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诊断观致：要切准中国自主SUV逆袭的脉络
在前通用高官墨菲和孙晓东陆续加盟之后，近来观致汽车在营销方面动作频繁。当然，去年12月刚刚履新观致汽车执行副总裁的孙晓东有所为有所不为，在合资品牌挑起的价格战中，观致汽车的价格依然坚挺。&孙晓东的核心逻辑是：观致价格虽然在自主品牌中偏高，但是从价值分析观致物有所值，只是没有被消费者理解。此时，自主品牌在中国市场回归理性增长以及合资品牌挑起的价格大潮中也看到了希望，中国制造的SUV，特别是小型SUV正在崛起。&观致，作为中国自主品牌向上走的典型案例，在&中国制造2025战略&的大背景下更加值得关注。&观致模式&能否成功、如何走向成功值得探讨。&目前，产品、品牌、渠道、销量，观致面临的问题不少，迫切需要找到体系性良性循环的入口。重压之下的观致在夹缝中如何求生存，观致的当务之急和关键痛点以及解决之道是什么？&5月24日，21世纪经济报道记者专门就上述问题对话三位汽车业内专家：PAC公司顾问周方裕、J.D.Power亚太公司中国区副总裁兼董事总经理梅松林、盖世汽车网CEO陈文凯，诊断观致、出谋划策。&墨菲和孙晓东不是魔术师&《21世纪》：您觉得以墨菲、孙晓东为首的&通用队&会给观致带来怎样的改变？&梅松林：我相信他们有很好的运作合资品牌的经验，墨菲也有很好的国际视野。从多方面来看，他们具备了一个成功团队的要素，但我希望无论在定价还是在市场策略方面，他们能更接地气一点，认清中国目前的现实情况以及观致面临的挑战，找到一条快速提升品牌、打开市场的路。未来，他们要好好思考产品规划，一要考虑市场需求，二要加快速度。&周方裕：首先墨菲及孙晓东是行业内有经验能力的职业经理人，不是手持魔术棒的魔术师，给予其足够的资源及时间或者遇到重大的机会，或许能够实质地改变目前的市场动态平衡。措施不外乎一些关于产品、网络、品牌和市场开发等。但这需要资源去推动，巧妇难为无米之炊，要看股东方的決心和信心。15%、20%或30%的乘用车市场成长率的窗口已经过去，除非中国的经济又出现了二度起飞，而非目前的稳健成长。&陈文凯：像墨菲这种美系的管理人员，最擅长的应该是品牌营销，所以我估计他先会在品牌方面有些动作，去改善观致的品牌调性、品牌形象以及品牌认知度。至于销量能不能快速上升，还得靠渠道或者其他方式补上来。&《21世纪》：观致换帅以来开始逐渐有新动作，特别是在品牌推广方面，比如喝咖啡品观致，这种新的营销方式真能拯救观致吗？&梅松林：它的定位可能是接受西方文化较多的年轻人，生活特点之一就是喝咖啡，以此生活方式为切入点，从而引起消费者的关注。我认为成本会较高，因为咖啡店吸引不了太多客户，如果是星巴克还可以，如果不和星巴克联盟，想自己吸引顾客过来，那从头到尾需要的时间漫长，成本也高。如果和星巴克联盟，那星巴克为什么要和你建立关系？建咖啡馆的问题在于：第一，吸引的人数有限；第二，时间太漫长；第三，成本太高。&周方裕：确实不太理解喝咖啡和买车的必然关系。或许观致想在汽车展厅和咖啡厅之间建立一种时尚的自然关系，成不成功要时间来证明，但至少在经济更发达的国家没有创造过这样的时尚，这里似乎有点&中国特色&。咖啡厅是一种新的业务模式，可以帮汽车展厅分担一些开销，没有太多缺点，毕竟卖咖啡的投资不高，汽车展厅本身也需要较好的环境，两者可以互补。&陈文凯：营销分两个维度来看，一是品牌调性，二是销售时限，做好品牌调性会促进销售时限。喝咖啡定位的客户群是年轻洋气的白领，这部分用户会不会通过此种形式增加对车的好感，进而在销售和购买的过程中增加转化率，目前不太确定。但是，喝咖啡这种具体事物让品牌调性更明晰，更能打动目标客户群。&产品、品牌、销量、渠道一个都不能少&《21世纪》：您觉得观致的困难到底在哪？&梅松林：它目前的问题是市场力太弱，无论是品牌知名度还是品牌美誉度都太弱，它必须找到一个快速有效的办法来吸引消费者。这也不单是品牌知名度的问题，还有生存的问题，它得把量做大。&周方裕：真正的问题在于品牌。如何让客户决定买观致而不是花同样的钱去买一辆国际品牌、放心品牌的车，如何让消费者做出这样的选择呢？这是一个很现实的问题，再有就是成本，观致没有经济批量就没有成本优势。&陈文凯：第一，它产品的定位不是很明晰。