韩素生活国际快时尚百货优质低价塑造品牌口碑店 - 知乎专栏
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来源：联商网
　　转眼，以H&M进入中国为标志的话，今年，也就是2014年，是快时尚品牌们进入中国的七年之痒年，表面看起来，ZARA、H&M、优衣库、GAP似乎都在以相似的步调高歌猛进一路开店不停，其实吧， 这几家快时尚还真是千差万别。“Fashion采访手记”请来好盆友，在被称为世界三大时装学院之一Istituto Marangoni就读的曹阳带大伙儿一探究竟四大快时尚品牌，究竟都有什么各自的门道。
　　快时尚品牌
　　ZARA　　
　　我上个月刚刚在米兰参加了一个ZARA的买手和Merchandising的面试，很想来说说快时尚品牌们：先说ZARA，四个牌子里面最强势的，也是当前最成功的但是最特立独行的，因此可能需要多废点话。我想说，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售)，比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：
　　1. 在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%(暂且不考虑原材料成本)
　　2. 所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度(我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌，因为它更着重于生产和零售环节，从未用设计去定位品牌产品的风格，也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity)：
　　(1). ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍
　　(2)。平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。
　　3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。在我参加ZARA面试的时候，HR给我们讲，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
　　正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。但是这一模式也有着弊端：
　　(1). 因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商(比如要求供货商降价。
　　(2). 无法整合各国优势，实现利益最大化。
　　(3). 店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张(比如意大利的贝纳通)，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率(ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2)4.众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来(不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬)。总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
　　然后是GAP，我只想用一句话来形容它现在的处境：瘦死的骆驼比马大。作为曾经的时装界的销量霸主，GAP居然在2014年被福布斯评为未来十年最后可能消失的十个时装品牌之一(你没有看错，还有最近在国内大火的美国的AF，我那天放学回家室友就幸灾乐祸地跟我说的)，GAP今年刚刚找到我们专业帮助他们做一个项目，在意大利做品牌推广的，接了这个项目之后也查阅了很多关于GAP的资料。这里既然问到竞争优势，那么就不需要提商业模式了，倒也省了很多废话。从设计来说，提到GAP，往往都会想到那些简简单单的款式，牛仔裤，印着LOGO的上衣。但是今年GAP的广告充分显示了GAP以不变应万变的宗旨，GAP的 Marketing Department Manager来做presentation的时候说，GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。但是如果看GAP的facebook和instagram，你就会发现完全走的是小清新路线，其中很多设计还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体，但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型(尤其是裤子，我大爱)，还是赢得了不少忠实消费者的青睐，再加上乘上了简约功能性为主导的潮流风格，使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。
　　另外，似乎知道了ZARA和H&M一直被外界冠以环境污染的罪名，GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了“DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议，似乎更要采用有机棉去促进农业可持续性生产，希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识，重新树立品牌形象。最后，采用那个Manager在做presentation时候的原话吧，GAP is co optim coyouth smart not smart- cla acce liberati human notheroic. 这几句话算是非常全面地体现了GAP的品牌定位和形象了。
