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物业管理参考劳动定额
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物业公司服务中心人员劳动定额参考标准
一、公共事务人员劳动定额 1、住户服务中心管理员：5万平米以下设管理员1人；5~10万平米设2 人；10~15万平方米设3人；以后每增加10万平米，增设1人。2、楼宇巡查组管理员：15万平方米以下不设楼宇巡查组；15万平方米以上设置楼宇组。巡楼组管理员每增加5万平方米，增设1人。3、干部配置：15万平方米以下设置主管1人，不设班（组）长；15万平方米以上，设置主管1人（可由管理处副经理兼），住户服务中心班长1人，巡楼班（组）长1人。二、保安人员劳动定额 保安、消防员：1、 固定岗保安员每人当值时可监护面积为平方米。2、全封闭小区每入口需设置3个（三班倒）。3、 巡逻保安员每组（两人一组）可监护面积为5万平方米左右。4、 封闭停车场出入口处应设置3人。5、 智能化小区已设置治安、消防监控系统时，可适当减少保安人数，但每个消防、保安监控中心应至少配置屏幕监控保安员3人。干部配置：6、30万平方米以下保安干部的配置为主管1人、班长3 –4人。30万平方米以上可增加组长一级干部，平均按每5-8万平方米配置组长1人。7、 保安人员综合劳动定额：每平方米配置1人。三、机电维修人员劳动定额 &机电维修人员1、每个高压配电房值班电工3人。2、水工每10万平方米配置1人。3、中央空调每10万平方配置1人。4、电梯工每10部电梯配置1人。5、维修电工每10万平方米配置3人。6、综合维修工每10万平方米配置2人。7、干部配置标准： & ★30万平方米以下，配置主管1人，不设班组长；★30-80万平方米以上，配置主管1人，运行班（组）长1人，维修班长（组长）1人。★80万平方米以上，可考虑配置主管1人，运行班（组）长1人，机电维修班（组） 1人，综合维修班（组）长1人。8 、综合劳动人数定额：每10万平方米10-12人。四、清洁人员劳动定额 &保洁人员1、 梯级清扫：14层/小时/人。2、 地面清扫：300平方米/小时/人。3、 拖楼梯：13层/小时/人。4、擦楼梯扶手、通花铁栏、地脚线：12层/小时/人。5、 洗地毯:360平方米/小时/人.6、 刮玻璃:4平方米/分钟/人.7、 清洁电梯轿箱(抹钢油):1个/10分钟.8、清洁 8层以下楼房(无电梯)1梯10栋/人;9层以上楼房(带电梯):1梯8栋/人、天.9、 干部配置标准:10万平方米以下,配置主管1人,不设班组长;20-50万平方米,配置主管1人,技术员1人,班(组)长2人;50万平方米以上,每增加20万平方米 增设班(组)长1人10、保洁人员综合劳动定额每平方米,配置1人..五、园林绿化部人员劳动定额 &绿化人员1、 绿篱及灌木修剪 (1)墙状绿篱:人工20米/小时;机剪:50米/小时; (2)丛生或块状绿篱:人工:25平方米/小时;机剪:50平方米/小时; &(3)球形:直径1米球形,4棵/小时,直径大于1米的适当降低平均数;2 大树修剪: (1)冠径15米以上,需三个配合.1棵/8小时3人,平均0.05棵/人.小时(2)冠径10-15米,需三个配合.3棵/8小时3人,平均0.125棵/人.小时;(3)冠径5-10米,需二个配合.12棵/8小时2人,平均0.75棵/人.小时;(4)冠径5米以下,高3米以下,单人操作,平均2-5棵/人.小时;3 剪草 (1)特级、一级草坪：360平方米/人、小时；(2)二级草坪：280平方米/人、小时；(3)三级草坪：用汽垫机剪180平方米/小时；割灌机剪60平方米/小时；(4)四级草坪：用割灌机剪，40平方米/小时。4 施肥 （１）粒肥：撒施，550平方米/小时；点施灌木，240棵/小时；点施盆花，900盆/小时；点施小乔木（环施），50棵/小时； & （２）液肥：机施两个配合，平均250平方米/人、小时；手喷，室内大盆植物15棵/小时；室外大棵植物24棵/小时；手淋，200棵/人、小时；5 喷药：机喷，平均350平方米/人、小时；壶喷，室内大植物15棵/小时；室外中小植物25棵/小时；小型盆栽壶喷200棵/小时。6 淋水：自动喷淋平均8000平方米/人、小时，人工淋平均2000平方米/人、小时。7 花苗上盆：时花平均250盆/人、小时，苗木平均200盆/小时。8 花木出圃质量修整：时花平均500盆/人、小时，小盆观叶植物150盆/人、小时；大型观叶植物平均10盆/小时。9盆景 & （１）修剪：小盆平均10盆/小时，中盆平均5盆/小时，大盆平均2盆/小时； &（２）换泥转盆：小盆平均8盆/人小时，中盆平均2盆/小时，大盆需两个人以上配合，平均1盆/人小时。10 插花 & （1）一般插花： & ★盆花。小盆8分钟，中盆20分钟，大盆35分钟。 &★花束。小束15分钟，中束25分钟，大束35分钟。 &★花篮。小篮10分钟，中篮15分钟，大篮25分钟。 &（2）创意插花： & ★盆花，小盆20分钟，中盆40分钟，大盆90分钟。 &★花束，小束25分钟，中不40分钟，大束60分钟。 &★花篮。小篮20分钟，中篮40分钟，大篮80分钟。11．机械检修：正常的周期性检修每月2天/人，突发性检修按机械故障的修理难度而定。12 残花清理：．报废残花的清理平均400盆/人小时；可重新利用残花的处理平均300盆/小时。13．杂物清除：人工除杂草密度平均每小时2-55平方米/人不等；化学除草坪平均每小时700平方米/人。 &综合劳动定额：14． 按绿地面积计：每6000平方米绿化室外绿化面积需绿化工1人，每5亩花木生产地需工人4人。15．建筑内绿化管理：按每20000平方米建筑用地面积（或每200户业主）配1名绿化工。16．园林绿化部人员综合劳动定额：每10万平方米3-4人，花木基地工人每5亩配置4人。17．干部配置标准：30万平方米以下，设主管1人，园艺师2人，不设班（组）长；30万平方米以上，设主管1人，班组长2人，园艺师每10万平方米配置1人；如有花木基地时，可增设花木基地主管1人。六、管理处员工综合配置
&1、多层住宅5万平米以下，每人监护面积平米；5万~10万平米，每人监护面积平米；10万~30万平米，每人监护面积平米。2、高层住宅、写字楼、工业厂房，5万平米以下，每人监护面积平米；10万~30万平米，每人监护面积平米。
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范文一：物业项目经理面试技巧篇一：物业经理面试问题及答案物业经理面试问题及答案 物业经理面试题目5、无私奉献与有偿回报本象是一种矛盾，在实际工作中你是如何看待与取舍.6、iso质量认证体系，在行业中被视为公司品牌的象征，但在实际工作中可操作性不强，甚至变的繁琐。7、做为一名物业经理，当年从某种途径获知有某些业主将在小区集中闹事，你将采取什么预防措施，如何处理?经典面试题目分享问题1:如果我录用你，你认为你在这份工作上会待多久呢?解答：选择b最多，a次之。b的回答能充分显示出你的稳定性，不过，这必须配合你的履历表上，之前的工作是否也有一致性。问题2:除了我们公司之外，你还应征了其它哪些公司呢?解答：最理想的回答是c。问题3:你希望5年后达到什么成就?问题4:如果你离开现职，你认为你的老板会有什么反应?篇二：物业项目经理面试必备土地使用年限：居住用地70年;
