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IBM从制造向服务的转型研究+-+基于创业机会的识别与评价的方法.pdf 49页
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--------------------------Page1------------------------------分类号：密级：UDC：学号：南昌大学专业学位研究生学位论文IBM从制造向服务的转型研究-基于创业机会的识别与评价的方法ResearchofIBMTransitionfromManufacturingtoService-BasedontheMethodofEntrepreneurialOpportunityIdentificationandEvaluation许二培养单位（院、系）：经济与管理学院、工商管理指导教师姓名、职称：王玉帅、副教授指导教师姓名、职称：王玉帅、副教授专业学位种类：工商管理硕士论文答辩日期：答辩委员会主席：评阅人：日--------------------------Page2------------------------------一、学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南昌大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名（手写）：签字日期：年月日二、学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解南昌大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权南昌大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权北京万方数据股份有限公司和中国学术期刊（光盘版）电子杂志社将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》和《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》中全文发表，并通过网络向社会公众提供信息服务，同意按“章程”规定享受相关权益。学位论文作者签名（手写）：导师签名（手写）：签字日期：年月日签字日期：年月日论文题目姓名学号论文级别博士□硕士□院/系/所专业E_mail备注：□公开□保密（向校学位办申请获批准为“保密”，年月后公开）--------------------------Page3------------------------------摘要摘要创业机会的识别与评价是创业的重要阶段，研究创业机会的识别方法是创业成功的关键因素，如何识别创业机会，如何评价创业机会，如何将创业机会开发出来，需要从多个角度、多个方面去考虑。分析影响的多方面的因素，归纳总结影响因素的利害关系，剔除避开坏的影响因素，放大好的影响因素，最终将创业机会成功开发出来是创业机会识别与评价的必经之路。本文以创业机会识别与评价的理论为切入点，以影响创业机会识别与评价的因素为主线，然后结合实际，以IBM公司在上个世纪90年代末到本世纪初的那段从制造向服务转型为主线，研究IBM公司如何运用具名学者蒂蒙斯的创业机会与识别模型框架，来构建转型的多方面影响因素，IBM如何采用正确的方法成功实现公司的转型。创业机会的识别与评价既是创业者成功创业的重要法宝，也是企业持续成长的永恒课题。本文基于创业机会识别和评价的方法研究IBM的从制造向服务的成功转型历史，得出创业机会识别和开发的一般方法，为我国的创业者和企业树立一个标杆，运用科学的创业机会识别与评价的方法才是成功的关键，这也是本课题研究的目的和意义。关键词：IBM转型；创业机会；机会识别；机会评价；机会开发；I--------------------------Page4------------------------------AbstractABSTRACTEntrepreneurialopportunityidentificationandevaluationisanimportantstageofentrepreneurship，thestudyofentrepreneurialopportunityidentificationmethodisthekeyfactorforbusinesssuccess，howtoidentifyentrepreneurialopportunitiesandhowtoevaluatebusinessopportunities，howtheentrepreneurialopportunitiesaredeveloped，theneedtoconsiderfrommultipleangles，multipleaspects.Analysisoftheimpactofvariousfactors，summarizesth
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→ 出走自网易、盛大、IBM等大企的高管带来的创业启示录
出走自网易、盛大、IBM等大企的高管带来的创业启示录
　　核心提示：i黑马：如果你是大公司高管，并且准备创业，他们可能会给你一些启发。　　　　他们从网易、盛大、IBM出来创业。　　就动机而言，离职创业的大公司高管，与普通的创业者并无不同：对现状不满。　　当然，前者的现...
