所在的是把我们国家的沿海全部布满了，因为内地也没有进去过，也不大敢进。现在掉过头来沿海可能量受影响，新的一轮布局将进入我们国家的内地。从事国内的物流服务。
　　我们在自己的所有细分市场当中，我们有三个黄颜色的是国内自己做的，几个绿颜色的只做跨国业务。那么从三个黄颜色的我们准备结合“十二五”规划，结合我们自己的实际能力，进入国内市场，为内需服务，我们同时不放弃跨国的业务，不第一，我们利用中远物流自身国内70
　　家用电器的分布中心进入内部家贸电器和电子消费品的市场，目前我们的家用电器的操作量是六千万台，主要以外贸为主，这是为外贸所布置的，在国内的一个家用电器和服务网络，那么从今年开始，将在外贸服务的同时为内需服务，内需服务我们看中了网购市场，这些相关数据明显看到，中国网购市场爆发式的增长将是扩大内需一个重要的动力，而这种交易模式特别有利于80后的年轻人，所以说我们也预判在今后的年份当中，80后的年轻人是主要的消费者，而电器又是80后年轻人最宠爱的一项物品，所以说我们从两个月前开始和淘宝网开始合作，做网购的家用电器服务，利用我们现有的平台，大家可以看到，这是我们国家淘宝网在过去的纪念几年当中它网上交易量的增长。这是在“十二五”期间我们进入内贸市场和电子市场的产品，第二是化工，我们过去主要是为世界五百强的公司，为他们的进出口的化工品液体、固体、剧毒品提供物流服务，现在倒戈头来之后，我们也判断在“十二五”期间犹豫我们国家消费者快速增长，化工产业成长速度依然保持高速，我们将设立包括灌装、清洗、混兑等等在内一系列的服务，同时探讨极具市场的高端白酒的市场，我们把它定义为食品级的化工品，我们看到中国卖得最火的就是高端白酒，呈现量升、价涨、利高，大家可以看到这是中国高端白酒每年销售的增长量，年均增长没有低于同期GDP的，国窖块钱一瓶，正在注册合资公司，但是它希望参加股份，中国企业和外国企业还是不一样，我们跟他们成立一架合资做酒类、罐装开始、出口等相关业务，这是今年上半年正式接受泸州老窖10吨，包括中转库的管理，包括泸州老窖酒的罐装、包装以及进出口的运输和在国内的销售数。
　　最后一个就是铁路市场，这是一个很有潜力的市场，但是由于种种原因，民营企业做铁路和铁道部门合作的比较好，我们国有部门也有很好的安利，但是我还是进去了，但是在现在再来做的话，如果不能够用供应链管理的理念来做班列的话，我认为是很难有前途的，我们做了一次常识先开了一条线，目前开到一个月25班，集装箱班列，从采购开始，是一个核心客户，国外采购开始，国内开始，整个一条龙服务，到指定的位置交货，接下来马上要开通的是到颖川的班列，一天一班，纯粹做公路铁路运输的话，第一，我们永远做不过铁道部门，第二，永远有竞争对手，你必须要有新的服务产品，铁道运输仅仅你是产品的一个组成部分，而且不一定是核心组成部分。
　　简单的用十几分钟时间和大家做一个交流，和大家探讨一下我们对中国物流行业的看法和我们一些想法，谢谢各位。
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