工业用地50年;
教育、科技、文化、卫生、体育用地年限为50年；商业、旅游、娱乐用地40年;仓储用地50年；物业各专业配备人数：1、多层住宅每10万平方米（建筑面积）配备1名项目经理；2、高层住宅或独立式别墅每5万平方米（建筑面积）配备1名项目经理；（二）客户服务人员。（三）楼宇清扫。（五）楼宇清擦。测定劳动定额为：每人每天可承担62.58层楼宇清擦工作。（六）楼宇玻璃清洁。测定劳动定额为：每人每天可承担34.48层楼宇玻璃清洁工作。（七）公共区域硬化地面保洁。（八）公共区域循环保洁。测定劳动定额为：每人每天可承担6.37万平方米（物业项目总体建筑面积）公共区域循环保洁工作。（九）垃圾清运。测定劳动定额为：每人每天可清运393户垃圾。参考定额人数r8=物业项目总户数（户）÷393（户）×1（十）秩序维护。参考定额人数r9=1.472×〔主出入口数×6+次出入口数×3+（物业项目建筑面积÷40000平方米）×3+监控室数×6+2名机动人员〕注：①主出入口和监控室按每班2人配备，次出入口按每班1人配备；②物业项目建筑面积÷40000平方米×3计算巡逻人员数量；③“4/3”是每个岗位设置4个班组，每天三个班次倒班；备不同，建筑物及其服务设施设备维护人员配备的最低标准不得低于每25000平方米一人，主要负责强电、弱电等设施设备的专业管理和维护。参考定额人数r10=物业项目总建筑面积（平方米）÷25000（平方米）×1.472（十二）绿化养护人员定额。绿化养护人员配备的最低标准不得低于每10000平方米（绿化面积）1人。参考定额人数r11=物业项目总绿化面积（平方米）÷10000（平方米）（十三）物业项目管理服务人员配备总额r=r1+r2+r3+r4+r5+r6+r7+r8+r9+r10+r11（plot ratio/floor area ratio/volume fraction）又称建筑面积毛密度，是指一个小区的地上总建筑面积与用地面积的比率。对于开发商来说，容积率决定地价成本在房屋中占的比例，而对于住户来说，容积率直接涉及到居住的舒适度。物业服务名词解释：新建住宅小区:住宅小区管理:物业管理:产权人:业主委员会:物业管理公约:物业管理委托合同:维修基金:是指商品住房和公有住房出售后建立的专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的大修、更新、改造的基金。业主转让房屋所有权时,结余维修基金不予退还,随房屋所有权同时过户。
共用部位:共用设备设施:物业管理服务收费:是指物业管理单位在接受物业产权人、使用人委托,对其居住小区内的房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等项目开展的日常维护、修缮、整治服务及提供其他与居民生活相关的服务所收取的费用。物业管理服务收费应当根据所提供服务的的性质、特点等不同情况、分别实行政府定价、政府指导价和经营者定价。特约服务:极有可能提及的问题：※对上一份工作的总结，自我的得失（一般会直接问你为什么离开上一份工作） ※为什么选择万达？（阐述万达让你感受到的魅力）※无私奉献与有偿回报本象是一种矛盾，在实际工作中你是如何看待与取舍. ※iso质量认证体系，在行业中被视为公司品牌的象征，但在实际工作中可操作性不强，甚至变的繁琐。※做为一名物业经理，当年从某种途径获知有某些业主将在小区集中闹事，你将采取什么预防措施，如何处理？※做为一名物业经理你将通过什么样的绩效考核制度来提高员工的执行力。篇三：物业项目经理面试试题一试题单位
得分一、单选题（每题1分，共24分）1.物业管理企业特征，下面那个答案表述最确切？（
）a．独立核算，自负盈亏
b．常性服务c．保值增值
d．具有一定公共管理性质a．所有者
d．非业主使用者a．一
d．四b．日本
d．英国a．房地产行政管理部门
b．建设行政管理部门c．设计行政管理部门
d．规划行政管理部门a．参与竣工验收
b公共管理制度c收费标准及收费办法，必要时履行各种报批手续d员，在售楼现场为客户提供物业管理咨询服务ab．业主(或业主大会授权的业主委员会)c．个人
d.房地产开发商ab．可行性研究
d．竣工验收9.包括社会化、市场化和(
d智能化10.以来稳步上升”属于图表对比关系中的哪一类？（
c.时间序列
d.关联性ab．施工单位
c．业主委员会
d．业主大会ab．行政合同
c．刑事关系
d．内部制度ab．批复
d．函ab．房地产权益构成
c．房地产使用状况
d．房地产实体状况．拟定物业管理的．拟定各项费用的．派出现场咨询人．建设单位
．规划设计
物业管理的特征专业化
b“销量自1月份成分
b.．建设单位
．民事合同
．房地产权属a．土地管理部门
b．建设管理部门c．城市规划管理部门
d．房地产管理部门16.早期介入是一项物业管理咨询活动，下列中哪一项不符早期介入内容？（
）a．立项阶段
b．规划设计阶
c．建设阶段
d．承接查验阶段17.不属于标准化内容的是（
）a.b.引用文件
c.各类职责
d.记录ab．1.5米-3米
c．0.5米-1米
d．0.5米-1.5米a.1b.2年
d.5年ab心理定势
d制约因素ab.由物业管理企业从物业服务费中支出c.d.从专项维修资金中支出ab．形象
d．服务a.b.《城市房地产管理办法》c.物业管理服务等级标准》
d.《物业服务合同》a.b.成本与费用类报表c.金流动表
d.预算与分析类报表1.5分，共12分）1. 功能的不同，可以分为（
）a.术语定义
．末轮效应
．由建设单位负担
由业主集资
《业主公约》
《普通住宅小区利润报表
资产负债表、现二、多选题（每题物业根据使用居住物业b.商业物业
c.工业物业
d.其它用途物业2. 风险包含哪些类别？（
）a.决策风险
b.财务风险
c.运营风险
d.市场风险3. 物业管理企业营业成本是（
）a.直接人工费
b.直接材料费
c.间接费用
d.固定资产折旧费4. （
）a.上行文
d.后行文a．低压配电设施、柴油发电机组b装置、防雷与接地c消防水系统、通信网络系统、火灾报警及消防联动系统d安全防范系统、采暖和空调7. （
）a.b.成本优化
c.快速复制
d.改进流程8. 管理主要系统中包含（
）a.b.供电系统
c.给排水系统
d.空调系统1分，共30分）3主要报表：、报告通常是内行文
b.．电器照明、插座．给水排水、电梯、．排烟送风系统、标准化的效益质量稳定
物业设施设备电梯系统
