为了做24小时营业、不卖年卡的健身房，她遇上了哪些挑战？|100个创业者
为了做24小时营业、不卖年卡的健身房，她遇上了哪些挑战？|100个创业者
好奇心日报
三年前的 10 月 24 日，深圳天安数码城门口多了一个集装箱。这其实是个迷你健身房，最多只能满足 6、7 人使用。用户通过手机在微信公众号上预约、付费就可以进入，每次 50 元，室内的智能新风系统也会随之开启。如果是健身新手，扫描器械上的二维码，还能播放教学视频。没有年费，没有工作人员，24 小时不打烊。位于深圳龙岗的集装箱健身房，被称为健身舱集装箱健身房内部这个点子，来自当时深圳房地产开发商天安数码城的总建筑师刘舒婷。她从 2006 年就是深圳中航健身会的会员，一直持续了 10 年的健身，但她发现这件事要付出的额外成本越来越高了。“每年年卡要花五六千元，去锻炼一个小时，路上花费两个小时，停车费 30 元。”刘舒婷的疑问是，能不能有一个健身房就在工作地点附近，不被年卡绑死，还不用听其他人安利私教课和蛋白粉？这集装箱本来是天安数码城内部项目，刘舒婷本来也没想着创业。“当时我做到了高管为什么要创业？就是觉得现在很好玩，想看下未来会变成什么。”但这个集装箱却意外的受欢迎，不仅是天安数码城高管拿出来作为内部孵化的案例，还有投资人认为刘舒婷的集装箱健身房点子值上亿元。刘舒婷动心了。“觉得很有意思，自己也在年轻的尾巴上，行业积累了经验，对公司也有一定的了解，想在自己对公司的理解上来做个公司，做一个很酷的品牌。”她从天安数码城离职，拉上丈夫马跃和其他 4 位创始人，在深圳创立了一个叫“超级猩猩”的公司，想要改变传统健身房的体验。成立三年，超级猩猩准备在北京、上海、深圳几个城市把迷你健身房扩张到 43 家。他们还融资了数千万元，把团操课程也铺到这些迷你健身房里头去。对用户更友好的健身房一开始，超级猩猩把宝都压在了集装箱“健身舱”这个产品里。超级猩猩的第一个健身舱是刘舒婷的丈夫马跃操刀的，他原本也是一个建筑师，投入了七八十万元和 7 个月时间来做设计，两个集装箱拼接而成，中间为走廊，北侧箱体面为落地玻璃，内部设有更衣室，有氧训练区，力量训练区。主要训练器械有哑铃、杠铃、史密斯架、龙门架、跑步机、椭圆机、划船机等。马跃考虑的是兼顾对用户的友好和成本。例如健身舱里添置了智能空气净化器、数字门锁等的设备，让人能够不使用任何物理的卡片、钥匙就能打开，对用户更友好，但同时，也免去了人工管理的成本。扫码看器械上的教学视频、不设置淋浴设施也是因为如此。超级猩猩 CEO 刘舒婷“（淋浴）有很大的管理成本，浴室需要非常干净的地方，你做出来不能维持它干净的话，最好不做的。其实是羊毛出在羊身上，我会这算下产品的价格会上去多少？要降低消费成本。”超级猩猩的 CEO 刘舒婷说。为了减少销售人员、客服人员的支出，超级猩猩的健身舱里，用的是微信号预定和支付的方式。刘舒婷也为这个健身舱想好了商业路径：这个健身舱放在商业地产中，跟地产商合作，通过商业地产获得人流量、现金流，再跟地产商收入分成。但事情没有那么容易。单次付费对用户体验更好，但对健身房风险也不低在做了健身舱半年之后，刘舒婷开始觉得，单次消费对用户来说更灵活，但同时也给超级猩猩带来了风险，只有持续满足用户的体验，才能吸引用户不断重复购买，并且在足够大的用户量基础上，才可以形成足够的现金流支撑健身舱的运营，这种健身舱能服务的用户种类、数量其实有限，毕竟不是每个人都想跑步跑得满身大汗再去逛商场，每次只能容纳 6、7 个人，虽然开店成本相比传统健身房而言制造成本低，但也需要几十万。对于用户来说，虽然有视频指导，但健身舱内的器械使用有一定的学习成本，能持续使用健身舱的人数变少了。这可不是什么好消息。给那些不经常去健身房的人卖几千上万元的年卡，是传统健身房的赚钱方式。，很多人去健身房的会员买了年卡都没有坚持下来，60% 买了会员卡的用户在 2 月份就放弃了，全球健身行业贸易协会 IRHSA 数据称，每年有最高 45% 比例的健身卡会员离开健身房。