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&&&&&&&&&&&&股权｜创业合伙人股权分配到底该怎么个分法？
众所周知，创业好商量，但这怎么分就是大事了。分配好，双赢局面，公司健康发展。分配不好，创业伙伴也能变仇人。什么是团队股权分配？主要是让创始人在分配和讨论的过程中让团队从心里感觉分配合理、公平；对公司而言，合理的分配对公司未来持续健康发展更重要。这是最重要的，也是创始人容易忽略的。今天我们来关注三个比较失败大股权架构案例。1、西少爷西少爷，相信大家都很熟悉。这个案例比较经典。第一，是互联网创业全国影响比较大的纠纷；第二，案件是打了两次官司，最近结案的是宋鑫要求行使股东知情权的案子，今年六月份已经结案的；第三，这个案子对我们创始人股权安排具有非常代表性的意义。西少爷在之前也做过其他项目，后来转到肉夹馍项目。而肉夹馍项目最重要的问题就是股权架构，在4:3:3的股权比例中，导致他们没有人能说得算。西少爷做起来之后，有很多风投进入，要搭建VIE结构时，孟兵提出要三倍的投票权，而宋鑫不同意，这时已积怨，导致后来的纠纷出现。最核心的问题就是公司里没有一个人说了算。他们两个纠纷是3月19日的消息，创始人宋鑫已收到来自法院的传票，是另外两位创始人孟兵及罗高景起诉宋鑫，要求宋鑫以12万元的价格转让估值近2400万的股权。这场纠纷，从现在公开的信息中也没有查到是否已调解掉。实际上，在此前的今年1月份，宋鑫起诉要求行使股东知情权。大家记住，这个项目之所以出现纠纷，主要问题就是股权架构。2、逻辑思维去年，罗辑思维散伙信息传出。问题在哪儿？我想应该是股权结构问题，我们一般多回认为，这个号是罗胖做起来的，他的股权应该是比较多的，但其实他的股权只有17.65%，这种情况下，纠纷肯定会产生的。创业者的心态就是这样，事情如果没做成，自己什么都好说。而一旦做成了，大家心态都会有变化。3、真功夫去年，真功夫的纠纷教训可能是最惨烈的，也被大家遗忘了。这个案例，对于在移动互联网创业的我们影响是很大的。大概情况是潘宇海是小舅子，蔡达标是姐夫，原来股权架构是各占50%。为什么出现纠纷？为什么蔡达标让潘宇海出局？最初，潘宇海解决了中式快餐标准化问题，他在这个阶段，贡献比较大，而在市场拓展化方面，蔡达标做得很出色。蔡达标认为市场才是比较重要的，于是让潘宇海出局，结果潘宇海行使股东知情权，查账控诉姐夫侵占，让姐夫蔡达标进去了。这个案件给我们的经验教训是：一定要科学地评估在项目发展过程中股权架构如何分配。科学合理的股权架构，意义何在呢？股权架构的意义1、明晰合伙人之间的权责利：科学体现各合伙人之间对企业的贡献、利益和权利；2、有助于维护公司和创业项目稳定；3、公司控制权：在未来融资时，股权要稀释，合理的股权结构，有助于确保创业团队对公司的控制权；4、融资：投资人会重点考察创业团队的股权结构是否合理，以避免重蹈“真功夫”投资人的覆辙；创业的基础就是团队和股权结构，这是徐小平的观点。5、资本市场：进入任何资本市场，无论是新三板、IPO，也会考察股权结构是否明晰、清楚、稳定。股权架构原则? 避免最差的股权结构：均等最差的股权结构是合伙人之间均分股权，绝对不能平均。因为每个合伙人对企业的贡献是不可能完全一样的，但如果股权均等，就意味着股权与合伙人的贡献是不对等的，合伙人一起创业，除了情怀，还包括对经济利益的追求，项目没做成，还好说，如果赚钱了，心态肯定会变化，这时候，各种各样的问题就会暴露出来。例子：海底捞－最初创始人是4个老朋友，两男两女，后来这四人内部组合，成为两家人。海底捞做起来后，张勇比较强势，先是把两位太太辞掉，然后，又强势让施永宏退出公司管理，最后，又强势让施永宏让出18%的股权。当然，不可能所有的团队能做到，但如果要确保项目顺利，也必须做到。? 什么是好的股权架构标准？?股权结构确定简单明晰“确定”是指股权划分该多少就是多少，口头无效；“明晰”是指股东数量和股比、代持人、期权池等；“简单”是指股东不要太多人，初创公司最科学的配置是3个人，这样在沟通方面会有缓冲地带，建议人数不要太多；一定要确定、简单、明晰。?