三、填空题（每空、 财务报表中各9、11、财务管理的基本原则：权责发生制、13、中航物业的服务理念是四、 名词解释题（每题3分，共9分）1、 风险管理2、 物业3、 包干制五、 简答题（共15分）1、公司客户抱怨分几级管理？受理的渠道有哪几种？（7分）2、cpm企业标准体系由几部分组成？包含哪些内容？（8分） 篇四：物业经理应聘测试题(精华版)物业经理应聘测试题理论知识 (51～150题，共100道题，满分为100分)(a)日常物业管理
(b)日常物业服务
(c)物业管理的早期介入
(d)前期物业管理(a)房地产行政主管部门
(b)业主和使用人
(c)建设单位
(d)物业管理企业53、根据建设部于日颁布的《物业管理企业资质管理办法》(建设部令第125号)规定，二级资质物业管理企业的物业管理专业人员以及工程、管理、经济等相关专业类的专职管理和技术人员中具有中级以上职称的人员应不少于(
)人。(a) 5
(d) 30(a)建设单位(c)居委会
(b)行业协会
(d)街道办事处(a)规划设计
(b)开发建设
(d)物业管理(a)80％
(d)99％(a)75％
(d)95％(a)5(c)10～15
(d)15～2059确的是(
)．(a)租人应分担共用部位、共用设施设备的维修养护费用(b)租人可以自己决定营业时间，不必与其他承租人保持一致(d)产税和土地使用税应由物业管理企业交纳(a)入下水道
(d)存放在防水、防渗场所61
62理招标投标活动实施监督管理的机构是(
)(a)(b)业主大会
(c)街道办事处
(d)房地产行政主管部门
64企业的营业执照，属于(
)(a)(b)行政处罚
(c)行政处分
(d)追究刑事责任(a)(b)业主委员会
(c)物业管理企业
(d)建设单位(a)管部门
(b)物业管理企业
(c)业主委员会
(d)业主大会(a)开发建设单位、物业管理企业、业主委员会、业主的监督～6
、以下表述中正商业场所的承商业场所的承商业场所的房深埋
(b)冲、（ 略）、我国对物业管业主委员会
、（ 略）、吊销物业管理追究民事责任
房地产行政主政府各部门对(b)业主对政府各部门、开发建设单位、物业管理企业、业主委员会的监督(c)物业管理企业对政府各部门、开发建设单位、业主、业主委员会的监督(d)业主、开发建设单位、业主委员会、物业管理企业、政府各部门之间的相互监督68、某业主将自己的杂物堆放在楼内公共通道上，妨碍了他人的通行，这位业主应当承担的民事责任是(
)．(a) 停止侵害(b)排除妨碍
(c)赔偿损失
(d)支付违约金(a)7
(d)30(a)接管单位(b)施工单位
(c)设计单位
(d)建设单位(a)施工完毕
(b)竣工验收合格
(c)接管验收完成
(d)业主办完入住手续(a)业主或业主大会与物业管理企业双方协商不再续聘(b)业主或业主大会与物业管理企业双方无法继续履行合同
、(c)部分业主对物业管理服务不满意(d)物业管理企业要开发新的项目(a)3％
(b)5％(c)7％
(d)8％74、纳入物业管理范围的已竣工但尚未出售的物业，物业服务费或物业服务资金应由(
)全额交纳．(a)开发建设单位(b)物业买售人
(c)施工单位
(d)房地产行政主管部门75、物业管理企业违反有关价格的法律、法规和规定。(a)房地产行政主管部门
(b)政府价格主管部门
(c)业主委员会
(d)居民委员会(a)保险受惠物业总面积
(b)物业管理区域内物业总面积(c)住宅总面积
(d)住宅档次(a)房地产行政主管部门
(b)企业员工
(c)业主和使用人
(d)行业协会78、建设部的《城市房屋租赁管理办法》规定，房屋租赁实行登记备案制度。(a)物业管理企业(b)房屋租赁公司(c)业主委员会(d)市、县人民政府房地商管理部门79、承租人在物业租赁期限内，可以将承租房屋的部分或全部转租给他人，但必须征得(
)同意．(a)物业管理企业(b)房地产行政主管部门
(d)使用人(a)双方心里感到舒适 (b)2米以上
(c)听清对方的声音
(d)看清对方的表情(a)信息发布会(b)社区活动
(c)咨询服务
(d)客户调查(a)提供方便．经济效益第一
(b)服务第一，一切为人(c)树立形象，丰寓生活
(d)加强交流，以利竞争83、（ 略）84、（ 略）85、（ 略）86、根据房屋完损等级的评定标准，房屋承重构件已属危险构件．结构丧失稳定和承载能力，随时有倒塌的可能，不能确保住用安全的房屋，属于(
)．(a)基本完好房(b)一般损坏房
(c)严重损坏房
(d)危险房(a)三个月
(d)--年(a)房屋所有人(b)房屋使用人
(c)损坏责任人
(d)房屋管理者(a)小修
．90、（ 略）(a)一级
(d)日常(a)巡视检查的范围包括室内外外露管道、阀门、屋顶水箱、水箱浮球阀、泵房(b)水箱清洗一般每三年进行一次(c)水箱清洗消毒作业人员要有健康证明书(d)室外管道、水表、阀门、消火栓等需定期刷油漆，减少锈蚀93、房屋附属设备使用到一定年限后，技术性能落后、效率低、耗能大或污染严重，须更新设备，提高和改善技术性能，这种维修工程属于房屋附属设备(
)；(a)零星维修工程(b)中修工程
(c)大修工程
(d)设备更新和技术改造(a) 建设行政主管部门 (b) 劳动行政主管部门 (c)物业管理企业 (d)业主大会95、房屋附属设备中的特种设备在投入使用前或投入使用后(
)日内。(a) 7
(b)10(c)15
(d)3096、（ 略）97、（ 略）(a)合法利益受到紧急危险的威胁
(b)危险是即将到来的(c)没有其他方法能够排除危险
(d)避险行为不能超过必要的限度(a)管理难度大(b)与社会治安管理功能完全相同(c)保安部是物业管理企业各部门中唯一常年必须24小时工作的部门(d)安全保卫工作就是为客户提供优质服务和高效管理100、对灭火器进行检查时，要查看灭火器压力表指针是否在绿色区域，如果在(
要检查原因，并送到专业公司重新灌装．(a)绿色
(d)黑色101、为保证物业管理区域停车场(库)内的车辆安全，防止被盗，应在停车场(库)加设必要的(
)．(a)安全防范设备(b)指示标志
(c)照明设备
(d)洗车设备102、（ 略）(a) 2万元以下(b)5万元以下 (c)1万元以上5万元以下
(d)l万元以上lo万元以下
104、（ 略）篇五：物业项目经理面试试题二单位
得分1分，共24分）ab．业主(或业主大会授权的业主委员会)cd.房地产开发商ab．可行性研究
d．竣工验收ab公共管理制度c收费标准及收费办法，必要时履行各种报批手续d员，在售楼现场为客户提供物业管理咨询服务ab．日本
d．英国ab．施工单位
c．业主委员会
d．业主大会ab．使用者
d．非业主使用者ab．行政合同
c．刑事关系
d．内部制度8共建筑和共用设施用途的，应当在依法向(
)办理有关手续 试题 一、单选题（每题．建设单位
．规划设计
．参与竣工验收 ．拟定物业管理的．拟定各项费用的．派出现场咨询人．美国
．建设单位
．民事合同
．业主确需改变公a．房地产行政管理部门