这意味着，传统健身房可以很快地引入新的会员，但不用承担这些人后续折损设备的成本。一份《经济学人》获得的数据显示《纽约时报》引用国内大量的健身房，例如一兆韦德、威尔士等健身房在过去几年内沿用着这种商业模式，并且通过开设新店和加盟的方式，可以迅速扩张，商业地产中较为重要的门店基本上都是这些传统健身房进驻着。单次付费是超级猩猩这种新型健身房最大的卖点，也成了对他们商业模式的挑战：说白了，这种付费方式在赌有没有足够多的人真的热爱并且频繁健身。在超级猩猩的微信公众号上约课、签到另外一个同样走单次付费的健身房品牌跑步猫，也表达了对这种模式的担忧。他们在上海、北京有3 家健身房门店，常规课程同样是按次付费。但令创始人柳欣困扰的一点是，单次付费虽然更划算，但这并不带来会员数量的快速增长，相比国外用户而言，他认为国内仍然没有将健身当作是生活方式的一部分。相比之下，传统健身房可以利用规模效应，接触到更多的用户。但对于健身房来说，风险却是摆在这儿的。柳欣说：“在中国做单次消费品，会下降他对你的忠诚度。只要单次我购买了之后，只要 1 次不爽，可能就影响我的下次购买。如果说他买我的课，20 节课，第 12 节课遇到一些问题，但是通过投诉的方式解决了。你会持续在我这里训练，你还有课在我这里。但是单次之后，我就根本不想解决，我就不来了。流失率会增加。”这也是刘舒婷近期在思考的问题，怎么把超级猩猩的品牌做出差异化，而不是仅限于按次付费，想通过品牌来凝聚起足够量的忠诚用户。把健身房从集装箱里搬出来超级猩猩的调整在 2015 年 5 月份开始。刘舒婷想到的办法是做新业务——“全能店”，简单来说是小型的教练团课健身场地，引入教练。一间所谓的全能店，普遍面积在 200 平方米，占用面积最大的是用于团操的部分，加上两小间换衣室，和一个用于放置瑜伽垫等器材的储物间。提供服务的时间也不再是 24 小时，改成了跟传统健身房更相近的课表。深圳华强北全能店多人的团操课程这次调整相当明显。健身舱在超级猩猩内的重要性被放低，更多的资金被用于开设“全能店”，例如去年 9 月份在上海开设的第一家超级猩猩，是在静安寺商圈内的全能店。超级猩猩的运营团队也新增了“教练经纪人”的岗位，负责管理全职教练的时间安排，提供职业建议，另外超级猩猩也会把教练送去国外培训。这些被称为教练经纪人的职责，有点类似于传统健身房内的培训师。一开始让他们积攒了人气的健身舱，慢慢成了一个比较像“品牌展示”的东西。“我觉得是积累出来的。最早做装箱健身舱的时候，我们没有想说一个商业模式，我们只有一个铁皮盒子的时候，我们只是想做一个品牌。不同的品牌用户的粘性是不同的，品牌会给人留下其他印象，Nike 除了是卖运动装备的，还是积极进取的精神。强大的品牌，我觉得都是有一部分被具体功能、数字化和量化的标签，它进到人的心里才是长远的品牌。”小型智能健身场地是未来吗？在过去 2 年时间里，类似超级猩猩全能店的小型化健身房更多了。例如之前做会员卡的小熊快跑、杭州的乐刻、北京的光猪圈等公司，撇开这些公司各自的差异不谈，他们跟传统的健身房不同之处在于，传统的健身房的面积更大，一般可能有近千平方米的面积，提供跑步机、团操课程，有淋浴部分，甚至面积更大的健身房会提供游泳池。随便走进一家健身房，可能会见到更多的年龄层次，从小孩到中老年人，这跟健身房提供的课程类型也有关系。但在上述这些小型化的健身房里，有一些相似的地方，例如通常都不设淋浴，不再采用年卡的销售方式，通过微信来付费，减少销售人员的支出。他们的用户中有一部分同时也是传统健身房的用户。刘舒婷说他们的全能店，针对的就是城市里的中产阶级，主要是较为年轻的人，覆盖的主要也是健身房周边的用户群。但刘舒婷不认为他们跟传统健身房是竞争对手，“更多是重力量的训练和重拉伸的瑜伽这样的互补关系”，在深圳他们开设了单独的单车店、瑜伽店、Crossfit 店。