财务共享中心建立，90%的财务人员将面临失业？ _中华会计网校论坛
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财务共享服务将集团公司下属各单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计业务集中于一个新的成本中心或利润中心，依托财务信息系统，结合IT技术再造业务流程，为集团内不同单位（有的还包括财务外包单位）提供专业化的财务服务。开展财务共享服务下财务人员转型理论研究，对推动传统财务人员转型具有重要的指导作用。本文为传统财务人员设计了三种转型方向，以期帮助财务人员明确转型目标，支持财务共享建设，加快企业财务转型。自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：战略财务——财务管理、共享财务——财务会计和业务财务——管理会计。Part 1战略财务--财务管理1.优秀的财务人员向战略财务转型。传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作等，可作为公司战略财务人才培养，主要从事财务管理工作。战略财务人员主要集中于公司集团层面，以财务管理为核心内容，作为集团层面的战略支持者，主要分为三个层次：一是与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策。二是与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产管理以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量，包括集团层面财经部门的正副科长和集团下属单位的财经部门负责人等。三是集团公司层面与企业经营活动分析、评价相关，包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计，管理信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务管理提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。2.财务管理为核心的战略财务职能。战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。体系构建与维护主要涉及财务数据和管理信息的提报、汇总统计等体系设计，财务制度、政策体系，成本、预算、绩效管理体系，风险与内部控制体系的构建与维护；资本管理包括资金管理、资本筹集、投资管理和资本结构优化等；资源配置是在财务分析、预测的基础上，结合国家经济形势、市场环境变化和企业经营计划等影响因素，规划资产负债配置方案，结合技术、人才等资源规划等提出建议；决策支持主要包括提供战略决策所需要的财务信息，参与产业价值链研究、行业研究，科学评估战略风险，支撑企业构建符合自身特色的盈利模式，向董事会和管理层提供决策需要的信息等；价值管理主要包括参与公司治理，公司理财，研究投融资决策、资本结构、资本成本与企业价值之间的关系，评估企业价值，研究提升企业价值的方法和管理工具等。3.战略财务人员的知识和技能要求。战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
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Part 2共享财务--财务会计1.普通财务人员的转型。普通财务人员指学历层次不高，一般为财务中专、大专，或后续财务本科学历，财务专业技能水平有限，但年龄不大，掌握新技能、学习新知识的能力较强，又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作，在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以财务会计工作为核心，作为财务基本信息提报者，按照财务核算、结算等标准流程，主要完成财务会计及相关工作。财务人员向财务会计人员的转型，一方面，发挥了传统财务人员的会计核算优势，实现财务集中核算，大幅提高了财务效率，另一方面，财务共享中心还能够作为财务人才培养基地，为战略财务和业务财务输送人才。2.财务会计为核心的共享财务职能。共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。共享财务的主要职责包括财务报账、审核、记账，应收应付财务处理、财务对账，资金的收付、记录、银行账户管理，会计报表编报，财务数据查询服务，财务信息提报，企业财务制度和政策执行情况的监督，相关信息的反馈和优化财务共享服务中心的运营管理流程，提高财务共享服务效率等。3.共享财务人员的知识和技能要求。向财务共享服务中心转型为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行会计核算、资金结算等财务操作。对于财务共享中心的财务操作人员，其专业技能和基本素质的要求不太高，只需要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能，通过培训就能够消除转型障碍。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大，建议从财务操作人员做起，通过经验积累，知识技能拓展，实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。其不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。对于财务共享服务中心建设初期的企业，该岗位的人才比较匮乏，常常倾向于外部招聘。随着财务共享服务中心的发展和成熟，具备财务共享内部运营管理经验的员工，其职业选择具备更多优势，GE、Oracle、ABB等大型跨国集团在建立财务共享服务中心后，其运营管理人员成为炙手可热的人才。传统财务人员可以通过学习新知识、参加培训、进修等方式融入财务共享中心，逐步积累经验，实现转型。业务财务--管理会计1.复合型财务人员向业务财务转型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类，一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务——财务管理层次的财务人员，这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富；另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长，具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。2.管理会计为核心的业务财务职能。业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。也就是说，业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。3.业务财务人员的知识和技能要求。转型为业务财务的人员必须掌握传统财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。
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会计与财务共享服务
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　　财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
　　财务共享服务定义的深层涵义
　　1、信息技术为基础：信息技术的广泛应用已成为现代财务共享服务的基础，财务共享服务中心信息技术应用多为ERP(企业资源计划系统)财务模块，但呈现ERP财务模块-ERP非财务模块-ERP外围辅助业务系统的转移趋势。同时工作流、票据影像、OCR识别等信息技术工具得到广泛应用;
　　2、业务流程为核心：财务共享服务中心的组织形式更多的考虑到流程的因素，基于流程加强专业化分工能力，改进生产效率;
　　3、多样化的实施动机：内部服务型财务共享服务中心的建立可能成为优化整个财务组织架构的契机，并在此基础上达到规范流程，提升流程效率，降低运营成本的目的，此外企业借助财务共享服务加强内部控制的行为也较为常见。服务经营型财务共享服务中心以业务流程外包服务为主导，以获取利润为主要目的。行业呈现多样化实施动机。
　　4、市场化的视角：无论内部服务或者服务经营型财务共享服务中心，均应保持市场化的视角，在此内涵下，财务共享服务中心应重视客户，为客户提供满意服务，并在服务过程中体现其其他运营动机;
　　5、生产式服务：视财务服务为生产运营，关注生产效率、及生产质量，建立完善的现场绩效评估体系及生产质量控制体系;
　　6、分布式服务：视财务共享服务中心为服务端，商业单元为客户端，提供基于客户/服务模式的分布式业务支持;
　　7、财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。
　　财务共享服务的目标导向
　　财务共享服务中心必须是客户导向型，这是避免和客户沟通不畅的唯一途径。财务共享服务中心的运营管理及其内部员工必需关注客户服务与客户满意。
　　财务共享服务的影响
　　(一)财务业务一体化。
　　共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力，而新兴的财务组织&业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理，绩效考核由其所负责的业务单位进行，这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度，但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控，无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起，但人员仍归属于财务部门管理，绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理，但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。
　　(二)财务人员逐渐分化。
　　财务共享服务将很多基本财务职能集中到SSC后，由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与SSC的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务，如定义业务流程、系统开发决策等。为此，这类财务人员不仅需要具体业务知识，更要具备综合管理知识。业务财务人员必须对业务具有敏感性，如对其所负责的产品或价值链环节有深入的了解。此外，这些人员需要掌握包括财务核算、预算、绩效考核、营销管理、对外贸易、融资、风险管理、金融等多方面的综合知识。SSC财务业务人员仅需要了解局部某一方面的制度规定就可以完成工作(如费用报销业务等)，对他们的专业要求一般不高。
　　总体上说，财务共享服务分化了传统的财务人员，出现了人员水平上的两个极端。除了业务能力的要求，财务共享服务对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。
　　构建财务共享服务模式的动因
　　1、支持企业集团的发展战略。
　　随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得原来几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)现在只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。
　　2、强化财务管控。
　　随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。
　　3、降低财务管理成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。
　　构建财务共享服务模式的策略
　　财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，除了要考虑企业文化与技术支持方面的基本问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价;如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡;企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化;不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客;实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等。结合以上问题，笔者在此提出构建财务共享服务模式的策略。
　　1、实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。
　　2、从分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端(共享服务中心)和客户端(企业集团成员单位)分离的方式，重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
　　3、再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统;将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
　　4、借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接;23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。
　　5、完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想。在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。
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