存在一个核心股东也就是有一个老大，要有带头大哥，如果股东当中，谁说话都算数，就等于都不算数；?股东资源互补也就说：我少不了你，你少不了你，彼此互相帮衬，如果功能职责太过接近，一定会发生纠纷，最后很容易另起炉灶；?股东之间信任合作彼此各自独当一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。?预留股权调整机制股权蛋糕怎么切? 股权激励池股权是为了鼓励大家的积极性。股权激励是推动员工养成主人翁精神的重要法宝。特别对于在海外资本市场上市的科技公司，股权激励甚至是获得投资人认可的必要条件。阿里也做全员持股，华为同样推行全员持股计划，97％股份在员工身上，这是对员工长期激励的有效办法；360的股权激励池做到40％左右（备注：2013年，老周拿出毛利润的20.8%搞股权激励，2011年更是高达32.2%，不算早年授出的低价期权，奇虎近年授出期权的执行价大多在14.5美元至31.6美元之间）。? 吸收新的合伙人预留前期预先准备充足的股权份额，在吸引人才的时候才有优势。否则，已经到手的股权，让大家再拿出来就不一样了。? 融资稀释股权预估融资的预估和新合伙人的预留是不一样的概念。每轮融资都要预估出来，到时候要平等稀释，让大家心里有个准备。? 创始合伙人份额最后才是创始合伙人的股权分配。创始合伙人如何分配？原则(1)出资：根据项目的需要费用，大家进行出资；(2）CEO：一定要有核心股东，要占比较大的比例，超过50%；(3)合伙人的优势优势包括：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌（有些项目是有个人魅力的，他在市场拓展、融资方面有作用，有独特的从业背景和人脉资源）；(4)考虑创始人在创业过程中各个阶段的作用：每个不同的阶段，每个人发生的作用要科学的评估和合理的预估；(5)有明显的股权梯次：尽量彼此之间的股份不要太接近，可以811、721或631之类的。参考的量化标准(1)初始阶段（每人均分100份股权）根据总的份数计算出份额：100／100／100；(2)召集人：召集人因为有贡献，股权可以增加5％：105／100／100；(3)创意点子很重要(4)执行更重要：执行者的股权再增加5％；(5)迈出第一步最难：谁先带领团队第一步勇敢卖出去，就可以再增加5％－25％的股权；(6)CEO：承担更多，应该持股更多：股权增加5％；(7)全职创业：是最最有价值的,全职创业者相对非全职创业者可以增加股份，增加200％；(8)信誉：是最重要的资产,有信誉者可以占有更多的股份，增加50％－500％；(9)出资：按照最后的现金投入和项目估值来做股权分配。比较合理的股权架构是：1）创始人：50%－60%2）联合创始人：20%－30%3）期权池：10%－20%实际例子【 硅谷的初创团队的股比参考 】(1)苹果：乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%；(2)谷歌：佩奇和布林一人一半；(3)Facebook：扎克伯格65%、萨维林30%、莫斯科维茨5%。【 国内例子 】(1)百分之百的霸道总裁：京东、58同城、一嗨租车；(2)2位：猎豹、途牛、唯品会；(3)3-4位：兰亭集势、乐豆游戏、淘米网。股权架构法律条款设计（一）股权成熟（股权兑现）条款1、法律价值如果在721的股权结构中，B不想干，觉得不好玩，或者玩不下去，想走，但是股权如果还留着，站着茅坑不拉屎，如果企业做得很好，是不是他就白得了呢？所以可以提前这样约定的，股权名义在你口袋，但不确定就是你的东西，你必须按照游戏规则，然后才是你口中的肉。比如，4年之后20％的股权才完全成熟，干完4年后，按照游戏规则，20％就是你的，如果只做满2年，就只能拿走10％，3年只能拿15％，其它的可以强势低价回购，或者按照原先的投资来回购，然后给替代性岗位的人，从而公平保护合伙人之间的付出、项目和团队的稳定性。