薛之谦：想在自己的影响力范围之内为社会做一些事
薛之谦：想在自己的影响力范围之内为社会做一些事
昨天小编一如既往地逛着微博热搜，猛地发现薛之谦冲上了热搜榜，难道娱乐圈又发生什么大事件了？小编的八卦之心一下子就被点着了，决定前去看看。
打开薛之谦的微博，原来是他3月5日发出的一条微博引起了微博上众人的热议。该条微博写到：“我深知我转发这视频可能侵犯了别人的隐私权或者肖像权，我期待这个孙子来搞我，但我确实想助他一臂之力，让它成为终极网红…”这条微博附带的视频中， 一名年轻的有着京片儿口音的男子在地铁中不断辱骂两名疑似外地来京女子。甚至在女子准备报警时抢下女子手机并且将其中一名女子退出地铁门口。
该条微博已经发出，短短几分钟内得到了100000+的转发以及300000+的评论，网友们纷纷表示出对该名男子的举动的谴责，甚至有热心网友帮忙找到了该男子的微博，提示被骂女子去报警。
事情引起了当地警方的注意，于当天晚上十点就得到了警方的及时处理。
薛之谦一直以来都是以“被唱歌耽误的段子手”的形象示人，人们对他总是离不开《火星情报局》里那个时常脱线，欢快幽默的主持人。但是薛之谦这次的举动，就跟上次发布“薛氏情歌”如《演员》，《丑八怪》，《你还要我怎样》时一样，带给广大网民他的另一面。是一个勇于为弱势群体发声，不怕事也不惹事的充满正直的好青年。他曾说过，“只是想在自己的影响力范围之类为社会做一些事。”如今他对这件事的反应，说明他说过的话不曾食言。用户名/邮箱
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IP除了被互联网公司热捧外，也在令传统电影人“尴尬”。精益生产的精髓是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。近两年，一批知名投资人开始选择离开老东家，自立门户。怎样才算成功的商业领袖？神华集团在海外项目中履行了全球企业公民责任的作为。记录了当下各类精英在商业社会中的奋斗、荣耀和挣扎。双赢理念已深入人心，想赢得更多的欲望却从未减弱。如今，综艺节目也站上了“互联网+”的风口。官方就业数据好转的同时，企业却传来了不太好的消息。中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战。
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极速前进:把握全球高增长市场机遇
作者:埃森哲
极速前进:把握全球高增长市场机遇
马克·斯佩尔曼（Mark Spelman）,埃森哲战略咨询全球主管.
当前经济环境下，在各个新兴经济体中寻求增长机遇已势在必行。随着发达市场中短期增长机会的日益稀缺，企业必须认真对新兴市场进行考虑，而不是将其视作一种可有可无的长期风险投资。
但是，面对着全球市场持续的不确定性、复杂性和波动性，无论是从短期还是长期来看，如何对未来做出正确投资都是一项艰巨的挑战。在与全球各地客户的交谈中，我深深感受到当今的企业高管们一直在为新兴经济体中该如何投资而伤透脑筋，他们无法确定对于各种成长类型市场的优先进入顺序。我在会议室听到各种疑问：为什么我们在中国还未赢利？现在进入巴西是否为时已晚？如何才能更快地在非洲站稳脚跟？这些问题突显了战略性增长规划的一个重要因素：选择正确的时机。
制定在不同投资回报期均行之有效的全球增长战略需要相当大的投入，包括时间、精力、资源、精确评估市场潜力以及获得成功所必需的其他各项能力。因此在当前经济环境下，企业倾向于推迟此类投入，静观市场态势；这看似是一种明智的决策。
不过，高管们还面临着一个尖锐的矛盾：不断推进的全球经济转型可能导致企业远离那些对加速增长极为关键的市场。企业犹豫的时间越长，错失良机的风险就越大，等到最终采取行动时，所面临的竞争环境已相当严峻。
因此我认为，有两个深层次的原因在此将起到决定性作用。
第一，无论发达市场会在何时、以何种方式重新开始增长，未来全球需求的前景都将与过去的几十年大相径庭。收入及人口方面的根本性改变正在重塑全球消费格局。预测各相关市场机遇出现的时间和地点十分困难，而领悟如何把握住它们更是难上加难。
第二，我从近些年的市场动荡中看到了新竞争格局的形成，这在一定程度上是由于新的经济和政治关系正在逐步稳固，尤其是新兴经济体的联系日益密切。但我同时也看到，企业运作方式已经发生转变。经济衰退激发了全球运营效率的提高。在新技术和重新配置的运营模式推动下，企业能够高效地创造更多价值，与顾客建立更加直接和紧密的联系。此外，这些新的商业模式、实践方法和能力来源于多种多样的全球性企业，这些企业在战略重点、治理及文化方面均存在着显著的差异。
在机遇与竞争环境急剧变化的背景下，埃森哲卓越绩效研究院推出了这份报告，迫切呼吁各家企业对关键性的战略和能力进行重新评估，从而在未来的全球市场中成就卓越绩效。企业领导者绝不能因为环境的改变和不确定而无法进行决策。我们希望本报告能为您提供独特的洞察以及实用且可操作的建议。
在当前全球经济环境中，高管们不看好某些市场的增长前景，前景参差不齐和不稳定是这些市场的症结所在。与此同时，他们开始重新在世界范围内搜寻新的经济增长来源。通过对全球 600名企业领导者的调查访问，我们发现，80%的受访者首先关注于新兴经济体中的高增长市场，从而谋求一条强劲的未来发展之路。其理由十分令人信服：新兴经济体的家庭收入在 2010年至 2020年间将得到大幅提高，增加超过8.5万亿美元，占同期全球实际增长的近 60%。1[我们分析了 64个国家的家庭收入数据（分析方法请参见“研究方法：收入和消费预测”部分），这些国家 2010年的 GDP总和占全球 GDP的 90%以上。基于我们的分析，新兴市场的家庭收入在 2010年至 2020年间将大幅提高超过 8.5万亿美元。]而消费和需求也必将随着这些收入同步增长。
但是，许多高管对于企业是否有能力完成这项任务信心不足。 40%的受访者认为企业不具有充分把握新兴经济体机遇的战略及运作能力，同样多的受访者担心自己不能全面了解将会面临的竞争变化。这些担忧并非杞人忧天 ——随着具备全新能力的新型市场参与者加入，竞争局势将更趋严峻，担忧也会进一步加剧。高增长新兴市场时刻都在发生着快速变化，因此企业应构建强大的全新能力，以应对崭新的现实状况。
跟踪收入上涨的趋势
新兴经济体的收入增长速率可谓扑朔迷离，众多企业一直在急切地期待取得来自新兴经济体的收益。但是我们对家庭收入的详细分析显示，真正的消费增长尚未来临。例如，许多企业将希望放在中国——这个世界上人口最多、总量最大、发展最迅猛的经济体。虽然在包括波兰、哥伦比亚和土耳其等在内的其他 27个经济体中，年收入超过 3万美元的家庭数量更多，但在下一个十年，中国会快速跻身前列，仅次于美国、日本和德国，这三个国家仍将拥有多年收入超过 3万美元的家庭。然而，这种发展速度不仅会出现在中国。在墨西哥，位于此收入区间的家庭到 2020年预计将总计增加收入 3400亿美元，高于德国的预期增长；而在土耳其，就更高的收入区间而言 ——年收入
超过 5万美元的家庭将共计增加收入3800亿美元，为所有新兴经济体中的最高水平。所有这些例子均显示，面对不同市场中差异巨大的发展程度和速率，机遇的大小和时机的确难以把握。
掌握竞争局面
在高增长市场寻求机遇的企业还在面对着竞争不断加剧的局面。随着竞争对手竞相角逐市场，瞄准这些市场的企业会遭遇强劲对手：其中既有具备强大本地知识和紧密客户关系的本土企业；也有为应对经济衰退已提升其全球范围效率的跨国企业；以及另一类很具竞争力的企业 ——发展中的新兴经济体跨国企业。这个竞争局面涵盖了规模优势、强势品牌、低成本能力和丰富的本土知识等特点，以及日益重要的关系和政府支持因素。在这种拥有广泛的市场参与者和多样化能力的环境中，许多企业都面临着能否充分发挥自身竞争优势的挑战。
我们的研究揭示了一个悖论：一方面，企业明确认识到，新兴经济体正在持续增长。另一方面，他们又感觉到，确保企业能在这些市场占有一席之地的机遇可能正在减少。这一点通过我们的调查结果得到了证实，对于在这些高增长市场中获取满意的市场份额而言，73%的受访者认为自己需要加速行动——但也有可能为时已晚。
我们的研究证实了这一局面，必须加快行动，寻求在高增长市场中的机遇。在不确定的经济环境中，企业倾向于静观等待，甚至紧缩开支或从一些市场中退出，直至全球经济环境明朗化。事实上，许多企业的现金储备数目可观，本可以用来进行扩张，但是他们仍然犹豫不决，不采取行动。 “静观等待”的策略可能行之有效，只要该决策是基于对所有选择、机遇及风险的切实评估。然而，在当今全球竞争环境中，企业犹豫不决极可能是最危险的选择。高增长市场提供了许多机遇，但需求的激增也意味着更加严峻的竞争。
面对错失这些良机的风险，企业应采取哪些措施来加快行动，避免与机遇失之交臂？企业需要建设哪些具体能力，以进行有效竞争，同时在未来的增长中分得一杯羹？
推开机遇之门
研究中我们发现，对于获得增长而言至关重要的各种能力，高增长市场中的成功企业持有不同的看法，并且对投资优先顺序的决定也差异明显。尤其是那些 “成功的全球性企业 ”——这些企业在新兴经济体中创下了骄人业绩，并致力于在此类市场中继续发展，而且对前景充满了信心 ——这得益于在三个领域的突出表现。它们能够更好地定位未来 ——即能够准确把握规模、时机，并锁定全球优先的需求机遇。他们擅长塑造未来 ——拥有相关洞见和能力，发掘未来全球的需求机遇并将之转化为现实。同样，他们善于把握未来 ——即表现出运营敏捷性和灵活性，能够重新调整企业，使之适应不同的增长市场，从中抓住机遇。当今企业能够采取相应的措施，提升其在这些领域的能力：
1.定位未来：投资的天时和地利
我们的研究显示，高增长市场中的成功企业会采用全新方法对潜在的市场机遇进行评估。它们持有更加动态的观点，从而将远见和灵活性纳入战略规划。
这些企业擅长多角度地审视全球性机遇。这有助于它们整合看似不同的市场、发掘隐藏的商机。在研究过程中，我们看到一些企业将目标对象成功地定位于散居在世界各地的移民群体，或特定的高潜力客户群，比如干旱地区和农村社区居民，或是新近崛起的女性人群。