在她接触的多个用户中，都会持有其他传统健身房的年卡。跑步猫创始人柳欣也认为小型化健身房是未来的趋势。他之前在传统健身房一兆韦德担任 CTO，负责培训教练、健身课程开发等工作，在一兆韦德工作了8 年。现在的跑步猫拥有自己的健身房，但主要的业务是向健身房提供交互系统 HOLOFIT，让用户可以在墙面的投影上观察到健身时的心率数据、规范的健身动作。考虑到门店的体验标准，开设的健身房（舱）都是超级猩猩直营，没有采用加盟的方式，后者可以更快地开设店面，并且回笼一笔可观的资金。在这种方式下，超级猩猩需要相当大的资金在单个城市中扩张，才可能满足更多的用户需求，形成足够的影响力。题图来源：超级猩猩
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作者最新文章健身俱乐部合作协议来源:上传者:jassie1225时间:
健身俱乐部合作协议&&甲方：乙方：就乙方员工加入甲方所经营的XXXXXXXXX，锻炼事宜，经双方协商一致，拟出以下内容：1、本协议规定双方的合作期以乙方所提供给甲方的服务内容完毕为准，以下本协议所涉及的服务只在合作期内有效。2、乙方权益2-1、乙方享有甲方为其安排的课程；（课程内容为：瑜伽；时间：每周二、三、四下午14:00-15:00）2-2、乙方可享用甲方提供的所有上课时需要的工具（如瑜伽垫、瑜伽被）；2-3、甲方为乙方提供免费的柜子给其员工当天存放随身物品（自备小锁），以及训练后的洗浴服务；2-4、甲方长期提供一个私储柜给乙方员工存放瑜伽巾，钥匙由甲方工作人员保管；2-5、乙方可享受甲方内置美容养生增值服务一次（需提前预约，仅限肩颈理疗和面部护理每人一次）；三、乙方义务3-1、乙方在享有甲方为其安排课程的同时，必须同等遵循甲方为一般会员制定的会员守则；3-2、乙方缴纳的费用仅限于合同上指定的课程，如想参与其它项目，再另行协议商榷；3-3、每次课程如乙方因故不能到场参与，请至少提前三小时告知甲方联系人，故而好往后作出调整；3-4、乙方每次上课的内容（包括教练），均由双方事先商议后一致定夺，中途如若有所改变，只有在下个缴费期另行调整；四、双方约定事项1、双方为达到互惠互利的良...
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来源：搜狐体育
作者：新经济100人
　　「身体后仰，脚尖点地，抬头挺胸，踢，漂亮！再踢，稳住！左臂出拳，嘿！吼！Perfect！」几十平米的场地里，激荡着撞击心脏的音乐，一个教练带着16个学员，在搏击课上嘶吼。
　　房间外有一块公共运动区，摆着七八台跑步机和少量无氧器械，对面一头是较小型的操房，门头挂着白色的标语「总会有人改变自己，可能就是你」。晚上七八点，几十个青春靓丽的年轻人涌入，霎时喧腾起来。这是乐刻运动的第一家线下健身房――杭州城西银泰中心店。
　　迄今为止乐刻已经签约了130多家健身房，有人说乐刻是一家健身房公司，CEO韩伟颇为无奈，「健身房只是一个切入口，我的目的是获取爱美爱健康的人群，现在是聚拢用户的过程。」
　　乐刻CEO韩伟
　　2015年，中国体育总产值1.8万亿元，日，国家体育总局发布《体育发展十三五规划》，2020年全国体育产业总规模预计超过3万亿元。
　　在消费升级的大潮下，体育健康行业正蓬勃发展，滑雪、足球、跑步、健身等屡获资本青睐，然而经历了哀鸿遍野的寒冬之后，如何在弥补传统行业不足的同时，找到符合市场真需求的可持续模式，成为这个行业普遍的创业诉求。
　　一定要先做线下自营店
　　「所有产业都是绞尽脑汁想着，怎么提供更好的服务，怎么使用户满意，只有健身产业是把用户做死的。」韩伟语出惊人。
　　他向「新经济100人」解释，传统的健身房以拉客户做预付款年卡为目的，用户付款后疏于对用户健身积极性的调动管理。如果用户不来健身房，理论上一平方米的面积可以容纳上百个用户，摊薄成本。但是，这种方式只能用一次，年卡用户到期之后不会继续付费，留存率低，健身房必须不断拉新。