　　i黑马：如果你是大公司高管，并且准备，他们可能会给你一些启发。　　
　　他们从网易、盛大、IBM出来。
　　就动机而言，离职的大公司高管，与普通的者并无不同：对现状不满。
　　当然，前者的&现状&相对较好，但上升之路基本已走到尽头，如原网易副总裁杨斌，原IBM北方区电信总监胡震生。他们心有不甘，唯有。至于&潜入&大公司只是为做准备者，如&在路上&创始人陈伟(原盛大运营平台总监)，尚在少数。
　　对于这些有勇气改变自己的者，高管经历是宝贵的财富。
　　1、和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品，建立了运营思维。网易让我知道了什么是互联网公司文化。我当时在网易直接分管市场，介入了营销，职业的整个综合素质在这里得到了拓展。做一家公司，这些经验非常重要。(杨斌)
　　2、方正给我带来的是企业运作管理上的经验;盛大给我的经验，是对整个互联网的理解。盛大在互联网业务方向上看得很准，把整个互联网的一套玩法摸透了。(原盛大CIO，i8小时创始人 米丹宁)
　　3、盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常讲一句话：&小步快跑，勇往直前。&这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。你出来，做的事情是别人没干过的，必须要以非常快的节奏往前冲，必须及时地调整方向。(陈伟)
　　4、外企给了我战略高度。公司再长大一些，对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的者，战略卡位都还不错。(胡震生)
　　但是，与做职业经理人，毕竟不同。
　　1、职业经理人跟者最大的差别在于，前者有很多想法，但不能实现。如果你跟老板说，我认为这个事情应该这样干，但老板认为不是，那么你别干了。这样你会很难受。(杨斌)
　　2、做职业经理人有好处，责任会比较轻。现在的压力就很大了，必须把企业的各个方面都要想到。在大企业的时候你的决策是&做什么&就够了，但是当你做一个型业务的时候，更多的决策是&不做什么&。我们走过很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是诱惑，看着很好，一旦尝试的话，开的盘子太大，可能造成你精力的分散和资源的浪费。(米丹宁)
　　3、做高管，老板给方向，你只要满足他的意愿即可。做者，没人能帮你，你要对自己的决策负责。(陈伟)
　　4、作为者，我要经常告诫自己：不要沿袭固有的经验，否则你会死在自己过去的成绩上。(杨斌)
　　而且，据他们说，一旦，回头很难。
　　1、、当时想着就算不成功，过几年大不了再找一家大公司做职业经理人，不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现，是一条不归路。(原NVIDIA中国区销售总监，宜清光电创始人 刘晨)
　　2、就像&买下一张永久车票，登上一列永无终点的火车&。这句话的意思是，你可能永远不知道尽头在哪。(杨斌)
　　不要沿袭固有的经验
　　口述/ 纷享总裁 杨斌
　　(原网易公司副总裁、和讯网总编辑、新京报总编辑)
　　前不久我到北大去做一个心得交流，用了马尔克斯的一句话来形容：就像&买下一张永久车票，登上一列永无终点的火车&。这句话的意思是，你可能永远不知道尽头在哪，你永远在更新迭代，如履薄冰。
　　据说马尔克斯这句话后面还有一句：&死亡跟他已经没有什么关系，而生命对他才有意义。&其实结果不那么重要。有好的结果固然好，即便结果不如人意，这趟体验本身也自有价值。
　　我曾在《南方都市报》、《新京报》、和讯网供职。在网易任副总裁，直接对丁磊汇报工作，就职业经理人这一行来说已经基本触到了天花板，再往上走的可能性很小;即便提升了，工作也是同质的、重复的&&这时候，就成为必然选择。