b．建设行政管理部门c．设计行政管理部门
d．规划行政管理部门a．一
d．四ab．房地产权益构成
c．房地产使用状况
d．房地产实体状况ab．建设管理部门c门
d．房地产管理部门12.征包括社会化、市场化和(
d智能化13.项物业管理咨询活动，下列中哪一项不符早期介入内容？（
）a划设计阶 c．建设阶段
d．承接查验阶段14.特征，下面那个答案表述最确切？（
b．常性服务cd．具有一定公共管理性质15.内容的是（
）a.b.引用文件
c.各类职责
d.记录16.以来稳步上升”属于图表对比关系中的哪一类？（
c.时间序列
d.关联性a.1b.2年
d.5年ab.由物业管理企业从物业服务费中支出 ．房地产权属
．土地管理部门
．城市规划管理部物业管理的特专业化
b早期介入是一．立项阶段b．规物业管理企业．独立核算，自负．保值增值
不属于标准化术语定义
“销量自1月份成分
．由建设单位负担c.由业主集资
d.从专项维修资金中支出a.《业主公约》
b.《城市房地产管理办法》c.《普通住宅小区物业管理服务等级标准》
d.《物业服务合同》a.利润报表
b.成本与费用类报表c.金流动表
d.预算与分析类报表ab．形象
d．服务ab．1.5米-3米
c．0.5米-1米
d．0.5米-1.5米ab心理定势
d制约因素24属单位之间商洽工作，询问和答复，请求批准和答复审批事项公文是(
d．函1.5分，共12分）a柴油发电机组b装置、防雷与接地c消防水系统、通信网络系统、火灾报警及消防联动系统d安全防范系统、采暖和空调e门、值班岗亭、运动场地2.功能的不同，可以分为（
）a.b.商业物业
c.工业物业
d.其它用途物业3.营业成本是（
） 资产负债表、现．尊重
．末轮效应
．适用于不相隶．报告
二、多选题（每题．低压配电设施、．电器照明、插座．给水排水、电梯、．排烟送风系统、．停车场、物业大物业根据使用居住物业
物业管理企业4. 报告通常是（
）a.内行文
d.后行文5. 标准化的效益（
）a.质量稳定
b.成本优化
c.快速复制
d.改进流程6.类别？（
）a.财务风险
c.运营风险
d.7.管理主要系统中包含（
）1分，共30分）3价值观是：、5主要报表：、79括零星养护和10本原则：权责发生制、1113务理念是14心理念是市场风险 风险包含哪些决策风险
b.物业设施设备三、填空题（每空、 中航物业核心、 财务报表中各、设施设备养护包、财务管理的基、营业收入+ 、中航物业的服、中航物业的核四、 名词解释题（每题3分，共9分）1、 物业：2、 包干制：3、 风险管理：五、 简答题（共15分）1、cpm企业标准体系由几部分组成？包含哪些内容？（8分）2、公司客户抱怨分几级管理？受理的渠道有哪几种？（7分）六、 案列分析（共10分）一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
范文二：项目经理面试技巧项目经理面试本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性,,,,.常识。一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务公司项目团队个人技术和方法的变更项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人二、项目经理是什么项目经理角色项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherine briggs和她女儿isabel briggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carl jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听不要当众批评别人了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在it团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）
员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： 职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。
项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理
特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。三、准备面试的方法书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c. a. gallagher和a. maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco, m. page-jones, ed yourdon, l. l. constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。
如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvard business review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technologytransfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。你应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/projectworkbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/process engineer，具有
case界面的工具。如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotus notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能：能够与处于不同地理位置的人取得联系
能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更
能很快地解决小问题要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。寻找思想任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目计划技术以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。篇二：项目经理面试问题集