　　这种拉新的压力也转嫁到健身教练身上，健身房对健身教练抽成高，逼迫健身教练不得不放更多精力在销售上，而不是打磨好教学产品和服务上。
　　用户不满意，健身教练也不满意，健身房自身也没有做到正循环，做了三五年，把周边用户榨干后就倒闭了。
　　跑遍美国、日本、中国健身房的韩伟，在广州找到「唯一一家市场正向循环的健身房」，从一条偏僻的小路拐进去，一个老头穿着大裤衩，坐在游泳池旁边的吸烟区眯着小眼，吞云吐雾，里面人爆满，器械的抓手处磨得油光锃亮，空气中弥漫着汗水的味道。
　　「这家店14年了，收费149元每月，一两千米带游泳池，感觉特别潘浚翊笈诺邓频模习傩障不叮饪赡苁侵泄ㄒ灰患艺嬲谐』慕∩矸俊！购八怠
　　韩伟原是阿里巴巴市场总监，早已财务自由，闲居了两年，和朋友聚餐聊天，谈到多少钱才算赚够了，他深受触动：「如果你想世界被改变，你今天就去改变这个世界，别抱怨，别等着别人去改变。」
　　2014年，Airbnb、Uber加快席卷全球的步伐，旅美两年的韩伟看到了共享经济的崛起，他认为，能够打通共享路径的只有住宿、出行、运动健康三大领域，既然前两个有巨头，不如瞄向运动健康领域，细分领域中，他决定先从健身房切入。
　　他希望通过共享经济，将用户、健身教练、健身房三者匹配起来。
　　但是，共享经济释放的是闲置产能，而韩伟想做运动健康的共享经济，面临的第一个问题是，健身房在中国属于产能不足，而非产能有冗余。尤其是，韩伟的定位是做社区型的健身房，300-500平米，覆盖写字楼、商场、居民区附近的1.5公里，月付制，让每个人都能消费得起。
　　「中国最核心的难点是场地供给不足，要解决这个问题，我们必须自己去做自营店。」韩伟说。
　　旧有的健身房模式也不符合韩伟的理念，他想盘活用户，让用户持续到健身房付费健身。所以乐刻只能自己去搭建场景，教育用户。
　　此举遭到了很多业界人士包括投资人的质疑，他们觉得乐刻太重了，房租一天天涨，线下一点也不景气，你还去做线下。一个投资人直接抛出两个问题，第一，线上圈用户更容易，你为什么从线下圈？第二，做免费更容易，你为什么收费？韩伟不屑反击这种O2O烧钱理念，和创始团队一块凑了100万元，投入到第一家门店里。
　　线下门店的前期准备很繁琐，涉及谈拢店面、装修设计、购买器械等工作，环环相扣，每一步都需要把好关。有些装修公司不守诚信，常抛出之前谈好的合同价，不断增项要求加钱；有些器械厂家会看重公司名气与采购量，量小可能不愿意出售。
　　乐刻联合创始人苏璐只得「吃一堑，长一智」，并一遍遍向供应商解释，实在不行就换一家，她经常坐最后一班火车，有时一天连轴转，从河北到山东，再到天津等北方器械厂家。
　　钱哗哗往外流的重模式也倒逼着预算的节约。「从建筑垃圾，到平时保洁，全是我们自己人干，甚至包括搬器械这样的重活。」物业不准白天搬运，五六个人一起上，通宵走货梯，「杠铃片、杠铃架都是很重的。」苏璐说。第三次搬家后大家发现大量废弃台球桌，干脆直接拆了当办公桌，沙发卡座当办公椅。
　　打造专业的产品服务
　　在不融资情况下，乐刻必须尽快造血，找到用户，而唯一的捷径便是打造专业的产品服务。
　　韩伟找来了唐雅君担任乐刻执行副总裁兼首席品牌官，负责打造乐刻的运动产品与服务体系。唐雅君是健身界的传奇人物，是台湾亚历山大集团的掌门人，22岁创业，全盛时期版图横跨两岸，月营业额达2.5亿元人民币，2007年起受经济不景气影响逐渐衰落。2014年，趟过20多年血雨腥风的唐雅君就读长江商学院，开始接触互联网圈。
　　在课程上，乐刻拾起了大多数健身房忽略的团操课，分类有舞系列、动系列和静系列，并购买了莱美、尊巴等国际著名课程。据唐雅君介绍，乐刻目前有80%的规范课程，其中有70%为国际课程，用标准化与规范化来控制课程质量，调动用户健身积极性，提供最佳的用户体验。
