用户名/邮箱
快速链接：
IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
当前位置：&&&&&&四不像怡亚通，菜鸟网络的第一对手
四不像怡亚通，菜鸟网络的第一对手
作者:李传涛
四不像怡亚通，菜鸟网络的第一对手
编者按：回首2008年11月，《创业家》封面文章报道了怡亚通这个“四不像”的新物种。文章当时的描述是：“它没有产品，不打品牌，更无销售。既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。”
&本质上，怡亚通是一家供应链管理服务商，它围绕企业的采购与分销提供外包等诸多服务。它把客户供应链上的对外环节集中到自己的平台上来，从而使客户能更专注于自己的主业。怡亚通“380计划”
“380计划”2009年启动，总投资为13.41亿元，其中建设性投资为3.3亿元，配套流动资金为10.11亿元。项目完成后，预计年平均销售收入为124.37亿元，年平均税后利润1.85亿元，税后投资利润率为10.09%，投资回收期为9.71年。年，“380计划”专注合作突破，同时精细化运营，降低运营成本和差错率;年，聚焦行业突破，同时提升渠道掌控能力，提高终端议价能力;，扩增区域，同时加速团队加盟，整合外力发展平台。由此可见，那些马云希望通过“菜鸟”解决物流成本高居不下的问题，在他之前，怡亚通已经在做更深入的尝试。四不像的疯狂成长
距离《创业家》上次报道怡亚通已经过去将近5年。这几年里，这家“四不像”公司和它的客户一起疯长。2007年怡亚通的营业收入为18亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.8亿元。未来3-5年，怡亚通更将实现巨变，其中最让业界瞩目的是“380计划”——推平快消品在中国广袤的四五六级市场藩篱，建立覆盖全国的直供平台。据统计，怡亚通客户之一的宝洁近几年在整个中国市场每年保持约15%的增长;其另外一个客户红牛饮料，年连续每年保持50%的增长。这些品牌企业每年营收持续增长的法宝非常简单——就是把它所有的服务和终端维护能力全部下沉到底层。下沉的原因在于，中国三至五线城市的消费能力正在快速提升，但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌，即便有，价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。在渠道上，中国传统的代理体系是“全国总代+区域代理+终端”。从分销体制上看，三线以下市场与一、二线市场没有区别，但在精细服务上有明显不同。在一、二线城市，品牌商市场资源投入巨大，反应迅速，网点覆盖程度、人员培训、终端销售服务等都做得更为精细。而在三线以下城市，市场基本处于“放羊”状态，品牌商不将其作为策略和资源的投放重点。当品牌商将市场下沉到三线以下市场时，就会发现缺乏一套包括人才、物流、结算等各环节在内的运作支撑体系，这就为怡亚通这样擅长渠道拓展的供应链服务商提供了用武之地。2009年，怡亚通提出“380计划”，希望用3到5年时间，在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销服务平台，承接客户的分销职能。380个城市中，一到三线城市约有120个左右，其余属于四至六线城市。截至目前，怡亚通已在全国建立了150多个城市服务平台。现在，雀巢、宝洁等企业做电子商务时，很多产品线都通过怡亚通的体系将商品配送至京东、亚马逊的区域中心。“380计划”将打造B2B的“沃尔玛”，“我们希望在全国380个城市建立B2B超市，形成强大的覆盖中国的快消品直供平台，为上游品牌厂商提供全面的直供销售服务。”怡亚通380业务集群总裁严俊说。怡亚通究竟是怎样做到渠道下沉的?它又是怎样从这些枯燥、辛苦的工作中赚钱的?严俊对《创业家》讲述了怡亚通的“三板斧”。以下是严俊口述。第一板斧：专注高价值行业