通过这种方式，成功的全球化企业获得了对目标市场更为完整和现实的认识。
其次，在迅速变化的环境中，这些比竞争对手更加重视做好未来规划的企业，能够有效地优化投入。我们与牛津经济研究院合作进行的研究表明，识别各个市场中以特定产品和服务反映出的消费水平将十分重要。它们是已接近需求的快速上升期？抑或即将进入市场成熟期？在不同回报期内，各类市场能提供什么样的机遇？
对目标市场的深入了解使这些杰出的国际化企业成为了战略定位大师：不仅牢牢把握当下的各种机遇，更能明确看到未来的希望所在。通过其辨识机遇大小、地点和时机的卓越能力，这些企业能就投资时间和地点做出更为明智的决策和权衡，并遥遥领先于竞争对手。
成为战略定位大师的企业能够：
.跨越国家和地区界限，对不同投资回报期的产品和服务消费进行跨国别地预测，并利用预测结果对关于进军高增长市场的决策（如时间、地点和方式）进行评估权衡和指导。一些市场可能会提供短期机遇，而有些市场从长远来看可能出现重大增长。
.根据不同的顾客细分变量进行试验，发掘拥有新区域和人口特征的消费群体。发现跨越国别的顾客群，能够比仅仅专注某一国市场获取更多的商机。比如，宝洁公司就
为缺水地区的消费者设计了专门的剃须刀、洗发香波和清洁产品。
.利用诸如移动电话和社交媒体等信息通信技术，收集可靠的相关数据，完善需求预测，并克服数据不足的问题。可口可乐在社交媒体上有 2200万粉丝，他们的对话为公司在新饮料及其他产品的开发上提供了宝贵的意见。
.利用现有专用数据推动未来增长。墨西哥零售商 Grupo Elektra通过为顾客推出的一项信用服务中所获取的数据，建立了墨西哥国内最大的银行业分支机构网络。
.选择当地合作伙伴，无论是采用合资、联盟还是其他形式的合作，其目的都是深入了解当地的市场动态、需求和偏好。
.增强竞争对手分析技术，以预测不同投资回报期、不同区域和相近行业中新出现的竞争者。
2.塑造未来：开拓新市场
虽然一些企业认为，如今要想确保在高增长市场中占有一席之地为时已晚，但我们的调查却显示，成功的国际化企业并不轻易接受机遇正在不断减少这一论断。相反，它们通过发现新的需求和 “播种 ”未来机遇，推开新的机遇之门。
在获取市场份额日益困难的情况下，成功企业已经看到了扩大整体市场规模的机会，而非受困于自己已有的份额。它们知道该如何扩大机遇范围，并且通常都会与本土的利益相关方展开协作，或是建立目标合作关系。
我们的研究表明，企业若在培育未来需求方面进行投资，就会对实际的消费机遇产生影响。例如，我们对在基础设施、教育和医疗保健得到改善时，需求出现的显著提升进行了研究。
为了进一步了解如何开启新的机遇之门，企业需要：
.识别和确定（本地和全球）的关键利益相关者，并建立可信赖的合作关系。
.评估与政府机构、行业监管者和当地社区的合作关系。这些合作关系能够帮助企业获得运营执照、缓减政策环境压力、增加获取稀缺资源的机会。企业高管们可能会对这些利益相关者所拥有公共资源的规模感到吃惊。
.进行创新以满足需求，同时邀请本土消费者参与产品创新和设计。沃达丰（Vodafone）和东非电信公司 Safaricom推出的 M-PESA汇款平台专门用于满足肯尼亚国内的特别需求：为家人汇款。这项服务增长非常迅速，仅在短短的 4年时间内就获得了 1400万注册用户，并且将一种全新的经营模式引入了全球市场。
.评估本土及全球领导者对社会和经济因素的熟知情况，这些因素可能会对需求产生积极影响，同时促进当地社区的社会和经济发展。
在新兴市场获得成功的企业能够与国家和地方政府保持紧密联系，创造令业务蒸蒸日上的有利条件。例如制药及医疗保健产品领先企业葛兰素史克公司（GSK），降低了专利药品在欠发达国家中的价格，从而在提供社会福利的同时也开拓了新的市场。
3.把握未来：灵活运作、抓住新机遇
成功企业将战略、运作和文化敏捷性注入其组织架构中，从而抓住新的机遇。识别机遇和快速调动企业资源来抓住机遇是截然不同的两回事。为了把握机遇，企业需要优化在提升运作敏捷性和灵活性等独特能力上的投入。这些能力不仅
对企业抓住当下机遇至关重要，而且在未来市场的塑造过程中也发挥着重要的基础性作用。
例如，我们的分析显示，突破性创新能够改变行业动态，提升消费产品的吸引力并开创市场。在汽车行业，流程再设计和低成本材料显著扩展了乘用车对新顾客的吸引力。对于那些能够设计低成本商业模式的灵活高效企业来说，新的客户需求已经开启。成功的全球化企业正在极力提升自身表现：它们明白业绩和盈亏只会在区域增长计划中变得越来越重要。同时，他们也知道，对于下一个阶段全球竞争中的成败而言，快速和规模化运营将起到巨大的作用。
要想实现运作敏捷性并抓住新机遇，企业需要：
.寻求合作关系和收购机会，以扩大市场范围、提高能力及速度，并根据情况的变化不断重新评估和改进所有权和治理架构。星巴克在一系列商业模式和合作伙伴关系方面的灵活处理对其在中国的成功极为关键 ——星巴克现已将中国视为其“第二本土市场 ”。
.建立能够在全球架构内迅速调动人员、资本和理念的系统。塔塔通信公司（Tata Communications）在其全球扩张过程中，设计了全新的国际运行模式，以在全球运营中融入本地领导力专长。
.鼓励尝试：孵化、资助和支持新想法。印度制药企业的成功证明了创新的重要性，以及在全球架构内采纳新想法带来的效益。
.评估领导团队的能力和资历与企业增长规划的契合度。雀巢重新启动了国际开发项目，帮助未来的领导者获得全球范围关于公司各业务单元的国外市场经验。在当今全球经济持续不明朗的背景下，任何商业决策都不会轻而易举。但是如果完全由于缺乏了解或准备，而采取 “静观等待 ”的策略也将面临错失良机的风险。本报告揭示了关键的动态格局，并详细阐述了企业能够采取的具体行动，从而在未来的高增长市场中构建获得成功的能力。
埃森哲卓越绩效研究院对在当前高增长竞争市场中的致胜关键进行了深入研究。研究由以下几个主要方面组成：
.与牛津经济研究院合作进行的家庭收入分析。我们创建了五个家庭年收入标准区间，并对 64个国家在 2010年、2015年和 2020年位于各个区间的家庭数进行了估算。所有预测均基于实际价值和市场汇率。
.与牛津经济研究院合作绘制了行业消费曲线。此项研究预测了全世界一些行业的消费情况变化，并在预测基础上进行了敏感度分析，以评估商业及政策环境发生变化所产生的影响。
.经济学人智库对 85个国家 22个行业的 588名商界领袖开展了一项调查。访谈中，商界领袖被问及对竞争局势的看法、企业的增长规划和在这些市场成功的关键能力。
.与各行业客户和专家的对话以及广泛的二级调查，包括企业案例分析、创建分析和并购投资数据。
充满机遇的全球环境
面对持续不明朗的经济环境，许多企业重新唤起了对新兴经济体的兴趣，将这些市场视为下一阶段增长的起跳板。我们对 588位商业领袖的调查显示，80%的受访者将新兴经济体视为下一阶段增长的首要目标。他们认可这些市场是未来机遇所在，其中 81%的受访者计划未来 3年将加大对新兴经济体的投资。
我们分析了 64个国家的家庭收入数据，2010年，这些国家总 GDP占全球
GDP的90%以上。我们的分析认为，在2010年至 2020年间，新兴市场的家庭收入总和将增长超过 8.5万亿美元，占全球同时期家庭收入增长的近 60%（见图1）。
尤其是中国和印度，两国的家庭总收入将大幅增加，将分别增加 3.2万亿和 1.4万亿美元。
随着新兴市场的家庭花费这些新增收入，新的需求即将出现。我们的研究分析了全球收入格局变化，以及家庭收入增长对消费产生的影响。例如，家庭收入的增加和庞大的人口数量将推动中国成为世界最重要的汽车市场之一：我们的评估显示，中国的平均汽车年销售量预计到 2020年将领先美国，超过 1500多万辆。2011年，中国已超过美国成为劳斯莱斯的最大市场。
然而 “新兴市场 ”还只是一个模糊的概念，我们难以对各种市场的多样性和复杂性形成清晰的认识。韩国、印度和越南通常被称为高潜力 “新兴市场 ”。但是这些市场的平均家庭收入相距甚远，2010年分别约为 3和3300美元。即使将文化差异因素考虑进去，对不同国家的 “典型 ”消费者进行比较也没有太大的实际意义。
光鲜的数据也可能产生误导。
例如，中国是世界人口最多、经济总量最大、增长最快的国家。但中国2010年年收入超过 3万美元的家庭却少于其它很多小规模的 “新兴 ”经济体，如哥伦比亚、南非和阿根廷。虽然现在全球都在关注金砖四国，但我们预计，到2020年，土耳其位于此收入区间的家庭将净增 470万户，与巴西的预期增长水平一致。墨西哥的消费市场潜力也将迅速增长：预计到 2020年，墨西哥位于此收入区间的家庭将净增 330万户。巨大差异和瞬息万变的市场使
得把握机遇的大小和时机变得极具挑战性。
犹豫不决的诱惑
面对多变、陌生却又蕴含商机的市场，企业对如何投入迟疑不绝，这不难理解。因为此些市场会同时带来独特的机遇、挑战和全新的运营环境。持续不确定的全球经济、低迷的发达市场以及新兴市场日益放缓的短期增长前景，更加深了企业的犹豫不决。
许多企业的本能反应是 “静观其变 ”，更有甚者会选择进行精简或从一些地区退出。但我们的研究显示，在当前的全球竞争环境下，企业的迟疑极可能是最危险的选择。经济衰退的影响极为深远，极大地重塑了全球竞争格局。高增长市场提供了许多发展机遇，但这些
机遇正迅速被新兴经济体的新生市场参与者以及在先前全球化阶段已进入这些市场的众多跨国企业所抢占。企业不作为的时间越长，等到它们最终采取行动时，所面临的竞争环境也就越严峻。
错失良机的风险
将注意力转向高增长市场的企业必须坚定而快速地行动，方能占据一席之地。进入或扩张至高增长市场的企业可能会遭遇一系列强劲对手：从低成本市场参与者到国际巨头，从极具本土优势的企业到拥有全球规模和效率的大师级企业。在这种环境下，迟疑可能意味着丧失机遇。企业犹豫不决的时间越久，就越可能被准备更充分的灵活企业抢占先机，从而失去有利的增长机遇。