　　在教练上，乐刻有三种类型的教练，全职型、签约型、类似于Uber司机的临时约课型，其中后两者的排课相对自由。乐刻学院的体适能研训中心负责集训，每隔三个月教练就需要通过国际认证的考试。
　　与传统健身房不同的是，乐刻的教练分成很高，占了学费的绝大多数。在乐刻，教练只需要教好课就行，不需要向学员疯狂推荐课程，这点为大掷鲜λ频馈
　　大掷鲜2015年是乐刻会员，2016年4月加入乐刻训练营，2个月里每天训练7小时，一个普通的「恰恰」动作一晚需扭5000次，掌握动作后再去门店练习话术，最后录制视频依次通过乐刻与国际课程总部的认证考核，训练营同一批的38名学员里她成为8个幸运儿之一。
　　现在的她教授舞蹈、蹦床、腰腹训练等动态课，每月排65节左右。根据乐刻平台数据，教练平均每月排课100节左右。课前都会询问会员的身体情况，比如是否吃饭，是否来大姨妈等，课中店长也会录制教学视频传到领导处，课后还要教练做好备课工作，比如莱美的套路三个月一换，四五门课就需要一下子备好。
　　除了课程与教练的宏观布局，唐雅君也喜欢实体门店的细节指导。比如门店的设计风格，地胶是否有异味，地板是否过于光滑，灯光是否适合柔和的瑜伽氛围，甚至细化到灯光是否要配频率等。
　　「互联网的东西我不懂，但我教育同事，定平台规则一定要落在实体，把实体做好。」唐雅君说，「我一直在考虑客户的不方便在哪里，喜欢把同样的事情做得更有价值。」
　　在门店上，乐刻在北京、上海、杭州、南京、济南做了规划，除了京沪收费199元/月，其他均收费99元/月，实行App与微信公号的在线预约与智能管理，平均每个店长管理2家店。
　　杭州城西银泰店店长小P2015年加入乐刻，现在负责两家店的管理，城西银泰店和文三颐高店，两店相距6公里。他介绍，用户都是自助购卡，通过微信公众号、App在线支付，在线预约，用户能在线上看到教练们的证书以及会员评价。
　　曾经被质疑健身房运营太重，需要大量人工。但是，韩伟希望通过互联网技术系统将每家店员工降低到0.3人，目前乐刻能做到0.5人。他举例说，在线付费就取消了收银、开卡的人力成本，自动扫描开门就解决了必须随时保持店员在店的问题。
　　获取更多用户
　　由于社区型健身房辐射范围是1.5公里，一开始，乐刻在线下与周围的物业、商户合作，发传单，做实体广告，也会参与体育赛事的热场来曝光自己；在线上，乐刻会做预售、好友拼团等活动，也会入驻团购网站，很快积累了一两百个用户。大家运动完习惯性发个朋友圈，口碑效应使得用户越滚越大。
　　拉新的用户如何留存呢？营销事业部负责人任兴荣说，有两个要素，服务和社交，归根结底还是靠体系化的产品。乐刻App中有个「圈子」栏目，包括教练圈、门店圈、爱好圈，爱好圈里有健身减脂圈、单身狗协会、乐刻夜跑团、运动装备圈、搏击爱好者、乐刻户外帮等圈子，会员可以加入其中发表社交状态。
　　「我们调查过，进入App的用户中，有60-70%的人一定会进圈子。」任兴荣说，乐刻也会在周末和节假日举办人鱼线大战、平板支撑等活动，促进圈子的活跃程度。
　　在运营中乐刻也发现一些有意思的用户特征。比如一般认为很少人会在晚上十一二点来健身，但联合创始人苏璐发现，写字楼周边店的深夜并不寂静，「有做淘宝的、做影视传播的、有值夜班的、有加班很晚的。」
　　除时间特征外，用户的区域特征也很明显。韩伟发现，相比二线城市，京沪用户的健身意识更强，「一进门就拿瑜伽球靠墙深蹲，明显是练过。」此外，北京购物中心比较分散，晚上10点后客人很少，而上海购物中心很多且广布于居民区，晚上很热闹，因为离家近活动时间更多。这给乐刻门店的选址与运营带来了很多启发。
　　乐刻在杭州的用户调研显示，在最喜欢的乐刻优点里，排名第一的是价格便宜，每月99元，而且是灵活的月卡制；第二是没有推销；第三是全自助化，24小时开放；第四是便利性，分布在商场、居民楼、写字楼附近，步程10分钟即可。
　　2015年5月城西银泰店一开业，94年的张鑫雅就过来了，她2016年毕业，公司与住处都在城西，只要晚上不加班就过来。
