出口品牌怎么打造？关键看研发和供应链
作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网 10:38:04
【亿邦动力网讯】9月29日消息，亿邦动力网获悉，日前，在深圳举行的海贸会上，ORICO董事长徐业友会上表示，品牌的调性是靠产品说话，出口卖家想要打造品牌有两个关键因素：一是研发王牌产品的能力；二是生产和制造产品的强大供应链。据徐业友介绍，从2009年创立至今，7年的时间里，ORICO每年会新开工厂，形成包括模具、喷涂、五金冲压、烤漆、组装以及包装等生产链，为其品牌在电商市场上有灵活的反馈。几年前ORICO的工厂也会帮跨境电商的卖家做代工，今年8月其宣布不再为卖家做任何的贴牌和代工的服务，一是避免在上产品的同质化；二是ORICO从下半年开始，准备走向全球。“品牌要么就不干，要干就干第一”徐业友说道。对于品牌的定位、产品策略和布局上，他认为，选品类比选品更重要，做产品不一定做大而全，深耕小而精的产品也是突破市场的筹码。为此，对于研发能力，ORICO团队尤其看重。目前，其研发团队已达140多人。“在打造品牌的路上，研发能力代表着创新力，必须做原创的设计，只有在产品上体现差异化，做到颠覆和创新。才能形成行业壁垒”徐业友如是说道。在价格方面，品牌的打造价格都是从高往低走，而不是为了追求爆款以低价为卖点。ORICO策略上，定位在中高端市场，先做中高端产品线，再做高端产品线，以此形成护城河。据了解，ORICO是深圳市元创时代科技有限公司的自创品牌，成立于2009年。主要生产电脑\数码周边外设配件产品，包括存储、网络、WIFI、蓝牙、USB周边、电脑、智能手机等。目前，ORICO品牌已全面进驻到全球领域，产品出口到美国、澳大利亚、德国、韩国等全球数十个国家。
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供应链的问题：关系和连接
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翔域如何看待供应链、物流、采购三者的关系？
信息来源：上海翔域物流大件运输有限公司&&&&发布时间：&&&&点击数：
& 物流的英文单词是&Logistics，传统的理解是运输(shipping)、仓储(warehousing)、海关(Customs)及内部配送(Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等)，它主要是讲“流动”的概念;
&&&&&而采购则是&Sourcing(寻源采购)，Purchasing(一般意义上的采购)&或者Procurement(执行采购)&，Buying(买，也叫采购)，一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。
&&& 综合以上，总结下面几点：　
&&& 1、从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。
　　没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。
&&&& 2 、从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的。
&&&& 上海翔域物流大件运输有限公司一直采用供应链式管理，上到高层领导，下到普通员工，都对这个管理方式赞不绝口。
&&&& 总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了
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供应链跟不上互联网？看韩都衣舍怎么做
　　互联网时代服装企业如何转型？韩都衣舍正在尝试让一切变得更快！
　　在传统服装加工厂，一件衣服的生成由若干生产线组成，包括打版、裁剪、缝制、后整等工序。可作为一家互联网快时尚的服装品牌，韩都衣舍却欲在2015年推行一个全新的互联网工业变革：将传统的生产线模块化切分，一个工厂只负责一个工序，届时一件服装的生产将由多个工厂共同完成。