2、市面上关于成熟的模式：（1）按年成熟：一般分四年成熟。正常来讲，按每年一个整年计算，最好按照股东协议来走，这点非常重要；（2）按项目进度几种情况：产品测试、正式推出、迭代、推广、总用户数和日活；（3）项目融资进度：项目能走到什么程度和我无关，看融资进度而定；（4）项目运营业绩比如营收等等。最常用的是按年成熟的机制比较公平，一视同仁。3、不成熟股权及股东权利：创始人未成熟的股权，在因前款所述情况而转让前，仍享有股东的分红权、表决权及其他相关股东权利。股东权利照常行使，不影响。（1）不成熟情形以及处理（舶来品）：在创始人的股权未成熟前，如发生以下三种情况之一的，创始人将以1元人民币的价格（如法律就股权转让的最低价格另有强制性规定的，从其规定），将其未成熟的股权转让给投资人和创始人，投资人和创始人按照其在公司的持股比例受让此股权：1）创始人主动从公司离职他不想玩，或者觉得不好玩，就按照以上处理，最好由其它合伙人强势回购；2）创始人因自身原因不能履行职务3）创始人因故意或重大过失而被解职的（2）不成熟条款启动的处理针对具体情况，启动条款。针对未成熟的股权，则强制以1元的价格转让，对于已经成熟的股权，最好按约定的价格一并转让。（二）股权调整条款：放在股权持股平台，股权架构调整非常重要，在项目发展过程中，合伙人的作用不一样，大家的心态很容易发生变化，容易引起纠纷，所以，如果有股权调整条款，进行股权调整，能科学评估各方的作用和贡献。（三）离婚遇到离婚的时候，根据《婚姻法》的解释，夫妻财产在关系存续期间，如果没有约定，就是共同财产。比如卖房子要配偶签字，但是卖股权没有涉及到配偶签字，但是离婚的时候，股权是要拆分的。所以一般来讲，可以做一个条款，约定股权归一方所有，不属于夫妻共有，但如果未来股权变现的资金，则归双方共有，这算是对土豆条款的改造方式之一。（四）继承从法律讲，股权也属于遗产范围内，是和房子是一样的。《公司法》规定，成为遗产后，可以继承股东权利、财产权利。股权分为两部分：股东资格（人的层面）、相对应的分红和利益（财产的层面）。公司章程可以约定，有一方合伙人一旦去逝以后，他的继承人只享有股权的权益，不享有股东的资格，从而排除不便利和隐患。（五）犯罪因为个人原因，就算酒驾也是犯罪。这种情况下，要有相应的拘束，当他无法对公司进行贡献，他对应的股权和职务都要进行相应的处理。（六）公司的控制权所涉及到的条款1、代持第一种方法粗暴简单，在合伙人比较多的情况下，人多嘴杂。为了谈判和融资的方便，投资人也不希望看到那么多人，所以会出现合伙人代持股份的情况。2、委托投票权也就是代为行使投票权，从而让投票权进行集中，弥补股权的不合理。在中国法律也是可接受，委托投票权也是确保公司控制权的一种方法。例子：－facebook：前十轮投资者委托扎克伯格表决 28.4%b级股＋30.5%代理＝58.9%3、双股权（AB股）：即同股不同权在中国，普通有限公司和股份公司是不一样的，后者是同股同权，但中国的《公司法》有规定，普通的有限公司，可以在公司章程约定同股不同权，出资比例和股权比例、表决权、分红权可以不一致。如果以后有融资的话，因为有大笔的资金或者多轮的融资，创始人股权会不断被稀释，表决权也会被稀释，对公司的控制权自然就会被影响，所以可以在前期引入这个机制。比如，注册资本是100万，假如我投入30%。但是如果我担任ceo，对公司各方面贡献更多，虽然出资是30%，但是我股权比例可以达到60%。表决权可以与出资配比不同：投票与分红都可以与出资的配比不相同。对于股份公司，就同股同权。在美国，则可以同股不同权，比如，京东在美国IPO，也是做AB股，持股比例放大20倍，其他几家都是放大10倍。在美国是允许的AB股这种制度，这三家经AB股的安排，控股权达到70％以上。4、期权池（持股平台）为了避免股权的分散，设立一个持股平台，把激励对象的股权都放在这个平台，避免因员工多，而造成股权的分散和股东人数太多。对于预留的激励股权，可以由合伙人作为持股平台的有限合伙人或股东，进行代持。1）平台类型选择：两种方式对比a.放在普通的有限公司缺点：第一，当股权转让，签字较为麻烦；第二，税收筹划，双层征税。b. 设置有限合伙企业：主要有两个优势：一个是有限合伙企业的治理比较便捷，可以由创始人作为GP（普通合伙人）代表合伙企业执行合伙事务，决策高效，而且有助于增强创始人对创业公司的投票权和控制权；另一方面，在是否做税收筹划的同等条件下，有限合伙企业单重征税，相对于双重征税的有限公司，税负相对较轻。2）持股平台地点选择持股平台在全国都可以设立，推荐有优惠政策的地区设立持股平台，厦门自贸区对于股权投资企业设立的门槛很低、优惠政策也不错，可以参考比较。