例如，拉丁美洲通常被预测将成为未来五年内增长最快的移动电信市场（见 “墨西哥美洲电信公司和西班牙电话公司：率先抓住机遇 ”部分）。诸如移动数据等增值服务市场，在拉美大部分地区尚未发展成熟。许多国家的普及率仍然非常低，需求快速增长可能为时尚早。但这些现实没能阻止墨西哥美洲电信公司（América Móvil）和西班牙电话公司（Telefónic）在这些小型市场的快速扩张，从而使这两家企业在需求增加时已获得了本地供应商和增长所必要的基础设施。因此，对于想进入这些初生市场的企业来说，其竞争对手不仅来自于当地的市场参与者，还包括这两家位列《财富》全球 500强的跨国企业，它们已拥有了成熟的产品、基础设施、关系和品牌。虽然增长前景十分明朗，但同样不容置疑的是，许多企业深感，尽管市场还未腾飞，自己就已经失去成为正式市场参与者的机会。
全球各地区和不同行业都在面临这一局势。在一些情形下，被市场拒之门外的风险将给企业带来深远的负面影响。一家中国铁路设备制造商的首席执行官解释说，金融危机削弱了欧洲和北美银行为亚洲新兴经济体大型铁路项目提供所需资金的能力。中国企业和银行开始进行合作，以填补这种空白。他自信自己所在企业的产品在质量上可与跨国竞争对手相媲美，并有信心实现亚洲市场的销售快速扩张： 2009年上半年的销售量比上一年同期增加了60%。 对于许多企业来说，失去全球范围长期项目的前景确实应该引起警醒。
同样，竞争的激烈程度也有新的变化。竞争对手及竞争优势的多样化带来了新的挑战。在这份报告中，我们揭示了经济衰退对全球商业格局带来的根本性转变。同时，我们厘清了企业在决定最佳地点和时机时面临的新挑战，以及面对激烈竞争延迟行动的风险。
我们的全球商业调查揭露了一个悖论：一方面，企业认为新兴经济体将持续增长；另一方面，它们又感到机遇之门可能会逐渐关闭。我们的调查结果显示：73%的受访者认为自己只有加速行动，方能在这些高增长市场中获取满意的市场份额；但也有可能为时已晚。
成功需要行动和信心
虽然企业认为自己正与机遇失之交臂，但市场的不确定性可能导
致他们对在高增长市场投入一事迟疑不决。事实上，许多企业的现金储备数目可观，本可以用来进行扩张。例如美国非金融企业在 2011年6月的现金持有量就超过了 1.9万亿美元，是半个世纪以来的最高水平。
虽然不稳定的经济环境催生了市场的不确定性和企业的进一步犹豫不决，但我们的研究揭示了更深层次的担忧。研究发现，许多企业领导对其所在企业是否具备在高增长市场中获得成功的能力缺乏信心。
.40%的受访者不认为所在企业拥有充分把握新兴经济体机遇的战略及运营能力。
.同样比例的受访者承认自己并未完全了解将面临的竞争态势。
.近三分之一的受访者甚至不认为所在企业拥有明确的高增长市场战略。
.近四分之三的企业领导认为企业需要加速在高增长市场的行动，所以明确掌握制约企业行动进程的竞争态势至关重要。许多企业可能对经济衰退以来商业格局的变化程度并没有产生足够的认识。
需求方面，企业没有调整定位和权衡需求的方法，也没有全面评估潜在的机遇：它们的分析工具往往不够恰当，或者甚至已经过时和没有相关性。
供应方面，企业低估了在竞争格局中将面对的多样化市场参与者及其能力。接下面，我们将探究这些供需的变化情况。
墨西哥美洲电信公司和西班牙电话公司：率先抓住机遇
据预测，未来五年，拉美将成为增长最快速的电信市场。如今，需求正以前未有的速率增长：普及率今年已达到 89%。随着普及率的攀升，“增值 ”服务商机也逐渐增加。预计到 2014年，拉美几乎三分之一的新手机都将是智能手机。移动数据套餐的订购人数预计今年将实现翻番，加上南美大陆近 6亿的人口总量，真可谓是一次巨大的机遇。
长期以来，拉美市场一直被两个国际电信巨头所主导，它们正在寻求增长，以抵消传统收入基数的下降：墨西哥美洲电信公司（América Móvil）旨在通过移动电话、宽带和付费电视领域的增长，来补偿固定电话服务领域自市场自由化后开放竞争所导致的收入下滑；而西班牙电话公司（Telefónica）则致力于通过开拓欧洲以外的市场，因为欧洲已是一个极度饱和的完全竞争市场。
这两家企业是拉美市场的主要运营商。在墨西哥，Telcel是墨西哥美洲电信公司的手机运营商，拥有 72%的市场占有额，但西班牙电话公司正在迅速赶上。在2010年最后一个季度，两家企业占据了 100万新入网客户的 90%：Telcel占有 30%，而西班牙电话公司占有 61%。此外，在巴西，墨西哥美洲电信公司的 Claro品牌和西班牙电话公司 2007年收购的 Vivo均是重要的市场参与者。
墨西哥美洲电信公司和西班牙电话公司所采用的市场战略具有一定的启迪作用。多年来，墨西哥美洲电信公司一直在拉美国家购买小规模运营商、掌控固定电话线路基础设施、扩大顾客基数。而西班牙电话公司则在最近几年，基于其在该地区的长期关系，通过收购诸如 Vivo等成熟的市场参与者，巩固其市场地位。
其它电信企业觊觎拉美高增长市场时，不仅要面对小规模的本地既定利益者，还要与这两家位列《财富》全球 500强的跨国企业相角逐而它们不仅拥有全球影响力和规模，同时也具备了将本土化经营经验和对整个地区的认识进行有机结合的能力。打破这些既定利益者的包围圈对潜在的进入者提出了充满挑战的新难题。
墨西哥美洲电信公司和西班牙电话公司已着手新的服务领域，包括移动数据、宽带和付费电视。西班牙电话公司最近重塑了其在整个拉美运营业务的品牌形象，将固定电话、移动电话、宽带和电视均归到Movistar品牌下。
虽然拉美大多数国家当前的宽带普及率仅有 15%左右，但有朝一日终将大幅上升，届时，已做好充分准备的墨西哥美洲电信公司和西班牙电话公司将处于新机遇的最前沿。
定位需求：寻求增长
据预测，在2011年至 2016年间，虽然重要高增长市场（比如中国和印度）的短期经济增长会有所放缓，但仍有近 60%的全球经济增长将来自这些新兴经济体。美国、欧洲和日本三大经济体将继续与其高失业率和高公共债务水平来斗争。虽然许多发达经济体下调了近几个月的增长预测，但企业仍在吃力地寻找这些市场中的下一个增长源。相反，在许多新兴经济体，失业率不断下降，政府拥有大量资金储备，这些市场中的很多企业甚至没有感受到经济衰退的影响。
随着收入的增长，新兴经济体的消费水平以及对产品和服务的需求也将同时上扬。但是由于需求大小和增长率的巨大差异，加上多样的顾客偏好，使得准确评估和预测增长机遇将十分困难。
快速移动的目标
我们与牛津经济研究院合作对各国家庭收入情况及其在未来十年的变化趋势进行了广泛分析。我们的分析显示，中国在家庭年收入超过3万美元的数量方面落后于其他 27个国家，包括波兰、土耳其和哥伦比亚。这对于那些迫不及待急于在中国市场赢利的企业来说，不过是陈词老调。但预计在未来十年，中国会迅速走到队伍前列，仅落后于美国、日本和德国这三个拥有更多年收入超过 3万美元家庭的国家。
2010年，中国处于此收入区间的家庭数几乎是泰国的两倍，但是预计到2020则将达到 13倍之多。我们的分析强调了至 2020年塑造全球需求机遇的发展动态（见 “聚焦：家庭购买力 ”部分)。特别是，我们图示了新增的 15万亿美元家庭收入在全球范围内不同收入区间的分布情况，由此揭示出 “高增长 ”可能出现的地域。
过时的标签化情结
紧跟收入水平和变化速度，从而做出投资决策十分困难。评论员热衷于使用一些标签，如金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）、造币厂四国（墨西哥、印度尼西亚、尼日利亚和土耳其）和灵猫六国（哥伦比亚、印度尼西亚、越南、埃及、土耳其和南非）。但是需求格局的急速变化，不禁令人质疑这些术语的价值。未来三年，印度经济的实际增长速度将为俄罗斯的两倍；中国的增长则将达巴西的两倍。此外，还存在着重大的结构性差异：印度的增长主要由国内需求所推动（私有消费占印度经济的 56%，高于中国的 34%），中国经济则主要依赖于投资和出口增长，而俄罗斯严重依赖自然资源：石油、燃料和天然气占 2010年出口的 69%。
这些根本性差异显示了依赖这些国家分类进行详细分析和比较的谬误。据预测，除金砖四国之外，越南、秘鲁和安哥拉的发展速度均将超过俄罗斯。显而易见，“新兴市场”和“高增长市场 ”这两个术语的准确性也越来越值得商榷。
经济分组和宏观经济术语可以帮助归纳重要的全球经济发展趋势。但企业在规划自身的全球战略时，需要进行更为细致的分析 ——研究大标题数据背后的现实，获得关于全球需求实际增长规模和速率的准确信息。
以偏概全的危险
标签化国家分组同时也会导致企业忽视陌生市场间的重要差别。数十年来，非洲大陆就深受这种分类的影响。2010年，尼日利亚的人均GDP为1300美元，低于撒哈拉以南非洲的平均水平（见图 2）。
尼日利亚的家庭总收入约为 2000亿美元——尽管尼日利亚的人口为南非的三倍，但其家庭总收入仍低于南非。
不过，尼日利亚的消费市场潜力将很快超过那些如今排在前面的非洲经济体。预计到 2020年，将新增780万户收入超过 5000美元的家庭，其中 12%的家庭年收入将超过 3万美元。这意味着新增 1.3亿美元的家庭总收入，而且其增长程度远远大于其他非洲经济体（见图3）。
尼日利来的收入增长也高于快速成长的各亚洲经济体，如马来西亚和泰国。预计尼日利亚快速增长的人口会是经济和收入高速增长的主要驱动力。
误导性的“中产阶层”
夸张和模糊的术语会影响高增长市场机遇的规模。比如大肆吹嘘的“新兴中产阶层 ”。在各种情形下，估计该消费群体大约有 5亿至 20亿人。一些预测认为，在未来 20年内，该数字会翻番。15然而，“中产阶层 ”也是一个定义松散的术语，其内涵随市场的不同而不同。某些情况下，它仅意味着处于收入分配中间位置的人群。而在有些时候，它又指向一个特定的收入水平。无论如何定义，印度的一个中产阶级家庭不可能像美国的中产家庭那样，能买得起豪华型电冰箱、高档电视、智能手机和运动型多功能车。对于那些想为自己产品和服务找到最具吸引力市场的企业来说，弄清各国 “中产阶级 ”定义间的重大差异和模糊不清至关重要。
企业在战略规划中必须考虑最恰当的区域单元。以地区和城市为规划对象而非国家和大陆可能更有意义。例如，中国不同省份间存在巨大的收入、人口、语言及地域差异。通过对中国和其它大型新兴市场的深入评估，企业能够更准确地把握最大机遇所在。一些企业可能会非常惊讶，一些重大的机遇竟然潜藏在许多跨国企业闻所未闻的城市中。中国河南省省会城市郑州就是一个典型例子。预计到 2020年，郑州的经济总量将超过瑞典、香港或以色列。而印度古吉拉特邦的苏拉特市，预计到 2020年，人口将接近 800万，超过巴拉圭或挪威的全国总人口。