　　日，我正式离开网易。
　　从产品生产部门转向产品运营部门，从体制内媒体人转向体制外职业经理人，从职业经理人转向者&&我的职业生涯，可以用这三个&转向&概括。
　　《南方都市报》和《新京报》的从业经历，对我的基本思想有帮助。这两份工作让我回归了常识：一个常识在报纸本身，遵循新闻专业主义。说新闻话而不说宣传话，说真话而不说假话，尽可能让报道客观一点，而不是偏激、高高在上&&这实质上是产品意识。
　　另外一个常识在于商业意识&&你的内容好，人家就买，内容不好人家就不买。如果想，一切营销方式必须遵循市场的基本规律。
　　现在从媒体出来的这些人，如果说谁将来能成功的话，那么从市场化媒体里出来的者，成功几率一定大过非市场化媒体出来的人。
　　和讯网的从业经历让我初步理解了什么叫做互联网产品。虽然在报社里我也曾主管内容，但此产品非彼产品。互联网产品是动态的，需要不断沟通、反馈，对人性洞察要更深入，UI设计要更立体化。另一个收获是建立了运营思维。传统媒体里没有运营的概念，所谓运营就是发行、广告，实际上运营是一个系统性的东西，对市场意识、管理体系的要求非常高。特别是借助互联网模式运营，需要通过跟用户不断地互动与沟通，通过研究用户数据来优化、调整产品研发，这种运营意识是传统媒体里不存在的。
　　网易是一家纯粹的互联网公司，让我知道了什么是互联网公司文化。我当时直接分管市场，介入了营销，职业的整个综合素质在这里得到了拓展。要做一家公司，这些经验非常重要。
　　职业经理人跟者最大的差别在于，前者有很多想法，但不能实现。如果你跟老板说，我认为这个事情应该这样干，但老板认为不是，那么你别干了。这样你会很难受。
　　选择，压力、责任都比做职业经理人时更大，要有足够的心理准备。每家公司都有独特的治理结构，这其实是一个有章可循、有法可依的游戏，建立在大家充分信任、彼此尊重的基础之上。你要评估一下这个基础够不够牢靠。我和罗旭(纷享CEO)肯定有一些不同意见，但是不会发生冲突，并不是非此即彼。
　　我41岁开始，总体来说是晚了，但晚也有晚的价值。我们是做B2B生意。年轻人去做B2C的更有优势，因为他们更能洞悉潮流和未来。B2B一定要建立在你对企业管理各方面的充分理解、对运营资源的充分掌控上。年轻的创始人往往没有管理过大型企业，管理经验非常有限。
　　而且，很多B2B的产品都有教育用户的成本和易用性门槛。用户决定购买一款B2B产品，往往需要动用一个决策体系，会涉及到一群人，过程要复杂得多。有时我必须跟企业面对面交流，要去说服他们，这比B2C的门槛高多了。
　　曾有人调研过美国目前市值超过10亿美元的公司创始人的平均年龄，其中B2C企业创始人二十几岁的居多，而B2B是38岁。今年7月，我们完成了B轮融资，企业用户数突破五万。
　　三年，企业的发展没有跟我当初的期望发生太大偏差，我得到的东西其实超过我的预期。换句话说，也许我还有点小惊喜。
　　你肯定不能逃离你的基因，但要时刻警惕它可能是你的包袱&&以往的经验对你造成的可察觉或不可察觉的、种种潜移默化的影响。我不敢说及时发现了问题，但过程中自己内心肯定有根弦在，知道什么东西可能会误导我。作为者，我要经常告诫自己：不要沿袭固有的经验，否则你会死在自己过去的成绩上。
　　，想清楚&不做什么&很重要
　　口述/i8小时创始人 米丹宁
　　(原盛大CIO)
　　之前我在两家大公司担任过高管，一个是方正集团，另外一个是盛大公司。
　　1993年，我从北京师范大学毕业，选择在方正集团工作。从后端支持做起，做了将近12年，离开的时候，我的职位是副总裁，主要负责产品、运营、营销渠道、服务以及信息化系统。
　　1993年到2000年，是整个IT硬件发展很快的几年，方正给我带来的是企业运作管理上的经验，它的整个运作体系现在来看也是非常先进的。