项目经理面试中常被问到的问题
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：1. 项目管理软件工具知识2. 编制项目计划的技术3. 人员管理技能4. 沟通技能5. 原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能问题7：你为什么制定项目计划？
项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。
把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力阅读评估和状态报告当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括： 方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度对团队的影响对个人评价的影响
强调时间进度达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
项目经理面试题1． 以下哪项是项目经理最重要的素质？a） 监管经验 b）谈判技巧 c）技术教育背景 d）与人协作的能力
d2． 项目实施期间，业主提出变更，作为项目经理人你常规的操作思路是怎样的？你认为变更控制最需应该注意的原则是什么 ？
前提是书面变更文件，明确变更的提出方；其次分析变更对合同的影响，应使变更朝着对本方有利的方向引导，争取最大的合同利益；应明确提出洽商或索赔，在得到各方同意并文字确认后执行。最需要注意首先是变更本身的技术实现可行性以及实现成本，应避免变更对本方执行合同和获得利益的损害。3． 某楼宇智能化项目正处于深化设计阶段，某些具体需求业主还未最终签字确认，但施工现场已急需施工图进行管线予埋工作，作为项目经理的你此时该如何操作？
首先应立即口头并书面（工作联系单）提请业主及监理注意，指出签字确认的重要性——否则作为前置任务的设计图纸未完成导致的现场施工延误责任应由业主承担，且应催促答复（口头及书面）。其次应提供具体急需施工部位的图纸谋求业主签字确认并交现场，如不能落实就只好协调土建施工单位和监理单位尽可能留出作业面。4． 某楼宇智能化项目现处在布管穿线阶段，你作为公司派出的项目经理，今天下午接到业主通知：“后天下午2点业主方的老板要来工地开现场会，想改变目前大楼整体建设进度滞后的问题，要求各施工单位的一把手必须准时出席”。
作为项目项目经理你知道老板平时很忙、对项目目前的情况也了解不多，接下来你将如何去落实这件事 ？首先告知老板有此事，且告知不必担心，老板不来也能很好的应付，但需要公司授权承诺工期事项及给与保障条件（其实是废话，项目经理不能承诺工期，那还叫项目经理么。但是争取条件是应该的呵呵呵）。如果老板不能来或不愿来，则马上告诉业主代表：老板现在国外出差无法按期参加，公司全权委托我代表或某位副总参与现场会（提升自己的地位呵呵）。5． 为了使一个弱电总包项目能最终顺利验收、交付，在项目实施期间你认为需要重点关注的问题有哪些？资料，各专业协调（与土建、机电、装饰等），与业主的沟通。6． 作为一名项目经理，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的？
没出现事故、质量优良、进度合理、成本控制符合内控预算要求。7． 作为一个项目经理人你认为在项目实施期间项目的进度管理、成本管理、质量管理哪个篇三：项目经理面试题由简入难
项目经理面试题由简入难
项目管理——易总题量：2631.你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理。你认识到为了项目的成功，你的项目小组必须：a.具有关于产品的适当技术和知识；
b.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员；
c.拥有自动化的项目管理信息系统；
d.每周举行一次项目进展评估会议。2.你的项目必须对时间表风险进行一项蒙特卡罗（monte carlo）分析。这是你组织的什么要求；a.项目计划方法b.项目执行方法c.项目管理信息系统d.项目经验积累3.你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户，管理阶层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该：a.召集一次变更控制委员会会议
b.改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求
c.准备变更请求d.通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划4.上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较；a.项目范围说明b.工作分解包c.项目计划（规划）d.项目范围管理计划5.你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，你决定制定；a.项目计划b.项目章程c.项目范围说明d.人力资源管理计划6.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的
公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：
a.工作说明b.合同范围说明c.项目章程d.合同7.由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：
a.适当通知项目干系人
b.修改公司的知识管理系统
c.获取赞助人和客户的正式认可
d.准备绩效报告8.你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：
a.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命
b.确定项目的主要可交付成果
c.确定项目的每个可交付成果的组成成分d.明确主要任务9.你从事制药行业工作。你的产品正在进行临床试验，该药具有改善人类记忆和刺激头发生长的作用。在项目进行过程中，产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次第二阶段试验以及六次第三阶段试验。这种情况提供了一个什么的实例：
a.质量功能配置b.项目活动与工作分解包的密切结合
c.价值分析d.逐渐深入的产品描述10.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：
a.工作开端到工作结束
b.工作结束到工作开端