　　H&M另一个巨人。同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA，毕竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了(洗过一次就知道了)。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖(至少我出国的时候国内还没有)，估计人家觉得中国人不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细(有跑步，网球，甚至还有瑜伽)，价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。下面的图是H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate(补货率)，达到了36%，最后打折出售的只占10.4%(ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售)，相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。
　　另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的统计和当地主要竞争品牌的对比：
　　因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。
　　优衣库 　
　　最后一个，优衣库。这是我在国内最喜欢的品牌，便宜，舒适，面料优质，款式简单容易搭配，后来增加了UT系列，我曾经一个夏天买了他们家13件T恤，就是为了不同的艺术家所创作的图案，有的特别喜欢的甚至都不舍得穿。在给GAP做Competitor Analysis的时候我第一个想到的就是优衣库。我曾经因为喜欢优衣库而买了两本柳井正的书以及他推荐的日本管理和经济学家大前研一的书，均获益匪浅。如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：
　　1.面料：这和优衣库的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物
　　2.服务：这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有的你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。
　　3.细节：和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。
　　4. 工艺，我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢？5. UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。
　　最后再说一点，这几个品牌之所以能够屹立时装行业，还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大，无论是对成本追求的H&M，还是对更新速度追求的ZARA，亦或是对细节和质量不懈追求的优衣库，都是相信并坚定着自己，方才能够做到今日的规模，目前GAP正处在重新定位阶段，并开始逐渐转型，寻找新的自己，因为以前的优势已经都被ZARA，H&M和优衣库不同程度的覆盖，并且发展出来了新的优势。对于其余的相似的品牌，比如C&A，Topshop, 贝纳通，OVS，Forever21等等，都或多或少地有这些品牌的影子，但是由于都基于不同的地区发展，利用地域优势和本土风格来获得市场的认可。相信未来，在良性的市场竞争中，这些品牌都会基于不同的产品定位和用户需求，用便宜的价格，让更多的人享受到时尚带给人们的乐趣和自信。
责编：张释文
迎来新一波牛市已成为最为关注的话题。
为财友们创打造创新的理财思维从杂货铺到精品店，国产快时尚百货如何逆袭？|界面新闻 · JMedia
一家连锁实体店，短短3年时间，全球开了1800家店，每月开店80-100家，年销售额近100亿人民币，覆盖中国香港、北京、上海、美国洛杉矶、旧金山、意大利佛罗伦萨、阿联酋迪拜、新加坡和泰国曼谷等全球多个地区，每家店铺精心甄选3000多种优质低价商品，每周推出一百种新品&&这就是名创优品。
一时间，以名创优品为首的国产快时尚百货品牌开始爆发&&尚优凡品，2358，优宿优品，千韩良品，木槿生活，哈呀呀生活馆，诶呀呀生活馆，T馆，熙美诚品，中国好东西，大和优品，西子优品等几十个品牌呈现出井喷式增长态势。
有人认为，这股新兴的势力将构建中国零售业的新商业帝国；也有人认为这类模式只是金融泡沫，注定无法持久。
据不完全统计，截止2016年10月底，仅我国内地市场关闭的快时尚零售门店就多达530家。新时期新形势下，快时尚逐渐褪去光环，进入洗牌期。那么，在快时尚加速洗牌的大背景下，国产快时尚百货店是如何逆势突围的？又能否持续创新，不断焕发出新的活力？
逆势崛起：名创优品&优&在哪里？
著名财经作家吴晓波是这样评论名创优品的&&打破了实体渠道的陈旧与沉重，打破了品牌商对价格的贪婪控制，捅破了价格虚高的&最后一层纸&。
作为国产快时尚百货店的领军品牌，名创优品的逆势崛起折射了一种行业现象。它的核心竞争力在哪里？对同类品牌有哪些借鉴意义？
准确选址，低价策略，精准定位