目前，怡亚通聚焦母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。我们最早开展渠道下沉的时候，只要是快消品啥都干，早期的深度业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长，利润非常薄，后来公司陆续淘汰了这些产品。2012年，我们逐渐聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。原因很简单：这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。这四大行业的毛利率较高，市场容量也非常巨大，2012年母婴行业约5000亿元，日化为亿元，休闲食品为5000亿元，酒业也达2000亿元。聚焦这些行业也可以帮我们提高精细化运作，降低物流成本。目前，三四线城市的市场就如同一、二线市场十几年前的情况——高度分散。一些区域性的商超、小卖铺等，服务要求不高，但规范性差，服务难度较大，包括结算、诚信度、卖场管理等都具有较大的挑战。比如雀巢产品在三级以下城市的分销，主要客户是小型零售商呈且零散分布。这些客户的单次进货量品种多、数量少(与大型零售商相反)，送货时需要将产品整箱散拆，对我们的仓储及物流都提出新的需求。但随着三线以下城市经济的不断发展，这些城市的零售市场也在面临着巨大变化，比如沃尔玛这样的大型商超也开始下沉到一些县城。这一趋势下，我们的工作也变得更简单。第一，商超连锁客户的结算非常简单，而且它们下沉后也会带动一部分物流能力，只要送到总仓，不用考虑点对点的配送。更重要的是，它们的下沉带来了先进的商业秩序，良莠不齐的环境慢慢就改善了。&第二板斧：收编各地“地头蛇”
在渠道下沉时，由于各地情况千差万别，怡亚通也遇到了很多“搞不定”的事情。后来，怡亚通总结出的办法是：把一些服务再在当地进行外包合作，自己只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是其现行的EDP(服务外包)模式。做渠道下沉，必须适应当地社会和商业环境。比如，长江沿线很多城市都是码头文化，因为长期只做流动客人的生意，很多都是一锤子买卖。对于码头文化来说，诚信是分对象的，比如《水浒传》里，李逵去码头买鱼，阮氏兄弟水淹李逵，待听说李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。“380”计划一开始推进时，我们想制定标准，各地来复制，但在复制过程中发现，运作管理的挑战非常大。第一，很难融入当地的文化;第二，怡亚通挑战了原有的商业生态利益，引发了很大的抵触。简单的模式复制不能解决我们的发展问题。2010年，怡亚通承接了某日化巨头的贵州市场。在操作中，我们发现很多难题。第一个难题是人才，当地没有知名高校，很难找到合适的人才;第二个难题是做服务外包的物流公司非常少，能够整合的资源有限。在贵州，我们遭遇的最大问题是收款，当地更信赖现金交易，我们提出用POS机上门刷卡，但零售终端就是不愿意。我们遇到过送了货不收款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。有一次，一个供货商因为生意不景气想赖账，跑到我们办公室脱了衣服无理取闹，我们不但没收到她的钱，还差点被冤枉。我们最终采取的办法是把一些服务再在当地进行外包合作，我们只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是我们的EDP(服务外包)模式。此前，宝洁做中国五六级市场覆盖的时候，要求所有代理商必须覆盖到乡镇，但很多时候货送不出去、钱收不回来，或者是货送出去的成本非常高。EDP也让宝洁改变了态度。我们后来反思，这也和我们的用人策略有关。最早，我们贵州的总经理是广东派过去的，在当地两眼一抹黑，虽然经过一两年沉淀，但还是有很多挑战。后来，我们收购、整合了贵阳当地一个企业，企业的总经理有十几年本地经验，他加入后局面完全改观，以前不配合的配合了，想偷鸡摸狗、顺手牵羊的也不敢了。现在，EDP模式已经成为我们实现渠道下沉的常态。假如我们去当地要做五件事，就会找一家能做五件事的企业合作，方式包括整合、收购、合资等。2011年，怡亚通进入山东市场时，收购了济南当地一家年规模上亿元的经销商作为怡亚通山东分公司。通过两年全方位磨合，公司业务快速拓展至淄博、聊城、泰安等多个城市，涉及日化、母婴和食品等几十个项目，销售额从每月几百万元提升至每月几千万元，涨幅近10倍。&第三板斧：调整管理方式