c.工作开端到工作开端d.工作结束到工作结束11.为了实现有效的时间表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该：
a.参阅绩效报告b.排除任何项目变更c.不断修正时间表管理计划
d.评估项目进展12.你已经对项目时间表提出了几项修改。在某些情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。为了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该：
a.发布时间表更新信息
b.重新设计时间表基线
c.设计一个主时间表d.准备提出变更请求13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是：
a.确定一种计算机工具帮助进行估计成本
b.利用以前的项目成本估计
c.确定并估计项目的每项工作的成本
d.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：
a.成本管理计划b.变更管理计划c.绩效衡量计划d.偏差管理计划15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：
a.识别项目各组成部分以分配成本
b.将项目时间表作为成本预算的输入项
c.进行详细和精确的成本估计
d.制定成本绩效计划16.每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总是询问有关成本绩效的情况，哪些预算实现了，哪些预算没有实现。为了回答她的问题，你应该提供：a.绩效报告b.绩效衡量图表c.资源生产力分析d.趋势分析统计数据17.你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在30秒内答复该项目的成本将是多少。你迅速回顾了过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是：
a.明确的b.预算c.量级d.详细的18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本：
a.etcb.cpic.eacd.tcpi19.你认识到了你的项目中质量管理的重要性。但是你也意识到了质量控制产生成本而项目的预算有限。降低质量控制成本的方法之一是：
a.确保总体质量计划符合iso标准
b.运用统计抽样c.在整个生产流程中实施质量检查
d.运用趋势分析20.你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病人在就医前需要等待的时间很长。事实上，在过去几个月里，几位病人在等待就医过程中不幸去世。这些事件成了医院在公共关系上的一场噩梦。你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解决方案。为帮助识别造成问题的因素。你和你的小组将应用以下哪种技术：
a.因果分析图表b.帕累托分析c.scatter分析d.控制图表21.你被任命为对公司前途至关重要的项目的经理。如果项目成功，你将在公司管理层获得高位；如果失败，你将会被解雇。你认识到必须进行最严格的项目资源控制。你会为项目选择怎样的组织形式：a.强矩阵b.项目型c.项目协调型d.弱矩阵22.你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：
a.与每位成员单独会谈任务分配
b.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务c.向成员分派项目计划和工作分解包
d.召集项目启动会议23.假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：a.施加影响的权力b.奖励的权利c.正式的权力d.作为专家的权利24.你的项目小组成员一直抱怨没有团队的感觉，因为他们位于大楼的分散的不同位置。为了改变这种情况，你设计了一个项目标识印在“t恤”上。但效果不佳。你的下一步是：
a.发布新简报b.制造关于项目的神秘气氛
c.设立项目的“指挥部”（war office）
d.制定小组成员如何与其它干系人沟通的指导原则25.你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执。你与他们会面，希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种冲突解决方法：
a.退让b.淡化争议c.分辨对错，解决问题d.妥协26.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组解释在某地建设圆屋顶的主要设计考虑。有趣的是，工程承包公司的所有权人与建筑家的工作项目没有任何关系，却是建筑家老板的妻弟。这个情况表明：
a.项目的组织上，技术上和人员关系上的接口经常同时出现。
b.作为项目经理，沟通应依据指挥链进行
c.建筑家的参与是对组织规划的限制
d.你应该永远依从老板的指令27.你是一个为期两年的项目的经理，现在开始项目的第二年。自项目开始后，部分项目功能和人员职责发生了变化。一些小组成员离开了项目，另外一些人员加入了进来。此外，一些已经完成的工作包未被接受并被退回。一些成员认为这些被退回的工作包应该重新审查或至少应该得到考虑。由于一位重要成员的离职，有三个工作包已经比时间表延后了五周。你似乎不知道谁应对许多项目活动负责。为了控制该项目，你需要：
a.根据当前的资源情况对你原来的人员管理计划重新设定基线
b.转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配
c.与小组一起制定一个责任分配矩阵
d.重新进行分工，将技术骨干分配执行关键任务28.一些不同的项目干系人参与了你的项目，他们的一些目标似乎是相互冲突的。总体来讲，在解决干系人争议过程中，应该支持：
a.赞助者b.高级管理人员c.执行机构（组织）d.客户29.你已经使客户正式接收了项目。你的下一步将是：a.适当地将接受文件散发其它股东知悉
b.将接受文件并向项目档案库归档
c.记录你与小组成员获得的经验篇四：我的技术项目经理面试经验大总结
1：首先说说为什么从先锋离职？
这个问题我问过自己多次，今天我就彻底剖析自己的真实想法。
1）09年部门从上到下调整，很多同事被开，自己小组做完项目后也解散，带着不完全是开发也不完全是管理的尴尬身份，不好安排的其他组，也没有好的职位给我，就这样没有具体工作的尴尬了5个月，抹掉了所有激情。