一般的10元店为了降低成本，会开在街边巷尾等不显眼的地方。然而，名创优品却极力布局一二线城市核心地段，通常会选在购物中心、地铁口、繁华的商业街等人流量非常高的地方。租金虽然高，但可以获取大流量来提高销售额，也可以把品牌形象提升上来。
商品定位以实用为第一要素，名创优品的经营中，目标群体放在年轻人身上，尤其是白领阶层，经营领域定位为小商品，日常用品、家具收纳、箱包手袋、化妆品等实用型产品，而且极具性价比，通常十元左右就能买到精品，甚至比网购还便宜，极大的提高了年轻人的购买欲望和效率，甚至许多家庭主妇、商务人士也爱到名创优品淘淘小宝贝，可见名创优品对消费者的把握确实很精准。
日本元素，中国制造，商品颜值高
名创优品很讨巧的把公司注册在日本，在商品上面都会写着日文，甚至把&日本进口、低价优质&作为自己的核心卖点直接标明在货架上。同时，主打日本知名设计师&三宅顺也&的设计理念，从而博得国内消费者对产品的好感，让名创品牌在消费者心中留下了优质的印象。
不仅如此，名创的产品设计感强、包装精美，店铺装修也非常精致。一般名创的店面积都在200平米左右，装修费可以高达40万。名创的策略就是小店面、精装修，好的店面环境能够刺激人的消费欲望。
借势营销，规模经营，快速上新
名创优品的成功很大一部分原因取决于营销手段，名创的老板频繁出现在各大财经类节目、行业活动，宣传名创的理念和模式，还经常会反驳主流观点，抨击电商巨头。而名创做营销最大的目的还是在于加强对加盟商的影响力。
名创3年可以开1800家店，如此高的资金周转率，肯定要发展加盟，而想要根据消费者需求快速反应，又需要牢牢把控住终端，这就导致名创的加盟政策很独特。加盟商出钱，但不参与日常经营，店面的人员管理与日常运营，名创要牢牢把控，这样就把1800家店做成一张网，从而监测数据、灵活调整。另外，名创还主打快速上新，几乎每周都有新品上线，这样做则又增加消费者的逛店频率。
消费升级：&山寨&成国产快时尚百货店发展壁垒
名创的成功为国产快时尚百货行业的崛起提供了典型的范本，但在快速扩张之后，所存在的问题也将成为制约其持续发展的壁垒。外界对于名创优品的质疑似乎从来没有停止过，这家号称来自日本东京的快时尚品牌其实有更多的中国基因。有外界指出名创优品在商标、店铺风格和商品等方面似乎都有抄袭某些大品牌的嫌疑。比如名创优品的logo与优衣库的logo相当神似，还有不少产品与某些知名品牌的产品&撞脸&。
不仅如此，有许多与名创优品外观十分类似的新品牌基本都是走的&山寨&路线。然而，消费者越来越挑剔，他们追求品质、个性，拥有自己独特的想法，而国产新零售的产品缺乏创新，多以&仿大牌&为主，这种模式已经被越来越多注重版权的年轻人所诟病，甚至有消费者直言：&逛了一圈，都没有看到称心的。&
另一方面，由于快时尚一般需要在几周内设计、生产并配送到各个销售层面，更新速度非常快，导致产品质量难以把控，做工粗糙成为这类品牌的硬伤。
不难看出，由于快时尚行业在商业模式的制约下，对于原创性和高品质方面难以投入大量时间和资源，但又必须满足市场需求，所以出现&抄袭&和&复制&的问题。
但是，从长远来看，为了追求快速而牺牲产品质量的做法对于企业的发展而言，无疑是危险的。因此，以名创优品为首的国产快时尚百货店还是应该在发展过程中掌握好速度与质量的平衡点，才能长期维持良好的品牌形象。
未来转型：&又快又好&是核心竞争力
经过一轮疯狂的扩张，国产快时尚百货店逐渐步入理性发展的轨道。因为生存的压力，因为品类的庞杂，因为入门较低，因而缺乏真正的创新动力，但如果不进行转型升级，很容易丢失在消费者心中的地位和影响力。如何创造持续竞争力？ 为此，RET睿意德策略顾问部高级总监孙强提出了以下几点建议：
1、快时尚、慢下来：质量才是硬道理
经过几年快速发展的国产快时尚百货，开店扩张一度是其保持业绩增长的灵丹妙药。但是，整个快时尚行业已经过了以速度取胜的快速扩张期。这类品牌大多数小商品都是耐用品，早期以极低的价格面世，使得消费者的需求短期内得到了释放，但一通买买买过后，还会有多少人能够留存、复购呢？因此，要保证店铺销售数据长期健康，就要保证消费者的购买频次与客单量，这并不是靠低价就能够解决的。
因此，&快时尚&不仅要&快&和&时尚&，还要保障质量，增强消费者的信任感。所以，除了打造高效供应链，还有必要建立起稳定的供应商体系，严选优质供应商，双方建立有效沟通机制，从而获得更好的产品。
2、小商品、大创意：原创才有新鲜感
国产快时尚百货店最大的受众群体是年轻人，随着社会消费结构的升级，当代年轻人更喜欢个性、独特、有独立价值标签的商品。
在设计研发上，虽然它们有自己的设计师团队，但很多商品其实是有明显的山寨痕迹，一定程度上虽然降低了设计成本，但从长远来看对品牌形象造成了极其不利的影响。因此，需要积累大量设计人员，不断进行市场调研，在对消费者的需求有非常深入的了解后，坚持原创。未来整个快时尚行业的产品都需要迭代升级，从市场的角度出发考虑原创。原创的东西所带来的新鲜感是非常持久的，对企业的发展有持续性的影响，值得企业为之付出。
3、高站位、宽视野：品牌才是生命力
品牌塑造有两种途径：一种是做知名度，一种是做美誉度。尽管像名创优品这样的行业龙头已经拥有足够大的知名度，但不管是品牌认知度还是美誉度，距离无印良品这类国际快时尚品牌还是有很大差异。
如果想成为真正能比肩国际水准的快时尚品牌，那就需要品牌为其带来溢价、产生增值。品牌是企业与消费者价值观相连接的重要粘合剂。未来的国产快时尚百货店需要抛弃&卖货为王&、&拿来主义&的固有观点，积极引进高学历人才并且运用科技创新，从产品设计到产品包装进行变革，定制属于自己的独特标签，以&贩卖生活方式&为主打。
在确立品牌价值主张以后，要做的就是依据现有的渠道通路与客户关系，还有企业的发展阶段与资源配置能力确立自己的传播通路。
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