　　2004年盛大上市，要做一款类似现在机顶盒的&盛大盒子&，希望藉此占领用户的客厅，打造一个娱乐帝国。这一庞大计划包括了从硬件软件研发，到内容服务，再到产业链整合等方方面面。我在方正集团就是负责供应链这块业务，因此盛大把我挖了过去。之后因为政策等原因，这个项目流产了。
　　刚开始到盛大，发觉它跟方正的运作体系差异很大。方正作为一个传统IT企业，比较关注可分析、可预测、连续性的东西。但在互联网企业，不一定非要什么东西都想全了。只要觉得这是一个机会，我就会去试。
　　后来，我向陈天桥主动请缨，做一个公司内部的信息系统。这一方面是因为我之前在方正集团担任CIO的时候，曾负责搭建公司的软件平台，更重要的是，盛大从几十人发展到几千人后，整个管理体系都出现了很大问题，流程非常繁琐，决策过程很慢，效率非常低，常规的文件一般都需要两周才能批复下来。作为一个互联网公司，这一信息系统过于落后，和方正集团相比都有很大的差距。
　　陈天桥也意识到了这个问题，同意了我的想法。2005年4月，我开始着手搭建这套决策和运营支持平台，大概只用了三个月时间，就把原来那套不顺的体系理顺了。这件事对盛大产生了很大的积极影响，之后的三年里，盛大基本上保持了每年100%的营收增长，信息系统的搭建肯定功不可没。
　　之后，我转战到盛大在线担任副总裁，协助另外一个同事打造一个类似开心网的社区化平台。然而，由于缺乏关键的，无法形成用户黏性，平台发展得不温不火。
　　在盛大这几年对我的影响也挺大。盛大给我的经验，就是对整个互联网的理解。陈天桥在方向和战略上非常强，看到的一些机会确实是很前瞻的。盛大做的很多事情你现在看都具有超前性。当初它做盒子，现在盒子也很热。陈天桥在2004年就把盛大文学收进来了，之后网络文学就很火，腾讯也在做。盛大当时还有一个重大举措，是把它的游戏从收费模式变为免费模式，收入来自所有活跃用户。盛大在互联网业务方向上看得很准，把整个互联网的一套玩法摸透了。
　　从2011年下半年开始，我产生了的念头，很大程度是源于盛大在不断地收缩业务。我感到自己能发挥的余地愈来愈小，而我的IT支持团队也面临解散的危险。当时，我有三条路：留守盛大，去其他公司当职业经理人，或者。
　　考虑到IT团队是自己亲手打造的，如若解散，我肯定于心不忍，2011年下半年，我带着26人的核心研发团队出来，从事企业协同办公平台的打造。
　　总体来看，在大企业时，一个任务给你，目标比较单一，完成就好了，其它的很多东西我不需要考虑;但是几条线的决策，产品研发，市场开拓，甚至是市场投入。最大的区别是，在大企业的时候你的决策是&做什么&就够了，但是当你做一个型业务的时候，更多的决策是&不做什么&。
　　的时候想清楚&不做什么&很重要。我们走过很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是诱惑，看着很好，一旦尝试的话，开的盘子太大，可能造成你精力的分散和资源的浪费。比如说某一个项目，收入还是可观的，但是你做了会发现，做完它你就没有那么多精力去做主要目标了。
　　做职业经理人有好处，责任会比较轻，只要想一件事，甚至很多时候只要想自己就行了。现在的压力就很大了，必须把企业的各个方面都要想到。
　　在盛大和方正作为一个职业经理人，我被包在大公司的氛围里，别人看我都是仰视的。那时候出去自己也不自在，人家会觉得我是盛大的高管，自己好像也感觉有身份在这儿。我会被这个东西影响到：我代表盛大呀。出来了就觉得无所谓了。当你离开一个大舞台的时候，你就是你了。
　　是一条不归路
　　口述/宜清光电有限公司创始人 刘晨
　　(原NVIDIA中国区销售总监)
　　原来我在NVIDIA做中国区的销售总监，负责大陆和香港地区所有显卡芯片的销售。在NVIDIA工作九年，慢慢我发现，大陆本地员工做到一定的职位，基本很难再晋升。中国区的高管已经到头了，很难去管理整个亚太区。最简单的问题，你想出个国，麻烦得不得了。比如下个星期全球业务部门要在台湾开会，别人订机票就走，大陆员工申请签证要等三个月。