最初有离职的打算是09年的5,6月份，我所在的lightavn组主要开发车载导航器的影音娱乐系统，由于客户本田尼桑等汽车行业的不景气，直接导致了我们整个组被肢解，40人左右的团队有20人左右被开，十个人左右被送去日本（由于对这次前途非常担忧，没有过去），剩下10个人左右维持这个组，group leader换了，我的leader也被分到其他部门，我就在这个尴尬的位置呆了将近5个月，虽然带过项目，但真正属于我这个小组的人员只有2个，而且都是新招的，由于金融危机，2个人没有任何原因都被fire了，剩下的都是从其他组抽调过来的，并不完全属于我的小组。做完半年的项目后，大家都回各自的组了，就剩下我一人和一个原来的同事。所以我的经历从08年10月份就已经悲剧了，工作两年就被安排做管理，让我比较开心，但刚成立的小组就被金融危机给完全打散了。为后期因为我这个身份，到哪个小组也不合适，也没有合适的职位给我，就这样极其尴尬的过了那个把我所有激情消灭的5个月。后来新的group leader意识到不能一直这样没有具体的工作，就把我“卖”到了另外一个部门。2）10年在新的项目中，靠输出我的技术和项目经验，带着大家一起完成了一个完全没有经验的项目，但公司给他们的加薪让他们失望，这个项目的前途也让他们感到不稳定，我找不到好的理由在让他们有激情的工作，我甚至不知道这个项目中有谁要离开，下个项目我还有没有，我们这个组还能不能存在下去。
在新的部门本打算一边工作一边找找外面的机会，重新完全做开发让我驾轻就熟，很轻松的完成前期的研究，就这样被新的leader也是项目的pl觉得我应该担任更多的角色，但经过那5个月我已经不想再做管理了，只想做一个优秀的简单的开发人员，但作为一个pl，她是一个女生，而且不管技术方面多年，组内的人没有人能帮她主管开发的事情，她希望能找个对技术有底的人来替她分担技术方面的管理。我接下了这个任务，只是因为她对我赏识，对我的信任，在那段时间我基本放弃了外面的机会，带着兄弟们一起拼，大家都是拼凑到一个组的，没有时间磨合基本上，所以我基本上靠输出我的技术和我的项目经验来带动大家的积极性，就在第一版release前一天，我们的代码还不能再实机上跑出第一个画面，pl崩溃了，她都已经准备和老板要求delay项目了，但我对我们非常有自信，从上班我就一直跟大家说上午一定能解决，尽量让大家知道我们离胜利只有一步，越是轻松的氛围越能有效率，不到半个小时时间，整个实机就正常跑起来了。大家付出了很多，一个半月的时间基本上都加了100个小时左右，但接下来的加薪让他们感觉太大的挫折，我无法调动他们呢的积极性了，我不知道我是不是浪费了他们很多外面的机会在哪6个月的时间里，太多的不确定性让我感到我可能已经不能再留在商泰了。
2：我到底要找一个什么样的公司？
在先锋离职之前我找好了天柏，对这家公司了解的不多，对自己到底要进入什么样的公司也没有想好，只是觉得不能再留在先锋了，就出来了。但到了天柏我发现我需要沉淀自己一下，确定自己想要的是什么，为此我成为了现在的“无业青年”。1）先说说天柏的印象。天柏是一家中小企业，工作环境很一般，跟商泰比仍显不足。工作氛围不错，年轻人的管理团队，比较简单。加班没有加班费，而且基本是要一周加班三天。从报道的当天我就觉得我犯了错误，没有认清自己想要的是什么，匆忙下了决定，所以我决定给自己几个月的时间想清楚后在找一家满意的公司，决定没有和天柏签约。2）在说说我曾经面试的几家公司。
德尔福：美国企业，500强，还不错的公司，但距离我住的地方比较远，费了2个多小时的时间到了后，由于前台的失误，让我对德尔福的诚意产生了怀疑，没有进行下面的面试就走了。后来发现基本上是前台没有做好沟通，导致了我的一肚子委屈了面试官的一脸茫然和不理解。continental：德国马牌公司，500强，公司非常不错，但岗位方面可能不太适合，而且我的两年的管理经验让其中一个技术人员感到不是很舒服，最后没有成功过。
富士通：日本企业，500强，技术等方面都比较符合，面试也通过了，本来主管都要跟hr谈了，但最后从猎头处透漏出来，可能我的薪资要求超过了他们的范围，主管已经不能做决定了，得等到7月中旬更高一层的主管来批示，哎，其实如果早知道这样，我就不把薪资写的特别明确了，因为我对薪资也不是特别看重，特别可惜的一次机会。
海辉软件：比较大的intel外包企业，面试很成功，当前就发给我口头offer，到intel做外包，薪资给我也非常好15w/year，但考虑毕竟是做外包，最后还是决定不过去。
华为：这就不多做介绍了，过了三轮的面试包括笔试，但在集体面试中失败，感觉华为的招聘有点走样，技术看的很轻，集体面试给我的感觉像是一场show，大家做游戏，在游戏中看每个人的性格，但里面各个职位的都有，尤其是不做开发的表现欲很强，往往是做实事的人基本都不如做其他人际交往的人表现好，我的性格决定我又是一个习惯承担责任和不太擅长表达的类型，所以被淘汰，不过也好，华为今天感觉已经不是做实事的人的好去处了，这也是我两个宿舍同学深有感触的地方。1.请举例说明您所从事的工程项目的技术系统和它的特点？2.请说明投资项目管理，建设项目管理，企业管理的联系与区别？3.工程项目的唯一性对项目管理有什么影响？4.请分析在国际经济合作公司与工程承包公司中项目管理在企业管理中有什么重要地位？5.建筑工程项目与科研项目，技术革新项目，新产品的研发项目的管理有哪些不同点？6.项目目标和项目管理目标有什么联系和区别？7.在一个工程建设项目中，业主，承包商，监理工程师，供应商的项目管理的工作内容，范围有哪些不同？8.分析题：某领导视察某地长江大桥，看大桥拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思。他翻阅了该地区的长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示作可行性研究。试分析该工程项目构思过程存在的问题。9.分析题：在某中外合资项目中的参加者各方有如下目标因素：
外商：投资回报率，增加其产品中国的市场份额；
当地政府：发展经济，吸引外资，增加就业，增加当地税收，增加当地政府的收费，改善地方的形象；法律：环境保护法要求的“三废”排放标准，税法，劳动保护法；
中方企业：吸引外资，对老产品进行更新改造，提高产品技术水平，增加产品的市场占有率，产品年产量，充分利用现有厂房，技术人员，工人，土地。