京ICP备号-1股票/基金&
股权分配如何鱼与熊掌兼得？
　　2014年4月初，以色列众包地图服务商Waze的CEO兼联合创始人诺姆?巴丁（Noam
　　Bardin）向公众公开：在丧失了控制权后，Waze被投资人施压卖给了谷歌。
　　诺姆?巴丁说：如果我们能像Facebook、谷歌、甲骨文和微软的创始人一样控制公司，Waze或许至今仍在独立发展。
　　哈佛诺姆?华瑟曼(Noam Wasser- man)教授在2006年发表于《管理学会杂志》的一篇文章中，将此称为“创业者的困局”（Entrepreneur's Dilemma），即：保持权力与获得经济回报不可兼得。初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力。
　　不过，在诺姆?华瑟曼看来，诺姆?巴丁还算比较幸运的。那些更惨的案例是：创业者既
　　丧失了控制权，同时又失去了经济回报。因此，中国的创业者在分配股权时，既要避免鱼与熊掌兼失的悲剧，同时也要避免巴丁式的结局。本组策划文章，试图从案例入手，总结出股权分配过程中的若干规则和策略，避免中国创业者走弯路。（董金鹏）
　　警惕被自己的公司扫地出门
　　“如果我们能像Facebook、谷歌、甲骨文和微软的创始人一样控制公司，Waze或许至今仍在独立发展。”
　　文/本刊记者 董金鹏
　　创业活动越来越活跃了，但创办一家伟大的公司却并非易事。
　　这是一次充满冒险的远航旅行，当满怀激情的创业者驶离港湾时，无数使你丧失航行舵手位置的人已经早早在下一个渡口等你。“他们”有可能是被你请上船的合伙人、投资人，或者是职业经理人，当然，最终所有人都有可能丧失舵手的地位，航船也会迷失前进的方向。比如，就曾被他创办的苹果公司扫地出门。再糟糕一点的话，“他们”会带着整艘船一起沉入海底。
　　幸好是“哥们儿”，才没翻船
　　在大多数以技术起家的创业公司里，因为缺乏企业治理的专业知识，不合理的股权设置往往成为日后发展的障碍。通常，这也是创业者有可能失去企业的第一道坎。刘卓（化名）与合伙人之间的故事就属于这样的经典案例。
　　刘卓是一家提供个性化服务的科技企业的CEO，2011年他和好朋友在北京一个破旧的公寓里开始了他们的创业行动。促使他们走在一起的，不仅是多年来深厚的友谊，还有他们像乔布斯一样改变世界的梦想。
　　刘卓学的是影视专业，后来从事过一段时间的营销工作。而他的朋友，之前游离于数家互联网企业，所以自然是技术高手。在办的公司里，一个负责市场（正式头衔是CEO），一个负责技术（正式头衔是CTO）。在创办企业的时候，因为没有专业的企业治理知识，所以感情的因素占了主导地位，所以他们各自得到了50%的公司股权。
　　几个月后，当需要更多产品设计和市场营销方面的人员加入这个团队时，麻烦来了。因为没有钱，所以只能用公司股权作为承诺的回报，但问题是谁的股权被转移给新来的同事呢？如果CEO的股权被转移给新来的同事，那么他会丧失掉未来控制公司的权力，于是讨论的结果是CTO出让一部分股权给新进的同事。
　　又过了几个月，他们接触到了风险投资，才发现即使CEO占有50%的股权，其他员工占有其余股权也是相当危险的。一方面，公司没有为投资者和后进的管理层预留出股权；另一方面，公司没有一个绝对控制人。后来，在投资人的协调下，最终使CEO的股权达到了51%，其他合伙人的股权得到了削弱，为新晋管理层和投资人预留了一部分股权。