　　为了实现这一目标，韩都衣舍CEO赵迎光近期公布了一个让其所有供应商感到震惊的计划――2015年将切分生产线、构建完全适应电商需求的工业柔性供应链。
　　在他看来，尽管现有传统加工厂尚能满足电商需求，但本质上仍是按照传统工业模式设立运营的，追求规模经济。而电商短平快的模式却决定了其需要多批次、少批量的生产支持。
　　由此，线上线下迥异的运营模式延生出传统工业大产能与电商小订单的巨大矛盾。传统供应链越来越跟不上互联网商业快速多变的节奏。于是，赵迎光决定在2015年率先掀起一场切分传统产业链、以现代工业实现消费个性化需求的全新变革。而这也给每一个供应商出了一道难题。
　　高效电商
　　“互联网不只是多了一个渠道，而是一场革命，会颠覆太多的东西。”赵迎光常常说自己是一个拜互联网教徒，他把互联网比作海洋，传统市场比作陆地，在温室效应日渐加重的新时代，互联网必将占据主导地位。
　　当赵迎光把他的改革思路说给供应商听时，供应商老板们普遍陷入了沉思――如果要适应未来电商“更快”的需求，服装加工厂老板们就要面临改变生产流程，改造生产线等未知的市场风险。可不这样做，现有产能要想跟上电商更多批次、更少批量的要求就会越来越艰难。
　　实际上这种变革在电子等产业早已展开，但在服装行业还绝无仅有。而规模越大、体系越成熟的服装工厂，变革起来就越艰难、越痛苦。“互联网与传统的服装企业有着完全不一样的玩法，基于传统模式建立起的生产线、供应链无法适应未来电商批次更多、批量更小的需求。”赵迎光认为，传统服装产业日渐萧条，互联网销售却逐年暴增，切分生产线、重建供应链，正当其时。
　　传统服装品牌是如何运转的呢？企业要做大，必须线下大量开店，一个全色全码的款式在几百家店销售总共需要几万件。可是，一个款式却并不一定会卖这么多量。以夏装为例，每年10月国内企业开订货会，确定数量款式，后两个月生产，周期总共3个月。实际上，传统企业完全是在赌加盟店和直营店老板的眼光。押对了就赚了，押错了就赔了。
　　实际上，一个品牌推出的70%到80%的款型只能保证成本与赢利持平，盈利的永远只有少数款型，但传统企业却要为大多数款型支付巨额的库存。企业规模越大，门店越多，库存就越多，资金占用越大，运营风险就越大，李宁的衰落很大程度上就是因为产品滞销、库存过多而导致的。
　　而作为运转最快的电商，韩都衣舍却完全是另一套玩法。
　　高银媛是韩都衣舍旗下最大品牌HSTYLE产品一部的主管，她向记者讲述了电商运作的独特模式。
　　仍以夏装为例。线上线下同为每年10月确定第一批款式，后两个月生产，次年3月上线。不同的是，线上服装首单更多是在试销，每款订单量只有300-500件。上线后，高银媛根据点击率、收藏率、销量三个指标决定是否追加订单。如一款服装被认定为畅销款，三五天后即可追加订单，批量仍是300-500件，可反复多次追加；滞销款则立刻打折抛售。
　　如今，韩都衣舍每天高达近百款产品上线销售、平均每款服装订单总量为800-1000件，一年超过3万件，每款服装从设计到上线平均只有30天。
　　倒逼变革
　　传统品牌每款铺货上万件，就类似于拳击手打出的一记重拳，力道虽大，可一旦落空，风险极大；而电商少批量、多批次的销售更像咏春的贴身短打，一旦击中数拳跟进，一击不中立刻改换套路。
　　传统工厂3月份已在生产秋装；电商供应链一直到5月还在生产夏装，第一批畅销款还在追加订单。传统品牌剩下的是恶性的滞销款，今年卖不掉，明年卖不掉，最后成为呆坏账；而电商的滞销款因首单量少，会在4-6月销售旺季被抛售。韩都衣舍所剩存货只有5%，可在第二年售罄。
　　线上线下迥异的模式，使电商呈现出独特的优势。传统品牌一年最多两三千款，韩都衣舍每年上线3万款左右；前者产品从设计到上架需3个月以上，韩都衣舍只需30天；传统企业售罄率均在50%-60%，韩都衣舍可达95%。
　　然而，电商最初却遭到了传统工厂的冷落。韩都衣舍创始人之一、董事杜廷国就清楚地记得，五年前他带着十几件样衣到一家大型服装厂洽谈合作，可当对方得知十几款服装每款三五百件时，没等样衣箱子打开就把杜廷国送出了门。
　　原来，中国服装厂从全球市场接到的外单每款可达数万、甚至数十万件，周期最长可达半年。为了与之匹配，中国工厂不断扩充生产线、追求规模经济，工厂少则数千、多则上万人。部分大型生产厂难以对接电商源源不断的多批次小批量的订单。直到2014年，韩都衣舍还托关系找到青岛某大型服装集团希望合作，但两个月后就因生产频率与电商需求不吻合而暂停。