试分析：（1）在上述目标中哪些属于期望目标？哪些属于强制性目标？哪些属于定量目标？哪些属于定性目标？（2）在上述目标因素中哪些之间是有紧密联系的？有什么联系？（3）哪些目标因素之间存在争执？（4）哪些目标因素可以用项目解决？哪些不行？10.按照规模效益的要求，任何一个工程项目必须达到一定的规模才能有经济效益，但是工程项目的规模必须按照将来的市场需求确定，试分析，如果两者之间发生矛盾应如何解决。11.一个企业上马一个新产品项目，该项目工程建设期3年，预计该产品的生命期为投产后5年，而厂房的使用寿命为50年。问如果您进行该项目的目标设计，您将如何设计项目的与时间相关的目标？12.考虑在项目的前期策划阶段，战略管理和项目管理这两个层次有何区别和联系？它们在工作程序上应如何沟通？13.考虑如何最有效地利用项目结构分解的结果（wbs）？14.项目组织有哪些不足？如何克服不足，最大限度的发挥它的优势？15.许多业主喜欢自己掌握工程材料和设备供应的权利，这会带来哪些问题？16.合同种类对承包商的行为有何影响？17.简述项目组织策划的工作内容和过程。18.项目组织与军队组织，企业组织，社团组织的差别？19.有人说“中国的传统文化适应集权管理，适合人治，不太适应矩阵式组织形式”。您认为对吗？为什么？20.某项目型公司不足400人，同期承包不足8个小项目。企业经理在做管理组织设计时参照国外大型跨国公司的组织模式采用三维组织结构形式。试分析这个组织设计的问题及对项目管理的影响？21.为何独立的项目组织被认为像微型企业？22.如何达到项目/职能经理的权利平衡，减少权利斗争和矛盾？23.论述“全包”对业主和承包商项目管理的影响及业主应注意的问题？24.在中国，如果您是一个建设项目的业主，您是否按照fidic合同授予监理工程师全权？为什么？如果您准备限制他的权利，则限制什么权利？为什么？25.简述军队指挥员，政府官员，企业经理，技术人员，市场营销人员作为项目经理的优势和局限性。26.简述计划与目标的关系？27.“计划必须符合实际”，这里的“实际”指什么？28.在一些项目的计划过程中，人们常常使用过去实际工程的资料作为参照。这些资料在使用过程中应注意什么问题？29.网络计划技术中“活动”和“事件”有何区别？试举例说明。30.流水施工为何可以缩短工期？31.某企业经过市场调查发现一个极有前途的新产品，企业也具备上马这个项目的条件，但企业缺泛资金。问可以采用什么途径解决这个问题？这些解决方式各有什么优缺点？32.讨论：承包商如何才能减少自有资金的投入量？33.“工期”和“进度”的联系与区别。34.在解决工期拖延时应注意哪些问题？35.列举反映进度的主要的指标？36.有人认为，如果实际成本曲线在香蕉图中则工程成本没有失控。
范文三：项目经理面试技巧项目经理面试本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。一、什么是真正的项目管理任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：业务公司项目团队个人技术和方法的变更项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：没做过项目经理的人已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人二、项目经理是什么项目经理角色项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。管理层需要什么样的人每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。人员管理技能了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：尊重每一个雇员（供应商）虚心倾听做出见识广博的决策不要当众批评别人了解自己的实力和做事的先后顺序真诚地听取团队成员的意见和建议对目标和交付产品有清楚的了解在IT团队中提倡合作和信息共享了解每个人的做事风格及他们的优缺点表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达将负面影响视为成长的机会以积极的方式提供指导你不能管理你无法控制的东西如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： 职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。项目管理的奖励/压力项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。三、准备面试的方法书、杂志、组织和研讨会本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。你应该了解的软件掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能：能够与处于不同地理位置的人取得联系能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更能很快地解决小问题要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。寻找思想任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目计划技术以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。图表类型：甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：a) 功能点（Allan Abrecht）b) 重要事件 (Tom DeMarco)c) 加权平均d) 代码行里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水平，资源工作时间表而开发的计划和时间表。范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。面试中的表达的要点(就算问题没被问)如果你没有管理经验对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。问面试官的问题：即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：1. 公司优先权是什么？2. 本项目的执行资助者是谁？3. 公司使用的开发原理体系是什么？4. 本项目最后期限是什么？5. 有量度项目成功的方法吗？6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？8. 项目上的人们的技能水平是什么？9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？10. 技术环境已经选好了吗？面试中通常会问到的问题以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：1. 项目管理软件工具知识，2. 编制项目计划的技术，3. 人员管理技能4. 沟通技能5. 原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。项目管理软件工具知识问题1：工期和工作量之间的差异是什么？答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。