　　因为是哥们儿一起创业，所以在多次协调后刘卓遇到的问题就顺利解决了。但是如果遇到认同感并不是非常强的合伙人，就有可能使创始人丧失控制力。这可能是大多数创业者会面临的问题，其教训是：不合理的股权配置，将使企业在扩展路上遭遇一系列的麻烦。
　　吃了投资人的亏
　　“Waze在融资中犯了一个错误，导致创始人的股权遭到大幅稀释。”Waze是以色列众包地图服务商，其CEO兼联合创始人诺姆?巴丁（Noam Bardin）在2014年4月初发表的一篇文章中抱怨道：“如果我们能像Facebook、谷歌、甲骨文和微软的创始人一样控制公司，Waze或许至今仍在独立发展。”
　　其时，谷歌刚刚斥资11.5亿美元收购了这家公司，显然诺姆?巴丁对Waze被收购的下场并不满意。他和伙伴们辛辛苦苦创立了这家公司，招兵买马，执着地打拼，最后反而丧失了对公司的控制。而与公司控制权一起丧失的，在诺姆?巴丁看来也是更重要的东西，则是创业者的雄心壮志和对公司未来方向的把控。
　　不过，这在全球创业界并不算新鲜事。一家企业从创意到创立，再从弱小变得强大，均不可完全依赖于创业者个人的力量。当创业者试图引进外部的资金、资源和人力等要素以壮大企业力量时，因为无法也不可能支付市场要求的回报，所以就只能以公司股权作为承诺，以激励大家将企业做大后获得可观的收益。但这在多大程度上能够帮助一家企业走向成功，则不是十分确定的事情，操作不慎可能反而酿成灾难。
　　不幸的是，埋在这里的地雷就被巴丁踩上了。他承认，Waze有今天的结局就是因为在融资过程中犯下了大错。
　　在2008年3月的A轮融资中，Waze获得了1200万美元，2011年又融资3000万美元，该公司从市场一共融资6700万美元。多轮融资后，投资人对这家公司占据了绝对的控制权，创始人则丧失了对这家公司的控制力。这使得Waze在后来的发展中，被投资人牵着走，偏离了创业团队最初定下的目标。
　　巴丁在股权结构上犯下的错误，使公司战略也越来越偏离创始人最初的设想。“谷歌推出免费Turn-by-Turn导航服务之后，影响了我们的业务，我们的以色列投资者做出的回应是，我们应当专注于新加坡或者罗马尼亚，而不是美国市场，以避免与谷歌发生不可避免的对抗。我们当时心里略感害怕，因此转移了视线，导致宝贵的时间被白白浪费。”巴丁在检讨过去在战略上所犯下的错误时，略带惭愧地写道。
　　公司被谷歌收购之后，巴丁不久将去谷歌任职，而公司的另外一位联合创始人乌里?列文(Uri Levine)则不得不离开他们创办的公司，另谋出路。Waze的案例说明，当创业者想要通过股权融资实现心中的商业计划时，请不要忘了：公司股权绝不仅仅意味着公司业务所带来的财务回报，它还意味着公司未来的发展方向和创始人的权利。所以，当涉及到股权的融资时，创始人必须谨慎对待。
　　危险的职业经理人
　　除了投资人与合伙人，“危险的”职业经理人也有可能使你翻船。尤其是，当创业企业想上新台阶，从外部请来了职业经理人，但来自外部的职业经理人并不了解创始人的使命和企业文化时，就有可能出现职业经理人通过盈余管理，甚至利润操纵实现其自利的机会主义行为。
　　潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，他凭借着较强的专业技术背景和多项专利技术，于2001年创办了这家企业。一路打拼到2006年，公司已成为行业内的冠军，当年产值达到3000万元左右。在接下来的3年里，公司似乎遭遇了发展的瓶颈：怎么打拼也不能把企业带到更高的层面。于是，潘鸿宝萌生一个想法，为何不从外部聘任高端人才，帮助企业脱离当下的困境呢？
　　就这样，公司于2009年底同时引进了总经理、生产副总和经营副总，除了高工资、高奖金，他还给了总经理25%的股份，两个副总共15%的股份。这意味着，新引进的人占了55%的股权，如果有任何事情需要董事会投票表决，创始人存在着被孤立的险境。
　　作为趋同股东和经理人利益的工具，股权激励的初衷是希望经理人通过努力工作来提升公司的价值，进而提高公司的价格，达到创始人和经理人双赢的局面。但经理人关心的主要是其股权出售后的获利，即股权出售时的价格以及获取股权的成本，而非公司长期价值本身。