　　“2012年前，电商明显处于弱势地位，都是求着干、哄着干，还要打30%的预付款。”生产企划部总监王广颂回忆道，传统大厂单款起订量起码三四千件，电商最多只有一两千件。大厂不愿接，小厂我们又不放心。
　　2012年后，服装电商的拐点到来了――全球经济持续萧条，外贸内销每况愈下。如今，中国服装总产值3.6万亿元，内销1万亿元，外销1.2万亿元，过剩产能1.4亿元。
　　东莞市嵘康服饰公司每个月产量达一万件，3年前所有产能都在生产外单，如今却几乎再也拿不到了，只能全部接电商订单。老板李静介绍道，外贸订单少则数千，多则数万件，生产周期长达数月；电商订单只有数百件，期限仅仅两三周。从大单到小单，企业生产从头到尾都要经历一个艰难的改变。
　　不过李静也坦言做电商订单的好处，传统企业订单周期长、回款难，有的没等催款企业就倒闭了；而电商订单短平快，单件利润高，呆坏账少，回款也及时。
　　电商以需求为导向，追加订单具有突发性。为了提高快速反应能力，李静把原来数十人组成的大流水线打散成由三五个人组成的若干小组。他感觉，如果说过去企业生产外贸大单有点像兵团化作战，电商时代企业小组制则更像一个个快速反应部队。
　　近年来，传统外贸、内销两大市场日渐衰退，电商却逆势崛起，越来越多的大中型服装工厂不得不俯下身段接下电商的小订单。目前，韩都衣舍140家服装供应商中注册资金5000万以上的工厂已有三四家，一千万至五千万元的占6%。
　　微分订单
　　不过，赵迎光对现状仍不满足。
　　在他看来，现有的工厂本质上仍是按照传统工业模式设立运营的。未来电商发展趋势是订单将被进一步微分――批量更小、批次更多。未来，百件以内的微小订单将占据主流。因此他决定，从2015年开始将主导韩都衣舍，构建完全适应电商需求的全新工业供应链。
　　事实上，2014年9月，韩都衣舍已在山东进行了组建小微供应链的试验。期间，完整的生产线被打散成多个模块，每个工厂只完成一个工序：打版由韩都衣舍负责，裁剪和后整则由诸城一家供应商承接，缝制交由当地服装厂。一件服装的生产由多个工厂分工协作、共同完成。
　　生产企划部总监王广颂介绍道，这次尝试已经生产400多个款，每个款大中小号，两个颜色，单款只有40件左右，共1.6万件，总体达到了预期的目标。
　　韩都衣舍把供应链变革做成了一道高等数学的微分方程――通过切分供应链将订单进一步微分，求解更短的周期、更少的库存和更小的风险。
　　王广颂解释道，以前一个供应商要兼顾所有工序，因此只要某个工序误工，整条生产线就会停滞，现在工厂只做一个工序，就可以实现效率更高、速度更快、品质更好。
　　供应链反应速度越快、交货时间越短，上游电商下的订单就更微小，市场空间就越大。以前某一类服装可以做30款，每款200件；未来就有可能上300个款、每款20件。消费者选择面大了10倍，库存也会接近于0。以前供应链生产周期30天，未来10天即可完成。这意味着企业库存周转率提高了3倍，将来1个亿的钱就可以做过去3个亿的买卖。
　　同时，作为主导变革的电商，韩都衣舍还将管理更多个订单，协调前后工序、不同工厂之间的生产节奏。为此，韩都衣舍已着手建立供应商辅助管理平台。未来与供应商合同一旦签订，供应商须将构成这单服装的布料多少米、多少色彩、多少个扣，何时到货、生产进度等所有信息上传，以便随时监控、管理。
　　不过，切分供应链、微分订单量，供应商与电商都要面临着新的考验。尽管韩都衣舍小试成功，但大量切分生产线、组建小微供应链能否获得预期的效果尚未可知。
　　但创始人之一、董事杜廷国坚信韩都衣舍能够主导、推动这场供应链的变革。他指出，传统的外贸内销纷纷下滑，供应商已看到了电商是大势所趋。同时，企业获得的订单能够为参与变革的供应商提供利润保障。目前，韩都衣舍订单已经占据了7成供应商的8成以上产能。
　　根据韩都衣舍的变革计划，2015年底小微供应链基地将构建完成，满足企业大部分品牌微分订单的需求。2016年底企业将向全社会所有中小电商开放供应链，使之成为一个全新的工业平台。
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