一个采纳城市扩张途径的企业典范是香飘飘食品有限公司（XPP）。该公司于 2005年通过一款奶茶产品进入中国饮料市场。那时的市场主要集中在一线和二线城市，但是香飘飘食品公司规避了这些市场高昂的进入成本，采用传统的本地经销商渠道，瞄准 600个小型城市，实现了超过 100%的年复合增长率，其中小型城镇的总销量通常占各省份总销量的75%至80%。
了解“已知和未知的外部因素”
许多外部因素会导致消费支出偏离预期。其中一个因素便是收入分配的变化，全球舆论制造者和决策者也对此给予了高度关注。例如，中国已将缩减收入差距列为十二五规划首要任务。
同样，收入平等也是南非政府非常明确的政策目标。我们模拟了当南非的基尼系数从 58降至 51（尽管按全球标准仍偏高）时将出现的情况（见图4）。
这种收入不均的减缓将使年收入在 5000美元至 5万美元的家庭增加 700万户。了解收入分配的变化有助于企业更准确地评估市场潜力，从而左右是否进入市场的决策；或许也意味着企业需要加快市场进入计划，因为对其产品的需求增加速率高于预期。这个例子表明，外部因素的变化可能会对市场机遇和战略规划产生意想不到的重大影响。
瞄准机遇：创造需求
要想准确把握当前和未来需求情况，明确收入趋势是至关重要的第一步。了解何时何地产品消费会上升、加速或成熟应为规划市场进入和扩张的中心环节。准确评估不同地区的市场成熟情况可以为市场的最佳协调提供关键的洞见，从而满足战略规划目标。为了说明这点，我们对家庭收入水平与相应产品和服务的市场渗透率之间的全球关系进行了估算（见 “聚焦：消费曲线 ”部分）。
聚焦：家庭购买力
虽然高增长市场提供了诱人的消费机遇，但多样化且快速发展的收入模式同时也带来了重大的战略规划挑战。我们与牛津经济研究院进行合作，对64个经济体的家庭收入发展趋势进行了预测。
我们的预测基于 2010年的实际不变价格，以避免长期通胀可能带来的影响。我们使用市场汇率而非购买力平价（PPP）对不同国家的收入水平进行比较。我们认为这种方法可避免因使用购买力平价衡量方法而出现的向上型偏差，同时也更紧密地切合了企业的收益机会规模。虽然我们采取了较为保守的研究方法，但其结果仍引人注目。
预计在 2010年至 2020年间，我们所研究的 64个国家的家庭数量将增加 1.24亿户，其中 87%将出现在新兴经济体；预计到 2020年，家庭收入将增加 15万亿美元，其中 57%的收入增长将来自新兴经济体。
新兴消费者
随着家庭年收入超过5000美元，在个人消费品及大件商品（如电视、手机和摩托车）的花费会明显增加。2010年，40%的新兴市场家庭年收入不足5000美元，预计到2020年，该比例将降至20%以下。位于此低收入区间的家庭将减少2.25亿户，其中近一半为中国家庭。同时， 印度尼西亚位于同一收入区间的家庭将减少1100万户， 占其现有人口的20%。此外，印度年收入超过5000美元的人口占比预计将从47%升至81%。
跨越式前进
分析发现，新兴市场中收入超过1.5万美元的家庭预计将从2010年的36%上升至2020年的54%，相当于位于此收入区间的家庭新增2.4亿户。其中一半将来自中国，相当于新增1.25亿户家庭。另一个热点是俄罗斯，到2020 年，预计位于此收入区间的家庭将新增1200万户，这一数字占俄罗斯现有家庭数的20%。随着更多的家庭进入这个收入区间，我们预期他们将会开始在汽车、电脑和基本金融产品上进行消费。
多元消费中心
2010年，收入超过3万美元的家庭主要来自发达市场。到2020，预计将有8000万户新兴市场家庭加入此行列，从而推动医疗服务、基本休闲商品和购房等领域的消费。预计巴西年收入超过3万美元的家庭将增加500多万户，其增长数量仅次于中国。预计土耳其位于此收入区间的家庭也将增加470万户，增长数量超过除美国外的其他发达经济体；相比此收入区间现有家庭数，增幅达73%。
新的消费大户
年收入超过5万美元的家庭拥有可观的可支配收入， 预计此收入区间的家庭在人寿保险和养老产品、休闲和旅游服务以及奢侈消费品方面的消费将大幅攀升。中国此收入区间的家庭将新增500万户，增幅仅次于美国。韩国是一个较发达的新兴经济体，预计其位于此收入区间的人口将增加一倍，达到42%——为新兴经济体中最高水平。哈萨克斯坦位于此收入区间的人口预计将增加一倍多，从7%增至15%。预计到2020年，哈萨克斯坦年收入超过5万美元的家庭将达77万户；超过亚美尼亚、孟加拉国、保加利亚、埃及、加纳、印度尼西亚、伊朗、肯尼亚、摩洛哥、巴基斯坦、菲律宾、乌克兰和越南等国位于此收入区间家庭数的总和。
聚焦：消费曲线
我们与牛津经济研究院合作建立了全球经济模型，以显示一个国家的家庭年平均收入与一些消费行业在该国的预期销量或市场渗透率之间的关系。我们根据这些关系描绘出我们着重探讨的保险、汽车和宽带市场的全球 “消费曲线 ”（见图9、10、11和25）。
这些图表显示，每个国家特有的因素也在发挥作用，因为个别国家在这些图中的位置有时与全球曲线有一定的偏差。了解这些因素有助于我们建立各国的具体消费曲线模型：我们在图 24和26中提供了示例。未来的成功全球化企业将展示他们把握全球及地方消费曲线的高超能力：该层面的分析能够为企业做出明智抉择奠定基础，有助于企业选择市场和时机、进行适当的区域整合或市场分解以及采取提升消费意愿的战略。
了解自身的曲线：非寿险
非寿险行业中家庭收入和市场渗透率间的关系十分紧密。图9中颇为陡峭的消费曲线显示，对于低收入家庭，保险是一种 “奢侈 ”品。
它仅对高收入家庭具有吸引力：只有家庭拥有宝贵的财物和具有保护这些财物的能力时，才会考虑购买保险。因此，低收入国家主要出现在曲线的底部，而较富有的经济体则集中在曲线上端。
虽然高速增长的新兴经济体一直备受关注，但其中许多国家的保险市场仍处于发展的初期阶段：市场渗透率还有待大幅提高。但这并不意味着缺乏增长机遇。相反，在市场尚未激活之前进入，能给企业带来先发优势，比如坚实的消费者基础和强大的品牌。然而，对于增长期较长的保险业来说，时机至关重要。进入过早和过迟都会造成损失。
此外，制度因素能够刺激需求超越期望值。例如，荷兰的保险市场渗透率就远远高于该国收入水平的预期。2009年，对于一个家庭年均收入为 51000美元（荷兰的平均收入）的国家来说，曲线显示保险消费（以人均保费计算）应为 680美元。事实上，荷兰的保险消费约为4500美元。这种差异归因于体制因素。该国 2006年实施的《健康保险法案》建立了一个全民医疗保健系统，在私营部门工作的每个国民均享有一份基本医疗保险，同时政府给予低收入家庭大力补助。此外，荷兰传统的海事业务也营造了保险经营的有利环境，使之成为了世界上最大的非寿险市场之一。
推动曲线上升：汽车
当前的汽车消费曲线（见图 10）显示，评估不同国家的市场成熟度可为战略规划提供强有力的国别分组依据。墨西哥、斯洛伐克和土耳其的汽车市场显示位于相似的增长阶段，这些快速增长的市场中，汽车普及率的提升速度将超过收入的增长速度。“成熟 ”市场群落明显聚集在曲线的上端：在这些国家中，收入变化仅会引起需求比例的小幅变化。
企业能够利用这些模式和分组来识别潜在目标、相似点和协同效应。例如，许多正接近快速增长期的国家同时也是重要的汽车制造中心。墨西哥、斯洛伐克和土耳其正迅速成为汽车零部件的生产和装配中心， 并且正在吸引大量投资。 这些市场及其主要贸易伙伴也许能够为汽车行业及配套产品和服务提供诱人的商机。
在成熟的汽车市场，引领下一个增长浪潮或许将是电动或混合动力汽车。虽然这些车型目前仍只占总汽车销量的一小部分，但通过整合相似的市场，企业可能会发现足够的市场规模，建立一种盈利性的跨国经营模式。
消费曲线的最大价值在于能够预测较长时间内的发展趋势。通过比较不同投资回报期和各个区域的市场动态，企业能够更加准确地定位机遇将出现的时间和地点。这些比较有助于确定不同目标市场中能够令投资更加有效的优先顺序。例如，2008年，泰国市场表现平平，但在 2008年至 2020年间，汽车保有量有望上升近一倍，达到每千人103辆，年均汽车销量将达到 56万辆（见图11）。
同样，土耳其也位于消费曲线的上端，预计在未来十年的初期将经历大幅的消费增长；每千人的汽车拥有数将增加 82辆，相当于年销量达到 112万辆汽车。这些例子阐释了精细分析的价值：部分企业可能需要确定当前的优先投资事项：是把握泰国市场的长期增长，还是抓住土耳其当前的直接机会。
新成员、新规则：崭新的竞争格局
本章着眼于各项重要的发展态势，它们将重塑全球竞争格局：重要的市场参与者和新的竞争压力，导致企业更难获得增长机遇。我们将介绍在这个全球竞争崭新阶段中的市场参与者，并且分析了其不断改变博弈规则的方式。
国际化决不是一个简单的历程。能否获得适应本地市场和响应新市场本地需求的能力始终是一项基础性的挑战。一个主要障碍是实力雄厚的既有主导企业，它们拥有深厚的本地关系、对本土需求和偏好的准确认识、以及令人羡慕的忠诚顾客。商学院的案例分析和媒体报道中充溢着对这些成功本土化企业的溢美之词。当然，那些没能理解和适应本土环境的企业免不了成为反面教材。
但是计划进入高增长市场的企业如今面临着比以往更为复杂的挑战。近些年来，高增长市场促进了不断增长的投资水平和企业活动。
许多经济体正积极地寻求国外投资，各国政府也互相竞争，以吸引全球范围企业投资。这些举措对本地竞争态势影响深远。
多层既有主导优势
首先，企业必须与具有坚实本土知识和关系的当地市场参与者竞争。其次，许多企业预计将面临已在本地市场进行重大投入的西方跨国企业的竞争。这些跨国企业不仅拥有全球化企业的规模和效率、强大的品牌，而且大多数为应对其国内经济动荡局势已变得更为灵活、更具竞争力。最后，进入新市场的企业还将面临来自新兴经济体的跨国企业的挑战，这些企业能够利用规模化低成本优势，以及政府支持或拨款（在一些情形下）。大多数企业对从已占据领先优势的企业手中抢夺市场份额缺乏信心。所以，一些企业认为自己进入这些市场为时已晚也就不足为奇（如何应对这些压力？请见 “Cencosud公司：零售关系 ”部分）。