　　三个月以后，问题开始暴露，潘鸿宝意识到高代价请来的团队与当初的愿望差距过大。比如，三名高管想要先挣钱再与潘鸿宝一起创业，由于管理层问题导致的中层员工两极分化，以及高层理念差异造成与外界供应商、分包单位出现矛盾。最可怕的事莫过于，三名高管自成团队，开始孤立他。
　　“慢慢了解到企业这样走下去肯定没有希望，这件事必须要处理，我决定完全收购股份，果断劝他们离开公司。”潘鸿宝说。他通过律师一次次找三人谈话，得偿所愿。经历过这件事以后，他意识到引进团队都要事先约定，首先要看对方对公司的事业是否认可，其次要有成文的规则考核，第三点则是在不确定的情况下，最好给予期权而非股权，即只是对利润的分享权。
　　如今，潘鸿宝已经完成了股权调整，进行了高管团队的建设，并引进了一个很专业的人力资源总监，一切按照规范的流程套路走。经过此事，潘鸿宝反思说：“在稀里糊涂当中，我不知道总经理能不能承担重任，我就交给了他，他也不知道能不能承担这个重任，就接了，一切都在稀里糊涂当中做了。”
　　一家公司从创办到走向强大，每一步都需要来自外部力量的支持。比如：对人才的渴求、资本的稀缺和人脉资源的需求等，而这都需要公司拿出一部分股权去激励。以上这些股权被稀释的案例，在共同说明一个道理：不合理的股权设置将使公司踏入万劫不复的深渊。
　　事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。在这个问题上，苹果、谷歌、Facebook的故事也各不相同。管理
　　责任编辑：李靖
　　硅谷巨头们如何分配股权？
　　创始人深信，没有哪东比他们更热爱以及更懂得经营这家公司。
　　文/本刊记者 董金鹏
　　今天的创业者，很多人在踏着硅谷巨头的脚印前行。他们先是在有了产品后合伙注册一家公司，然后通过天使投资稳定企业的模式，进而获得不止一轮的风险投资来做大市场，最终走上股票市场。
　　苹果、谷歌和Facebook是当下硅谷最著名的三家公司，他们都在比较短的时间内积聚力量，最终跨过多道门槛成为创业者学习的模范公司。而股权分配制度在这三家公司崛起的过程中发挥了至关重要的作用。
　　这三家都是产品导向的公司，有了产品才去注册公司，但即使在产品导向的公司，产品也不是一切，公司得以运转，除了需要技术人才，还需要市场人才和运营人才。创业初期，融资人才尤其重要。更重要的，公司需要领导者，也就是主心骨。具备了这五项要素，创业团队才算搭建完毕。
　　很少有公司在注册之时就全部拥有上述5项能力，这就是说，创业团队不是一下子就组建完毕的，最初的团队成员需要仔细评估自己有什么，缺什么，并在此基础上制定股权分配方案。在公司主要资产是梦想和未来时，像苹果公司那样预留股份，要比像Facebook那样通过增发稀释股份更加简明易行，潜在麻烦也更少。
　　在起始阶段，产品尚未定型，商业模式还在探索之中，核心团队也没有最后形成。此时，股权分配的要义是公平体现既有贡献，确定拿最多股权的是公司主心骨，同时为未来发展预留空间。苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和各45%，韦恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，65%，萨维林30%，5%。
　　乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司，踢他出门的人正是他请来的CEO斯卡利。苹果当年是单一股权结构，同股同权，苹果上市后，乔布斯的股权下降到11%，董事会里也没有他的铁杆盟友，触犯众怒后的结局可想而知。