　　现实的一些障碍，让中国区员工逐渐清楚自己很难再做到更高的位置。这样想想，未来五到十年都是做同样的工作，能做什么以及发展成什么样，自己都一清二楚，就觉得没挑战。
　　不光是中国的职业经理人，全世界都是这样。我原来跟美国同事交流，他们也一样，这
　　个年龄做到一定职位以后，有很多人也想着出去。我工作过的两家美国公司都在硅谷，那边氛围更浓厚一些。离开大公司不是中国职业经理人的特色。但不少人仍然选择继续做一名职业经理人，因为他们已经习惯了这种生活方式，惧怕改变。原惠普中国区总裁孙振耀退休后，自己也做得不好，没有完全从职业经理人的状态走出来，真正像一个者一样去。他害怕失败。
　　之前在外企出差，从来都住五星级酒店，到哪都是坐飞机。这几年出门，如家、7天、锦江之星都住遍了。从头开始创办一家企业有很大的挑战，日常生活品质会下降。以前我每周打两次高尔夫，三年基本没打过。
　　职业经理人更多是执行，尤其在外企，战略是美国总部制定的，中国区只负责执行战略。我自己做了老板，要定公司的发展战略，要带着团队去执行，这个决策过程跟在外企不一样。
　　很多人会担心几年后，企业发展到一定规模，自己管理能力跟不上。我没有这种顾虑，企业规模到几十人、上百人，销售额1亿元左右的时候，我都不担心管理会成为我的瓶颈。我在大公司接受过正规的企业管理培训，也亲身体验过怎么去管理一个比较庞大的企业。不过这些经验在一个者刚起步的时候作用不大。刚开始几个人从零起步，靠的就是兄弟感情和土八路的方式。
　　职业经理人做了这么多年，我想要干就干点不一样的。刚那会儿的诱惑很大。当时想着就算不成功，过几年大不了再找一家大公司做职业经理人，不至于让自己没了后路。真正出来之后就会发现，是一条不归路。
　　就是定方向、找人和找钱
　　口述/在路上创始人 陈伟
　　(原盛大运营平台总监)
　　2004年4月我加入盛大，任运营平台总监一职，直接向陈大年汇报工作。当时在做的事情是统一平台、统一用户、统一支付。当年盛大想把所有的用户体系统一起来，后来这块业务演变成了盛大在线。
　　我在盛大待了不长时间。我父亲本身就是生意人，白手起家，我从小就受他影响有了自主的想法，所以等自己的各方面积累达到要求后，就决定辞职。2004年我的想法还比较简单，因为无知所以无畏，只觉得好，很多问题没考虑到。第一次，我们用三年时间做了一个网络棋牌游戏平台，赚到第一桶金。第二次做棋牌类电视传媒平台，一年半时间夭折，很快把第一桶金赔掉。
　　我父亲评价这两次属于冲劲有余，稳健不足。但这两次为2011年的第三次积累了很多经验和教训，也沉淀了自己的一套方法论。
　　定方向、找人和找钱，成为了我第三次的核心任务。
　　2011年8月，我找到了一群上海交大和复旦的计算机研究生，他们对我说想。经过深入交流我发现他们决心大，技术能力强。我觉得移动互联的到来是一个非常好的创
　　业契机，会像互联网时代的到来一样，再造一代风云企业和人物。技术是核心生产力，遇到了这几个技术&宝贝&后，我第一时间就下定决心开始了我第三次之路。起初也想过做手游，但做了这么多年游戏，每次看到自己做的游戏从出生、成长到衰亡，这个过程从情感角度出发蛮不是滋味。后来，我们在6、7个方向里选择了&在路上&，这个移动在线旅游细分领域。
　　2012年8月，产品开发出来了，要有人去宣传了，我找到了我们公司首席市场官浦明辉，一年后，产品有了上千万用户了，要商业化了，我找到了公司现总裁、原携程旅游商务奠基人唐一波。2013年底，产品要向020方向调整了，我又找到了原淘宝旅行负责人李鑫加入了&在路上&这个大家庭。
　　这次，我对自己在找人这项任务上的成果最满意。
　　当方向和人都找到后，找钱这块也很关键，选择什么样的投资人要非常慎重。找对了投资人可以让企业1+1大于2，而公司因为选错了投资人而导致失败的很多。因为部分投资人和创始人不同，有时候过于看重短期回报，忽略了对公司战略价值的关注。