我感觉观致没有国际品牌的质量、美誉度和相关品牌的背书，大家最终会刨问它的出身，会发现原来它底蕴是不足的，是个草根。它品牌的定位和真正的出身有些脱节，加上竞争激烈，就非常难打开市场。第二，它本身渠道弱。销售车的公司是不是足够多？是不是有非常强的人帮忙销售？观致这方面力量不强，一时半会儿很难打开市场销量。&《21世纪》：观致的产品定位应该是怎样的？&陈文凯：这个话题太大，这应该是观致自己才能解决的。从市场发展的角度来讲，定位最难的是要找到新的市场。像早期的都市型SUV，那种细分市场的定位开始没多少人发现，你发现了，你造出的产品可能就卖得好。&产品定位可能要花几千万的资金费才能搞得出来，不好具体说。更多厂商的定位很简单，就是和别人的定位差不多。像大众，就是分ABC级，它的竞争手段是价格低和品牌本身的美誉度，这就可以让它的车卖得很好。但观致作为一个新进入者，即使你的价格和品质都和大众差不多，消费者也肯定会更愿意去选择更有知名度的品牌，所以新进入品牌的定位一定要和老品牌有所差异，否则很难打开市场销售。&《21世纪》：您觉得观致目前的品牌调性是什么？是否清晰？它的客户群是哪些？是否清晰？观致的品牌调性与客户群是否相符？&陈文凯：我觉得前期观致的品牌调性不清晰。它只是强调所谓品质的概念，但品质要和具象化的东西对应，它不是调性，观致只是表明自己的产品是由国际上的人开发、认证的，只是拿了很多素材来证明自己东西好，这不是品牌调性。至于客户群，它应该有自己的定位，在这个定位出来之前，别人是吃不准的。如果只是认为自主品牌现在要升级，要卖好一点的车，这种定位是模糊不清的。&周方裕：品牌是需要公司去定位、定性的，而且需要长期的经营才能获得市场对设计的定位、定性认同。目前观致好像并不明确，从公共信息中得知是中国奇瑞与以色列一家投资公司的合资汽车企业，其设计的一款小中型车在欧洲汽车评论媒体中获得好评，其他没有更多认识。关键是销量还很小，说不上客户群和品牌调性。&梅松林：观致应该跟主流的合资品牌一比高下，跟大众这样的国际品牌的定位差不多，主要面对懂得生活品味的中产阶级。我估计大家对观致没多少印象，大多只知道它在欧洲获了奖。&这样一个高起点的品牌，能在国外严峻的市场得到认可，质量肯定是没话说。拿奖能把品牌的质量保证建立起来，但消费者认不认可这个品牌还得经过市场的检验，得让大家通过使用形成口碑再慢慢树立品牌形象。在品牌形象没完全树立之前，估计很难让消费者掏钱去付像国际品牌一样的价格。目前不太了解它客户群是怎样的，毕竟它的量还很少。&《21世纪》：在合资品牌挑起的降价大潮中，观致是否该跟进？&梅松林：目前来说，价格对观致的影响不是特别大。因为它本身成本也不低，品牌知名度也不高，在这种情况下，买车的人应该是早期的拥护者或者是发烧友，这是非常小的缝隙市场，这种人对价格应该不是很敏感。&关键要看观致的路打算怎样走，如果想先做强品牌，那就没必要去谈论&价格战&。如果想让销量在短时间内迅速提高，那就不可避免地要和其他品牌抢夺市场，这个时候就需要让价格变得更有竞争力。&周方裕：以观致目前的销售量来看，肯定是卖一辆亏一辆的。但如果不降价，就更缺乏竞争力。因此，观致必须制定出战略，看如何能从降价中尽快提升销量，从而达到需要的经济批量，起码要5万至6万的年产量，具体怎么做要看观致高层的智慧了。&陈文凯：从经营的角度看，当然应该跟进。比你更强的品牌都在降价，比你更有禀赋的人都在勤奋，还有什么理由懒呢？但跟不跟得起是个问题。&先盘活产品，再带动品牌&《21世纪》：观致的当务之急是什么？&梅松林：观致的当务之急还是要提升销量，只有把车卖出去才能扭转这个局面，才能给从股东到厂家自己到经销商再到消费者带来信心。消费者要看到别人有买他才有信心去买。供应商也不容易，他们为了做这个车开了模具，如果车的销量上不去，他们成本永远没办法收回来。&周方裕：理论上当然是健全销售网络及产品，产品需要多个、系列化，网络也得多元化，单靠一个产品很难支撑网络。建立品牌，价格才能打到市场的甜蜜点。听来都像是老生常谈，但也没有魔术师能用魔术棒瞬间改变市场动态，因为现在中国市场已相对成熟。观致面对的是合资车企所经营的这部分较成熟的中国市场消费群体而非以价格为主的中国的低端市场。品牌建立、打开知名度和对产品的接受当然是关键。