全球《财富》500强中来自新兴经济体的企业有 117家，自2000年以来增长了 6倍，而且这种趋势还在不断加剧。2011年，22家新兴经济体跨国企业取代了排名中来自发达市场同行的位置（见图 12）。
同时，新兴市场企业的排名还在不断上升。2011年，70%的全球《财富》 500强增长最快企业（以收入计）来自新兴市场。
基于新兴经济体的企业通常在进入高增长市场和在市场扩张方面具有优势。例如，他们可能在服务低收入顾客群或在基础设施不足条件下运营方面拥有更多经验。这些企业的回报十分显著，而且成功的案例越来越多。中国快速成长的汽车企业奇瑞在近 80个国家（大多数是新兴经济体）推出了迷你汽车 QQ，尤其在巴西大获成功。2011年上半年，奇瑞对巴西的出口达到 18000辆，占其总出口的四分之一。
奇瑞最近在巴西成立了一家工厂，以满足当地及其他南美国家的市场需求。又如巴西航空工业公司（Embraer），这家巴西商业飞机制造商，通过生产和销售适用于新兴经济体间地区航行的中型飞机，获得了前所未有的巨大收益。而来自南非的国际知名啤酒企业南非米勒酿酒公司（SABMiller），最近则在南苏丹成立了一家酿酒厂。南非米勒酿酒拥有在新兴经济体市场运营的丰富经验（已在 17个非洲国家开展有业务），尽管南苏丹基础设施极为薄弱，但企业仍对进入这个陌生的市场充满了信心。
这些新兴经济体企业在高增长市场的成功事例进一步显示了全球商业格局发生了重大转变：自经济衰退开始以来，新兴经济体间的商业活动急剧增长。中国已经取代美国成为巴西的最大贸易伙伴。中国同时也成为了印度的最大贸易伙伴，两国已就在 2015年前双边贸易额达到 1000亿美元的目标达成一致。印度 2000年至 2010年对巴西的出口增长增加了 10倍以上，超过了一些拉美国家 ——如墨西哥。“多方位贸易之路 ”部分详细解析了这种重大转变，以及新兴市场间（“E2E”）贸易在过去十年间的快速增长如何彻底改变了全球竞争格局。随着新兴经济体越来越多地主导全球贸易和投资流动，全球人才、创新和行业标准均将呈现全新的格局，而这一切的出现仅仅只是时间问题。
成熟的国际市场参与者
虽然来自新兴经济体的竞争企业占据了重要位置，但是认为下一个竞争时代将由它们主导就大错特错了。在高增长市场获得成功的一些最佳范例仍来源于植根发达市场的跨国企业。这些企业通过成功地进驻了新兴经济体，将自身卓越的全球化规模和效率与本地知识和响应能力有机结合起来，在市场中占据了有利位置。许多企业在经济衰退期间尽管在其国内市场连受挫，但在新兴经济体中仍取得了长足发展，因而巩固了其市场地位。
例如，图13显示了联合利华虽然在经济衰退期间来自发达市场的收入不断减少，但通过在新兴经济体开展业务，仍保持了增长态势。
2010年，联合利华来自于新兴经济体的营收首次超过了发达市场（见图 14）。
该公司计划到 2020年将此比例提升至 75%。
而一些企业 ——如乐购在韩国及可口可乐在巴西的表现都显示，来自国外或 “西方 ”完全不是什么弱势因素。这些企业拥有强劲的竞争优势：成熟的品牌占据了吸引人才和顾客的有利地位；还能够充分利用其地区和全球网络及机制来更好地识别本地机遇并快速采取行动。卓越绩效与企业的来源地无关；企业的战略和运营能力才是成功的法宝。
团结的力量
企业还十分关注新兴及发达市场经济体内（通过合资、收购和其它模式建立）的跨国合作。这些互相补充的能力、资产和优势能够形成强大的竞争力。塔塔汽车（Tata Motors）通过收购捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover），可以同时提供高低端不同的车型，在同一市场的两极开展有力竞争。通过这些产品，塔塔汽车还能满足全球处于不同发展阶段市场的需求。
这些企业可充分利用互补优势迅速获取国内市场的市场份额，并成为取得全球成功的一个起点。一些企业利用伙伴关系来开发全新产品：沃达丰（Vodafone）和东非电信公司 Safaricom的M-PESA汇款服务在短短 4年间就吸引了 1400万注册客户（见 “M-PESA：通过创新，建立新市场 ”部分）。
随着全球市场中重要参与者的变化，决定竞争规则的力量也在因此发生改变。当其他参与者静观等待时，对于企业而言最重要的，不是其总部所在的位置，而是其把握机遇的能力。
以下三种发展趋势正在不断重塑竞争格局。
资本、信用和公司治理：长期投资自主权
在经济衰退之后，有关资本投入及信用的种种限制阻碍了实现增长的努力。其间，由国家资本和主权财富基金支持的企业从这种环境中获益良多，因为他们能够获得不受全球资本市场压力约束的投资资本。
以中东地区的主权财富基金为例，旗下管理的资产近 1.7万亿美元。252010年，中东地区的基金寻求对新高增长市场的多样化投资，其中 49%的资本投向了亚太地区 ——与该地区 2000年至 2008年仅占 7%的投资相比，这无疑是一次巨大飞跃。
那些快速进入高增长市场的企业大多具有长期投资的眼光及自主权。所有权和治理结构在此发挥了重要作用，因为一些模式下投资不容易受到短期股东需求的影响。这种自主权在产品开发或市场规划等方面独具优势。中国在《财富》全球500强中的 54家企业，有41家为国有企业。虽然中国的国有企业总数从2003年的 15.9万家降至了 2010年的11.45万家，但中央政府管理的总资产却从 3万亿元人民币（约合 4730亿美元）上升至 20万亿元人民币（约合 3.15万亿美元）。
而巴西的大型企业尽管多为上市公司，但其中的绝大多数都由家族控制。同样，大多数印度的大型联合企业仍以家族姓氏命名，且家庭成员亦在董事会中任职。
市场准入和优惠待遇：关系的重要性
关系对获取新市场机遇越来越重要：企业与企业、企业与政府、政府与政府，以及与公民社会和非政府组织之间的跨部门关系。
资源和采矿业就是一个很好的例子。采矿权及获取自然资源的权利由东道国政府谨慎控制，通常基于高级别的政府协议而授权给政府支持的企业。为了在刚果获得 1100万吨铜和 62万吨钴的开采权，中国同意为该国修建大量诊所、医院和学校，以及两座水电站大坝、3300公里的公路和 3000公里的铁路。
由于政府为寻求外国技术而订立的长期投资协议对于后来者而言意味着巨大的障碍，所以对许多企业来说，获取新机遇的途径可能已经封阻。
在其他行业，能否获取机遇可能取决于发展与正确伙伴的关系。在银行业，收购和合资是最常见的市场进入策略。传统上，银行领域是一个很难攫取市场份额的行业。由于金融危机的打击，非洲在一些全球性银行眼中正呈现出引人瞩目的增长机遇。于是，受经济衰退影响较小的企业纷纷利用非洲更加开放的竞争环境，进行极为有利的合伙和收购。例如，中国工商银行最近就获得了南非标准银行 20%的股份，并成立了一家提供企业银行业务服务的合资公司。此外，中国银行与业务遍布非洲的多哥泛非经济银行（Ecobank）合作，以促进亚
非之间的贸易和投资往来。抢先与优秀伙伴进行合作是在该行业实现快速成长的关键优势。
全球性效率和本地化响应：双重要求，缺一不可
在当今快速发展的机遇背景下，最精明的竞争对手能够将全球性效率和规模与本地相关性及响应能力有机结合起来。例如，可口可乐在从其全球规模和品牌效应受益的同时，利用对本土市场的了解在墨西哥推出了 15款芬达饮料。
此种成功需要精心设计国际运营模式：深入的本地市场洞见，如包装偏好和当地人的口味；以及基于本地零售基础设施的灵活销售和分销战略。
许多已具有效率优势的企业开始通过建立目标化产品来吸引特定的消费群。诸如中国内地的海尔、台湾的 HTC和韩国的三星及 LG等企业已超越原来的低价竞争阶段，着手为不同收入阶层、文化品味和偏好的消费者设计有针对性的产品和服务。海尔通过为本土市场定
制产品来推动公司的国际扩张：在中国的农业大省四川，海尔着力宣传并推销不但能够清洗衣物、还能洗番薯和花生的洗衣机。在非洲，海尔的大容量洗衣机满足了当地人清洗传统服装的需要。而LG集团则凭借一款显示语言为北印度语、泰米尔语和孟加拉语的电视品牌 “Sampoorna”成功进驻印度市场，该款电视推出的第一年就售出 10万多台。
由于机遇和竞争难以评估和预测，企业通常对是否投资犹豫不决。大多数企业认为自己需要加速行动，才能在这些高增长市场中获取适当的市场份额，这不足为奇；也有企业感觉为时已晚。企业在等待时机的同时，担心机遇会越来越少。他们知道机遇存在于高增长市场，也知道自己需要加速行动。但是具体应该怎么做？他们需要发展哪些能力才能在高增长市场中获得成功 ?以下章节将帮助您一一寻找这些问题的答案。
Cencosud公司：零售关系
拉丁美洲的 Cencosud公司通过加强牢固的本土关系占据了有力的地区市场地位，令潜在的竞争对手望而生畏。对于超市来说，获取支持其运营的基础设施和生态系统对成功的机会影响很大。有利的地理位置和有效的供应商及分销网络决定着企业投资的成败。良好的本土关系至关重要，因为在高增长市场中，通常少部分人掌握着房地产和供应链的控制权。在一个市场份额十分重要的行业里，关系能够获取发展机遇，助力企业建立领先优势。
Cencosud在智利国内市场一直发挥着举足轻重的作用。该企业正利用其国内市场有利地位，将业务向整个拉丁美洲扩展。在地区扩张进程中，Cencosud寻求收购在高增长市场拥有稳固地位的企业，如秘鲁的 Wong集团，从而获取完善的基础设施和成熟的关系。公司在短短 10年时间就进行了 13项收购活动，帮助企业实现地区迅速扩张，年增长率超过了25%。目前 Cencosud在4个国家开展零售业务，并在其中 3个国家都排在了所有超市零售商的前两位。
Cencosud的竞争优势增加了其它尝试在这些高增长市场获得一席之地企业的风险。新的进入者，无论是地区零售商还是全球零售商，都将面对拥有坚实本地知识和关系的Cencosud公司的挑战。
多方位贸易之路
一幅崭新的全球贸易和投资图景正逐渐显现出来。发达经济体的主导地位正日益受到挑战，就在刚刚过去的十年中，全球贸易格局发生了剧列变化。其影响非常深远，在相当程度上决定了未来的机遇中心和竞争热点。
过去十年，多方位贸易之路经历了三个独特的阶段（见图15）。