从依靠流程管理到依靠标准管理，是怡亚通围绕渠道下沉所做的最重要管理方式变革。这些管理标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，再通过文字规范化。在这个过程中，信息化是最有效的协助管理变革、降低运作成本的手段。在渠道下沉的过程中，管理方式必须变革。早期，我们靠流程管生意，但一个项目如果层层上报，报到我这的可能都是五天前的事情了。现在我们基于标准进行管理。基于流程，打仗时，敌人到一百米外了，是否要开炮还要层层请示，而基于标准，只要敌人到一百米范围内，基层团队就知道要开炮，不用等谁下命令。标准化还可以帮助解决人才匮乏的问题。流水线作业高度标准化，对熟练工人的要求就不高，但如果是手工打造，没有个三五年沉淀可能干不了这活儿。管理上的信息化也能降低对人才的渴求，比如宝洁有1000多个单品，如果仓库人员不熟悉厂家单品就会经常拣错货，但如果使用条码扫描，对经验值就没有太高的依赖。怡亚通一直在做信息化建设，包括信息化分拣系统、PDA数字化移动终端管理、SD多功能深度分销系统，以及终端数据分析看板系统等。整个企业信息化运作，有效地将人工效率提高近50%。另外，仓储物流的信息化也使物流成本从2009年的3%左右降至2011年的2%以内。怡亚通总部的职能因此就变成了建立、输出和修订标准。建立标准，让当地的团队按我的标准来做，比如多少公里以内必须多长时间完成送货;同时，总部也是个标准输出部门，监督各地是否遵守操作标准;总部还是标准修订部门，如果一个标准大家都做不到，这就是标准本身的问题。但是标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，再通过文字规范化。比如，我们仓库的恒温恒湿都做得非常好，但一些仓库的大米还会长霉，我们后来就发现，南方、北方的仓库都实施一个标准就会有问题。再比如，牛奶不能退货，到期要卖光，因此必须规定好液态奶的库存周期，而这以前我们也没有概念。我们现在用了很多人，其中也包括厂家委托给我们管理的人员，涉及大量劳动纠纷、乃至于群体性事件，如何规避风险也需要有一套标准。本文来源：i黑马
请关注我们的新浪微博官方帐号：
@商业评论网（）
@商业评论杂志（)
&&&&&&&&&&&&&&]
8625 次阅读0 次评论
&& && && &&
（评论内容为网友针对本词条展开的讨论，与本网站的观点立场无关。）
分享说明：
你还可以输入140个汉字
:分享了一篇文章
四不像怡亚通，菜鸟网络的第一对手
它没有产品，不打品牌，更无销售，但它是菜鸟网络的大对手。
声明：本文由 （转载请保留）拥有版权或由内容合作伙伴授权提供，未经商业评论网书面许可，对于商业
评论网拥有版权和/或其他知识产权的任何内容，任何人（包括博客及个人空间）不得复制、转载、摘编或在商业评论网所属的服 务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。
您也可以直接
或致电 800 820 5396 购买刊登本文的当期杂志。
电子版全文将于本月内更新发布，届时您可购买在线阅读卡阅读全文。
帐户如果还没有点数？立即 ，在线阅读更多精彩文章 注册冲值后仍打不开全文？请点击“
”。如需更多信息，请进入
订阅热线： 800-820-5396&&&&邮局订阅代码： 80-115
共0人分享过本文，他们是：
请问是否要删除此评论！
请问是否要删除此回复！
十大热门12345678910社会化媒体
了解更多>>
桂ICP备 号
桂公网安备 36号
阅读下一篇
自媒体运营攻略
行业经验交流
Hi，在你登录以后，就可以永久免费的收藏任何您感兴趣的内容，关注感兴趣的作者！
请输入正确的邮箱
已有帐号请点击
帐号创建成功！
我们刚刚给你发送了一封验证邮件
请在48小时内查收邮件,并按照提示验证邮箱
感谢你对微口网的信任与支持