&陈文凯：当务之急还是销售渠道的问题，这比产品还重要。然后是定价，这也需要调整，它的定价没有竞争力。一个新的产品出来，它定位所需的时间还长，当务之急能改变的就是它的渠道和跟价格相关的促销，它现在性价比不行。&《21世纪》：观致应该怎样拯救自己？&梅松林：它的SUV已经上市了，而且卖得挺好。我认为观致应该抓住机遇，做好营销工作，把其SUV的特点展示出来，给消费者一个重要的选择，吸引市场的关注。再让它的价格稍微有一些竞争力，通过SUV提升整个品牌的知名度。&观致应该先盘活产品，再把品牌带动起来。不是说先建设品牌，再去卖产品，这个思路反了。&现在整个SUV的大市场都不错，细分成小型SUV、中型SUV以及大型SUV。中型SUV、CRV这个级别是主流，因为其基数大，安全系数高，增长的百分比相对强硬。微型SUV这个细分市场发展也很快，需求量很大，但是目前市场上能做到有的放矢的、有竞争力的品牌不是特别多，这种情况下就出现一个缝隙市场，观致可以从这个地方切入。&陈文凯：第一，作为一个新进入品牌，不可能在短时间内有很大前景，消费者也需要时间积累去认知品牌，所以，观致必须要在产品和营销方面有所创新，至于是找一个独特的细分市场还是吸引部分特殊群体，都需要仔细思考。另外，它一定要有新的销售渠道，否则销售网络打不开。看不到线下的店是不行的，消费者想买车还得开四五十公里去4S店，这不现实。只搞品牌调性是不够的，必须用新渠道提高销量。&《21世纪》：观致模式对自主品牌向上走的尝试带来了哪些启示？&陈文凯：凭空生产在原有品牌之上的高一等级的品牌，难度较大。不是说只打品质牌就能成功，品质需要转化成品牌认可，要获得消费者的心理认可，不要想当然地认为品质改善了品牌形象就改善了。&周方裕：简单来说，如果花同等的开发费用，造同等的汽车，中国自主品牌可能并无优势可言。在目前中国劳力市场不对等的情况下，相对低端产品有些优势，但越向上走，这种优势越不存在。观致从头开发全新汽车平台，产品成本并不具备优势，反而品牌劣势明显，同时还缺乏国内外市场的协力，整体来说，没有MadeinChina 的特别优势。
来源：21世纪经济报道
类型：转载
责任编辑：冷慧
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PEST分析法
启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，这一点很重要。事实上，市场环境
分析应该是一项长期的工程，并对营销计划产生全方位的影响。公司的市场营销
环境包含以下几个方面：
1.内部环境，例如公司员工（或者内部顾客）、办公科技、工资、财务等。
2.微观环境，例如外部顾客、代理商与分销商、供货商、竞争对手等。
3.宏观环境：例如国家政策（或者法律），经济力量、社会与文化力量、科技
力量。这些就是所谓的PEST要素。
政治要素（PoliticalFactors）：
政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响
力。你必须牢记以下几点：
1.政治环境是否稳定？
2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3.政府所持的市场道德标准是什么？
4.政府的经济政策是什么？
5.政府是否关注文化与宗教？
6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区
（NAFTA），东盟（ASEAN）等？
经济要素（EconomicFactors）：
市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是
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2.通货膨胀率与人均就业率。
3.人均GDP的长远预期等。
社会与文化要素（SocioculturalFators）：
各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同。社会与文化要素十分重要，包括以
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