2002年之前，大部分国际贸易主要在发达经济体之间展开。例如，就在十年前，47%的世界出口贸易完全不涉及新兴经济体。新兴经济体间的出口贸易仅占2000年世界出口贸易总额的15%。新兴经济体很大程度上被认为是原材料的来源地。而美国、日本和欧盟三大经济体决定着商业标准和规则。但是，中国2001年加入世界贸易组织标志着一个转折点，开启了中国巨大的出口潜力，尤其是向世界其他地区出口制造产品的能力。
从2002年到2006年，新兴经济体间出口贸易年均增长率为25%。到2003年，新兴经济体间的出口贸易已超过发达经济体向新兴经济体的出口贸易；到2006年，新兴经济体间的出口贸易超过新兴经济体向发达经济体的出口贸易。虽然发达经济体间的出口贸易在全球贸易中仍
占主导地位，但其相对份额已经下降，从2002年的53%下降至2006年的38%
目前，我们处于预示全球经济仍然低迷的第三阶段。其主要特点是新兴经济体间的贸易重新活跃。新兴经济体间的出口贸易已从仅占全球贸易的一小部分，发展成为国际贸易的第二大组成部分，仅落后于发达经济体间的出口贸易。我们的估计显示，如果新兴经济体间的出口贸易继续保持2000年到2010年间的年均增长率，那么到2013年，新兴经济体间的出口贸易将超过发达经济体间的出口贸易。
新兴经济体正逐渐成为全球贸易和投资的重要塑造者，它们不仅是资源输出地，更是投资目的地。
新兴经济体间的出口贸易十年前仅占全球出口的一小部分，经过迅猛发展已成为国际贸易的第二大贡献部门。
我们的估计显示，如果新兴市场间的出口贸易继续保持 2000年至 2010年间的年均增长率，那么至 2013年，新兴经济体间的出口贸易将超过发达经济体间的出口贸易。
这个转变后的竞争格局将拥有更加多样化的竞争对手，以及更加广泛的战略动机和企业行动。
这将从崭新的全球人才和创新图景到全新的行业标准和规范方面给予我们根本性的启示。
能力反思：成功路线图
企业领导者们意识到，他们需要加大努力来寻求增长 ——陈旧方法不再适合新的竞争格局。约57%的受访者认为，他们需要 “重新评估”或“从根本上反思 ”自身的方法和能力，从而赢得高增长市场中的竞争。
此外，我们的研究还揭示了高增长市场中成功与不成功企业之间的重要区别。成功企业对有关增长的关键能力持有不同看法，并且确定优先投资的方法也有所不同。
我们的研究重点了解两个特别样本群体的看法和行动：
成功的全球化企业
我们对近年来在高增长市场中大获成功并有信心致力于其进一步增长的企业进行了研究。基于它们的回答，我们发现这些成功企业主要拥有以下特点：
.将下一个增长阶段主要定位在新兴经济体中。
.计划在未来 3年加大对目标高增长市场的投资。
.认为自身对新兴经济体的机遇规模有准确的了解。
.认为自身完全了解这些市场的竞争动态。
.认为自身拥有完全把握这些机遇的战略和运营能力。
.过去三年，企业在高增长市场的收入和利润与预期相一致，甚至超出了预期。
2010年，这些成功全球化企业中的 61%取得了高于 5%的全球收入增长。
经营不善的全球化企业
我们同时也对那些期望在高增长市场不断发展，但到目前为止对业绩表示失望的企业进行了研究。
这些企业主要拥有以下特点：
.下一个增长阶段没有定位在新兴经济体。
.过去三年，企业在高增长市场的收入和利润低于预期。
成就卓越绩效的关键
我们的研究发现，与同行、尤其是经营不善的全球化企业相比，成功的全球化企业在以下三个能力领域表现出众：
1.定位未来：具有准确把握时机、确定全球优先需求机遇的能力。
2.塑造未来：具有在高增长市场中培养和保持未来全球需求的洞见和能力。
3.把握未来：具有运营敏捷性和灵活性，调整企业以适应情况变化，从而牢牢把握住高增长市场机遇。
以下几章将对这些能力领域进行逐一分析。
埃森哲开展了广泛的研究，旨在发现当今竞争激烈的高增长市场中，什么是致胜的关键。
研究主要包括以下内容：
.与牛津经济研究院合作进行家庭收入分析。我们创建了五个家庭年收入的标准区间，并对 64个国家中在 2010年、 2015年和 2020年位于各个收入区间的家庭数进行了估算。所有预测均基于实际不变价格和市场汇率。
.与牛津经济研究院合作制作行业消费曲线。此项独特的研究对全球一些行业的消费情况变化进行了预测，并基于预测情况进行了敏感性分析，旨在评估商业及政策环境变化产生的影响。
.经济学人智库对 85个国家 22个行业的 588名企业领导进行了一项研究调查。访谈中，企业领导被问及对有关竞争格局的看法、所在企业的增长规划和在这些市场成功的关键能力等问题。
.与各行业的客户和专家对话以及开展广泛的二级调查，包括企业案例分析、创建分析和并购投资数据。
定位未来：评估行动的时间和地点
我们的研究显示，高增长市场中的成功全球化企业采用全新方法对潜在市场机遇进行评估。当我们将这些企业与在高增长市场表现不好的企业相比，区别则更为明显。
传统上，寻求进入新市场的企业会针对不同国家或顾客群体（比如使用同一种语言的人群）来建立各种商业模式，细化商机。而成功的全球化企业会采取更加动态的观点，将远见和灵活性纳入战略规划。
首先，他们善于多角度审视全球机遇，以寻找需求出现的时间和地点。一些企业将目标成功地定位于散居在世界各地的移民族群，或特定的高潜力顾客群，如水资源匮乏地区、农村社区或新近崛起的女性人群。通过这种方法，成功的全球化企业获得了对目标市场更为全面和真实的了解。
其次，在快速变化的商业环境中，这些比竞争对手对规划投资回报期重要性有更深入了解的企业可以有序地进行投资安排。我们与牛津经济研究院合作进行的研究表明，识别特定产品和服务在不同市场的消费水平十分重要。它们是否已接近需求快速上升期？离市场成熟期还有多远？在不同投资回报期内各类市场能提供什么样的机遇？
对目标市场的深入了解令成功的全球化企业实现了杰出的战略定位：不仅能够把握当前的各种机遇，更可以锁定未来的希望所在。通过其识辨机遇大小、地点和时间的卓越能力，这些企业能就投资时间和地点做出更为明智的决策和权衡，令竞争对手望尘莫及。
掌握正确的时间和地点
对于高增长市场中的各种机遇而言，定位并把握恰当的时机确实相当复杂。但未来十年家庭收入的变化（潜在消费购买力的标志）凸显了这一工作的重要性。例如，从 2010年至 2020年，土耳其年收入超过5万美元的家庭预计将增加近一倍，从18%升至 34%。这意味着位于此收入区间的家庭将新增 360万户，总家庭收入将达 3800亿美元。
不过，对可获取的机会进行准确评估仅仅是第一步。针对不同投资回报期进行规划正成为一种至关重要的能力，因为消费水平在全球的发展速度不尽相同。在这个复杂多变的环境中，了解这些发展动态并根据所了解情况来评估权衡、做出决策，从而决定进入高增长市场的时间、地点和方式，对于成功将非常关键。一些市场可以提供短期的机遇，而另一些市场则可能蕴藏着更长远的显著增长。
建立这种细致认识的一种途径就是对企业产品和服务的消费曲线进行深入分析。企业可通过分析消费曲线，识别针对特定目标市场的最佳进入点。例如，我们的分析 “聚焦：消费曲线 ” 显示，非寿险市场的增长期极长。过早进入与太迟进入均十分有害。这种类型的分析也为适当的进入途径提供了线索。例如，在一个需求仍处于增长阶段的国家，企业拥有更多的时间与本土市场参与者建立合作关系，并逐步培养顾客基础。而在一个较成熟市场，通过收购进入市场可能更为有效。
跨国消费预测同样可以识别处于类似市场发展阶段的国家。此类洞见为企业分享不同市场经验教训和建立规模化和协同效应的市场进入计划提供了机会。例如，我们的分析显示，墨西哥、斯洛伐克和土耳其的乘用车市场需求正处在迅速增长的高峰期。
成功的全球化企业认为，卓越的市场评估能力，如家庭收入和产品消费曲线分析，能为他们提供优势。例如，75%的成功全球化企业表示，了解潜在消费者购买力规模对于成长至关重要。然而在经营不善的全球化企业中，仅有 42%有类似感受。
下面，我们看看成功的全球化企业是如何脱颖而出的，并将深入分析其在目标高增长市场所运用的一些方法。
宝洁公司：吸引日消费 2美元的顾客
宝洁公司（ P&G）致力于在 2010年至 2015年间吸引 8亿新客户，为实现这个宏伟目标，宝洁公司积极瞄准那些未获得充分服务的 “日消费 2美元 ”顾客。通过重大的战略转变，宝洁公司将注意力从传统高端护肤和个人护理方面转向了 “金字塔底端 ”的新市场，通过深入了解顾客的需求和偏好，寻求获得高增长市场的顾客群。
宝洁公司认识到，未来的机遇主要存在于新兴经济体中，并已投入大量时间、资金和管理，在这些市场进行大规模扩张。公司首席执行官麦睿博（Robert McDonald）表示，公司的 “重心转移 ”是将宝洁的创新重心从高端产品转移至开发以往未获得充分服务的消费者之上。
为实现此目标，宝洁公司成立了北京创新中心。该企业在全球拥有 25个创新中心，对北京中心的 7000亿美元投资将为宝洁公司研究人员收集全球洞见提供基础。这些洞见将有助于跨国消费者分组，满足其特定需求和生活条件的新产品设计。该中心专注于发掘有价值的跨国洞见：产品研发人员常常往来于多个国家和地区，实地测试正在开发的产品。
这种方法已提供了重要的市场洞见。去年，宝洁公司将目标瞄向众所周知的挑战领域印度男士美容市场。通过实地调研，产品开发人员发现，以往国际品牌的男士剃须刀在当地失败的主要原因是忽视了印度农村地区的缺水问题。宝洁公司针对这一情况，推出了一款能够在缺水情况下使用的平价剃须刀。在推出的三个月之内，吉列 Guard就成为印度销量最好的剃须刀产品，现今仍占据印度一半以上的剃须刀市场份额。基于其农村消费者洞见，宝洁公司正在开发专门针对中国、印度、非洲和拉美等国家缺水条件下使用的全新清洁和头发护理产品。
继北京创新中心大获成功之后，宝洁公司计划投资 2.5亿美元在新加坡建立一个新的创新中心作为连接和发展中心。该中心将融合对消费者和当地利益相关者的洞见，帮助宝洁公司在合适的时间和地方推出合适的产品。
75%的成功全球化企业表示，了解潜在顾客的购买力规模对于成长至关重要；相比，仅有 42%的经营不善全球化企业持相同看法。
细分市场，寻找新的顾客群
成功企业利用高超的细分技术脱颖而出，这类技术能够对各个高潜力市场进行顾客细分，而且还可以进行跨市场的细分。我们的研究发现，82%的成功全球化企业认为卓越的细分技术对增长至关重要，相比，仅有 64%的经营不善全球化企业持相同看法（见图 16）。