　　尽管我在盛大的时间不长，但这段经历对我后来的还是起到了积极影响。盛大的创始人团队在整个过程中身先士卒，那种投入和拼搏程度让我印象深刻。另外一点是当初盛大的工作方式影响了我。陈天桥经常在各种会上讲一句话：&小步快跑，勇往直前。&这八个字在离开盛大后的这些年对我影响颇深。
　　你出来，做的事情是别人没干过的，必须要以非常快的节奏往前冲，必须及时地调整方向，努力不让自己因为各种原因跑偏掉。我现在也是按照这个原则做决策，在大方向没问题的前提下，我们要小步快跑，快速迭代。
　　做高管和创始人要面对的东西不一样。做高管，老板画大饼、给方向，我们做好相应职能板块的方案制订和执行。做者，没人能帮你，大饼自己画、方向目标自己找，我们要对自己的决策负责。
　　至今十年，我也曾经遇到过合伙人之间打架、核心团队成员离职、甚至公司一夜间倒闭等种种情况。整个过程中有很多经验教训：首先，你在找人的过程中要确保合伙人之间的价值观趋同，包括对这个企业的认同感和预期。大家要达成一定的共识，才能在遇到矛盾的时候合理解决。第二，危机公关和风险控制至关重要，包括政策风险、核心团队风险、资金链风险等等。
　　外企给了我战略高度
　　口述/微拍创始人 胡震生
　　(原IBM北方区电信总监)
　　大学毕业后，我和朋友做了一家小公司，不到半年就完全不知道该怎么做下去。那是1997年，我连最基本的商业知识和商业逻辑都没有。于是我想要去一个大外企，看看标准的西方公司怎么做。
　　我在IBM一干就是七年，从技术到市场到渠道都做过。离开时我做到IBM北方区电信总
　　监，下面有七十几个人，一年要扛8到10亿的业绩。
　　2007年前后，外企基本已经走到巅峰，那几年IBM的市场份额每年下降1%。当时和我一块儿工作的大部分人现在还留在IBM。有的人觉得挺好的，大不了过几年再换，只要在IBM，说不定明年又会遇到什么新机会。他们每个人都很聪明，他们都知道未来是一个缓慢下滑的趋势，但不是每个人都有勇气改变。
　　离开IBM后，我开始寻找中国下一波机会，没想到是移动互联网。iPhone4发布的那天，我们所有人都到三里屯排队。拿到iPhone4的时候我知道，颠覆性的机会来了。我首先想到的是做视频。就这样，2010年年底我组织团队，2011年就拿到了李开复的投资。
　　我和开复老师讲，手机视频会出来一个移动互联网时代的YouTube。当时中国还没有人知道用户分享手机视频的习惯是什么，所以初创团队跟老公司在同一起跑线上，没有数据，没有对用户需求的深刻理解，而这必然是一个巨大的市场。
　　我们要做移动互联网上的YouTube。2011年&微拍&团队有5个人，现在18个人。这中间我们走了很多弯路，也曾尝试做一个轻的东西，后来发现在中国&轻&是做不动的，没有七八个人的公司卖到十几亿的情况。
　　我也不知道微拍会做成今天这样。我第一次讲到自拍是刚需的时候，老一代都不能理解，智能手机兴起前，没有自拍这个市场。直到2011年卡西欧自拍神器火了，人们才愿意相信美女是爱自拍的，并且爱把视频分享到手机网络上。在这之前你完全无法想象，因为西方也没有自拍这个市场，自拍是东方人的习惯。
　　外企给了我战略高度。我觉得公司再长大一些，对我而言也不存在技能缺失的问题。我接触过几个大公司出来的者，战略卡位都还不错。大公司开会喜欢把全球趋势讲一遍，美国市场怎么样，欧洲市场怎么样，整个中国市场怎么样，分析过这些后再讨论需求。
　　有些以往的经验到新公司也完全不好使。大公司内部竞争完全是狼性文化，你不行，外面很多人等着进来，不缺人。可是到公司，坦白讲，找个好人不容易。好不容易招来他，你还要淘汰他?你要教他、带他，要让团队有凝聚力。
　　外企员工每年淘汰率是10%，无论你多优秀，都可能成为被fire掉的最后几个。团队就跟刘备逃难一样，背着抱着，恨不得把所有能带上的人都带走。你希望大家相信，我们会有一个好的未来，愿意一起革命，一起长征。
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