　　没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们也有办法做到这一点，那就是采用双层股权结构。谷歌则在上市时重拾美国资本市场消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发。这样，即使总股本继续扩大，即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。预计到2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票将低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。
　　Facebook前年上市时同样使用了投票权1∶10的AB股模式，这样扎克伯格一人就拥有28.2%的表决权。此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议，在特定情况下，扎克伯格可代表这些股东行使表决权，这意味着他掌握了56.9%的表决权。
　　这样的股权结构当然能够确保创始人掌控公司，而像佩吉、布林、扎克伯格这样的创始人深信，没有哪个股东能比他们更热爱公司更懂得经营公司，因此只有他们控制公司才能保证公司的长远利益，进而保证股东的长远利益。管理（注：本文根据网络材料整理）
　　责任编辑：李靖
　　创业者的分股策略
　　文/本刊记者 董金鹏
　　使创业者翻船的除了合伙人、投资人和职业经理人外，还有创业者自己。
　　分配公司股权，对创业者来说还是颇具挑战性的。如果某人的股份太低，他的能动性就无法完全发挥；如果股份太多，一旦犯错代价就会太大。所以，哈佛商学院的Noam Wasserman教授说，使创业者翻船的除了合伙人、投资人和职业经理人，最主要还是创业者自己。
　　参考“样板”
　　一位来自加州地区的著名风险投资人，给出了创业企业起步阶段应该遵守的股权分配方案：
　　● 创始人占比60～80%（视投资、合作情况而定）；
　　● 种子投资占比15～33%（视投资数额而定）；
　　● 员工和顾问的股权池占比15%；
　　创始人之所以应该得到如此之高的股权，主要在于保证创始人对公司的控制，从而获取更多资源让公司成功。但是，随着多轮风险投资，创始人的股权将被稀释。对于需要风险投资的企业，在天使投资、A轮、B轮以后，管理层应该占到多大的股权比例？软银亚洲信息基础投资基金CEO的看法是，管理层与创始人的股权加起来，不得低于30%，底线是25%，如果更低，激励机制就会大大削弱，企业再往下走就会出现问题。
　　预留“池子”
　　另外，合伙人之间的股权在一开始可以留出有活动余地的“池子”，在公司运行中根据各自贡献来进行分配。在创业初始，他拿40%的股票做了一个股权池，直到奇虎360上市的时候，还留有20%的股份，用来给员工让利。
　　在股权分配上，周鸿t建议创业者：首先，在公司创建初期，拿20%～30%的股份做一个股份库，补给成长较快的老员工，吸引有能力的新员工。其次，制定“树计划”，股权总会分完，永远保留5%的期权池，从股权上把投资人、创业者和团队的利益统一起来。
　　侧重激励
　　为了使初期不甚成熟的分配机制和不见得稳定的团队保持一定的弹性，可以将所有创始人的股份分N年兑现。到底多少年兑现完比较合理呢？答案取决于创业团队对于达成目标所需时间的多数共识。如果出现有人离开，至少可以确保留下来的人有所得且仍有多余股份激励后来者。
　　另外，合伙人之间在早期可以内部签订合伙协议，主要协商当出现其中有伙伴由于能力不适、理念不合等各种原因造成离开后，其他合伙人有权利以什么价格回购他的部分或全部股权。
　　不过，这些技术性的建议并不是全部。团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，使创业团队感受到一种合理与公平，从而在事后的工作中努力奋进。复杂、全面的股权分配分析框架和模型有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。只有一套被大家普遍接受的股权方案，才有可能在日后帮助企业走向崛起。
　　这是核心的，也是创始人容易忽略的。管理
　　责任编辑：李靖
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