如果你没有收到邮件，请留意垃圾箱 或 重新发送
你输入的邮箱还未注册
还没有帐号请点击
你输入的邮箱还未注册
又想起来了？
邮件发送成功！
我们刚刚给你发送了一封邮件
请在5分钟内查收邮件,并按照提示重置密码
感谢你对微口网的信任与支持
如果你没有收到邮件，请留意垃圾箱 或 重新发送
对不起，你的帐号尚未验证
如果你没有收到邮件，请留意垃圾箱 或
意见与建议
请留下您的联系方式
* 留下您正确的联系方式，以便工作人员尽快与你取得联系
转藏至我的藏点可口可乐饮料公司SWOT分析_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
可口可乐饮料公司SWOT分析
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩1页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢可口可乐公司市场分析报告_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
可口可乐公司市场分析报告
阅读已结束，下载文档到电脑
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，方便使用
还剩2页未读，继续阅读
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢《对号入座营销》38：看看娃哈哈都做了什么 －销售与市场 第一营销网 -
《对号入座营销》38：看看娃哈哈都做了什么
热度 9已有 83166 次阅读 09:49
|个人分类:|系统分类:|
&&& 娃哈哈的看家本领，能赢得产品之争，能赢得渠道之争，能踏平二、三线市场上相对低端的竞争者，却在面临超级强队时，可能无力赢得消费者心智资源之争。
&&& 娃哈哈品牌漏洞　　&&& 娃哈哈很成功。它的成功得益于其对渠道的掌控，以及其“后发制人”的产品开发。但是今后娃哈哈还能通过“超值的产品”和“高密度的渠道”，赢得新一轮的胜利吗？&&& 我的回答是：几乎没有可能。&&& 为什么？&&& 因为以下几点疑问，娃哈哈无法回答，至少它还没能找到答案。　
&&& 守住了渠道，失去了制空权&&& 娃哈哈，你可以赢得国内多如牛毛的饮料企业，当你对面站着的是可口可乐、康师傅、统一等行业大鳄时，你的胜机在哪里？&&& 你要“农村包围城市”，这没有错，可是当你抢占了所有的农村时，你如何进攻城市呢？最终的会战局面已初见端倪，总有一天你要与可口可乐这样的超级选手面对面交手。不，事实是已经交恶了，只是尚未决战。&&& 你的渠道掌控力固然很强，可当这些优势在更强大的对手那里不再成为优势时（可乐、康师傅、统一他们的渠道力量一点也不比你弱），你该如何出招？难道你只躲在二、三线市场当一方诸侯？面对这些超级对手的泰山压顶，没有避难所，不准半道离席，甚至不准中立，只有放开一搏，那时你会怎么办？&&& 娃哈哈，你在地面战上取得了不菲的成绩，可是你不知道未来的战争更多是掌握制空权，你可以通过控制渠道赢得销售，而在一个开放的渠道环境下，你只能把产品摆在消费者面前，你只能把马牵到河边，至于马喝不喝水，那是马的事情。&&& 真正的市场争夺战不在地面，不在终端，而在空中——在消费者的大脑里。而娃哈哈对于大脑资源的抢夺战，在意识上明显是个“门外汉”，对于更长远和更精密的品牌经营，我想说的是：娃哈哈，你OUT了！　
&&& 产品添油战术，难补品牌短板&&& 娃哈哈，你不会明白，为什么一个可口可乐可以卖上百年，当然，你也不屑于这么想，因为你关注的永远是生意，你会说做品牌也是做生意，你更不会思考为何上了这么多新品，而长久畅销的却寥寥可数。&&& 你当然想让自己开发的产品都能茁壮成长，所以你会不顾死活地推出“全品项营销”。可是最终也就是营养快线、爽歪歪这些跟你最早的“果奶”关联产品在撑腰。你不在乎死了几个产品，因为你也认为卖的就是产品而已，你根本没有把它当品牌来看待、来经营。那些已经死去的产品，只是满足货架上的“排场”或配货时的“齐全”。