此外，成功的全球化企业更倾向于将适当的时间、资金和关注投入该项能力建设，其中 78%的成功企业表示已采取相应措施，相比之下，仅有 45%的经营不善全球化企业采取了行动。
以独特的方式细分市场
成功企业利用先进的技术进行需求分析。其中 75%的成功企业强调了解潜在顾客购买力规模的重要作用，相比，仅有 42%的经营不善企业持相同看法（见图 17）。
此外，成功企业更倾向于在进行国家分组前了解相似的商业环境，以识别协同效应，其中 41%的成功全球化企业实现了该目标，为经营不善全球化企业的近两倍（22%）。与之相反的是,成功的全球化企业并不基于简单和传统的标准来制定战略增长计划，如使用同一种语言的目标位置；而采用这种标准的经营不善全球化企业可能为成功企业的两倍。
识别跨国顾客群
今天孟买熟稔科技的年轻人（而非印度农村的年轻人）与纽约的同龄人具有很多相似之处。上海的富裕消费者热衷于购买巴黎高收入消费者青睐的奢侈品。企业应在采取地域战略的同时，识别跨国界的顾客群体。传统上，新兴市场战略仅关注适合特定本地需求的产品。虽然了解本土口味和偏好十分重要，但是企业也应寻找跨国机会来获取更大的运营规模。仅限于国别的顾客细分群可能会隐藏一些盈利商机，而跨国商业案例则能够将此类商机发掘出来。
例如，散居在世界各地的移民族群提供了广阔的顾客网络 ——他们拥有相似的口味和偏好，企业可以借此建立跨国界的顾客群。在国外生活的中国人比生活在法国的法国人还要多。\印度消费品公司 Dabur就采取了一项全球化的增长战略，旨在把握不断增长的印度移民人群。基于相似的头部护理偏好， Dabur建立了一个跨越南亚及中东地区的跨国顾客群：公司在孟加拉、巴基斯坦和阿拉伯联合酋长国推出了一款发油 Dabur Amlain。此外， Dabur计划将在印度移民人群中的成功作为在全球消费市场的新顾客群中获取更大范围增长的起点。
法国电信运营商的 Orange品牌则提供了另一个范例。该公司通过分析非洲和中东市场的战略细分发现，不同国家和地区的消费者均同时对低成本、便捷的电话服务有需求。为了响应这一需求，Orange启动了一系列创新服务，如优惠时间——在网络流量较低时，提供特别优惠。Orange还为不识字的顾客开启了语音短信服务 ——其价格与文字短信相同。Orange发掘出的这种特定顾客群遍布博茨瓦纳、喀麦隆、科特迪瓦、科特迪瓦、埃及和马达加斯加等国。
宝洁公司（见 “宝洁公司：吸引日消费 2美元的顾客 ”部分）通过生活条件的相似性来识别新的市场消费群体。该公司专注于研发满足缺水地区消费需求的产品：例如只需简单清洗的剃须刀和仅需少量水便可溶解的洗涤剂。随着水资源匮乏成为越来越严峻的全球性挑战，这类消费群体验将为全球业务增长提供更多机遇。
弥补数据不足
虽然数字世界迅速扩张带来了丰富的信息，但企业在高增长新兴市场中进行战略规划时仍会面对数据不足或疲软等挑战。集中统计机构的缺失，加之当地条件的限制，导致收集数据极为困难或过于昂贵。而评估和预测的结果完全取决于背后数据的质量。成功企业认识到了洞见的价值以及可靠数据缺乏的挑战。70%的受访成功全球化企业认为，可靠数据对于增长至关重要，而仅有 43%的经营不善全球化企业持相同看法（见图 18）。
与此同时，成功的全球化企业创新地运用分析工具来收集和挖掘数据。
开辟通向顾客的新路径：杠杆技术
成功企业利用技术来弥补数据短缺。在印度，ITC集团设立 “电子集市 ”亭，采用当地语言向农民提供农作物价格、天气情况及其他信息。有400多万的印度农民访问了 “电子集市 ”亭，考虑到印度农村薄弱的基础设施条件，这个数字可谓相当惊人。ITC还利用高级的分析方法和移动技术跟踪这些来自单个农场的数据，然后向农户提供定制化产品，如化肥和种子。
社交媒体在新兴市场的蓬勃发展带来了另一个洞见来源，可以为企业提供包括顾客需求和偏好在内的宝贵信息。例如，可口可乐在拉丁美洲、尤其是巴西的社交媒体式营销战略就提供了稳定的顾客偏好信息。可口可乐拥有近 2200万关注者，其中巴西人是最积极的参与人群之一。关注者发表了自己对新产品的看法，比如 Kuat，这是一款利用当地人最喜爱的瓜拉那果生产的饮料。良好的顾客反响促使可口可乐加大了对该作物的投资，以应对需求增长。消费者同时还建议开发新的果汁口味，如腰果口味的美汁源饮料。这种坚定、忠诚的追随也激励公司其它领域的增长。例如，可口可乐的品牌服装变得十分流行，巴西人甚至乐于为一条可口可乐牌牛仔裤花费 200美元.
企业通过为其本地合作伙伴提供简单、易于使用的移动设施，可将这些伙伴的洞见与自身的技术力量有机结合起来。印度斯坦联合利华公司（Hindustan Unilever）为其农村地区的经销商提供了一种便于使用的移动应用，方便他们传输存货水平和定价信息。联合利华利用这些信息来管理库存，并预测需求。改进后的需求预测帮助印度斯坦联合利华公司增加了近三分之一的农村销量。
通过专有数据推动增长
成功企业不仅仅利用创新来获取数据，同时也认识到高增长市场中可靠数据的重要价值。墨西哥零售商 Elektra集团就利用现有数据建立新的业务。该公司推出了一项针对无银行账户客户的信用服务，从而收集了有关其客户的大量金融信息。基于这些新数据，Elektra集团建立了墨西哥最大的银行业分支网络，以支持其倍受欢迎的零售业务。
预见新的竞争对手
准确评估迅速变化的机遇之门需要对当前和未来需求及其可实现的部分进行分析。如果对需求和竞争的发展动态没有充分的了解，就无法对可实现需求进行准确分析。
成功企业十分重视竞争对手分析技术，以预见和评估来自相邻行业和新地区的新兴竞争威胁。81%的受访成功企业高管认为，这项能力对企业在高增长市场的成功至关重要（见图 19）。
定位未来的竞争热点
在宏观层面，掌握贸易和投资流的数量及形态能够帮助企业定位未来的竞争热点。企业同时也可以从政府战略中寻找机遇和挑战，比如 “走出去 ”方案（即政府鼓励本地企业到海外投资）、培养国内领军企业或建立特定行业优势的战略计划。例如，2010年10月启动的马来西亚经济转型项目，此项目是该国致力于成为高收入国家的发展路线图。该路线图包括以下目标：
实现 6%的年增长率以及对包括旅游业、金融服务、棕榈油及电子工业等12个战略行业的关注。41新兴经济体间新的经济合作计划，如贸易和投资协议，也正在重塑商业环境。例如，墨西哥及包括乌拉圭、巴拉圭和秘鲁等在内的一些南美国家希望和印度签订互惠互利的贸易协定，特别是在信息技术方面展开合作。掌握未来竞争发展趋势能推进战略规划，并且为合作或收购提供新的选择。
超越传统的行业界限
成功企业密切关注来自相邻行业或其他相差较大行业的新兴竞争对手。随着技术和业务模式的创新，行业之间的界限越来越模糊，因而认清多种来源的竞争威胁已变得至关重要。DVD租赁商店、书店及音乐零售商的衰落就给予我们警示，其原因在于这些企业没能很好地识别和应对这种商业环境转变。那些对这种趋势保持警觉的企业能更准确地发现新的竞争对手和业务选择。例如，雀巢基于其广泛的忠诚顾客基础而进军医药行业。2010年，雀巢建立了健康科学业务，来开发能够对抗肥胖和包括心脏病等慢性病的产品。
与它相类似的是，谷歌也不仅仅是一个搜索引擎。例如，谷哥通过入股安卓软件和收购摩托罗拉移动公司，成为了智能手机生产企业；同时还通过投资风能项目，进入了可再生能源市场。
同样，一些竞争对手主要围绕其多行业的影响力而构建业务架构。印度的大型综合性企业，例如塔塔集团或 Aditya Birla集团，其增长模式均基于向新行业的扩张。这些企业在一个市场的成功可以为进军其他行业提供缓冲，或是成为进入新市场的阶梯。
为新的胜利做好准备
企业不能期望其竞争优势会一直持续下去。事实上，研究显示，标准普尔 500指数企业的平均寿命正在缩短。为了保证紧跟市场，企业必须超越单纯的新竞争者预测，持续计划下一个投资目标，并发展成功所需的各项能力。同时，企业必须牢牢把握住当下和未来的机遇。苹果公司就是利用产品创新而遥遥领先竞争对手的一个典型。在重新设计 iPhone新款型的同时，苹果公司开发了其 iPad平板电脑。苹果成功地击败了竞争对手，迫使它们忙于提供类似的替代产品。
面向未来的发展规划
.进行不同投资回报期内产品和服务消费情况的跨国（或地区）预测，并利用预测结果来评估权衡和指导决策，以决定进入高增长市场的时间、地点和方式。
.试验不同的客户细分变量，发掘新的增长区域和顾客分组方案。
.利用信息通信技术，如移动电话和社交媒体，收集相关可靠数据，改进需求预测。
.评估现存专有数据的价值，并寻求其利用潜力，以获取进一步增长机遇。
.选择本地合作伙伴，通过合资、联盟及其他各种形式，建立对本地市场动态、需求和偏好的深入了解。
.强化竞争对手分析技术，以预见不同投资回报期内、不同区域及相邻行业的新兴竞争对手。
塑造未来：孕育未来的增长
虽然一些企业可能认为其想在高增长市场获得一席之地为时已晚，但我们的研究显示，成功的全球化企业不会轻易接受 “机遇之门正逐渐关闭 ”这一论述。相反，他们通过塑造和孕育未来的需求来开启新的机遇之门。
今天，大多数企业已认识到，为了获得运营许可和增加业务渗透率及市场份额，它们需要与当地利益相关者建立联系。同时，一些企业还进一步意识到，为了推动经济发展和收入增长，企业需要与政府和其他主体合作，同时在业务开展地区进行社区投资。
但我们的研究发现，成功的全球化企业依然阔步向前：他们不仅仅满足于随收入增长而努力争取增加销量。他们致力于 “改变消费曲线 ”，而非仅仅沿着曲线移动。
同样，他们也不仅仅寻求争夺市场份额，而意欲扩大整个市场规模和增加自身的市场份额。更为关键的是，他们明白以这种方式扩展机遇疆界所需的战略和能力。
我们与牛津经济研究院合作进行的分析，展示了企业在创造未来需求上进行投资所带来的实际消费机遇。例如，我们的分析展视了通过改善基础设施、教育和医疗保健，需求如何得以显著提升。
“塑造消费曲线：建立数字通道 ”详细分析了企业如何通过参与政策制定和基础设施建设来带动和提升市场需求。而 “改变消费曲线：突破性创新的价值”中的情境，显示了致力于以消费者为中心进行创新的企业可获得的潜在回报。企业不应低估自身对于影响消费者趋势和促成下一轮机遇中的潜力。