　　「像我们90后对身材还是有要求的，但传统健身房真的特别贵，自己也心疼钱，这种月卡我能接受，现在已经续到2017年8月了。而且这边的课程花式多，娱乐性强，也能坚持下来，真让我跑步就腿酸，坚持不来。」张鑫雅说。
　　一些铁粉会员有事没事就往门店跑，一天周末，来了个手臂绑着石膏的会员，苏璐感到奇怪，他淡淡地说，「没事儿，我就是来看看，周末嘛！」
　　「乐刻有种很特别的文化，很多员工之前都是会员，从之前的五六个人到目前的200人左右。」苏璐说。接受「新经济100人」采访时，张鑫雅正在等待乐刻关于新媒体运营岗位的录取结果。
　　此外，乐刻的A轮融资也是会员间接搭线的。IDG资本的一个负责人助理是乐刻的会员，她促成了乐刻与IDG的首次碰面。2015年7月，IDG资本投资300万美元，乐刻进入快车道，以每月2-3家的门店在扩张。
　　回归共享平台本质
　　在做自营门店的同时，韩伟没有忘记最初的梦想，做一个共享平台。「如果继续开店，一家一家挣钱，线性增长，没有规模效应，而所有的互联网模式都是几何级增长的，跑通了这个模式就回到初心上来。」
　　在共享模式的物业合作中，对方会对租金、器械、装修等进行部分或全部减免，乐刻来运营对方的健身房，给对方带来人气或更好的用户体验，双方再对利润或流水额进行分成。
　　目前乐刻已签约130多家门店，包括自营店和共享店，合作方有蚂蚁金服、腾讯、沃尔玛、国美、万科、创新工场、绿地、黄龙饭店等，主要做创业园区、居民区、写字楼、购物中心、星级酒店等类社区型地段。
　　杭州梦想小镇的You+公寓店是乐刻的第一家共享店，免租金，乐刻采购健身器材，帮助公寓做健身配套的运营，以此吸引租房用户。杭州的联华超市想做服务转型，吸引人气，于是把收银台对面最好的物业给了乐刻。
　　共享店面的扩展加快了门店的造血速度，目前乐刻门店面积150平方米到500平方米，单店日均客流量150到800人，大概第三个月打平现金流。
　　做为建设平台的辅助性措施，教练由全职向兼职为主转变，全职转向做课程研发、培训新人、教练招募等幕后工作，同时也在增加更多个性化课程，乐刻逐渐转变职能，向第三方的裁判角色进发。
　　日19：09，距离除夕还有一周，「北京四元桥家乐福店开业，望京地区的伙伴们有福啦！」这是韩伟3天以来的第二条开业动态。「课程、教练、便捷，我把便捷放在第一位，所以我对开店数量是有要求的，规划18个月内开到1000家。」
　　然而到嘴的肥肉却放着不咬，宁波一家五星级酒店找乐刻合作，韩伟不敢接，因为异地管理能力跟不上，系统太弱依托于人，「我现在核心就是把中枢后台打造得极其标准化，未来甚至做到自动排课。」
　　2016年10月，CTO傅茂建上任，他在阿里有近10年的产品与技术经验。按照韩伟的思路，技术要重点做好线上产品，尤其注意数据后台的搭建。傅茂建统计了用户的活跃度、留存率等指标，给其他部门提供及时反馈，并做了类似Uber的私教共享平台，私教可以上传自己的资料入驻平台，通过审核后接单赚钱。
　　依据用户体侧与健身的数据，在未来乐刻可能会做智能课表，依据用户的身体情况推荐最合适的课程，通过技术手段实现客户需求与教练之间的匹配。
　　唐雅君认为，「从消费者的体验看，indoor sports一定会走到outdoor sports，不仅走到外面的马拉松，还会爬到山上，游到海边，一定会出现像欧美这样的市场环境。」
　　「健身房只是个切入点，日后可能切到游泳馆、广场舞、高尔夫、电商、视频直播等等。现在是扩店圈用户的过程，我要的是获取爱美爱健康的人群。」韩伟说。
(责任编辑：李仙 US011)
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NBA球员几乎人人都有社交媒体账号，却非每人都能玩的转…]
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