&&& 娃哈哈，你这种以渠道为焦点的思考方式，注定会漠视品牌的思考方式。你一定不能相信，市场竞争的真实高地，其实是在消费者大脑里，是对消费者心智的管理。而你看到的是白花花的银子流往总部，一定会认为搞那些抽象的、意识形态的品牌建设，是“务虚”；扎实做好“超值产品”、管好渠道、物流，争取更大的年终盈利，才是“务实”——所以在目前的推广布局来看，无不是围绕产品、成分、包装、目标群等开展的。&&& 你知道为什么可口可乐，把庞大品牌内涵压缩到“畅爽”这个词上吗？你知道可乐为什么不再说“提神醒脑”的功能吗？以你现在的做法，一定不会放弃诉求产品优势的机会，因为在你的眼里，产品才是硬道理！&&& 你一定会反问我：那你说说什么是品牌？&& 品牌不是标识、不是产品、不是功能、不是利益、不是目标群锁定、不是VI，你所能看到的这些都不是品牌，虽然这些元素都涉及到品牌，但它们最终都不是品牌。&&& 国内大多数企业对品牌的糊涂认知，都是那些所谓的国际4A公司的歪理邪说造成的，他们有了太多品牌的理论专著来搅浑品牌这潭浑水，让品牌本来面目被乌云蔽日。这种混乱来源于两个方面，一是他们本身对品牌并没有深刻的理解，二是为了收取高昂的服务费，他们不得不把品牌弄得浑身迷彩，当做后现代行为艺术品卖个更高的价钱，所以品牌的理解就这么以讹传讹。&&& 那么品牌到底是什么？&
&&& 被漠视的拼抢　　&&& 品牌是语言！品牌是一个词！&&& 如果你坚信存在品牌的核心价值，并且最重要的核心价值只有一个的话，你就能理解了，看看这些品牌的核心价值吧：　　可乐——畅爽；　　雪碧——凉；　　七喜——透；　　德芙——丝滑；　　万宝路——豪迈；　　利维斯——反叛；　　喜力——激情；　　麦当劳——欢乐。&&& 你不能理解，可乐为什么不再谈其上百年积累的丰富品牌内涵，不再谈提神醒脑，不再代表美国文化，而把所有的筹码压在一个字上——“爽”。&&& 难道老美不知道利用自己的强势，大肆宣扬自己品牌所包含的美国文化？如果是国内品牌，或许早就急不可耐了！&&& 难道老美傻吗？老美一点也不傻，相反老美有更精明的想法。&&& 事实上，这个世界同一类商品可以有成千上万个品牌，但在消费者者的心智里，只能容纳几个，甚至几个都容不下。最要命的是，人类经由后天的学习训练，我们绝大多数时间的思维是靠借助语言来实现思索的，消费者可以避开成千上万的品牌，但消费者若要思考就无法避开语言。&&& 我们都知道“物以稀为贵”，资源的稀缺性是昂贵的根本，相比之下，是词汇多还是产品多？&&& 如果你不明白这个问题，不妨参照一下淘宝上的AD WORD竞价排名。一个“韩版女装”，每点击一次要收商家好几块钱。而随着商家的竞标竞价，可能每点击一次就要收更贵的价钱。在电子商务上，你就可以清晰地知道语言有多值钱，甚至超过在地面黄金路段的铺租。&&& 所以，最有价值的东西总是稀有的，旺铺是稀有的，语言更稀有。&&& 回过头来看，“爽”这个字在我们的语言系统里出现的几率有多高？甚至多数人活着的目的为的就是这一个字。人们的生活也好，思维也好，可以跨过成千上万的商品，但却无法跨过“爽”字。&&& 麦当劳的精髓不再是汉堡、薯条这些“垃圾”食品，而是“欢乐”。我们很容易跨越汉堡、薯条这些品类，但总是无法躲开“欢乐”。&&& 那么，我们来看看娃哈哈干了什么：&&&“15种营养素”&& “是啤酒？还是茶？”&& “矿物质＋维生素＋氨基酸＋蛋白质”　　 ……&&& 这种“产品派”的做法，曾经非常有效，但当所有商品都进入了同质化时代，特别是在国内的一线城市，说这些语言还有效吗？　&&& 娃哈哈，你一直盯着产品不放，拼命挖掘产品价值，你的“超值产品”的确能扫平二、三线市场上相对低端的竞争者，但你的产品放在一线市场这种开放型、竞争性的市场环境里，不再是产品之争了，而是心智资源之争。&&& 消费者在“瞬间决策”的购买思考下，哪个品牌抢先进入消费者的思考路径，它就会首先被购买，而不是你的产品有多优秀。而诉求自己的产品有多优秀的做法，多半是小品牌和弱势品牌。&&& 让我们纵观一下这些大品牌的做法，我们发现品牌的核心主要是用语言（一个词）构成的，其中主要是两类词语品牌：一类是“名词品牌”，一类是“形容词品牌”。　　