成功的全球化企业极为重视能够孕育未来增长的特定能力。他们投资于维系与当地利益相关者的关系，并设计能适应当地情况的灵活业务模式。这些企业与合作伙伴共享创新并成功进行规模化应用，以发掘和创造新的需求。最后，它们还建立促进可持续增长的战略和流程。
M-PESA：通过创新，建立新市场
M PESA在肯尼亚的爆发性增长显示出，企业可以通过创新积极塑造未来的发展机遇，从而锁定那些需求未得到满足的目标人群。如今，沃达丰（Vodafone）于2007年3月推出的 M PESA平台为当地合伙伙伴东非电信公司 Safaricom带来了 16%的营收，该平台旨在为肯尼亚消费者提供点到点的电子支付服务。在肯尼亚，有40%的人口无法获取金融服务，但有同等比例的人群拥有手机，于是 M PESA推出了一个可满足无银行账户人士需求的新平台。
该平台满足了肯尼亚社会的特殊需求，即将钱汇给在家的亲人： 17%的肯尼亚家庭依靠在异地工作亲属的汇款作为其基本收入来源。 48M PESA旨在降低肯尼亚国内的高昂汇款成本，并消除风险。该解决方案通过一款手机应用程序，由遍布肯尼亚全国的品牌终端网络进行支持，使用过程也十分简单，方案充分利用了 Safaricom强大的信任记录系统。
通过服务肯尼亚消费者未得到满足的需求，M PESA得以迅猛发展，在短短 4年时间就实现了 1400万的注册用户，相当于 Safaricom81%的忠诚客户群，或是三分之二的肯尼亚成年人，占到了全国总人口的 35%。49M PESA实现了每月 3.2亿美元的人对人转账金额，相当于肯尼亚GDP的10%左右。50
M PESA的成功展示出：企业如何快速建立一个崭新的市场来创造和把握机遇，使竞争对手几乎难以超越。沃达丰和 Safaricom通过采取创新方法为新生市场提供金融服务，打下了坚实的成功基础。所提供金融服务旨在为底层消费者设计产品，以满足特定的本地需求，迅速建立市场既有优势，并快速在全国范围推广 M PESA。在肯尼亚市场，M PESA的既有优势为其他竞争对手设置了一个充满挑战的环境：相比 M PESA拥有的 1400万用户，仅有五分之一的其他非网点银行业服务拥有超过 100万的用户。
M PESA的成功并不仅仅局限于第一代服务。合伙企业在其初始成功的基础上进一步推出了 M KESHO帐户，可向 M PESA客户提供小额储蓄、信贷和保险。而其成功也不仅局限于肯尼亚：沃达丰利用公司在肯尼亚的经验及其全球影响力，在坦桑尼亚、南非和阿富汗建立新的合资企业；同时，公司还将印度定位为下一个潜在的重大增长市场。
与当地利益相关者保持紧密联系
企业极易低估高增长市场中本地关系的重要性。与政府、监管者和当地社区的关系在获取运营许可过程中发挥着至关重要的作用。机遇青睐于那些能够与政府和地方政府管理部门进行有效磋商的企业，这些企业通常是本地的利益既得者。政府和决策者通过放松政策环境或提供稀缺资源获取权，保持机遇之门始终处于开启状态。
同样，与供应商、分销商和消费者建立起强有力的关系，也能够在陌生却有利可图的细分市场或区域市场中开启机遇之门。就消费品企业而言，在新市场建立高效的产品分销网络对于成功至关重要。打造强劲品牌、树立良好形象以及维持消费者关系是打败竞争对手的制胜武器，对于高增长市场中的所有企业而言，这或许都是最大的挑战。
化妆品巨头欧莱雅就将在巴西市场的扩张视为首要任务，计划到2015年将其销量增加一倍。巴西是世界第三大化妆品市场，占有绝对优势的本国化妆品企业 Natura Cosméticos运用的是直销战略，100多万名销售顾问组成的营销网络建立了无比强大的市场影响力。
为了挑战 Natura的市场统治地位，欧莱雅采用差异化战略，与Lojas Americanas等零售商建立合作伙伴关系，通过高端展示和个人美容顾问打造新的顾客关系。通过与位于主要商业街的零售商建立强有力的合作，欧莱雅将捷足先登、占据有利位置，从而充分利用巴西消费者购物行为的预期变化：从青睐上门销售转变到市区 “商业街 ”购物。
2010年，欧莱雅在巴西的销量上升了20%， 达7.4亿欧元；54并且预计未来十年将新增 5000万名顾客。
在高增长市场中获得成功的企业已认识到与当地利益相关者建立密切关系的重要性。90%的成功全球化企业认为，与当地利益相关者的合作关系对于成功至关重要，远远超过了 69%的在新兴市场业绩不佳企业。这种理念的差异在实际运作也得到了体现：79%的成功全球化企业表示它们投入了大量的时间、资金和管理来发展与利益相关者之间的关系；而经营不善的全球化企业仅有54%表示进行了同样的投入（见图 20）。
企业已经目睹了这一战略重点和投资所产生的效益：83%的成功全球化企业认为自己与当地利益相关者建立了强有力关系（见图 21）。
发掘潜在需求
寻求潜在需求同样也能开启机遇之门：即发掘此前未能获得产品或服务的消费人群。
成功企业通过建立策略来满足传统产品和业务模式未能惠及的潜在消费者的需求。如为农村地区潜在消费者的未满足需求制定创新性解决方案，可以刺激新的需求，发掘更广泛经济增长的强大引擎。例如，在印度，农村收入在过去几年的年增长率超过了 7%。这种收入增长几乎占印度商品和服务总消费量的40%。56部分领先电信供应商超过 50%的新用户来自农村地区；印度市场的农村用户比例现已达 34%，而仅 5年前，该该用户群还不足 5%。
在秘鲁，软性饮料制造商 AJE推出了针对低收入阶层的 Kola Real苏打饮料，与跨国企业争夺市场份额。 AJE在其他新兴经济体复制了这种成功。该制造商的成功源于运用对潜在需求的商业模式。首先，低成本商业模式推动企业提供低价产品，确保大多数消费者具有饮料消费能力。其次，企业利用微型经销商自有运输工具的创新分销模式，把业务扩展至偏远地区，发掘出从未开发的消费者。2006年，AJE进驻亚洲。现在，该公司在 16个国家的年销售额已达 15亿美元。我们的家庭收入分析显示，销售 Kola Real饮料的许多国家，如印度、印度尼西亚和巴西，预期家庭收入都将经历大幅增长。预计到 2020年，仅印度年收入超过 3万美元的家庭将增加 2100万户，相当于家庭收入增加 1.1万亿美元。
成功企业已认识到创新在发掘未开发的消费者方面的重要性：近三分之二的成功企业认为新型销售和营销技巧对吸引未开发市场的消费者至关重要（见图 22）。
巴西最大的零售银行网络运营商 Banco Bradesco，就发现了满足农村消费者银行业务需求的创新解决方法。
2009年，该公司在拥有超过 5000万 “无银行账户 ”消费者的巴西市场设定了 “银行纳入 ”目标，开启了亚马逊河网络的第一家流动银行网点。Banco Bradesco将亚马逊河沿岸的25万人口视为市场目标。过去，这些居民常常长途跋涉 12个多小时去领取工资、养老金及家庭补助金计划（Bolsa Familia）的补助；而今，流动银行发掘了传统银行业务无法顾及的市场需求。
这意味着发掘潜在需求的能力不仅仅只依靠企业内部的力量。BP能源印度公司（BP Energy India，已更名为 “第一能源 ”）向印度科学研究院（IISc）购买了一项专利技术，该技术利用农业废弃物制成的颗粒作为无烟锅炉的燃料：该公司目前已成功地向近 25万家庭出售了其 “Oorja”锅炉，并希望能把该节能解决方案提供给高达 36亿的潜在顾客。
孕育未来需求
近几十年，许多在高增长市场获得成功的跨国企业已很快认识到企业成败与社会经济发展之间的重要联系。所谓 “开明的自利 ”促使许多企业在这些市场投资，并就共同利益积极与各相关主体进行协作。
成功企业与国家和地方政府合作，为企业蓬勃发展塑造所需的条件。例如，2010年5月，巴西政府启动了价值 85亿美元的国家宽带计划（PNBL）。该计划旨在 2014年前为1190万户家庭提供互联网覆盖。巴西国有电信公司（Telebrás）全权负责该计划的实施。Telcos Claro、 TIM、Sky和GVT等另外四家公司同意在此计划下投资并提供上网套餐。
这种致力于推进电信基础设施的资本投资展示了企业在政府计划支持下的投资意愿，期待获取显著长期回报。我们在 “塑造消费曲线：建立数字通道 ”部分中的分析，进一步说明了这些基础设施投资能创造巨大消费效益。
虽然投资 “硬性 ”基础设施可助力企业开启新的机遇之门，但成功的企业认识到，深度参与也是保持机遇开启的必要条件。82%的受访成功全球化企业表示，“确保环境和社会可持续性增长的战略和流程设计 ”对于在高增长市场的成功至关重要，相比，仅有 68%的经营不善企业持相同看法（见图 23）。
在高增长市场发挥重要影响力的企业，同时也投资于当地社区的健康和教育，这一举措有助于建立未来的需求和顾客基础。全球药品及医疗保健产品行业领先的供应商葛兰素史克公司，根据其 “药物可及性项目 ”（Access to Medicine program）制定了新兴经济体发展战略。该项目旨在确保企业获取商业利益的同时，增强积极社会影响力。葛兰素史克降低了专利药品在世界欠发达国家的价格。价格的下降不仅发掘了新的市场，同时使越来越多的人获得了以前无法获得的药品，从而为本地居民的健康提供了保障。
通过发掘市场需求和孕育未来需求计划可获得显著效益。 “塑造消费曲线：建立数字通道 ”部分和 “移动消费曲线：破坏性创新的价值 ”部分对此进行了详细阐述。
未来发展规划
.识别和定位本地及全球的关键利益相关者，并建立信任关系。
.评估与政府机构、行业监管者及本地社区的关系优势。
.通过创新实现未满足的需求，并促进当地消费者参与创新和设计。
.评估企业本土领导层及全球领导层对影响需求的社会及经济因素的了解程度，同时促进当地社区的社会及经济发展。
塑造消费曲线：建立数字通道
在与牛津经济研究院的合作研究中，我们开展了基于情境的敏感性分析，以了解商业及政策变化对市场渗透率的影响。图24中的情境就显示了智利提高宽带覆盖率和互联网可及性政策的潜在影响。
在基准情境中，我们假定不断增加的家庭收入使宽带需求从 2008年的每 100人8位用户增加至 2020年的每 100人15位用户。有效的政策干预还可推动该数字进一步增加。
智利的数字经济