举例如下，　　名词品牌：　　诺基亚——手机；　　格力——空调；　　王老吉——凉茶；　　海飞丝——去屑洗发水（洗发水的细分品类）。　　　　形容词品牌：　　可口可乐——畅爽；　　德芙——丝滑；　　耐克——强势；　　飘柔——柔顺。&&& 如果你了解人的左右脑思维模式，你就会发现，所谓的“名词品牌”存在于人的左脑（善于分类），即定位理论所强调的“品类”（事实上整个定位理论也仅仅限于人的左半脑的思维模型）；而所谓“形容词品牌”存在于人的右半脑（情绪感受），而右半脑的品牌构建正是定位理论所遗失的。&&& 当然并不是说一个品牌只能存在于人的一个半脑内，德芙在右脑是“丝滑”，在左脑是“巧克力”。只不过用“丝滑”从消费者的右脑入手，更能打动消费者。所以德芙最有价值的是形容词的部分。&&& 我们再回头看看娃哈哈，无论从人的左脑或右脑，似乎都没做什么。&&& 请问营养快线是什么？营养快线只是在售卖一个“超值的产品”，它既不属于某个品类（左脑），又不属于某种感受（右脑），它只是一个“15种营养素”。&&& 请问啤儿茶爽是什么？不知道，四不像反而成了产品的卖点。品类谈不上，感受也谈不上。消费者不知道把啤儿茶爽归类到自己大脑里的哪一边，无法支撑第二次、第三次的后续性购买。因为他犯不着多次“尝鲜”。&&& 当然娃哈哈在品牌建设上也不是一无是处，近期的营养快线好像渐渐捋出了头绪，定位到早餐市场，推出“早餐一整瓶，营养一整天”，理论上很好，但仅靠一瓶饮料抢夺早餐市场，那牛奶、高浓果汁不知道作何感想。　　
&&& 娃哈哈的真正对手　　&&& 娃哈哈所做的一切，都是“前工业时代”围绕生产、销售建立的系统，诉求的是产品，控制的是渠道，基本上停留在4P中某个层面的思考模式。运作的焦点就是“通过渠道卖产品”。但不论卖多少产品，如果在消费者心智里没有植根、积累，迟早有一天，当消费者面临更大的诱惑时，必然会移情别恋——娃哈哈虽然跟自己的经销系统是“义、利”共存的，跟消费者却只有“利”而没有“义”。&&& 等到有一天，有关词汇已经被别的品牌占据，娃哈哈，你的品牌就再难以找到立身之地，哪怕是你依然保持二、三线渠道上的强势，又有什么意义呢？一旦竞争品牌们争取了消费者，见风使舵的渠道会作何选择？&&& 娃哈哈，别太“务实”了，别只盯着销售业绩，是该“务虚”好好研究一下品牌建设的问题了。&&& 看看这个世界的格局，由美国操纵的世界经济格局，在生产运营控制上，美国干不过工作狂且具备武士道精神的日本。所以狡猾的美国发明了品牌理论这个武器，将思维的焦点从产品身上转向人的大脑，这套理论在物质丰富的时代非常有效。&&& 因为物质极大丰富的前提下，满足了人们功能必须后，人们更多关注的已经不是商品了，而是自我的“独特性”，也就是我们时常所说的“个性化”消费。人们愿意为这种“独特性”多花钱！&&& 娃哈哈，你出售的是什么？是“代工”模式下的低附加值的商品，当然你也会通过自己的行动告诉大家，娃哈哈也会经营品牌，新推出的爱迪生奶粉就是例证，让荷兰人给咱“代工”。&&& 看起来，很有理想！&&& 而我想全世界都知道爱迪生是美国人，本来定位高端奶粉是没错的，但问题是经过三聚氰胺事件后，外资品牌已经成高端奶粉的代名词，你现在又宣扬荷兰代工，其实是为荷兰国家做品牌。消费者认账的是荷兰的奶粉，而不是娃哈哈的奶粉，人家身上的肉，长不到你身上。想想吧，一个荷兰的产品用美国的名字依托娃哈哈的名号，这是个什么品牌？&&& 娃哈哈，你成功了太多次，在这些多次的成功里，固定的成功经验加固了惯性的思维模式。“错误到头，真理就出现了”，可是娃哈哈面临的却是——成功太多了，难免就有谬误！再加上国内一些后进企业对“联销体”的效仿，以及企业内部对宗庆后先生的“毛式”膜拜，娃哈哈企业内部已经成了一种“群体极化”现象，根本不可能有第二种声音存在，这样很容易出现“集体盲点”。&&& 娃哈哈，需要的是反思的精神，因为真正的自信者，是敢于怀疑自己的！&&& 娃哈哈，你真正的敌人，在我们看来不是可乐、康师傅之流，而是你自己！破山中贼易，破心中贼难。你若能战胜自己，也就一定能战胜这些对手。
刚表态过的朋友 ()
作者的其他最新日志
评论 ( 个评论)
Powered by
河南销售与市场杂志社有限公司